Clima organizacional y desempeño laboral del docente

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIÓN
MENCION: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO LABORAL DEL DOCENTE
EN CENTROS DE EDUCACIÓN INICIAL
Tesis de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Educación.
Mención Gerencia de Organizaciones Educativas.
Autora: Lcda. Yubisay Luengo
Tutora: Dra. María Valbuena
Maracaibo, enero de 2013

4
DEDICATORIA
A Dios ante todo por concederme la vida y
permitirme llegar alcanzar una de mis metas.
A mi hijo Alexander Enrique Blasco Luengo, por
ser mi mayor tesoro, para ti hijo mío dios te
bendiga siempre
A mis padres Enrique y Elsa, por brindarme su
cariño incondicional.
A mis hermanas Yeinis y Yuri, por el apoyo
brindado en todos los momentos de mi vida
A mi amiga, hermana, comadre Andreina Roo,
por apoyarme en todo momento, gracias por ser
mi amiga incondicional
Gracia… los amo para ustedes siempre
Yubisay Luengo

5
AGRADECIMIENTO
A Dios ante todo por darme la oportunidad de
culminar mi carrera.
A mi familia por ayudarme en lo mínimo
siempre, para ustedes y por ustedes mis logros
A mi hijo Alexander por ser el pilar fundamental
que me motivo a cada momento, te amo hijo,
este logro es por ti y para ti.
A mi amiga Andreina Roo por su apoyo y
colaboración siempre, y por todos los
momentos vividos juntas, te quiero mucho
amiga.
A mis profesores por la dedicación, apoyo y
transmisión de conocimientos para mejorar
nuestra forma de vida y aprendizaje a largo de
nuestra carrera, y en especial a la Dra. María
Valbuena por todo el apoyo que mantuvo en
todo el proceso de mi carrera
Yubisay Luengo

6
ÍNDICE GENERAL
Págs.
FRONTISPICIO......................................................................................................... 2
VEREDICTO ............................................................................................................. 3
DEDICATORIA.......................................................................................................... 4
AGRADECIMIENTO.................................................................................................. 5
INDICE GENERAL.................................................................................................... 6
ÍNDICE DE CUADROS ............................................................................................. 8
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................. 9
ÍNDICE DE GRÁFICOS ............................................................................................ 10
RESUMEN ................................................................................................................ 11
ABSTRACT ............................................................................................................... 12
INTRODUCCION ...................................................................................................... 13
CAPITULO I: EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema............................................................................. 16
1.2. Objetivos de la Investigación ............................................................................ 19
1.2.1. Objetivo General..................................................................................... 19
1.2.2. Objetivos Específicos ............................................................................. 20
1.3. Justificación de la Investigación........................................................................ 20
1.4. Delimitación de la Investigación........................................................................ 21
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la Investigación ..................................................................... 23
2.2. Bases Teóricas ................................................................................................. 28
2.2.1. Clima Organizacional.............................................................................. 28
2.2.1.1. Tipos de Clima Organizacional ................................................. 29
2.2.1.1.1. Autoritario.................................................................. 31
2.2.1.1.2. Participativo............................................................... 32
2.2.1.1.3. Cooperativo............................................................... 33
2.2.1.2. Factores que inciden en el clima Organizacional ..................... 34
2.2.1.2.1. Liderazgo Directivo.................................................... 34
2.2.1.2.2. Comunicación............................................................ 36
2.2.1.2.3. Relaciones Interpersonales....................................... 37
2.2.2. Desempeño Laboral del Docente ........................................................... 38
2.2.2.1. Habilidades Gerenciales ........................................................... 40

7
2.2.2.1.1. Habilidades Técnicas ................................................ 40
2.2.2.1.2. Habilidades Conceptuales......................................... 41
2.2.2.1.3. Habilidades Administrativas ...................................... 42
2.2.2.2. Estrategias Organizacionales.................................................... 43
2.2.2.2.1. Actualización ............................................................. 44
2.2.2.2.2. Participación en Equipos de Trabajo......................... 45
2.2.2.2.3. Socialización de Valores Organizacionales............... 46
2.3. Sistema de Variables........................................................................................ 47
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
3.1. Tipo de Investigación........................................................................................ 50
3.2. Diseño de la Investigación ................................................................................ 50
3.3. Población .......................................................................................................... 51
3.4. Muestra............................................................................................................. 52
3.5. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos .......................................... 52
3.6. Validez.............................................................................................................. 53
3.7. Confiabilidad ..................................................................................................... 53
3.8. Análisis de los Datos......................................................................................... 54
3.9. Procedimiento de la Investigación .................................................................... 55
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS................................................. 57
CONCLUSIONES .................................................................................................. 80
RECOMENDACIONES ............................................................................................. 82
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .......................................................................... 84
ANEXOS ................................................................................................................... 88
Anexo 1: Instrumentos de Validez de Expertos

8
ÍNDICE DE CUADROS
Págs.
Cuadro N° 1: Operacionalización de las Variables ................................................. 48
Cuadro N° 2: Distribución de la Población .............................................................. 51
Cuadro N° 3: Análisis de confiabilidad del instrumento para directivos .................. 54
Cuadro N° 4: Análisis de confiabilidad del instrumento para docentes................... 54
Cuadro N° 5: Baremo.............................................................................................. 55

9
ÍNDICE DE TABLAS
Págs.
Tabla N° 1: Distribución frecuencial y porcentual del indicador Autoritario................ 57
Tabla N° 2: Distribución frecuencial y porcentual del indicador Participativo ............ 59
Tabla N° 3: Distribución frecuencial y porcentual del indicador Cooperativo............. 61
Tabla N° 4: Distribución frecuencial y porcentual del indicador Liderazgo directivo.. 63
Tabla N° 5: Distribución frecuencial y porcentual del indicador Comunicación ......... 64
Tabla N° 6: Distribución frecuencial y porcentual del indicador Relaciones
Interpersonales ...................................................................................... 66
Tabla N° 7: Distribución frecuencial y porcentual del indicador Técnicas.................. 68
Tabla N° 8: Distribución frecuencial y porcentual del indicador Conceptuales.......... 69
Tabla N° 9: Distribución frecuencial y porcentual del indicador Administrativas ....... 71
Tabla N° 10: Distribución frecuencial y porcentual del indicador Actualización ........ 73
Tabla N° 11: Distribución frecuencial y porcentual del indicador Participación en
equipos de trabajo ............................................................................... 74
Tabla N° 12: Distribución frecuencial y porcentual del indicador Socialización de
valores organizacionales ..................................................................... 76
Tabla Nº 13: Distribución de Medias Aritméticas de las Variables Clima
Organizacional y Desempeño Laboral de los Docentes ...................... 77
Tabla N° 14: Correlación entre las variables clima organizacional y desempeño
docente ................................................................................................ 78

10
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Págs.
Gráfico N° 1: Representación de las medias aritméticas de las respuestas de los
directores y docentes en los ítemes del indicador Autoritario ............. 58
directores y docentes en los ítemes del indicador Participativo.......... 59
directores y docentes en los ítemes del indicador Cooperativo .......... 61
Gráfico N° 4. Representación de las medias aritméticas de las respuestas de los
directores y docentes en los ítemes del indicador Liderazgo directivo.63
directores y docentes en los ítemes del indicador Comunicación....... 65
directores y docentes en los ítemes del indicador Relaciones
interpersonales .................................................................................... 66
directores y docentes en los ítemes del indicador Técnicas ............... 68
Gráfico N° 8. Representación de las medias aritméticas de las respuestas de los
directores y docentes en los ítemes del indicador Conceptuales........ 70
directores y docentes en los ítemes del indicador Administrativas ...... 72
directores y docentes en los ítemes del indicador Actualización...... 73
directores y docentes en los ítemes del indicador Participación en
equipos de trabajo............................................................................. 75
directores y docentes en los ítemes del indicador Socialización de
valores organizacionales................................................................... 76

11
Luengo, Yubisay. Clima Organizacional y Desempeño Laboral del Docente en
centros de Educación Inicial. Tesis de grado para optar al título de Magíster
Scientiarum en Educación. Mención: Gerencia de Organizaciones Educativas.
Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y Educación. División de Estudios para
Graduados. Maracaibo, Venezuela, 2013. p. 100.
RESUMEN
El propósito de esta investigación fue analizar la relación entre Clima Organizacional y
Desempeño Laboral de Docentes en Centros de Educación Inicial del Municipio Mara,
estado Zulia. La investigación fue de tipo descriptivo–correlacional enmarcada en un
diseño no experimental, transversal y de campo. La población estuvo constituida por 49
sujetos, 5 directores y 44 docentes siendo considerada como muestra su totalidad. La
técnica utilizada fue la encuesta y para recabar información se empleó como
instrumento de medición dos cuestionarios, uno dirigido a los docentes y otro al
personal directivo, cada uno con 36 ítems, respectivamente, con selección de escala
tipo Lickert con alternativas de respuestas, siempre, casi siempre, algunas veces, casi
nunca y nunca. Fue validado por cinco (05) expertos y sometido a la prueba de Alpha
de Cronbach para obtener la confiabilidad, cuyo resultado fue de 0.87, en ambos casos,
indicando que el instrumento es altamente confiable. Asimismo se realizó el análisis de
los resultados, calculando medias aritméticas, frecuencias y porcentajes. Para la
correlación se optó por el coeficiente de Spearman, obteniéndose un valor de 0,726 lo
cual indica que hay una relación alta y estadísticamente significativa entre las variables
objeto de investigación. Los resultados arrojaron que en los centros educativos
predomina un clima autoritario, donde el director no es visto como líder, evidenciándose
un ambiente laboral que no estimula los docentes quienes no se sienten identificados
plenamente con la organización, lo que ha venido influyendo en su desempeño laboral
manifestando monotonía en el día a día, situación que los sitúa al margen de los
avances tecnológicos y pedagógicos, además de presentar debilidades en las
habilidades administrativas sobre todo en las técnicas y conceptuales, así como en las
estrategias relacionadas con la participación en equipos de trabajo y la socialización de
valores. La correlación entre las variables clima organizacional y desempeño laboral fue
alta y estadísticamente significativa.
Palabras clave: Clima organizacional, Desempeño laboral.

12
Luengo Yubisay. Organizational Climate and Teachers' Job Performance in early
education centers. Tesis de grado para optar al título de Magíster Scientiarum en
Educación. Mención: Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia.
Facultad de Humanidades y Educación. División de Estudios para Graduados.
Maracaibo, Venezuela, 2013. p. 100.
ABSTRACT
The purpose of this research was to analyze the relationship between Organizational
Climate and Teachers' Job Performance in Early Education Centres of the Municipality
Mara, Zulia state. The research was descriptive-correlational design framed in a non-
experimental, transversal field. The population consisted of 49 subjects, five directors
and 44 teachers being considered shows full. The technique used was the survey and to
gather information was used as a measuring instrument two questionnaires, one aimed
at teachers and other management personnel, each with 36 items, respectively, with
selection of Likert scale with response alternatives provided , almost always, sometimes,
rarely and never. Was validated by five (05) and subjected to expert test Cronbach's
alpha for reliability, the result was 0.87 in both cases, indicating that the instrument is
highly reliable. Analysis also was performed on the results, calculating arithmetic means,
counts and percentages. To chose the correlation coefficient of Spearman, obtaining a
value of 0.726 which indicates that there is a high and statistically significant relationship
between the variables under investigation. The results showed that in schools
authoritarian climate prevails, where the director is not seen as a leader, demonstrating
a work environment that does not encourage teachers who do not identify fully with the
organization, which has been influencing job performance manifesting monotony in day
to day, a situation that places them outside of technological and pedagogical, besides
presenting weaknesses in administrative skills especially in the technical and conceptual
as well as strategies related to participation in work teams and socialization of values.
The correlation between organizational climate variables and job performance was high
and statistically significant.
Keywords: Organizational climate, work performance

13
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones justifican su existencia en la medida que sirven como medio
para satisfacer las necesidades de la sociedad, sin embargo, no se puede desvincular
su funcionamiento de la calidad de los recursos humanos que en ellas prestan sus
servicios, puesto que es bajo la responsabilidad de los trabajadores donde descansan
las reales posibilidades para alcanzar las metas y los objetivos institucionales. Por esta
razón es, para las ciencias administrativas y en especial para la administración de
personal, la necesidad de estudiar las variables que están vinculadas a los trabajadores
que conforman las organizaciones, ya que el comportamiento de las mismas ejerce un
papel fundamental en el éxito organizacional.
En esta investigación se aborda la percepción que los directores y docentes tienen
de los diferentes componentes que afectan la organización y por consiguiente, el
comportamiento de los mismos en el ámbito institucional. Esta interacción individuo -
organización no es más que un aspecto del clima organizacional, que en variadas
circunstancias alteran las expectativas, la motivación, la satisfacción personal, así como
a la contribución que éstos ofrecen para el alcance de las metas y los objetivos
terminales. Visto así, el clima organizacional puede ser considerado como una medida
perceptiva de los atributos organizacionales, que implican la captación e interpretación
del conjunto de características respecto a una organización específica, que se genera a
consecuencia de la acción del medio y de la personalidad del individuo.
El propósito fundamental de este trabajo fue analizar la relación entre Clima
Organizacional y Desempeño Laboral de Docentes en Centros de Educación Inicial del
Municipio Mara, estado Zulia y para ello se identificaron los tipos y se determinaron los
factores del clima organizacional, se identificaron las habilidades de los docentes y las
estrategias.
Asimismo se aspira con la realización del mismo no sólo describir las
características de toda la dinámica institucional en cuanto al clima organizacional y el
desempeño docente desde la perspectiva de los actores principales de la organización,
sino también ofrecer un diagnóstico de todo aquellos elementos organizacionales que

14
están afectando las referencias internas de su personal de manera negativa con
respecto al trabajo y que por lo tanto ameriten estrategias de intervención que
garanticen la excelencia funcional.
Para lograr el propósito anteriormente indicado el estudio se estructuró en cuatro
capítulos; en el primero, se plantea la situación problemática así como los objetivos
perseguidos, la justificación y delimitación del estudio. En el segundo capítulo, se
ofrece una revisión de los soportes teóricos de las variables objeto de estudio. En el
tercer capítulo, se indican los pasos metodológicos que guiaron la labor de indagación y
en el cuarto capítulo, se analizan y discuten los datos encontrados a la luz de las
teorías de soporte, para finalmente presentar las conclusiones y recomendaciones.

16
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema
En las instituciones educativas es significativo que tanto el personal directivo
como los docentes actúen conforme a los lineamientos emanados por las
autoridades educativas y dentro un ambiente en el que las relaciones interpersonales
fluyan en armonía. En este caso, es necesario que el director, desarrolle la capacidad
de sentir, entender, controlar y modificar sus estados de ánimo así como influir en los
docentes.
De allí, la importancia de fomentar un clima laboral armónico, lo cual no significa
que el gerente se deje llevar por estados emocionales propios o ajenos, sino saberlos
dirigir y equilibrar. En este sentido, las instituciones educativas son espacios en los que
se producen interacciones entre sus miembros, quienes intentan dar una formación
académica de calidad, en sus instalaciones se efectúa el proceso de enseñanza y de
aprendizaje, el cual generará cambios.
En la actualidad, a nivel mundial se han detectado debilidades en la gestión
de las organizaciones educativas que según Casassus (2003), en informe
emitido a la UNESCO expresa las limitaciones para llevar a cabo una
práctica de gestión alineada con el propósito educativo como fin último de las
escuelas, aunado a ambientes operativos que limitan la productividad y equidad que
resulta de un clima laboral poco apto para generar relaciones interpersonales que
permitan proyectar una gestión exitosa a nivel interno y externo, lo cual genera
desmotivación en los docentes, demostrándose en escasa participación, compromiso y
desarrollo profesional.
Desde esta perspectiva, se evidencian tensiones emergentes entre la visión
autoritaria (de resultados) y democrática (de gestión de recursos humanos) de lo cual
resultan profundos cambios en el ámbito político, social, económico, ecológico y
cultural, lo que significa que urge asumir desafíos para democratizar el acceso al

17
conocimiento científico y hacer que la ciencia y la cultura sean constituyentes del
colectivo escolar, ante esta perspectiva el gerente educativo y los docentes, son los
protagonistas de los cambios educativos.
Particularmente, en América Latina, las instituciones educativas han sido siempre
el reflejo de la sociedad y por ello se vuelven sensibles a los problemas que de ésta se
derivan. En consecuencia por ser estos espacios abiertos, con particularidades distintas
que la hacen única, pero que comparte rasgos comunes en término de políticas,
programas, planes y proyectos formales, pero a su vez varían su concepción acerca de
procedimientos y estrategias pedagógicas, de acuerdo con las circunstancias de la
época.
Por otra parte, en cada institución, se viven experiencias diferentes,
existe un ambiente de trabajo o clima organizacional diferente, aunque con base al
mismo currículo, es así como en Venezuela, el clima de las instituciones educativas,
es distinto debido a diversos factores, tales como, tipo de liderazgo ejercido
por el directivo o gerente, nivel de formación académica del personal, en especial
de los docentes, frecuencia de las relaciones interpersonales, entre otros aspectos de
interés.
Entendiendo, que el clima organizacional es, para Jovell (2007), “una
manifestación del capital afectivo de la organización, también puede ser uno de los
factores que genera adversidad en las organizaciones” (p. 185). Lo antes señalado,
plantea la existencia de un capital afectivo, es decir, un cúmulo de interacciones
armónicas o no dentro de las institución educativas, lo cual puede ser un factor
determinante en su éxito organizacional, pero, también es posible que ocurra, sobre
todo si el gerente no genera un ambiente de trabajo idóneo, un caos institucional. Lo
anterior confirma que el clima organizacional constituye, de hecho, la personalidad de
una institución. Además, determina y condiciona el comportamiento de los docentes en
la institución, lo que genera el grado de satisfacción respecto a la actividad educativa
desempeñada.
Por otra parte, el desarrollo de las actividades educativas vinculadas al proceso de
enseñanza y aprendizaje se lleva a cabo en un ambiente específico, en el que
intervienen los integrantes de la institución, representado por el personal directivo,

18
docentes, estudiantes, representantes y demás miembros, de cuya interrelación se
originan concepciones, patrones de conducta, valores, que en un momento dado
influyen en su desempeño.
Entendiendo por desempeño, de acuerdo con Newstrom (2007), un “proceso
permanente en el que se aclara y comunica a los empleados las expectativas de
desempeño, y luego se les ofrece coaching y retroalimentación para asegurar las
acciones deseadas” (p. 319). De allí que, aparentemente se observa a un director que
participa con tiempo las actividades a realizar por los docentes y les hacen saber qué
es lo que se espera de ellos, lo cual muchas veces no conduce a lograr los resultados
esperados por la institución, pues esto, crea un ambiente de trabajo inseguro y
autoritario que genera un clima hostil en la organización.
Por ello, la escuela como una organización humana implica la posibilidad de
realizar cambios en la dirección escolar y en la distribución del poder entre el directivo y
los docentes, claro está, entendiendo como distribución del poder a la integración del
equipo de trabajo en la toma de decisiones según su ámbito de competencia, ya que
hay decisiones exclusivas del director.
Según, se ha visto, las percepciones que el docente tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en la institución es denominado clima organizacional, estas
percepciones dependen de las actividades realizadas, interrelaciones y experiencias de
cada uno de sus miembros, lo cual hace que éstos se desempeñen de una manera
adecuada. Sin embargo, lo antes expuesto, y partiendo de algunas observaciones
diagnosticadas, tras visitas realizadas el municipio escolar Mara, del estado Zulia, se
evidenció que algunos docentes presentan problemas laborales, no se identifican con la
gestión del director, por lo que se crea un ambiente laboral desalentador.
Debido a esto, también se observó una aparente participación del personal
docente en la toma de decisiones, cada docente realiza las actividades según su
criterio, ya que existen deficiencias y grandes diferencias en cuanto a formación
académica de los docentes se refiere. Por otro lado, se encontró que los gerentes
carecen de la formación como administradores tanto de los recursos humanos como
materiales al no darles un uso adecuado, por ejemplo hay docentes con estudios
especializados y éstos no realizan círculos de estudio para de esta forma compartir
saberes, actualizar conocimientos, para el logro del desarrollo organizacional.

19
Por otra parte, el personal directivo ha sido asignado a cumplir funciones
gerenciales sólo por el hecho de contar con los años de servicios estipulados por el
Ministerio del Poder Popular Para la Educación, sin embargo, éstos profesionales al no
contar con el perfil para el puesto en el que se están desempeñando, generan conflictos
interpersonales entre los miembros de la organización creando, debido a su desempeño
gerencial ineficiente, un clima de hostilidad, malsano, frío, amenazador, lo que suele
ocasionar insatisfacción y una baja motivación en el trabajo.
Por lo tanto, desde una observación no sistemática, se percibe, un desempeño
aparentemente deficiente por parte del personal docente, así como también, la
improvisación en el desarrollo de las actividades curriculares. En este orden de ideas,
se puede plantear que de seguir esta situación pueden desencadenarse otros conflictos
escolares, tales como riñas entre el personal, bajo rendimiento de los docentes en el
trabajo, comunicación deficiente, entre otras, en la institución objeto de estudio.
En consecuencia, sería oportuno trabajar en función del personal docente, que el
director combine los estilos de liderazgo a favor de todos y de esta forma permita la
cooperación entre sus miembros, además, propiciando un ambiente de comunicación
con el personal docente. De esta forma, al desarrollar las habilidades técnicas y
conceptuales del personal, mantenerse actualizados, socializar los valores
organizacionales, a fin de trabajar en equipo y todos por el mismo objetivo.
Así pues, se considera pertinente, profundizar el conocimiento científico para
determinar qué aspectos pueden favorecer la formación integral, de los directivos y
docentes, a fin de lograr un clima organizacional positivo que permite alcanzar los
niveles de desempeño esperados. Por la situación antes planteada, surge una
interrogante de investigación: ¿Cuál es la relación entre Clima Organizacional y
Desempeño Laboral de Docentes en Centros de Educación Inicial de las parroquias La
Sierrita y Ricaurte del Municipio Mara, estado Zulia?.
1.2. Objetivos de la Investigación
1.2.1. Objetivo General
Analizar la relación entre Clima Organizacional y Desempeño Laboral de Docentes
en Centros de Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia.

20
1.2.2. Objetivos Específicos
Identificar los tipos de clima organizacional en Centros de Educación Inicial, del
Municipio Mara, estado Zulia.
Determinar los factores del clima organizacional en Centros de Educación Inicial
del Municipio Mara, estado Zulia.
Identificar las habilidades profesionales de los docentes en el desempeño laboral
en Centros de Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia.
Identificar las estrategias organizacionales aplicadas por los docentes en el
desempeño laboral de Centros de Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia.
Establecer la relación entre Clima Organizacional y Desempeño Laboral de
Docentes en Centros de Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia.
1.3. Justificación de la Investigación
Existen numerosas razones para que el director de las instituciones educativas
que atiende el nivel de educación inicial, propicien un clima organizacional que conlleve
al efectivo desempeño laboral de los docentes. Cabe señalar que, los equipos de
docentes más exitosos son los que comparten un elemento común en sus pasiones
individuales, lograr que el personal se sienta inspirado e involucrado con su trabajo. Es
por ello que, se presenta la siguiente investigación la cual tiene como objetivo general
“Determinar la relación entre Clima Organizacional y Desempeño Laboral de Docentes
en Centros de Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia”.
Por lo antes expuesto, en lo social, generaría cambios en la forma de dirigir a los
centros de educación inicial, así como cualquier espacio educativo, con verdadero
liderazgo, que impulse a las instituciones educativas a lograr efectivamente las metas
deseadas. Creando un clima organizacional favorable a las expectativas de todos sus
miembros, considerando que el desempeño docente conlleva a mejorar las relaciones
laborales y por consiguiente el producto educacional.
En razón de este enfoque, la investigación se justifica desde el punto de vista
teórico, porque propondrá, reflexiones y análisis en torno a la concepción del clima
organizacional, los tipos de clima y factores que inciden, tales como el enfoque de

21
liderazgo directivo, comunicación y relaciones interpersonales, así como también
aspectos inherentes al desempeño laboral de docentes, enfocándose en sus
habilidades y estrategias.; destacando algunos de sus roles, al ampliar los
conocimientos del equipo directivo y docente de la institución en estudio, sobre todo si
se aplican los contenidos expuestos.
Además, desde el punto de vista práctico, es conveniente que los directores de los
planteles educativos asuman que el clima organizacional hace que los docentes se
motiven por su trabajo, en consecuencia, es necesario que propicien un ambiente
estimulante, pues se agilizaría la actividad escolar y sería más productiva para todos.
Asimismo, metodológicamente, el proceso investigativo dará lugar a un material escrito,
que podrá ser utilizado como antecedente para otros trabajos de investigación que
aborden el tópico expuesto, así como de material de apoyo para diversos estudios
porque contiene, además, un instrumento de recolección de información validado por
expertos en el área.
1.4. Delimitación de la Investigación
El estudio que se presenta se contextualizada en los ejes temáticos Clima
Organizacional y Desempeño Laboral. Desde el punto de vista temporal, se realizará en
el período de enero 2011 a noviembre 2012. El contexto educativo en el que se
desarrollará es en el C.E.I. “Ana María Campos”, C.E.I. “María Devis de Fuenmayor” y
el C.E.I. “Juan Carlos Morales” del municipio Mara, del estado Zulia. En este sentido,
las unidades de investigación objeto de estudio son los directivos y docentes de la
institución antes mencionada, a los cuales se les aplicará el instrumento para recoger la
información para validar los supuestos de este estudio.
Teóricamente, se sustentará en autores como: Jovell (2007), Fernández y
Gutiérrez (2005), entre otros para la variable Clima Organizacional y; Chiavenato
(2002), Vadillo y Klingler (2004), Münch y García (2008), Robbins y DeCenzo (2008),
Newstrom (2007) entre otros, para sustentar la Variable Desempeño Laboral del
Docente.

22
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

23
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se muestran los antecedentes de la investigación, el apoyo
teórico, bases legales, definición de términos básicos, sistema de variables y el cuadro
de operacionalización de las variables, con el objeto de Analizar la relación entre Clima
Organizacional y Desempeño Laboral de Docentes en Centros de Educación Inicial del
Municipio Mara, estado Zulia.
2.1. Antecedentes de la Investigación
Una vez revisada la literatura existente en torno a la temática objeto de
estudio de esta investigación, se seleccionaron algunas investigaciones para dar
validez a los supuestos del trabajo que se presenta a continuación, para la variable
Clima organizacional: La Cruz (2006), de la Universidad “Rafael Urdaneta”, quien para
optar al título de Magíster en Gerencia Educativa, elaboró una tesis titulada “La
comunicación gerencial y el clima organizacional en planteles públicos de educación
media, diversificada y profesional”. El propósito de la presente investigación está
orientado a determinar la relación entre la comunicación gerencial y el clima
organizacional de los planteles de educación medio, diversificado y profesional del
Municipio Escolar Nº 5.
En este sentido, se realizó un estudio de tipo descriptivo, correlacional, de campo
enmarcado en el tercer nivel de los estudios cuantitativos con diseño no experimental y
transversal, utilizando como población 14 directivos, 294 docente, 64 administrativos y
52 obreros de las escuelas Vicente Lecuna, José Escolástico y Rafael María Baralt
pertenecientes a dicha Parroquia; se realizó un muestreo por estratificación quedando
la muestra constituida por 14 directivos, 102 docentes, 64 administrativo y 52 obreros
de dichas instituciones educativas, para lo cual se elaboraron dos cuestionarios de 60
ítems cada uno, denominados C.G.C.O., con dos versiones: una dirigida al personal
directivo y docentes y el otro con igual cantidad de reactivos dirigido al personal
administrativo y obrero.

24
Asimismo, los cuestionarios fueron validados por tres (03) expertos y la
confiabilidad se realizó con la fórmula Alfa Cronbach obteniendo 0,86 para
Comunicación Gerencial y 0,91 para Clima Organizacional. El análisis estadístico se
hizo con tablas descriptivas porcentual. Los resultados muestran que los tipos de
comunicación y su cumplimiento se evidencian, en las diferentes gestiones que se
realizan en las organizaciones estudiadas, igualmente la orientación del personal de las
instituciones estudiadas identifica las condiciones de la comunicación gerencial además
apoyan una posición positiva hacia el clima en las escuelas objeto de estudio y
finalmente.
También, se observan la identificación de los elementos del clima organizacional
en los planteles estudiados. De acuerdo a esto se recomendó jornadas de
sensibilización dirigidas al personal de los planteles objeto de estudio, que tiendan a
mejorar la percepción de dicho personal sobre la existencia de tipos y elementos de
clima organizacional más armónico y preactivos. Por lo que constituye un aporte
significativo para la presente investigación al contener teorías inherentes a los tipos de
clima en las organizaciones educativas.
Por su parte, Ortíz (2006), de la Universidad “Rafael Urdaneta”, quien para optar al
título de Magíster en Gerencia Educativa, elaboró una tesis titulada “El clima
organizacional y la integración de la tecnología informática a la gestión docente”. La
presente investigación tuvo como finalidad determinar la relación entre el clima
organizacional y la integración del docente a la tecnología informática del nivel medio
diversificado en las instituciones del Municipio Escolar Maracaibo N° 2, del Estado
Zulia. El estudio fue correlacional y de campo, con un diseño no experimental-
transeccional.
Así que, la muestra estuvo conformada por 99 docentes y 11 directivos. Se
empleó la técnica de la encuesta, tipo cuestionario, dirigido a los directivos pero
reorientado para los docentes, el cual fue sometido a un proceso de validez de criterio
de expertos y de confiabilidad mediante la formula de Alfa de Cronbach con un índice
de 0.992 y 0.896.
En cuanto a, el análisis estadístico se realizó mediante frecuencias y porcentajes.
Se concluyó, que existe una relación positiva moderada entre el clima organizacional y
la integración de la tecnología informática de la gestión docente. Asimismo, se encontró

25
que el clima se ubica como casi siempre adecuado con respecto a los factores
humanos, presentando debilidades en el comportamiento organizacional, lo cual afecta
el equilibrio de estas instituciones.
Se recomendó, ofrecer oportunidades de capacitación tecnológica al docente, para
elevar sus competencias, buscando estrategias innovadoras y de calidad. Dicho estudio
se corresponden con la variable Clima Organizacional, ya que desarrolla indicadores
similares a la misma, tales como liderazgo directivo y comunicación y le otorgan
suprema importancia al ambiente de trabajo sano.
Al mismo tiempo, Vizcaíno (2009), de la Universidad “Rafael Urdaneta”, quien para
optar al título de Magíster en Gerencia Educativa, elaboró una tesis titulada “Inteligencia
emocional del personal directivo y clima organizacional en los planteles de educación
media y diversificada”. El objetivo de La investigación fue determinar la relación de la
Inteligencia Emocional del personal directivo y Clima Organizacional en los planteles de
educación media y diversificada, del municipio escolar Maracaibo N°1.
En este caso, la misma se fundamentó en los basamentos teóricos de Goleman
(2004), Areas (2006), Cooper y Sawaf, citados por Medina (2008), Goncalves (2006), y
Chiavenato (2004). En la metodología la investigación tiene un nivel descriptivo bajo la
modalidad de campo, se trata de un estudio correlacionar ubicándose en el diseño no
experimental clasificándose entre ello en transaccional correlacionar. En cuanto a la
población estuvo conformada por cuarenta y seis 46 sujetos directivos y docentes que
laboran en las mencionadas instituciones. Para la recolección de los datos se
reconsideró la técnica de observación por encuesta aplicando para ello dos 02
cuestionarios simples uno para el personal directivo y el otro para el personal docente,
constituido con cuarenta y cinco 45 preguntas cerradas para ambos instrumentos
asignados con cuatro 04 alternativas de respuestas.
Asimismo, la información dada por los instrumentos fue en primer lugar analizada
a través de las estadísticas descriptivas y en segundo lugar para determinar la
correlación, se aplicó el coeficiente de correlación de Sperman utilizando el programa
estadístico SPSS FOR Windows Versión 10.0, se consideró media moderada
significativa entre las variables objeto de esta investigación. Como conclusión se
observó una alta necesidad de fomentar estrategias efectivas que conlleven a
relacionar tanto la Inteligencia Emocional Integrada a Clima Organizacional. Para ello,

26
se recomienda actividades motivadoras por parte del personal directivo de llegar a un
acuerdo de incentivar, concientizar, entre otras la adecuada capacidad y
responsabilidad ante los actores de las instituciones mencionadas. Dichas
recomendaciones son útiles para mejorar el ambiente de trabajo en la institución en
estudio.
En cuanto a la segunda variable, la cual es Desempeño Laboral del Docente,
Chourio (2006), de la “Universidad Rafael Urdaneta”, quien para optar al tituló de
Magíster en Supervisión Educativa, elaboró un estudio que tituló “Desempeño laboral
del supervisor escolar y formación continua del docente”. La presente investigación,
tuvo como propósito determinar el desempeño laboral del Supervisor Escolar y la
Formación Continua de los Docentes en las Escuelas Zulianas del Municipio Escolar
San Francisco.
En este caso, el tipo de investigación es descriptiva correlacional. En la
metodología se utilizó un diseño de campo no experimental. la población estuvo
conformada por nueve (09) supervisores y 120 docentes, calculándose una muestra
definitiva de 55 docentes de las Escuelas Zulianas de Avanzada del Municipio San
Francisco. En la recolección de datos se utilizaron dos cuestionarios aplicados uno para
docentes y el otro para supervisores. En el análisis de los datos se utilizó un programa
estadístico SPSS, para el cálculo de correlación de Spearman.
Finalmente, se obtuvo una no correlación entre las variables desempeño laboral y
formación continua de los docentes. Se concluyó que aunque los docentes y
supervisores ejercen sus funciones de manera eficiente, esto no significa que la
formación continua dependa del desempeño laboral de los supervisores escolares. Lo
antes señalado, aunque sus conclusiones no coinciden con lo planteado en esta tesis,
contiene elementos teóricos que sirven de sustento a la variable desempeño laboral del
gerente líder. Dichos resultados contradicen los de esta investigación.
Villasmil (2006), de la Universidad “Rafael Urdaneta”, elaboró una investigación
para obtener el título de Magíster en Gerencia Educativa, la cual tituló “Las estrategias
gerenciales del director y el desempeño laboral de los docentes de las escuelas
bolivarianas”. El propósito de la presente investigación fue determinar la relación entre
las estrategias gerenciales del director y el desempeño laboral de los en las Escuela
Bolivarianas del Municipio Mauroa del Estado Falcón.

27
En este sentido, el estudio fue descriptivo con un diseño no experimental,
transeccional, considerando como población a 12 directores, 133 docentes, la
muestra quedo constituida en 12 directivos y 57 docentes de las instituciones
seleccionada, para recolectar los datos se aplicó la técnica de la encuesta para lo
cual se elaboraron 2 cuestionarios que fueron validados por 3 expertos estableciendo
la confiabilidad con la fórmula Alfa de Cronbach, obteniendo para el cuestionario
estrategias gerenciales 0,94 y para le cuestionario desempeño laboral de los
docentes 0,98.
En cuanto a la técnica de análisis empleada, fue la estadística descriptiva
calculando el porcentaje, los resultados se presentan en tablas y expresaron que las
estrategias gerenciales del director son deficientes. Asimismo, el desempeño laboral de
los docentes resultó inefectivo, igualmente se confirma con el estadístico de correlación
Pearson que generó un índice de 0,87, una correlación considerada por ello se
recomendó capacitación para ambos sujetos, a fin mejorar la productividad en dichas
escuelas. Las conclusiones arrojadas por este estudio permiten inferir la importancia de
mejorar el desempeño laboral del docente, lo cual es parte importante en la descripción
de la segunda variable en estudio.
Aranguren (2006), de la Universidad “Rafael Urdaneta”, elaboró una investigación
para obtener el título de Magíster en Gerencia Educativa, la cual tituló “Formación
gerencial y desempeño laboral del gerente educativo”. La presente investigación tuvo
como objetivo determinar la relación entre la formación gerencial y el desempeño
laboral del gerente educativo en las instituciones de Educación Básica de la III etapa del
Municipio San Francisco. Para desarrollar el estudio se consideraron los Fundamentos
Teóricos de Robbins y Coulter (1999), Chiavenato (1998-2000), Münch y García (1998),
entre otros. El tipo de investigación fue descriptivo, correlacional y de campo con un
diseño no experimental. La muestra estuvo conformada por 12 directores y 90
docentes. Para la recolección de la información se aplicaron dos cuestionarios con 50
ítems cada uno y cuatro (4) alternativas de respuestas, los cuales fueron validados por
cinco (5) expertos y su confiabilidad se realizó con la formula Alfa Cronbach.
El procedimiento de recolección de información, aplicado fue una prueba piloto a
diez (10) docentes obteniendo para los directores 0.91 y los docentes 0.92. El análisis
de los datos se realizó mediante la estadística descriptiva. Los resultados determinaron

28
que la formación gerencial influye en el desempeño laboral del gerente educativo, por lo
que se recomienda la actualización del gerente educativo y docente a las reformas
educativas.
Por lo antes mencionado, se observa la importancia de mejorar el desempeño
docente, tomando en cuenta que el director en el cumplimiento de sus roles,
debe enfocarse en un liderazgo adecuado a las necesidades de todos. Por otra
parte, los estudios antes citados sirven de referencia metodológica para la
estructuración del instrumento de recolección de información de este proyecto, así
como también de soporte a la presente investigación ya que contienen teorías validadas
en su momento.
2.2. Bases Teóricas
Todo proceso de investigación debe ser sustentado con bases teóricas que
permitan delimitar con precisión los aspectos relacionados con las variables objeto de
estudio, las dimensiones y los indicadores. En este caso, se procedió a
efectuar la búsqueda y selección de material bibliográfico realizado por expertos en el
área, lo cual permitió presentar el problema planteado y orientarlo para llegar a
conclusiones fundamentadas en los soportes teóricos encontrados y verificados con la
realidad.
2.2.1. Clima Organizacional
El clima organizacional es la columna vertebral de la organización educativa,
ya que se trata de cómo es percibido el ambiente de trabajo, y en función de
eso los docentes actúan. Para, Brunet y Schilman (2005), el clima organizacional
“es un componente multidimensional de elementos al igual que el clima atmosférico”
(p. 12). Se dice que es un componente multidimensional, ya que está
compuesto de diversos elementos y toma distintas facetas, según, la actuación del
personal, por lo tanto, el clima organizacional de una institución puede variar, según la
ocasión.
De allí que, se puede decir que el clima organizacional es un factor determinante
en las relaciones laborales dentro de cualquier institución educativa, sobre todo en
aquellas que atienden el nivel inicial. Pero, como cada situación que se presenta en la

29
misma es distinta, sus componentes suelen modificarse, dependiendo de diversos
factores, ya sea producto del liderazgo directivo o por la forma de comunicación entre
sus miembros o por las relaciones interpersonales que se susciten dentro de la
institución.
En este orden de ideas, Dolly (2007), refiere que es “el ambiente donde una
persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus
subordinados, la relación entre el personal de la empresa y los proveedores” (p. 69). El
clima organizacional de una institución educativa debe ser armónico, basado en buenas
relaciones entre el supervisor y los docentes, así como entre los miembros del personal
docente. Además de establecer relaciones favorables con el resto de los miembros de
la comunidad escolar. En este orden de ideas, el ambiente de trabajo escolar debe
adaptarse a las necesidades de sus miembros, o dicho de otra forma, las condiciones
laborales surgen de acuerdo a las interacciones que se produzcan entre los docentes,
directivos y demás miembros del plantel, asimismo, en sus relaciones con los
representantes y otros actores vinculados al proceso educativo.
Asimismo, Marchart (2006), explica que el clima organizacional “influye en el
comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas
que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento
profesional” (p. 134). Por lo antes expuesto, es necesario que el clima organizacional de
las instituciones educativas se torne positivo, ya que así los docentes trabajan
motivados y rinden más, lo que genera calidad educativa. Desde este punto de vista, el
ambiente de trabajo, está determinado por cada directivo o docente, de una forma
particular, según su estilo y según ello, influyen las emociones de cada quien, los
estados de ánimo, cómo se entiende cada situación, así que, cada quien es productivo
en la medida que desea realizar bien las actividades.
2.2.1.1. Tipos de Clima Organizacional
Son diversos los tipos de clima organizacional, todo depende del estilo de
liderazgo y de las percepciones que tenga el personal de la institución. En este sentido,
Lickert, citado por los teóricos Gam y Berbel (2007), “definen cuatro tipos de clima,
vinculados al tipo de dirección, liderazgo y estilo de trabajo en grupo: clima de tipo
autoritario explotador, autoritario paternalista, participativo consultivo, participativo del

30
grupo” (p. 195). En cuanto a la anterior clasificación, se puede expresar que, todos
pueden ser utilizados por el director, pero en forma racional y oportuna, ya que ninguno
es mejor que el otro.
Cabe agregar que, el director autoritario explotador no tiene confianza en los
docentes, muchas veces causa temor en ellos, hay una insatisfacción fuerte en los
docentes frente a las actividades que deben realizar, asimismo en el estilo
paternalista, los motivos del director se basan en la preeminencia del ego, ya que se
considera como la única persona que puede resolver los problemas y teme que los
docentes cometan errores, los docentes no se sienten responsables del logro de los
objetivos.
Hecha la observación anterior, se puede plantear el sistema participativo
consultivo, en el cual hay una relación entre el director y los docentes, se estimula la
confianza, en este caso los docentes asumen mayores responsabilidades y se sienten
parte de la institución, por otra parte, está, el estilo participativo del grupo, en el que se
efectúa un proceso de delegación al personal docente, lo que permite una relación de
confianza mutua entre el director y los docentes.
Igualmente, Brunet (1987), citado por Fernández y Gutiérrez (2005), “desarrolló
una tipología a los largo de un continuo que se extiende desde un clima muy autoritario
hasta uno muy participativo, dando lugar a cuatro tipos básicos de clima: autoritario
explotador, autoritario paternalista, participativo consultivo y participativo de grupo” (p.
120). Cualquiera de los modelos o tipos de clima, puede ser utilizado por el director,
ninguno es mejor que el otro, sólo depende de la astucia del director de saber utilizarlos
en el momento adecuado, lo que quiere decir que, el énfasis en un modelo no implica el
rechazo automático de los otros.
Por su parte, García (2002), “en una escuela, el clima organizacional positivo es
fundamental, ya que aumenta la motivación de los educadores y estudiantes para
realizar su trabajo con el máximo rendimiento” (p. 395). Lo señalado por el autor,
confirma que el clima laboral u organizacional positivo, permite a los docentes alcanzar
un mejor desempeño, así logran mejores niveles en el proceso de enseñanza y
aprendizaje de los estudiantes. A continuación se desarrollan los tipos de clima
autoritario, participativo y cooperativo, asumidos en esta investigación:

31
2.2.1.1.1. Autoritario
En este tipo de clima el director es impositor de normas. Para, Lickert, citado por
Gan y Berbel (2007), “la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que
se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y
las decisiones son tomadas únicamente por los jefes” (p. 195). En este sentido, casi no
existe el trabajo en equipo, la toma de decisiones es exclusiva del directivo, los
docentes acatan las órdenes, pero algunas veces realizan comentarios gracias al
desacuerdo por no poder participar en la planificación de las actividades de la
institución, ya que todo lo decide la dirección.
Este tipo de ambiente es útil, para imponer reglas, normas, valores
organizacionales, funciona mejor con docentes nuevos y menos capacitados, y con el
personal con desempeño bajo o deficiente. El clima autoritario, se produce cuando el
directivo no tiene confianza en su equipo de docentes, ya sea porque considera que
solo la dirección conoce de procedimientos, porque el personal docente es nuevo en la
institución, o también porque se pretenden sembrar miedo entre los docentes, quienes
deben únicamente cumplir con su deber al impartir las clases.
Del mismo modo, García (2002), sostiene que “se basa en el poder; quien controla
tiene el poder para exigir” (p. 396). Este tipo de clima organizacional, está
fundamentado en un liderazgo en el que el directivo persuade y presiona a los docentes
para que realicen su trabajo. De este modo, se debe usar con un grupo o con un
docente que tenga un nivel relativamente bajo de disposición con respecto a la
realización de una tarea determinada. De este modo, el clima organizacional
autoritario, se basa en el control total de las actividades por parte del directivo, ya que
de este modo él se siente garante de la realización de las actividades escolares, así
que exige al personal su oportuna realización, lo cual en ciertas ocasiones causa
molestias en el personal, si esto no se realiza de buenas maneras.
Por su parte, Fernández y Gutiérrez (2005), “es asociado con organizaciones
burocráticas y rígidas cuyo funcionamiento es muy dependiente de las consignas de la
dirección y poco sensible a la participación, el ejercicio de la autonomía y los
intercambios de información y apoyo” (p. 120). Este tipo de clima organizacional, se
basa en la desconfianza del directivo hacia el personal docente, por lo que en

32
ocasiones, suele ocasionar insatisfacción y una baja motivación en el trabajo, ya que
todo depende de lo que diga el director. Otro tipo de clima es el participativo, el cual
será ampliado a continuación.
2.2.1.1.2. Participativo
Es uno de los más favorables para la institución, en él se toma en consideración la
opinión de los miembros del personal docente y las comunicaciones con el directivo
fluyen. Para Lickert, citado por Gan y Berbel (2007), “se basa en la confianza que tienen
los superiores en sus subordinados, se permite a los empleados tomar decisiones
específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas
partes y existe la delegación” (p. 195). En este tipo de clima, se observa un directivo
capaz de confiar en los docentes ya que probablemente ha realizado determinado curso
de capacitación hacia ellos, o constantemente organiza conversatorios en los que todos
participan y se dan las instrucciones precisas acerca de cómo realizar las tareas.
Este tipo de ambiente, le permite al docente participar en la toma de decisiones,
opinar acerca de la vida escolar, en este sentido, el director debe convencer al personal
de hacer su mejor esfuerzo en el logro de los objetivos, prepararlos para alcanzar metas
cada vez más altas. De allí que, García (2002), plantea lo siguiente “por medio de este
se crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y a alcanzar todo lo que puedan
realizar de acuerdo con los intereses de la organización” (p. 396). Bajo este ambiente
de trabajo, los docentes pueden resolver sus problemas y ejecutar su trabajo,
sintiéndose motivados, asumen sus tareas con gran responsabilidad y sentido de
colaboración.
El ambiente participativo, fomenta las armoniosas relaciones laborales ya que
cada docente puede realizar aportes significativos dentro del proceso de enseñanza
dirigido a los estudiantes, así como también, estimulados y formados para saber tomar
decisiones acerca de la labor educativa, la cual permanentemente requiere de interés
por parte de todos sus miembros, al gestionar cada situación que se presente.
Al mismo tiempo, Fernández y Gutiérrez (2005), explican que el clima
participativo “tiende a asociarse con organizaciones favorecedoras de la
interacción, la autonomía y la participación, lo que las hace normalmente más
flexibles y sensibles al cambio” (p. 120). En este caso, el líder, el cual es el

33
director, debe seguir una administración más participativa para obtener ideas
y debe hacer participar a los docentes en el establecimiento de los objetivos y la
solución de los problemas, así ganan más experiencia en el trabajo.
2.2.1.1.3. Cooperativo
Se trata de un estilo se ayuda mutua, de interacción social en equipos de trabajo.
Según, García (2002), “crear un ambiente donde los empleados se sientan útiles y
necesarios; saben que este aporta a la organización por lo que les resulta fácil aceptar
y respetar su papel y lo ven como colaborador y no como jefe” (p. 396). Esto se logra
cuando el director actúa como entrenador que capacita a su equipo de trabajo por lo
que el personal docente responde con gran sentido de responsabilidad. En este orden
de ideas, el ambiente cooperativo, contribuye a que cada docente se sienta útil dentro
de la institución, así tratan de organizarse y cada uno, bajo la gerencia del director,
realiza determinada labor, pero a diferencia de los otros tipos de clima, en este el
director observa el proceso educativo, pero a la vez ayuda a los docentes a cumplir con
sus actividades, permitiendo además, que cada uno realice contribuciones con el otro.
En este sentido, Fernández y Gutiérrez (2005), explican que el tipo cooperativo es
“en el que la toma de decisiones se halla expandida a todos los niveles de la
organización y los flujos de comunicación se desarrolla en todas las direcciones” (p.
121). Este tipo de clima organizacional, engrana a todos los miembros de la institución,
quienes logran complementar sus conocimientos, experiencias, así se logra un
equilibrio en cuanto a los conocimientos y condiciones pedagógicas de todos. El
director debe procurar que los docentes se integren en las actividades de la institución,
pero que además, puedan tomar decisiones importantes, claro está, de acuerdo al
cargo que ocupan.
Cabe agregar las ideas de, Mosley, Megginson y Pietri (2005), quienes sostienen
que “el logro en el trabajo se obtiene a partir de personas comprometidas, la
interdependencia a través de un participación común” (p. 224). Con ella, el director
logra conducir a los docentes a que se relacionen con base a un sistema de confianza y
de respeto, lo que fortalece el ambiente de trabajo y las relaciones interpersonales.
Asimismo, el compromiso conlleva a mejorar la situación laboral, si el director logra que
el personal docente se comprometa, esto favorecerá el ambiente de trabajo.

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2.2.1.2. Factores que inciden en el Clima Organizacional
Son aquellos agentes que inciden en el ambiente de trabajo de una institución
educativa. Según, Martínez (2003), “el clima organizacional determina la forma
en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su
satisfacción, etc.” (p. 70). En este contexto, el clima organizacional depende en cierto
modo, del estilo de liderazgo utilizado por el director, de las políticas y los valores
existentes, estructura organizacional de la institución educativa, características de los
docentes, entre otros.
De acuerdo con, Gotera (2005), “si el ambiente organizacional frustra la
satisfacción de las necesidades de los miembros, el clima organizacional tiende a
mostrarse desfavorable y negativo” (p. 25). Lo antes planteado, define que las
condiciones de trabajo están supeditadas a cambios, por lo tanto, cuando el clima es
favorable para el docente éste alcanza sus niveles más altos de desempeño, pero si por
el contrario el directivo no muestra interés en fortalecer las relaciones laborales, y
motivar al personal, el ambiente de trabajo puede mostrarse negativo, lo que genera
conflictos, peleas entre el personal, entre otros escenarios.
Por su parte, Chiavenato (2001), plantea que el clima organizacional tiene “una
amplia gama de características cualitativas: saludable, malsano, cálido, frío,
incentivador, desmotivador, desafiante, neutro, animador, amenazador, etc.” (p. 314).
Todo ello, va a depender del estilo de trabajo que adopte el director y de su relación con
el personal docente. Así que, si el clima organizacional es sano, los docentes trabajarán
con entusiasmo, pero si por el contrario es desfavorable, el ambiente se tornará turbio y
desagradable, lo que conlleva a trabajar, casi exclusivamente por las compensaciones
salariales.
Partiendo de estas generalidades, se exponen seguidamente los factores
que inciden en el clima organizacional los cuales son liderazgo directivo,
comunicación y relaciones interpersonales, los cuales a continuación serán
explicados.
2.2.1.2.1. Liderazgo Directivo
El liderazgo es el poder o influencia que puede ejercer un directivo en el
personal docentes. De allí que, Fiedler, citado por Koontz y Weihrich (2007), estableció

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dos estilos principales de liderazgo “uno está orientado en las tareas…el otro está
orientado al establecimiento de buenas relaciones con las personas y a conseguir una
posición de prominencia personal” (p. 322). En este caso, el director puede optar por un
estilo o por otro, todo va a depender de la situación y de las necesidades de la
institución.
El liderazgo directivo, debe estar enfocado en la misión institucional, no en temas
personales. Dentro de este marco referencial, el director está orientado en las tareas
educativas, su acción está diseñada en función del logro de ciertos objetivos emanados
por el ministerio con competencia en educación, pero además, por objetivos y metas
institucionales, por ello, es necesario crear buenas relaciones con las docentes,
mantener relaciones de trabajo que permitan una convivencia armónica.
Para, De Faria (2006), el liderazgo “maximiza la implicación de todos en la tarea,
el problema a resolver, y permite la coparticipación más activa y más responsable” (p.
143). Con este tipo de liderazgo, el gerente transfiere responsabilidades al personal
docente, permite el trabajo y la toma de decisiones cooperativas, logrando la
participación de todos los miembros del plantel. Se trata de saber manejar aquellas
situaciones de cambio mediante la comunicación con el equipo docente, para que cada
quien asuma su responsabilidad, supone fijar una orientación, desarrollar o facilitar la
visión de la institución y lograr el cumplimiento de ésta mediante la motivación hacia el
personal docente. Para, Soria (2007), el estilo de liderazgo tiene:
Un gran impacto en la integración del grupo. El líder formal podrá
convertirse también en el líder informal si su estilo de dirección no
representa un reto para los miembros, sino un apoyo para la satisfacción
de los objetivos grupales. Una comunicación adecuada con los miembros
del grupo tiende a reducir la incertidumbre, a clarificar las tareas y a
favorecer la coordinación. (p.186)
Por lo tanto, el liderazgo es un fenómeno social, implica el uso del poder y la
autoridad por parte del directivo, para lograr los objetivos institucionales, se trata
de la influencia que ejercer el en el personal docente para que realicen las actividades.
Para ello, es importante que el director establezca efectivos medios de comunicación
sepa y diseñe claramente las asignaciones y coordine las actividades del año
escolar.

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2.2.1.2.2. Comunicación
Es la transmisión de mensajes entre el directivo y los docentes. En este orden de
ideas se puede citar a, Lussier y Achua (2005), que expresan que la comunicación es
“el proceso que consiste en transmitir información y significado” (p. 174). Por lo tanto, es
un proceso en el que el contenido del mensaje emitido por el director es importante que
sea entendido por los docentes, por ello es necesario el adecuado feedback. De este
modo, uno de los aspectos o factores básicos en cualquier ambiente de trabajo
indiscutiblemente es la comunicación que sus miembros sostengan. De allí que, este es
un proceso de transmisión de información, que para cada docente significará a lo mejor
algo distinto, por ello, el director debe lograr que la información llegue a todos pero, de
la misma manera. Al respecto Chiavenato (2006), supone que:
La comunicación es la que: a) garantiza la participación de las personas
de los niveles inferiores en la solución de los problemas de la institución,
b) incentiva la franqueza y la confianza entre las personas y los grupos en
las instituciones, c) proporciona la información y la comprensión
necesarias en la actividad de las personas, d) proporciona las actividades
necesarias para la motivación, cooperación y satisfacción en los cargos, e)
una mejor comunicación conduce a un mejor desempeño en los cargos.
(p. 110).
Por lo expuesto por el autor, es importante la comunicación en las instituciones
educativas, que ésta sea efectiva, bajo un ambiente de mutuo entendimiento. Es por
eso que tanto los directivos como los docentes deben estrechar sus lazos y fomentar un
sistema de comunicación en el que fluya la información en todos los sentidos,
empleando las estrategias acordes a lo que se pretende informar y lo que se espera
hacer. La comunicación del director hacia los docentes, debe garantizar su
participación, es decir, los docentes también están propensos a comunicar, a decidir y a
informar al director, no solamente es el director quien comunica, también los docentes
pueden hacerlo, ya que este es un proceso bidireccional, por lo que es necesario
comunicar y escuchar.
Otro aspecto a considerar por parte del director es el nivel de franqueza y de
confianza que debe existir entre los docentes, en este contexto al transmitir una
información al personal, evidentemente podrán comprender cómo realizar las
actividades y el por qué de las cosas necesarias en las actividades escolares.

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Asimismo, la comunicación entre el directivo y los docentes proporciona la estimulación
que el personal docente requiere para así lograr la cooperación y satisfacción laboral de
todos.
Por su parte, Sanz (2005), explica que el director “es consciente de la
importancia de la expresión oral como instrumento de trabajo y de relación
social, participa en reuniones, se concentra en el mensaje, escucha a los demás…” (p.
15). Por lo que, el director al comunicarse con los docentes le concede la
importancia que merece, no solamente a él como persona sino también a lo
que dice y hace dentro del plantel. La comunicación es un proceso social,
en el que incluyen sentimientos, situaciones, emociones, las cuales deben ser
planamente entendidas por todos. Otro factor importante son las relaciones
interpersonales.
2.2.1.2.3. Relaciones Interpersonales
Son las interrelaciones que se establecen a fin de complementar
información, estrechar vínculos amistosos en el trabajo, entre otros aspectos.
Para, Valls (2006), quien recomienda para lograr excelentes relaciones
interpersonales: “buscar un trato persona a persona, encontrar lo que se tiene en
común, librarse de prejuicios, valorar la integridad de otras personas, ponerse en la piel
de los demás, ante una agresión, procurar aclarar las cosas y evitar discusiones”. (p.
70). Por lo antes planteado, el director, debe fomentar adecuadas relaciones
interpersonales con el personal docente que dirige, mostrar apoyo en las actividades
que realizan, hacer críticas constructivas, fomentar la armonía en las actividades
escolares.
Dentro de este marco de ideas, es necesario que el director busque un trato
persona a persona, es decir, tratar a los docentes, conversar con ellos, así se pueden
encontrar cosas en común, evitando discusiones y malos entendidos que afectan la
vida laboral, otro factor necesario es ponerse en el lugar de los docentes, ya que como
seres humanos deben ser valorados en su integridad, de allí que la empatía, además,
juega un papel preponderante en las relaciones de trabajo, y no pensar únicamente en
dar órdenes que los docentes deben cumplir, hay que buscar un equilibrio entre los
deberes y los derechos de cada docente.

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En efecto, Ocampo y Vázquez (2006), refieren que “la relación interpersonal…
tiene sus niveles altos y sus niveles bajos…gracias a esas variaciones vive sus
momentos de exaltación, lo que hace que la relación sea más efectiva y más
interesante” (p. 95). Por lo tanto, es de esperar que como seres humanos, en cualquier
momento va a existir algún desacuerdo, todo ello contribuye a que el clima
organizacional se perfeccione, cambie, tome nuevos rumbos, en beneficio del colectivo
escolar.
De este modo, las relaciones interpersonales entre el director y los docentes
evidentemente experimentan cambios o variaciones en el día a día, ya que cada vez se
van presentando nuevas situaciones en la institución, por ello, en determinadas
ocasiones, se tratarán asuntos con mayor efervescencia y en ocasiones, llegarán a
alterarse, pero lo importante es que tanto los directivos como los docentes sean
coherentes en sus pensamientos y acciones, lograr la calma y el equilibrio, saber
controlar sus emociones y crecer como equipo de trabajo. Precisando de una vez,
Itaca (2006), sostiene que “el trato personalizado y que haga en función de apoyo al
colaborador fomenta el descubrir sus habilidades y necesidades reales” (p. 58). Según
se ha citado, el trato personalizado entre el director y cada docente es necesario, así se
conocen debilidades y fortalezas, necesidades e intereses, es estar de cerca con el
personal para lograr un beneficio colectivo.
2.2.2. Desempeño Laboral del Docente
Tiene que ver con la forma de trabajar en los espacios educativos. Los docentes
logran excelentes niveles de desempeño si han logrado trabajar bajo un ambiente sano,
que les permita integrarse con los miembros del plantel. De acuerdo a, Stoner, Freeman
y Gilbert (2002), el desempeño laboral es la “medida de la eficiencia y la eficacia de una
organización; grado en que alcanza los objetivos acertados” (p.9). En este caso, el
docente logra desempeñarse bien, si es capaz de realizar su trabajo a tiempo, si luego
de haberse planteado una determinada planificación es capaz de alcanzar los objetivos.
En este sentido, el desempeño laboral del director conlleva a un efectivo
desempeño laboral de los docentes y en consecuencia a lograr un clima laboral
armónico. En este caso el desempeño, es la medida entre lo que la institución desea y
lo que los docentes hacen, ya que es el personal docente quien desarrolla las

39
actividades escolares, claro está con la guía del director. Para, Lazzati (2008), el
docente logrará un buen desempeño:
Al asignar la tarea, brindar orientación para ponerla en marcha, brindar
apoyo a lo largo de la tarea, controla la ejecución de la tarea y sus
resultados, suministrar feedback al colaborador, evaluar formalmente el
desempeño del colaborador en relación con la tarea y administrar el
régimen de recompensa. (p. 255).
Como puede observarse, dentro de su labor, el docente, cumple con diversos
roles, desde planificar las actividades y asignar responsabilidades o actividades a los
estudiantes, hasta verificar su cumplimiento. Por lo tanto, el docente en el desarrollo de
las actividades escolares, debe apoyarse en el directivo, en otros docentes,
representantes y demás miembros activos del plantel, ya que es tarea de todos
fomentar un ambiente de trabajo de colaboración.
De este modo, el director debe asignar la tarea a cada docente, ofreciendo la
mayor información acerca de la realización de la misma, asimismo, brindar orientación
para ponerla en marcha, lo que significa que, en todo momento debe ayudarlo a
desarrollar las actividades, ofreciendo todo su apoyo ya que de los dos depende el éxito
organizacional. Otro aspecto a considerar es la retroalimentación acerca de la ejecución
de la tarea, y medir sus resultados, de manera que los docentes estén conscientes de
lo que hicieron bien y lo que dejaron de hacer o si no lograron los estándares esperados
por la institución, dentro de toda esta revisión de la función docente, es imprescindible
que el director, luego de suministrar feedback al docente, y evalúe formalmente el
desempeño administre un verdadero régimen de recompensas las cuales le permiten al
docente hacer correctivos y crecer como profesional, también contribuye con el
enriquecimiento de su autoestima.
En este sentido, Chiavenato (2001), refiere que el desempeño individual “es la
habilidad del personal que trabaja dentro de las organizaciones” (p. 45). Por lo antes
señalado, el docente cuenta con habilidades personales que le permiten hacer bien su
trabajo, ya que para eso ha sido formado en las universidades, lo que le asigna un
papel protagónico en la sociedad. De allí que, para lograr un buen desempeño debe
desarrollar las actividades con el mayor compromiso. El desempeño laboral, incluye
habilidades y estrategias las cuales se explican seguidamente:

40
2.2.2.1. Habilidades Profesionales
Son las distintas cualidades y destreza que el docente pone de manifiesto al
realizar las tareas. Para, Malagón (2007), algunas de las habilidades del docente son
“movilizar innovaciones y cambio, manejo de personas y tareas, comunicación y
autogestión” (p. 45). En este sentido, cobra cada vez mayor importancia la actualización
por parte de los docentes, ya que siempre surgen cambios, por ello es necesario, estar
al tanto de las innovaciones, saber dirigir a los estudiantes, relacionarse con sus
colegas y directivos, hacer las tareas asignadas, tales como planificar, evaluar, diseñar
propuestas, entre otras labore propias de su cargo.
Al respecto, Vadillo y Klingler (2004), refiere que las habilidades docentes “incluye
conocimientos…aptitudes, rasgos, actitudes, motivo y conductas” (p. 101). Por lo tanto,
el docente es una persona que requiere de destrezas en muchos ámbitos, para ello
debe poseer actitudes necesarias para emprender cualquier plan, saber actuar en el
aula, estar apto para el cargo, estar capacitado emocionalmente, ser una persona
emprendedora, activa, creativa, que promueva cambios.
A manera de resumen, Mosley y otros (2005), refiere que “aunque se requiere una
gran cantidad de habilidades, algunas de las más comunes son: habilidades
conceptuales, de relaciones humanas, administrativas y técnicas” (p. 15). Las mismas,
deben estar presentes en todo docente, ya que es necesario que sepa identificar los
contenidos que debe impartir en su clase, tener la capacidad mental para discernir
acerca de la información presentada por el directivo o cualquier miembro de la
institución. Establecer efectivas relaciones con el directivo, con otros docentes, y demás
miembros del plantel, saber combinar todas sus habilidades y planificar las actividades,
utilizando si es posible, recursos tecnológicos. Entre las habilidades, según Mosley y
otros (2005), se destacan las siguientes:
2.2.2.1.1. Habilidades Técnicas
Se refiere al uso de materiales, instrumentos, tecnologías, entre otros recursos
que le son útiles para impartir la clase. Según, Robbins y DeCenzo (2008), “las
habilidades técnicas son las herramientas, procedimientos y técnicas que son únicas
para su situación especializada” (p. 253). De allí que, las habilidades técnicas del
docente están representadas por los conocimientos básicos acerca de sistemas que

41
utiliza o puede utilizar para impartir su clase, para ello, es necesario que sepa manejar
una computadora, la red Internet, además, del tradicional uso de la tiza o marcador y el
pizarrón.
Es decir que, el docente puede mezclar los recursos de aprendizaje. Las
habilidades técnicas, tiene que ver con el adecuado manejo de sus instrumentos de
trabajo, los cuales deben ser revisados periódicamente, ya que en el ámbito educativo
existe un continuo dinamismo que conlleva frecuentemente a cambio, y el docente debe
adaptarse a ellos. En este sentido, se puede expresar la necesidad de capacitarse
continuamente, en cualquier área.
Por el contrario, Vílchez (2005), opina que las competencias técnica “se restringen
a los conocimientos básicos y aplicados así como a las habilidades y destrezas que
garantizan el ejercicio profesional idóneo” (p. 52). Después de lo anterior expuesto, el
autor sostiene que las habilidades técnicas, se limitan al ejercicio docente, pero sin la
más mínima necesidad de actualización o perfeccionamiento, ya que plantea que el
docente debe limitarse al uso de los recursos pedagógicos mínimos para que el
estudiante aprenda.
Por su parte, Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006), refieren que las
habilidades técnicas están constituidas por el “talento aprendido que una persona
adquiere para realizar una labor… Es la capacidad de una persona por lo que se
genera estable en el tiempo…” (p. 81). Las habilidades técnicas son aprendidas por el
docente, claro está dicho aprendizaje es continuo, ya que si en el pasado, por ejemplo,
se utilizaban máquinas de escribir para hacer la nómina de estudiantes, actualmente
puede utilizar su computadora para hacerlo, por ello hay que insistir en la actualización,
en el mejoramiento continuo en el aprendizaje de nuevas habilidades técnicas.
2.2.2.1.2. Habilidades Conceptuales
Se refieren a la capacidad de obtener, razonar e interpretar la información y
establecer relaciones entre ella. De acuerdo a, Robbins y DeCenzo (2008), “constituyen
su habilidad mental para coordinar una gran variedad de intereses y actividades.
Significa tener la capacidad para el pensamiento abstracto, analizar mucha información
y establecer conexiones entre los datos” (p. 254). Por lo tanto, según, el docente ha de

42
poseer la capacidad mental para coordinar sus intereses y los de los estudiantes,
conocer el currículo básico nacional, saber su contenido, buscar estrategias para que
los estudiantes logren el aprendizaje, plantearse nuevas situaciones educativas cada
año escolar, aunque sea con el mismo contenido programático, es el manejo de
diversidad de conocimientos teóricos y experiencias.
En ese mismo sentido, Malagón (2007), expone que “los aprendizajes de los
contenidos conceptuales casi nunca pueden considerarse acabados, ya que siempre
existe la posibilidad de profundizar o ampliar el conocimiento, de hacerlo más
significativo” (p. 19). Por lo antes expuesto, el docente está en el deber de la continua
renovación, su labor supone el aprendizaje continuo, siempre cabe la posibilidad de
cambios. Los aprendizajes no pueden considerarse acabados ya que constantemente
surgen nuevas ideas, innovaciones tecnológicas, teorías, a las cuales hay que
adaptarse. El aprendizaje es un proceso continuo, y, en este caso el aprendizaje de las
habilidades conceptuales conlleva al mejoramiento de las facultades docentes y la
calidad educativa.
Dadas las condiciones que anteceden, Gitman y McDaniel (2007), expresan
que las habilidades conceptuales “incluyen la capacidad para ver a la organización
como un todo, entender la interdependencia que existe entre sus distintas partes y
evaluar la relación de la misma con el contexto exterior” (p. 249). Es la capacidad del
docente de observar el hecho educativo, las capacidades de los estudiantes, sus
necesidades, y enfocarse en el aprendizaje como un todo, como un proceso integral, el
cual a futuro dará sus frutos, al egresar de la institución con capacidad para entender,
comprender y reflexionar acerca de diversas situaciones que se presenten en su vida
cotidiana.
2.2.2.1.3. Habilidades Administrativas
Se refiere a las habilidades para engranar todos los aspectos de la vida escolar,
tales como planificar, organizar las actividades, entre otras. De acuerdo con, Lazzati
(2008), “como administrador, el gerente planifica, dirige y controla las tareas de la
gente, en la operación. Su campo de acción es la operación, pero acciona a través de
las persona” (p. 243). Todas las actividades administrativas del director, también las

43
ejecuta el docente de aula, ya que además de planificar las actividades académicas, ha
de organizar a su grupo de estudiantes, controlar que los mismos realicen las tareas,
pero de una manera adecuada.
Para, Mosley y otros (2005), “son aquellas que les permiten a los gerentes usar
sus demás habilidades de manera efectiva para desempeñar las funciones gerenciales.
Estas habilidades incluyen la capacidad para establecer y seguir políticas y
procedimientos, y para gestionar los documentos de manera ordenada” (p. 16). Si el
docente es una persona ordenada, infunde coordinación, orden y acción a las tareas
que le han asignado, y las que se ha propuesto realizar, se trata de accionar todo
aquello que se ha planificado y cumplirlo de manera eficiente.
En este orden de ideas, se puede decir que una de las habilidades administrativas
es la planificación, la cual de acuerdo a Luthe (2006), es “un proceso continuo de
decisiones presentes, orientadas al futuro, analizando diferentes escenarios posibles,
evaluando el riesgo y las implicaciones en cada una de dichos escenarios,
estableciendo diferentes estrategias y seleccionando la más adecuada para lograr el fin
deseado” (p. 54).
En este sentido, la planificación como habilidad administrativa, le permite tanto al
directivo como a los docentes continuamente tomar decisiones orientadas al futuro de
la institución, para ello, es necesario analizar distintos escenarios posibles y calcular los
riesgos y las implicaciones que cada decisión tiene en cada uno de dichos escenarios,
de allí que es necesario que los directivos y docentes establezcan diferentes estrategias
y seleccionen la más adecuada para lograr el fin deseado por la institución, ya que sus
miembros deben tener las suficientes habilidades para lograr el éxito organizacional.
Otro aspecto a considerar son las estrategias en el desempeño laboral de docentes, las
cuales a continuación se desarrollarán.
2.2.2.2. Estrategias Organizacionales
Las estrategias organizacionales, en el contexto de la gerencia educativa, se
definen como las formas o métodos empleados por el docente para lograr un
desempeño laboral favorable, en función de un clima laboral agradable. Por su parte,
Matilla (2011), refieren que las estrategias pueden entenderse como pautas de
conductas que permiten planificar actos y medios coordinados para el logro de un
propósito educativo.

44
En este sentido, Sambrano y Steiner (2007), definen las estrategias como “un
conjunto de actividades por medio de las cuales se orienta una persona hacia el logro
de un objetivo y un ejercicio” (p. 109). Las estrategias del docente, son las diferentes
actividades que realiza con el objeto de orientar la labor educativa de los estudiantes,
en función del logro de los objetivos curriculares, contemplados por el Ministerio con
competencia en educación.
En el mismo orden de ideas, Corredor (2007), sostiene que las estrategias
“comprenden una totalidad de procesos interconectados y variables, que se relacionan
con la situación (actual y probable), con los cambios que se operan en la actividad, con
el movimiento hacia el objetivo y con la fuerza que debe aplicarse para lograr los
resultados” (p. 66). Se refiere a que las estrategias utilizadas por el docente, son
diversas, cada una tiene que ver con otra, la idea es que el estudiante sepa responder a
las expectativas planteadas por el docente. Dentro de las estrategias, se hace
necesario incluir las siguientes:
2.2.2.2.1. Actualización
Es ponerse al día, se trata de una estrategia que le permite al docente mejorar su
formación académica, preparar mejores clases, lo que redunda en beneficios
para los estudiantes. Precisando de una vez, Vílchez (2005), opina que “la
formación de los profesores y una actitud mental positiva de su parte (empatía con el
currículo). Este es el factor individual más importante de todos” (p. 81). Esa así como,
el director debe impulsar el conocimiento por parte de los docentes, asimismo, los
docentes favorecerán a los estudiantes, ya que cuentan con situaciones de aprendizaje
novedosas. Para ello, es necesario fomentar el compromiso por parte del personal
docente, motivarlos a mantener una actitud positiva con el programa educativo que
debe impartir.
En este orden y dirección, es necesario que el directivo y los docentes asuman
una posición de mejora ya que de su formación depende el logro de los objetivos
organizacionales y la calidad de enseñanza que se espera, además, los docentes
deben mantener una actitud mental positiva de su parte con el currículo escolar, ya que
si no los estudiantes tampoco logran aprender de la manera que merecen, de allí que
se dice que la actualización es una estrategia individual de mejora en las condiciones
de trabajo, ya que cada directivo o docente se actualiza o no.

45
Igualmente, Aguilar (2003), afirma los siguiente: “aquellas personas u
organizaciones que permanecen inalterables, en un no muy largo espacio de tiempo
acaban por desaparecer o por convertirse en marginales” (p. 16). En este sentido, los
directivos y los docentes que no se actualizan, permanecen al margen de los adelantos
científicos y tecnológicos que ocurren, de allí la necesidad de prestar mayor atención a
su formación profesional, ya que al cabo de unos pocos años puede caerse en la
obsolescencia.
Asimismo, se puede afirmar que el director debe lograr actualizarse y estimular el
crecimiento profesional también en los docentes, ya que los profesionales de la
docencia que permanecen inalterables y no se actualizan en un no muy largo tiempo se
convierten en seres obsoletos, lo que daña la imagen de la institución. Además, Vadillo
(2006), argumenta que “hay que repensar la formación docente tanto en cuanto a
propósitos como en términos de métodos” (p. 36). Por lo antes señalado, el directivo
debe enfocar a los docentes en la participación activa para la adquisición de nuevos
aprendizajes, el docente debe pensar que los método de enseñanza van cambiando, y
por lo tanto, él también debe cambiar sus métodos tradicionales y estar abiertos a los
cambios.
2.2.2.2.2. Participación en Equipos de Trabajo
Es la integración en grupos de trabajo, tarea necesaria dentro de las
instalaciones educativas. Para, Chiavenato (2007), “los equipos de trabajo operan
mediante un proceso participativo de toma de decisiones, tareas compartidas y
responsabilidad por el trabajo” (p. 221). Lo planteado por el autor, permite inferir que
dentro de la institución educativa es una condición necesaria la conformación de
equipos de trabajo en el que el director sea el agente de cambio, que impulse nuevos
retos al personal, todo ello mediante dinámicas de integración, considerando la
opinión de los docentes, con el objetivo de elevar el desempeño del profesional de la
docencia.
Por otra parte, es necesario fomentar la organización de los equipos de
trabajo, los cuales deben trabajar en función de un proceso participativo de
toma de decisiones, es decir que, no solamente el director es quien decide,
también los docentes pueden participar en este proceso, sobre todo si se ven afectados

46
por las mismas. Cuando se organizan equipos de trabajo, se comparten las
responsabilidades y las tareas, así el directivo logra mayor compromiso por parte de los
docentes.
Todos los aspectos citados por el autor, son válidos tanto para el directivo como
para el personal docente, ya que ambos grupos deben participar en círculos de calidad,
en los que cada docente aporte sus conocimientos, que exista la transferencia de
contenidos conceptuales y técnicos, basados en la mejora continua del personal, y en
consecuencia de los estudiantes.
Los equipos de trabajo, profundizan en las habilidades de todos sus miembros, ya
que hay un trabajo conjunto, en este caso posiblemente en determinada ocasión un
docente que se ha formado externamente en un área específica puede y que le es útil
en su gestión docente. De igual forma, el directivo, debe tratar de estimular en los
docentes la investigación, la experimentación, la innovación.
Por su parte, López (2010), opina que “se entienden a las acciones conjuntas
entre expertos y ejecutantes para lograr introducir algún cambio educativo hasta su
aplicación final” (p. 210). Se trata de que el docente, asuma su papel como líder de la
organización educativa, que sea la persona que introduzca cambios en la institución,
lograr su aplicación, es decir llevar a la práctica los conocimientos adquiridos. Todo ello,
a partir de su experiencia y formación gerencial previa al asumir su cargo.
2.2.2.2.3. Socialización de Valores Organizacionales
Dentro de una organización educativa es necesario aclarar los valores, es decir,
las creencias del personal. Para, Rowden (2003), “un equipo debe compartir las mismas
creencias centrales. Ese equipo debe sentirse lleno de energía al saber que su
contribución al todo, sea grande o pequeña, encaja indudablemente dentro de los
objetivos y creencias de la empresa” (p. 3). Constituye el ambiente característico de una
institución educativa. Así, el clima está constituido por aquellos factores que distinguen
a la escuela de otras e influye el comportamiento del personal docente. Los docentes
que trabajan en un ambiente laboral que les permite desarrollarse profesionalmente se
llenan de entusiasmo, y cada uno aporta lo mejor de sí para el logro de los objetivos
organizacionales y así la institución sale fortalecida cada año escolar.

47
De allí que, Pérez (2006), opina que “cuando un docente vive su diaria
tarea como una capacidad que le obliga a un servicio, está no sólo ayudando
a adquirir conocimientos y destrezas, sino que está dando sentido a su misión,
está educando, está ayudando a ser” (p. 114). El equipo de trabajo de una
institución educativa debe ver el cumplimiento de su labor como un servicio,
que debe ser de calidad y en consonancia con los requerimientos de la población
estudiantil.
De esta forma, Martín (2002), define los valores organizacionales “son las
convicciones que sostienen el estilo de dirigir la institución, su ética y su relación con
empleados, alumnos y familiares…” (p. 7). Se trata de las creencias que los miembros
de la institución adoptan fielmente y que, junto con las normas del plantel, sirven de
marco referencial para la toma de decisiones del supervisor. Los valores
organizacionales deben ser inculcados a cada uno de los miembros de la institución,
para que funcionen de manera coordinada.
2.3. Sistema de Variables
Variable: Clima Organizacional
Definición Conceptual: Para, Brunet y Schilman (2005), el clima organizacional “es
un componente multidimensional de elementos al igual que el clima atmosférico” (p.12).
Es decir que, es el ambiente que impera en la institución, el cual se ve afectado por
diversos factores y elementos que conllevan a un comportamiento determinado. Por lo
tanto, el director debe gerenciar con un estilo positivo que le permita a los docentes
funcionar de manera armónica.
Definición Operacional: Esta variable se midió a través de las dimensiones: Tipos,
con los indicadores autoritario, participativo y cooperativo. Además, la dimensión
Factores, se medió con los indicadores liderazgo directivo, comunicación y relaciones
interpersonales.
Variable: Desempeño laboral de docentes
Definición Conceptual: De acuerdo a, Stoner, Freeman y Gilbert (2002), el
desempeño laboral es la “medida de la eficiencia y la eficacia de una
organización; grado en que alcanza los objetivos acertados” (p. 9). En este caso, el

48
docente logra desempeñarse bien, si es capaz de realizar su trabajo a tiempo,
si luego de haberse planteado una determinada planificación es capaz de alcanzar los
objetivos.
Definición Operacional: Esta variable se midió con las dimensiones: Habilidades
que contiene los indicadores: técnicas, conceptuales y administrativas; y; Estrategias,
para la que se establecieron los siguientes indicadores: actualización, participación en
equipos y socialización.
Cuadro Nº 1
Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Analizar la relación entre Clima Organizacional y Desempeño Laboral de Docentes en
Centros de Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia.
Objetivos VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES Ítemes
Identificar los tipos de
clima organizacional en
Centros de Educación
Inicial, del Municipio Mara,
estado Zulia.
Clima
Organizacional
Tipos
Autoritario
Participativo
Cooperativo
1-3
4-6
7-9
Determinar los factores del
clima organizacional en
Inicial del Municipio Mara,
estado Zulia.
Factores
Liderazgo directivo
Comunicación
Relaciones interpersonales
10-12
13-15
16-18
Identificar las habilidades
profesionales de los
docentes en el desempeño
laboral en Centros de
Educación Inicial del
Municipio Mara, estado
Zulia. Desempeño
Laboral de
Docentes
Habilidades
Profesionales
Técnicas
Conceptuales
Administrativas
19-21
22-24
25-27
Identificar las estrategias
organizacionales aplicadas
por los docentes en el
desempeño laboral de
Inicial del Municipio Mara,
estado Zulia.
Estrategias
Organizacionales
Actualización
Participación en equipos de
trabajo
Socialización de valores
organizacionales
28-30
31-33
34-36
37-39
Establecer la relación
entre Clima
Organizacional y
Desempeño Laboral de
Docentes en Centros de
Educación Inicial del
Municipio Mara, estado
Zulia.
Se estableció a través del coeficiente de correlación de Spearman
Fuente: Luengo (2012)

49
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO

50
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Este capítulo se refiere a la metodología de la investigación, en el mismo se
presenta el diseño de la investigación, tipo de investigación, población, técnicas e
instrumentos para la recolección de datos, validez y confiabilidad y procedimiento de la
investigación. En resumen, muestra los pasos a seguir por la investigadora para lograr
los objetivos planteados al inicio de la investigación.
3.1. Tipo de Investigación
La investigación se ubicó en el tipo de investigación descriptiva, la cual es definida
por, Chávez (2007), como:
Aquellas que se orientan a recolectar informaciones relacionadas con el
estado real de las personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal cual
como se presentaron en el momento de su recolección. Describe lo que se
mide sin realizar inferencias ni verificar hipótesis (p. 135).
Según se ha citado, se pretende recolectar la información relacionada con las
variables y se especificarán sus propiedades tal y como se presentan en la realidad
escolar. Asimismo, fue de tipo correlacional, debido a que determinó la relación entre el
clima organizacional y el desempeño docente. Al respecto Arias (2006), sostiene que en
estas se pretende “determinar el grado de relación o asociación existente entre dos o
más variables. En estos estudios, primero se miden las variables y luego mediante la
aplicación de técnicas estadísticas, se estima la correlación” (p. 25). De allí que, se
busca establecer la relación entre clima organizacional y desempeño laboral de
docentes en el C.E.I. “Ana María Campos”, C.E.I. “María Devis de Fuenmayor” y el
C.E.I. “Juan Carlos Morales” del municipio Mara, del estado Zulia.
3.2. Diseño de la Investigación
Se refiere a la forma como se estudiarán los datos, es un plan a seguir. Para, Ortiz
y García (2007), “consiste en señalar con toda claridad y precisión el rumbo y la meta;
determinar con todas sus características el problema a resolver, sería el segundo gran

51
paso; fijar el objetivo que se busca alcanzar; requerimientos que permitirán obtener la
información mediante los procesos si ese fuera el caso” (p. 95). En este caso, se
seleccionó el diseño no experimental, transversal y de campo. Fue no experimental, es
decir, la investigadora no manipulará los datos, presentándolos tal y como la población
responda con base al instrumento diseñado. Según, Hernández, Fernández y Baptista
(2006), las investigaciones con diseño no experimental “se realizan sin la manipulación
deliberada de variables y en los que solo se observan los fenómenos en su ambiente
natural para después analizarlos” (p. 205).
Al mismo tiempo, es de corte transeccional o transversal, puesto que se acudió a
los centros que conformaron la muestra y administrará el instrumento diseñado a la
población sujeto de investigación en un momento único, para Hernández y otros (2006)
mediante este diseño se “recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su
propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento
dado” (p. 208). Además, se puede decir que constituye una investigación de campo, ya
que se visitaron a las instituciones educativas a fin de recabar la información, por lo
tanto, la investigadora tendrá la posibilidad de conocer de cerca la situación. Al
respecto Ander-Egg (2001), plantea que estos estudios conciben “la posibilidad de
“contacto” entre el sujeto cognoscente y el objeto que se quiere conocer. De tal modo
que el sujeto aprehende al objeto” (p. 53).
3.3. Población
La población según Arias (2006), “es un conjunto finito o infinito de elementos con
características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de la
investigación” (p. 81). Para efectos de este estudio, la población quedó constituida por
cinco (5) directivos y cuarenta y cuatro (44) docentes, para un total de cuarenta y nueve
(49) sujetos tal y como se observa en el Cuadro Nº 2.
Cuadro Nº 2
Distribución de la Población
Centros educativos Directores Docentes Total
C.E.I. “Ana María Campos” 2 19 21
C.E.I. “María Devis de Fuenmayor 2 12 14
C.E.I. “Juan Carlos Morales” 1 13 14
Totales 5 44 49
Fuente: Luengo (2012)

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