El cambio empresarial partiendo del concepto de Revolución de Fidel Castro Ruz

1. CAMBIO
Clase preparada porel DrC. Sergio S. Blanco Rodríguez, profesor principal Escuela deEnergía y Minas.
Febrero 2017
El 1 de mayode 2000 enla Plazade la RevoluciónJosé Martí,el Comandante enJefe Fidel
Castro Ruzdio a conocerel conceptode Revolución.Definiciónconvertidaapartir de ese
momentoenbrújulade lalaborpatrióticade todo el puebloyque resume ensuesenciala
historiapasada,presente ysobre todofuturade la nacióncubana.
Ya no es posible definiralaRevolucióncubana, comoloaprendimosensusorígenes.Hoy,por
supuesto,ladefiniciónesmáscompleja.Enellaestánrepresentados137años de luchay
experiencia,ymásde 40 enel poder.Cada etapatuvosus objetivos,losde hoy,porsupuesto,
no sonlosmismosque nos propusimosen1959, cuandola Revolucióntriunfante se enfrentóa
la complejasituacióndelpaís:hambre,miseria,analfabetismo,incultura,prostituciónylas
arcas vacías: robadasy llevadasaEstadosUnidos.
Fidel se refirióaloque considerólasíntesisde supercepciónacercade loque es Revoluciónal
definir:
"Revoluciónessentidodel momentohistórico;escambiartodoloque debe sercambiado;es
igualdadylibertadplenas;essertratadoy tratar a los demáscomosereshumanos;es
emanciparnospornosotrosmismosycon nuestrospropiosesfuerzos;esdesafiarpoderosas
fuerzasdominantesdentroyfueradel ámbitosocial ynacional;esdefendervaloresenlosque
se cree al preciode cualquiersacrificio;esmodestia,desinterés,altruismo,solidaridady
heroísmo;eslucharcon audacia, inteligenciayrealismo;esnomentirjamásni violarprincipios
éticos;esconvicciónprofundade que noexiste fuerzaenel mundocapazde aplastar lafuerza
de la verdady lasideas.Revoluciónesunidad,esindependencia,eslucharpornuestros
sueñosde justiciaparaCuba ypara el mundo,que eslabase de nuestropatriotismo,nuestro
socialismoynuestrointernacionalismo."
Para cambiar todo lo que debe sercambiado en las organizacionesempresarialeses
necesarioadoptar un modelode gestióndel cambio.
Qué es el modelode gestióndelcambio:Explicadode formamuygenérica,podríamosdecir
que la gestióndel cambioconsiste enlatomade decisionesinterconectadasentre sí,que nos
permitirándejarunasituaciónactual que nodeseamos,parallegaraotra que es más
adecuadapara lograr los objetivosacorto,medioylargo plazo.Gestionarel cambioes,en
definitiva,plantearunaestrategiaque nosayude apasar de una situaciónA, a una situaciónB
con la mayorgarantía de éxitoposibleenlasorganizacionesempresariales,que esel objetivo
de este curso.
Es interesante aclararque noexiste unsólomodelode gestióndel cambioyque nohayun
modelomejorque otro,sinoque debemosanalizarmuybiencadacaso particularpara poder

2. sentarlas basesque nospermitanimplementarygestionartodasycada unade lasfasesdel
cambio.De todas formas,sí existenteoríassobre gestióndelcambioque nosayudana
entendersusconceptosbásicos;loveremosacontinuación.
El modelode gestióndel cambio:qué queremoscambiarycómo.
Es lógicoque antesde implementarunmodelode gestióndelcambiodetectemosy
analicemosloque necesitamoscambiary,segundoque elaboremosunplande cambio,una
planificaciónestratégicaque nosindiqueel caminoaseguir.
Qué queremoscambiar:consiste endetectarlosfactoresde cambioorganizacional;en
especial aquellosfactoresque ladirecciónolostrabajadoresde la empresapiensanque están
lastrandosucamino yque tienen que cambiarloantesposible:factores tecnológicos,
estructurales,de personal,culturales,etc.
Al hablarde Planificaciónestratégicaparael cambioo fasesdel cambiodebemosconocer
qué hitosvamosa cubrir, cuándoy qué elementosnecesitaremosparaabordarcada uno de
loscambios.
Hay que tenerencuentaque de aquí enadelante el cambio empresarial vaaser continuoe
incesante. Lasempresasvana tenerque estargestionandoel cambiocontinuamente para
seguircreciendoprofesionalmente y,así,podersobrevivirymantenerse enunentornocada
día más complejo,tomandoenconsideración lasnuevasfacultadesdadasalasempresas
estatalessocialistas enel decretoley281y otras resolucionesque incidenenel
perfeccionamientoempresarial.Todoellodebehacerse teniendoencuentalanecesidadde
elevarlaeficienciayeficaciaempresarial que cadadía másse desarrollaráenun entorno
competitivo anivel nacionalyglobal,comonosdemandalaactualizacióndel modelo
económicoysocial cubano.
Elementos atomaren cuentapara desarrollarlagestióndel cambioenlasorganizaciones
empresarialescubanas.
Para poderllevaracabo las diferentesfases,lasorganizaciones empresarialescubanasdeben
contar con loselementos básicos parallevaracabo la gestióndel cambio:
Los elementosse puedendividirenintangiblesytangibles.
Elementospara cambios intangibles:creaciónde equiposde trabajo, de sistemasde
comunicación,cultura y liderazgo:
 Equipos.Losequiposde trabajoque vana gestionare impulsarel cambiodebenser
organizadosdesde unprimermomento.Enalgunasorganizacionesestosequiposse
dividenenequiposde mejora,de integraciónyde seguimiento.Además,existe la
figuradel gestordel cambio,undirectivobienformadoyadaptadoala
transformación,que tiene que estarcomprometidoconel empuje yseguimiento
necesarioparaque el cambiose desarrolle e implante.
 Comunicación.Si laestrategiade comunicaciónnoeslacorrecta esmuyprobable que
el cambiogestionadonose implementenuncaolo haga de formaparcial.

3.  Culturaempresarial.Loscambioshande irsiempre dirigidosenconcordanciaconla
culturade laempresa,sinofracasaránsinque existaunarazón clara.
 Liderazgoorganizacional.Se tiene que crearunambiente adecuadoparael cambio.
Este ambiente favorable vienedeterminadoporlalabordel líder.Es su obligación
aprovecharlasoportunidades,estimularlascontribucionesindividuales,animaralos
equiposasercreativose innovar.Al serun procesoconstante e infinito,el líderhade
estarsiempre comunicándoseparaliderarel cambiode formaindefinida.
Elementospara cambios tangibles:estas son las herramientasque se utilizanen la unidady
sobre las personasque van a participar enel cambio: fijar objetivos,medirel rendimiento,el
aprendizaje continuo,los reconocimientosylas recompensas.
¿Cómo conseguir una eficaz gestión del cambio empresarial? Unabuenapreguntaque,
no lodudes,se hacencada día milesde directivosyprofesionalescomotú.Lasclavesdel éxito
no soninfalibles,perosíexistenciertasprácticasque puedenayudarteaimplementarel
cambioempresarial oprofesional conéxito,porejemplo, laobservaciónactiva.
Es necesarioparatu empresaestarobservandoconstantemente larealidadsocial,másen
tiemposcomolosactualesdonde lacrisissostenida anivel globalhasupuestocambios
radicalesenlaeconomía,losmercados,lasociedadylos individuos.Esnecesariopensarfuera
de loslímitesactualesyestar atentoa lastendenciastecnológicas,culturales,de consumo,
etc.
Esta actitudrequiere unesfuerzonosólode loslíderes,sinotambiénde los trabajadores.
Directivosytrabajadorespreparadosparael cambio se encuentransiempre enlas
organizaciones, sonpersonaspasionales,que creenenel trabajo,personasproactivas
dispuestasamejorarcada día sus competencias,actitudes,aptitudes,conocimientosy
habilidades.
En definitiva:saberdónde estamos,dónde queremosestaryqué tenemosque mejorarpara
alcanzar ese destinoseráendefinitiva,laclave del éxitode lagestióndel cambioentiempos
de crisis. Dentrode losdisimilesmodelosde gestióndel cambiohemosescogidoparaeste
curso el de Kotterpor su eficaciaanivel mundial.
Modelo de Kotter de gestión del cambio en 8 pasos
Tanto si está considerandounpequeñocambioenunoodos procesososi desearealizarun
gran cambioentodo el sistemaorganizativo,esusual sentirse incómodose intimidadosporla
magnituddel reto. Ante tododebemossaber que el cambioesnecesario,aunque nosepamos
realmente cómohacerque suceda,pordónde empezarya quiéninvolucrar.

4. Hay muchas teoríasacerca de cómo“hacer” el cambio. Muchas de ellasprovienende John
Kotter1
, un profesorenlaEscuelade Negociosde Harvardy un muyrenombradoexpertoen
cambios. Kotterpresentasuprocesode 8 pasos haciaal cambioensu libro“Liderandoel
cambio”(“LeadingChange”),publicadoen1995.
Los 8 pasosson:
Paso 1: Cree sentidode urgencia
Para que ocurra el cambio,esayuda que toda laempresarealmente lodesee.Desarrolle un
sentidode urgenciaalrededorde lanecesidadde cambio.Estopuede ayudarloadespertarla
motivacióninicialparalograrun movimiento.
Esto no essimplementemostrarunaestadísticade ventasde personaspobresohablarde la
creciente competencia.Abraundiálogohonestoyconvincente acercade loque estápasando
enel mercadoy con su competencia.Si muchagente empiezaahablaracerca del cambioque
propone,laurgenciapuede construirseyalimentarseasí misma.
Qué hacer:
Identificarpotencialesamenazasydesarrollarescenariosque muestrenloque podría
sucederenel futuro.
Examinaroportunidadesque debenseropodríanser explotadas.
Iniciardebateshonestosydarrazonesconvincentesparahacera la gente pensaryhablar.
Solicitarel apoyode clientesparareforzarsusargumentos.
Kottersugiere que,paraque el cambioocurra con éxito,el 75% de losdirectivosygerentesde
la compañía deben“comprar”el cambio.En otras palabras,debentrabajarduroeneste
primerpasoe invertirmuchotiempoyenergíaenlaconstrucciónde una urgencia.,antesde
pasar al siguientepaso.Que nohayapánicoy no hacer ungran saltopara no correrel riesgo
de nuevaspérdidasacorto plazo.
Paso 2: Forme una poderosacoalición
Convenzaala gente de que el cambioesnecesario.Estoa menudoimplicaunfuerte liderazgo
y soporte visibleporparte de gente clave dentrode laorganización.Gestionarel cambionoes
suficiente.Tambiéntieneque liderarlo.
1 Prof. John Kotter: RenombradoExperto en Liderazgo y BestSelling Autor
John P. Kotter,es un experto mundial dederenombreen liderazgo por la Harvard Business School, ha sido elprimeroen mostrar
como las organizaciones en realidad "hacen"el cambio. Su best-sellerinternacionalLiderando elCambio -queindica, 8 pasos para
implantar los cambios conéxito, seconvirtió en la biblia para todos los directores de emprsas detodo el mundo.
"En octubrede 2001, la revista Business Week nombróa JohnKotter el'gurú nº1del liderazgo'enAmérica"

5. Puede encontrarlíderesdel cambiodentrode laempresa.Paraliderarel cambio,debereunir
una coaliciónoequipode personasinfluyentescuyopoderproviene de unavariedadde
fuentes,incluyendolospuestosque ocupan,status,experienciae importanciapolítica.
Una vez formada,su“coalición”necesitatrabajarcomoequipo,enlacontinuaconstrucciónde
la urgenciaydel impulsoentornoa la necesidaddel cambio.
Qué hacer:
Identificarlosverdaderoslíderesde suorganización
Pídalesuncompromisoemocional
Trabaje en equipoenlaconstruccióndel cambio
Identifique áreasdébilesdentrodel equipoyasegúrese de que tieneunabuenamezclade
personasde diferentesdepartamentosydiferentesnivelesde laempresa
Paso 3: Crear una visiónpara el cambio
Al empezara pensarenun cambio,probablementehabrámuchasgrandesideasysoluciones
dandovueltas.Vinculeesosconceptosconauna visióngeneral que lagente puedaentendery
recordar fácilmente.
Una visiónclarapuede hacerentenderatodosel por qué estáustedpidiéndolesque hagan
algo.Cuando las personasvenporsí mismasloque estántratando de lograr,las directivasque
lessondadas cobran mássentido.
Qué hacer:
Determine losvaloresque sonfundamentalesparael cambio
Elabore un breve resumenque capture “loque ve”comofuturode la organización
Cree una estrategiaparaejecutaresavisión
Asegúrese de que sucoaliciónpuedadescribirlavisiónen5o menosminutos
Practique su“declaraciónde la visión“amenudo.

6. Paso 4: Comunique la visión
Lo que haga con la visióndespuésde crearladeterminarásuéxito.Sumensaje posiblemente
encuentre fuertescompetenciasenlascomunicacionesdiariasdentrode laempresa,porlo
que debe comunicarlafrecuentementeyconfuerza,e incluirladentrode todoloque haga.
No se limite allamara reunionesextraordinariasparacomunicarsuvisión.Hable de lavisión
cada vezque pueda.Use diariamente lavisiónparatomardecisionesyresolverproblemas.
Cuandose la mantengafrescaenla mente de todos,ellosrecordaránlavisión yactuaránen
respuestaaella.
Tambiénesimportante “caminarlacharla”.Lo que ustedhace esmucho más importante –y
creíble – que lo que usteddice.Demuestre el tipode comportamientoque ustedesperade los
demás.
Qué hacer:
Hable a menudode su visiónde cambio
Respondaabiertayhonestamente alaspreocupacionesyansiedadesde lagente
Aplique suvisiónentodoslosaspectosoperativos,desde el entrenamientohastala
evaluaciónde laperformance.Ate todoalavisión
Predique con el ejemplo
Paso 5: Elimine los obstáculos
Si sigue estospasosy llegaaeste puntoenel procesode cambio,esporque hahabladode la
visiónyha construidolasuscripciónaelladesde todoslosnivelesde laorganización.Con
suerte,sugente querrá ocuparse del cambioyconseguirlosbeneficiosque haestado
promoviendo.
Pero,¿hayalguienque se resistaal cambio?¿Existenprocesosoestructurasque estánenel
camino?
Pongaen marcha laestructura para el cambioy compruebe constantemente lasbarrerasque
existan.Laeliminaciónde losobstáculospuede potenciaralaspersonasque ustednecesita
para ejecutarsuvisiónypermite avanzarenel cambio.
Qué hacer:

7. Identifique otome personasnuevasque seanlíderesdel cambioycuyasfunciones
principalesseanhacerel cambio.
Mire la estructuraorgánica,puestos,ysistemasde recompensasparaasegurarse de que
estánenconsonanciacon su visión.
Reconozcay recompense alagente que trabaja para el cambio
Identifique alaspersonas que se resistenal cambioyayúdelesaverque lonecesitan
Adopte medidasparaeliminarlasbarreras(humanasono)
Paso 6: Asegúrese triunfosacortoplazo
Nada motivamásque el éxito.Dele asuempresael saborde la victoriaenuna fase temprana
del procesode cambio.Dentrode un breve períodode tiempo(que podríaserunmeso un
año,dependiendodel cambio),ustedvatenerque lograrresultadospalpablesporsugente.De
otra manera,la gente crítica y negativapodríalastimarel proceso.
Cree metasa corto plazoy no sóloun objetivoalargoplazo.Usteddeseaque cadapequeño
logrosea posible,conpocomargenpara el fracaso. Su equipode trabajoparael cambiopuede
tenerque trabajarmuy duropara llegaralos objetivospero,cada“victoria“de corto plazo
puede sermuymotivadorparatodo el personal.
Qué hacer:
Busque proyectosde éxitoasegurado,que puedaimplementarsinlaayudade aquellosque
seancríticos del cambio
No elijametastempranasque seancostosas.Usteddesea poderjustificarlainversiónde
cada proyecto.
Analice cuidadosamente losprosycontrasde cada proyecto.Si notiene éxitoensuprimera
meta,puede dañarenteramente suiniciativade cambio.
Reconozcael esfuerzode laspersonasque le ayudana alcanzar losobjetivos.

8. Paso 7: Construyasobre el cambio
Kottersostiene que muchosproyectosde cambiofallanporque se declaralavictoriamuy
tempranamente.El cambioreal sucede muyprofundamente.Lasvictoriastempranassonsólo
el comienzode loque se necesitahacerpara lograrlos cambiosa largoplazo.El lanzamiento
de un nuevoproductoutilizandounsistemacompletamente nuevoestámuybien.Perosi
puede lanzar10 productosnuevos,esosignificaque el nuevosistemafunciona.Parallegara
esadécimavictoria,deberáseguirbuscandomejoras.
Cada victoriaproporcionaunaoportunidadparaconstruirsobre loque salióbienydeterminar
qué se puede mejorar.
Qué hacer:
Despuésde cada victoria,analizarqué salióbienyqué se necesitamejorar
Fijarse másmetaspara aprovecharel impulsoque halogrado
Aprendasobre Kaizen,laideade lamejoracontinua
Mantenga ideasfrescassumandomásagentesylíderes del cambio
Paso 8: Ancle el cambioen la culturade la empresa
Por último,paralograrque cualquiercambiopegue,éste debe formarparte del núcleode la
organización.Lacultura corporativaa menudodeterminaqué hacer,porloque losvalores
detrásde su visióndebenmostrarse enel díaa día.
Haga que los esfuerzoscontinuosparagarantizarel cambiose veaen todoslosaspectosde su
organización.Estoayudaráa darle unlugar sólidoal cambioenlacultura de la organización.
Tambiénesimportante que loslíderesde suempresasiganapoyandoel cambio.Estoincluye
el personal existenteylosnuevoslíderesque vayansumando.Si pierde el apoyode estas
personas,podríaterminardonde empezó.
Qué hacer:
Hablar acerca de losavancescada vezque se dé laoportunidad.Cuente historiasde éxito
sobre procesosde cambio,y repetirotrashistoriasque oiga.
Incluye losidealesyvaloresdel cambiocadavezque contrate y entrene gente nueva

9. Reconozcapúblicamente losprincipalesmiembrosde sucoaliciónde cambiooriginal,y
asegúrese de que el resto del personal –nuevoyviejo –se acuerde de suscontribuciones.
Cree planespara sustituiraloslíderesprincipalesdel cambio,amedidaque éstosse vayan.
Esto ayudaráa asegurarque su legadonose ha perdidouolvidado.
Puntosclaves:
Tiene que trabajarduro para cambiarcon éxitoa unaorganización.Cuandoplanea
cuidadosamente yconstruyaunbuenfundamento,laaplicacióndel cambiopodrásermucho
más fácil,yse podrámejorarlasposibilidadesde éxito.Si estádemasiadoimpaciente,ysi
esperaresultadosdemasiadopronto,esmásprobable que fracase.
Crear unsentidode urgencia,contratarpoderososlíderesde cambio,construirunavisióny
comunicarlade maneraeficaz,eliminarlosobstáculos,creartriunfosacortoplazo,y construir
sobre el cambio.Si ustedhace estascosas, puede ayudara hacerdel cambioparte de su
culturaorganizacional.Ahíescuandose puede declararunaverdaderavictoria.