019097 ocr

Hayes, N. (200?). Ética en imperial oil limited. Recuperado de la base de datos de UESAN (019097)
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS PARA GRADUADOS
e san
ETICA EN IMPERIAL OIL LIMITED
A medida que Ron Willoughby, director de Comunicaciones de Esso Petroleum Canada,
rememoraba los aiíos que había estado en Imperial Oil Limited (IOL), se preguntaba qué
recomendaciones útiles podía dejar a la empresa teniendo en cuenta su próxima jubilación. En
concreto, le preocupaba varios incidentes que habían ocurrido y que estaban en conflicto con el
código ético de la empresa. Se preguntaba qué podía hacer la empresa para minimizar tale�
incidentes y si IOL estaba haciendo algo mal, no hacía suficiente, o si por el contrario, estaba
haciendo todo lo que se podía esperar que hiciese al considerar los asuntos desde su perspectiva
ética.
ANTECEDENTES
Imperial Oil Limited y su familia de compañías era una de las mayores compaiíías del sector
energético canadiense, con unos beneficios de explotación de 684 millones de dólares en 1985.
Constaba de tres sectores operativos principales:
Esso Resources Canada Limited, subsidiaria participada al 100%,
dedicada a la producción de petróleo crudo, gas natural y carbón. Su
contribución a los beneficios de explotación en 1985 fue de 542
millones.
Esso Petroleum Canada, división de Imperial, cuya contribución a
los beneficios de explotación de 1985 fue de 93 millones: explotaba
cinco refinerías y comercializaba subproductos de petróleo.
EssoChemicalCanada, otra división que producía y comercializaba
una amplia variedad de fertilizantes y productos petroquímicos. Sus
beneficios de explotación ascendieron a 5 millónes en 1985.
Además de estos sectores operativos principales, Imperial actuaba en otros ámbitos diversos:
Building Porducts ofCanada Limited, subsidiaria participada al lOO%, producía materiales para la
construcción; Esso Minerals Canada, división de Esso Resources, prospeccionaba minerales no
relacionados con la energía (buscando inversiones rentables); y un grupo de promoción
inmobiliaria que proporcionaba numerosos servicios de propiedad inmobiliaria a la empresa.
Aunque Imperial estaba participada al 69.6% por Exxon Corporation de los Estados Unidos,
aproximadamente una cuarta parte de sus acciones en circulación estaban en manos de ,unos
Caso elaborado por Nadinie Hayes bajo la supervisión del profesor Jeffrey Gandz.
Richard Ivey School ofBusiness
The University ofWestem Ontario
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31.000 canadienses. La mayoría de sus directivos eran canadienses, tal como su política de
"comprar canadiense"
CULTURA EMPRESARIAL
Constituida como sociedad anónima en 1880 por 16 empresarios de London, Ontario (Canada),
IOL tenia fama de ser una empresa responsable y con sensibilidad social. Frederick Fitzgerald, su
primer presidente, descrito como "hombre de honor y de inflexible e incorruptible honestidad",
fue el primero de una serie de figuras patriarcales que establecieron una fuerte cultura
empresarial orientada hacia elevados niveles éticos. Imperial se ganó la reputación de llevar a
cabo prácticas empresariales leales y éticas, por medio de políticas progresivas en la organización
interna y en 'la gestión de los recursos humanos. Fue la primera empresa canadiense en adoptar
un sistema de consejos industriales conjuntos en 1918; una de las primeras en permitir semanas
de horario de trabajo comprimidas en cuatro y. tres días, y horarios flexibles en 1932; una de las
primeras empresas mercantiles canadienses en ofrecer un respaldo importante a la cultura de
Canadá, con la adquisición del clásico cine canadiense "The Loon's Niquelase" (El collar del
chiflado); la empresa canadiense que más aporto a las artes, al deporte aficionado, a la educación
y a los servicios comunitarios; y una de las primeras en respaldar centro médicos para empleados
que ofrecían servicios a cargo de la empresa, con la frecuencia de las visitas correlacionadas con
la edad de los empleados. Como parte de este compromiso, Imperial creía que proporcionaba
excelentes niveles de remuneración, estrechamente vinculados al rendimiento, y gestionaba
planes de prestaciones muy amplios, con aspectos tales como reembolsos de los gastos en la
preparación fisica o pago de los costos de matriculación en la educación universitaria de los hijos
de sus empleados actuales y jubilados.
La influencia y la consolidación de la cultura ética de Imperial eran dificiles de describir. Sus
empleados hablaban de ello como "un modo de vida". Este modo de vida estaba respaldado por
mecanismos de control y por "una inmensa confianza" entre la empresa y sus empleados.
De hecho, las normas éticas de Imperial fueron a menudo emuladas por otras empresas que
intentaban perfeccionar sus normativas. Un empleado del Royal Bank comentaba:
"Conforme iniciamos la labor de revisar y pulir nuestro
código deontológico y la manera de aplicarlo, el código de
Imperial y la manera en que se pone práctica constituyen
modelos inestimables."
POLÍTICA ÉTICA
La política ética de IOL no se administraba desde un are funcional, sino que tenía bases de
responsabilidad en varios departamentos. La mejor manera de describir el conjunto de
instrumentos utilizados para asegurar la participación de los empleados en las prácticas
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empresariales éticas era dividirlas en dos fases: la proactiva y la reactiva.
La fase proactiva de la política ética de Imperial, a través de instrumentos de comunicación,
estaba orientada a elevar el grado de conciencia de los empleados ante situaciones potencialmente
dificiles, y de educarlos en la definición que IOL hacía de la práctica empresarial apropiada.
Richard Michaelides, vicepresidente de asuntos públicos y secretario general, describía el proceso
de comunicación como un elemento central en la cultura ética de la empresa porque, como él
decía, "no sirve de nada hacer cumplir algo acerca de lo cual la gente no sabe nada". Los
instrumentos considerados como proactivos eran:
• Un folleto sobre ética empresarial.
• Un procedimiento anual de acuse de recibo.
• La integración de normas éticas en el material de formación y de orientación.
• Un proceso anual de revisión, realizado en el ámbito de cada departamento o división.
• La integración de la ética en las políticas y procedimientos de la empresa a través del
"Esquema de control y gestión".
• Los seminarios de "Práctica empresarial", en los que se presentaba a los empleados de
IOL el material contenido en el "Esquema de control de gestión"
FOLLETO SOBRE ÉTICA EMPRESARIAL
El folleto sobre ética empresarial, de 20 páginas, que exponía lo que IOL esperaba como
comportamiento en lo concerniente a transacciones comerciales, era el instrumento central de la
política ética. Se preparaba, coordinaba y actualizaba a través del departamento de secretaría
general, y estaba por consiguiente enfocado a la empresa en su conjunto. Sin embargo, se ponía en
práctica y se comprobaba dentro de todas las ramas de explotación y subsidiarias del IOL. El
contendido era de carácter general y comprensible, y estaba ideado para evitar cualquier
impedimento en su aplicación a unidades empresariales singulares.
En el folleto se ponía énfasis en la necesidad de integridad en las relaciones (tanto dentro de la
empresa misma como en sus transacciones externas), y hacía referencia a una serie de interesados
(" stakeholders") a los que debía prestarse la debida consideración durante el proceso de toma de
decisiones: empleados; accionistas, incluyendo a Exxon; clientes; colaboradores de ventas;
proveedores y las comunidades donde operaban lOL.
El folleto expresaba con firmeza la exigencia de que los empleados cumplieran estrictamente la
ley en asuntos tales como asociaciones y conflictos de interés. Más aún, explicitaba que se
atuviesen al espíritu de la ley. La preocupación de que se cumpliera tanto la letra como el espíritu
de la ley, nacía del deseo de actuar limpiamente y con transparencia frente a la opinión publica.
Esto, que se consideraba como un deber ineludible a causa del tamaño de IOL y del nivel de
participación extranjera en ella, estaba bien resumido en el folleto:
"La política de Imperial Oil y de la y de la familia de empresas Esso ha
consistido siempre en mantener los más elevados niveles éticos en sus
relaciones comerciales y con quienes están asociados a sus actividades:
sus empleados, accionistas, clientes, colaboradores para las ventas,
proveedores, gobiernos y el público. De ningún director o empleado,
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desde el director general hasta el empleado más recientemente
contratado, se espera jamás que cometa un acto ilegal o no ético. Ni en
nombre de la eficacia empresarial. Ni para obtener resultados. Ni por
ninguna otra razón.
Además del estricto cumplimiento de todas las leyes aplicables a los
negocios de la empresa, han de observarse las más elevadas normas de
integridad en toda la organización. La reputación de prácticas éticas de
que goza la empresa es uno de sus activos más preciados. Esta
reputación es fruto del esfuerzo de sus empleados y a que evitaron toda
actividad o interés que hubiera podido reflejarse desfavorablemente en
la integridad o buen nombre de ellos mismos o de la empresa.
Desde su redacción, hace aproximadamente unos diez años, el folleto sobre ética empresarial se
entregaba a cada nuevo empleado y se distribuía a todos los empleados cada vez que se
actualizaba, aproximadamente cada dos años. Se incluyeron varios apéndices específicos para
persónas en áreas especialmente delicadas (Anexo 1). Para asegurarse de que los apéndices se
entendían y se seguían, se había establecido un proceso anual de acuse de recibo.
ACUSE DE RECIBO ANUAL
Cada afio, aproximadamente a la mitad del total de los 14.000 empleados de IOL se les exigía
firmar un documento de asentamiento en el que declaraban haber leído o releído el folleto sobre
ética empresarial, que era comprensible para ellos, y que habían cumplido con su contenido
durante el afio precedente. Este procedimiento, administrado por el departamento del secretario
general, estaba concebido para supervisores responsables de áreas delicadas, pero no era raro que
esos supervisores exigieran a su personal firmar el recibo del documento. Al tiempo que era un
instrumento para comunicar la orientación ética de la empresa, se lograba inducir un compromiso
personal en los empleados que firmaban ese documento.
LA INTEGRACIÓN DE LA ETICA EN LA FORMACIÓN y ORIENTACIÓN
El departamento de recursos humanos de la empresa tomaba parte activa en comunicar las
elevadas normas morales de Imperial, comenzando con el cursillo de reclutamiento, y
continuando con la formación y orientación gradual de directivos.
Si bien los encargados de reclutar personal para Imperial Oil no buscaban explícitamente
personas que les parecieran más éticas, el proceso de entrevista sí incorporaba un criterio ético
implícito. Trataba de atraer a personal con una mentalidad compatible con las elevadas normas de
. IOL. El entrevistador se mantenía alerta sobre lo que las personas decían que era importante para
ellas y respecto a cómo hablaban de lo que habían hecho, y cuando se hallaba a una persona
adecuada, al candidato a empleado se le hacía ver lo que IOL esperaba del comportamiento
respecto a las relaciones con compañeros de trabajo y con colaboradores de negocios antes de
que se confirmara un contrato de trabajo.
El personal nuevo contratado al nivel de dirección solía pasar sus dos primeros años en Imperial
familiarizándose con la cultura, con los métodos aceptados de práctica comercial y con la
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atmósfera general de una empresa tan grande. Luego se les hacía pasar por una sesión de
orientación de unos dos o tres días, como parte de la planificación y desarrollo de la formación de
IOL. El componente ético solía debatirse en el marco de la preocupación de la empresa por una
actividad ética, preguntando que haría a favor de IOL, más que exponer lo que ya se hacia. Entre
los instrumentos utilizados en estas sesiones se hallaban situaciones éticas simuladas en
videocintas, así como también debates en grupo acerca de casos reales. Un formato parecido se
utilizaba en el proceso revisión.
PROCESO ANUAL DE REVISiÓN
Cada departamento o división tenía la responsabilidad de llevar a cabo una revisión anual de ética.
Estas revisiones no se aplicaban simultáneamente a toda la IOL o a su familia de empresas, para
así permitir a los directores de esas empresas amoldar el proceso a sus exigencias departamentales
especificas. Esta flexibilidad permitía a los directivos debatir temas concretos con su personal y
mantener al mismo tiempo la autonomía en la toma de decisiones, lo cual era muy importante de
la cultura directiva de lOL.
Ejemplos tomados de dos departamentos ilustran tanto la diversidad como los denominadores
comunes de las revisiones. El departamento del secretario general, responsable de la información
confidencial y de la seguridad de la empresa, empleaba una "Lista de verificación del
cumplimiento de la ética empresarial" para su proceso de revisión anual (Anex02). La lista
planteaba actividades o situaciones delicadas que solían presentarse en esa área. Una vez al año, el
departamento, integrado por 60 personas, solía dividirse en grupos de 20 o 30, que analizaban las
actividades del año presente con la lista de verificación como referencia. Cada situación presente
en,la lista de verificación era debatida, a fin de cerciorarse de que todos y cada unos entendían
completamente sus implicaciones, así como para determinar si se precisaba una redefinición.
Además de las situaciones especificadas en la lista anual, se presentaban situaciones que no
habían sido cubiertas. Una de las preguntas era si las personas habían leído el folleto y si lo habían
entendido. Con este proceso se aseguraba que las políticas dictadas en el ámbito ejecutivo fuesen
comprensibles y aplicables a las tareas cotidianas.
Hilda Mackow, directora de comunicaciones del departamento de ventas al por menor de Esso
Petroleum Canada, empleaba un proceso de revisión anual menos formal y más específico. Como
su departamento se encargaba de tratar con los proveedores respecto de las necesidades de
comunicaciones impresas y de las ideas de promoción, le parecía que su departamento era
vulnerable a tentaciones inmorales. Por esta razón, optó por llevar a cabo un seminario con sus 15
directores en el que debatieron situaciones concretas que habían ocurrido o que les parecía que
podrían ocurrir. Estas se empleaban, no para emitir juicio sobre si la decisión adoptada había sido
la apropiada, sino para determinar cuál era la mejor manera de hacer frente a situaciones
parecidas. Este formato permitía un debate abierto en el que las personas podían hablar
francamente acerca de experiencias que habían tenido y de aspectos que les preocupaban
especialmente.
ESQUEMA DE CONTROL DE GESTiÓN
En IOL, el sistema de control interno constaba de numerosas políticas y procedimientos:
impregnarse en este sistema significaba orientarse hacia la ética. La oficina del interventor de IOL
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elaboró un esquema de control de gestión que establecía pnnctptos para realizar prácticas
comerciales, administrativas, éticas y responsables. Expresaba con claridad lo que IOL esperaba
del comportamiento de sus directivos al exponer explícitamente objetivos y ofreciendo ejemplos
de las características de una conducta comercial apropiada. Los directivos medían entonces su
rendimiento con relación a esos ejemplos. La alianza entre controles y ética se concretaba en
cláusulas contractuales.
Todos los contratos que establecía IOL y su familia de empresas contenían cláusulas de rigor que
exponían las normas de práctica comercial de IOL: una cláusula ética que expresaba que no se
aceptaría regalo alguno, una cláusula de norma de conducta que manifestaba que no se consentiría
ninguna facturación falsa, y una cláusula de auditoria que expresaba que IOL se reservaba el
derecho a efectuar una auditoría que expresaba que OIL se reservaba el derecho a efectuar una
auditoria de los contratistas y proveedores con contratos y con pedidos de compra importantes
Otra forma de integración de la ética y el sistema de control de la gestión se exhibía en el
departamento de comunicaciones. A Mackow le parecía que las infracciones del código ético
tendían a ocurrir como resultado de una interpretación o percepción equivocadas. Para impedir
que esto ocurriese, verificaba cuidadosamente que sus empleados estuvieran al tanto de lo que
pudiera malinterpretarse, y podía apoyarse en las medidas de control interno de IOL para
presentar directivas para situaciones verificables tales como las que se presentan en los
procedimientos de licitación, en el acopio de ideas para promociones y en las presentaciones de
proveedores.
Estos procedimientos delineaban flujos de información, requisitos de documentación y
prestaciones de informes, y se empleaban como base proceso de control.
Mackow creía que aunque los sistemas y procedimientos parecían burocraticos, su coherencia
aportaba al mercado una imagen ética. Bill Beacom, vicepresidente e interventor, estimaba que los
controles eran mínimos, debido, a la consolidación de la cultura empresarial. Fue explícito al
afirmar que "la fuerte orientación ética permite tener varios controles, porque las personas son
muy conscientes de lo que se espera de ellas en la práctica comercial".
Los controles no sólo establecían métodos para vigilar los flujos de trabajo y comunicación, sino
que se propugnaban directivas para una prácticas comerciales éticas y establecían métodos de
evaluación en los que se tenía en cuenta el cumplimiento efectivo de las normas y el espíritu de
cumplimiento. Los auditores internos de la empresa se presentaban periódicamente en las
unidades comerciales y analizaban estos procedimientos de control en una auditoría de prácticas
comerciales, de ética y de controles.
·
SEMINARIOS DE PRÁCTICA COMERCIAL
En Esso Petroleum Canada, el esquema del control de gestión se reforzaba mediante seminarios de
práctica comercial. A las sesiones, de media jornada de duración, asistía todo el personal de
dirección, así como los empleados administrativos y de secretaría que tenían trato con clientes, y
se centraba en y se centraba en los siguientes aspectos principales: contratos, ventas, dilemas
morales, atenciones comerciales y regalos. A los participantes se les dividía en grupos y cada
grupo preparaba el análisis de un caso concreto. Luego se presentaban y debatían los resultados
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del trabajo de grupo. Desde que habían puesto en práctica los seminarios, aproximadamente dos
años y medio antes, Jim Dunlap, director comercial de EPC, estaba contento. Con frecuencia
recibía llamadas de ex participantes con respecto a alguna decisión que estaban en vías de tomar,
y veía esto como un signo del éxito del programa. Una mayor mentalización estaba llevando a los
empleados a estudiar sus acciones con antelación, en vez de tener que corregir decisiones
imprudentes.
PROCESOS DE CONTROL Y APELACIÓN
Todas las prácticas, éticas y controles comerciales, eran sometidos a una revisión por un grupo de
auditoría interna. Este grupo, integrado por unos 45 auditores que dependían del nivel directivo
superior de la empresa, examinaba los controles internos, la eficiencia y las prácticas comerciales
de cada unidad de negocio de IOL y su familia de empresas. Las auditorías se realizaban de dos a
cuatro años, y tenían como misión evaluar el estado general de control. Tras ellas, se presentaban
los informes a los auditores que expresaban una opinión global (bueno, satisfactorio,
insatisfactorio, inaceptable) .y esbozaban algunas recomendaciones para posibles mejoras. Los
auditores se reunían también trimestralmente con los presidentes de las tres empresas de
explotación en reuniones del comité de auditoría, para debatir temas de ética y control.
Verificaban si se cumplía con la ética de la empresa, al igual que con los procedimientos
operativos y medidas de resultados más tradicionales.
También se efectuaban trimestralmente reuniones para rendición de cuentas en las que los
presidentes de los tres principales sectores operativos solían conversar con sus respectivos grupos
internos de directores respecto de temas de responsabilidad de la línea de mando. Los presidentes
trataban luego con la dirección de IOL, siguiendo el formato de rendir cuentas al nivel superior.
Estos mecanismos para rendición de cuentas culminaban en una carta anual de representación de
cada empresa al interventor de IOL, en la que se confirmaba que la empresa cumplía con las
prácticas, ética y conductas comerciales. La carta explicaba cualesquiera desviaciones, las
recomendaciones elaboradas para hacer frente a ellas, y todas las actuaciones que se, hubieran
llevado a cabo.
La empresa ponía énfasis en la responsabilidad de cada uno de sus empleados respecto a
emprender un proceso continuo de vigilancia en todas las áreas con las que estuvieran en contacto.
Aunque no era inconcebible que se atendiese a los problemas en la oficina del director general y
que se actuara al respecto desde allí, existían cuatro canales de buena comunicación para informar
sobre problemas éticos: los interventores de IOL y sus empresas operativas, los auditores internos,
el secretario general y el departamento legal.
Si bien cada incidente se trataba según su tipo y gravedad, el proceso de investigación seguía un
patrón bastante predecible al detectarse un problema:
• El problema se pasaba a los auditores internos.
• Se intentaba esclarecer y verificar la información.
• Se iniciaba una investigación.
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• Los auditores determinaban el tipo de infracción:
- si las personas involucradas estaban actuando en interés propio, el incidente se
trataba como un fraude conforme al código penal, y se establecía comunicación con
las autoridades pertinentes.
- si las personas involucradas estaban actuando en interés de la empresa, el incidente
se consideraba como un conflicto ético, y entonces se trataba internamente.
• Los auditores informaban por escrito al presidente de IOL sobre el incidente y sus
consecuencias.
Los pasos finales dependían de cada situación, según la naturaleza y gravedad del incidente -
algunos eran considerados como motivo de despido, otros eran infracciones a la ley y estaban
sujetos a consecuencias judiciales, mientras otros se debatían y se dejaban de lado.
¿ACCIONES ULTERIORES?
Confonne Ron Willoughby analizaba el proceso empleado por IOL para difundir su código
deontológico, se preguntaba que más se podía hacer. Habiendo comprobado recientemente la
existencia de dos incidentes -uno de conflicto ético, el otro de intereses- se preguntaba cómo
podían haber ocurrido y como podrían haberse evitado. ¿Había un vacío en el proceso? ¿Faltaba
claridad en la comunicación? ¿O era exhaustivo el proceso y eran las personas las causantes?
Quería dar respuesta a estas cuestiones y algunas recomendaciones a su sucesor.
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Anexo 1
APÉNDICE 2- REGALOS Y ATENCIONES COMERCIALES
Declaración de principios básicos
La política de la empresa es contraria a que sus empleados acepten obsequios o invitaciones de
parte de personas ajenas a la empresa, y es contraria a que sus empleados ofrezcan regalos o
entretenimientos en nombre de la empresa a personas ajenas a ella. Tales prácticas sólo son
admisibles cuando se trata de valores pequeñ.os y cuando se ajustan a los siguientes
principios básicos:
• Que sean poco frecuentes
• Que sirvan legítimamente a una finalidad comercial concreta
• Que sean apropiadas para las responsabilidades comerciales de las personas
• Que estén dentro de los límites de la reciprocidad, como un gasto comercial normal.
Regalos
Los empleados no deben dar ni recibir regalos en efectivo, comisiones, préstamos,
participaciones en beneficios, valores, ni el equivalente a estas cosas.
Los empleados no deben dar ni recibir regalos en efectivo de un valor mayor que el nominal
sin el consentimiento y conocimiento del jefe de su departamento, o vicepresidente funcional,
o si viene al caso, un vicepresidente ejecutivo de la empresa. El valor que actualmente se
considera nominal es de 25 dólares, o menor.
Invitaciones y reuniones de negocios.
La empresa es contraria a ofrecer o recibir invitaciones (cenas o un acontec1m1ento de
diversión, deportivo o recreativo); sin embargo se reconoce que determinadas atenciones
comerciales dentro de los principios básicos de la política de la empresa puedan ser apropiadas
de vez en cuando.
Exposición completa de la empresa
Se puede obtener una exposición completa de la política de la empresa sobre regalos e
invitaciones solicitándolo la dirección de división o de departamento.
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Anexo2
1EHB 030-003
Sección:
Manual del Empleado
Ética Empresarial / Conflicto de Intereses
Asunto:
Lista de Verificación de Ética Empresarial
4 de septiembre de 1986
EMPLEADOS DEL DEPARTAMENTO DE ASUNTOS PÚBLICOS Y SECRETARIA
LISTA DE VERIFICACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE LA ETICA
EMPRESARIAL
En las reuniones de división de secretaria se ha revisado la lista de verificación de ética empresarial
a fin de tener la seguridad de que todos entienden lo que se exige y de que se han identificado los
aspectos potencialmente problemáticos.
Los cambios efectuados este afio en la lista son poco importantes pero es preciso observar el capitulo
(1) que nos exige a todos estar al corriente con las directivas sobre seguridad control de los
microordenadores de departamento, y ceñimos a ellas. (A través de los servicios comerciales se
pueden obtener copias de las directivas e instrucciones).
Si en cualquier momento tiene usted cualquier duda sobre cualquier artículo de la lista, o si esta
enterado de que algo de lo que hacemos es contrario a ellos, le ruego que se ponga en contacto
conmigo o con·cualquiera de nuestros directivos principales.
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Anexo 2 (continuación)
1 EHB 030-003
Sección: Asunto:
Ética Empresarial/ Conflicto de
Intereses Lista de Verificación de Ética Empresarial
DEPARTAMENTO DE ASUNTOS PÚBLICOS Y SECRETARIA
La lista siguiente respalda las políticas y directivas de la empresa resefladas en "Nuestras ética
empresarial", y constituye una lista de verificación de aspectos de especial relevancia para el
departamento de asuntos públicos y secretaria.
A) ÉTICA
Folleto de la empresa sobre ética:
• Los empleados están al corriente de las normas reseñadas en el folleto. Se entregan
ejemplares a los nuevos empleados.
Politica sobre conflictos de interesesynormas legales sOOr.e conspiración de orecios:
• Todos los empleados a quienes concierna, leen y firman el impreso contenido en
este folleto, incluyendo los nuevos empleados del departamento. Los empleados
firman cada afio la declaración de haber cumplido.
B) MANIPULACIÓN Y PRESENTACIÓN DE INFORMACION
Salvaguardar la información de la empresa:
• Todo el personal del departamento de asuntos públicos y secretaria reconoce la
responsabilidad de mantener la confidencialidad de la información delicada. Esto
debe incluir asuntos tales como cuestiones del comité de dirección, registros de
propiedad de accionistas, datos sobre beneficios y otros datos económicos,
historial de los empleados, etc. El personal debe tener cuidado con la
comunicación verbal, la seguridad de documentos sobre papel y la seguridad de
documentos en soporte electrónico, como, por ejemplo, procesamiento de textos.
Directivas sobre revelación de información • relaciones con inversores:
• Estar al corriente y entender las directivas actualizadas respecto a la revelación
discrecional de información; los comunicados de prensa, discursos y
observaciones informales han de cotejarse con las directivas; los asuntos
discutibles han de recibir la aprobación del departamento legal y/o del director de
relaciones con Inversores.
Información presentada al gobierno:
• Los ejemplares de la normativa respecto a la información que se presenta al
gobierno están actualizados, y los empleados están familiarizados con los
requisitos de información; por ejemplo, impresos a rellenar sobre actuaciones
comerciales de la empresa, información sobre transacciones con información
privilegiada, etc; Todos los accidentes que requieran la atención de un médico
externo a St. Clair 111, han de ser notificados inmediatamente a la seguridad
social (Worker's Compensation) por el supervisor a través del director
correspondiente. Los empleados deben informar a su supervisor acerca de
cualquier incidente que conlleve primeros auxilios o daflos personales. Los
supervisores han de llevar un registro de estos incidentes o presuntos daflos."
ll

Anexo 2 (continuación)
EHB 030-003
Sección: Asunto:
Etica Empresarial/ Conflicto de 1ntereses Lista de Verificación de Etica Em resarial
MANIPULACIÓN Y PRESENTACIÓN DE INFORMACIONES(continuación)
Solicitudes a organismos o agencias gubernamentales para permisos. etc
• Utilizar los canales apropiados rellenando los impresos prescritos; se prohíben presiones indebidas o
comunicaciones infrecuentes; por ejemplo, cambio de artículos, Ley sobre acceso a la información,
etc.
C) CONTRIBUCIÓN A ORGANIZACIONES EXTERNAS
Contribución a organizaciones ooliticas:
• No se permite ninguna donación directa o indirecta; los empleados que asistan a actos en que parte
de la entrada es considerada una donación, deben comprar dicha entrada personalmente; la empresa
no efectúa reembolso alguno.
Empleados que. a petición de supervisores. Participan en organizaciones externas. Organismos profesionales.
instituciones benéficas. v realizan una labor personal:
• Distinguir entre asistencia como empleado o en nombre propio; salvaguardar la información
confidencial o privilegiada, así como los procedimientos de propiedad de la empresa; los discursos y
presentaciones requieren la aprobación de los supervisores; hay que tener en cuenta las exigencias
del consorcio en relación a la competencia.
• Revisar los casos en que el supervisor ejerce una influencia indebida sobre los empleados para que
participen en actividades externas no esenciales para llevar a cabo sus tareas.
• Cerciorarse de que es totalmente voluntario por parte de la persona y en que medida la actividad es
beneficiosa para Imperial.
Utilización de instalaciones v servicios internos para fines
personales:
• Limites claramente defmidos; pedir la aprobación del supervisor.
D) INVITAClONES Y REGALOS
Contacto con los funcionarios gubernamentalesyotras personas ajenas a la empresa. v agasajo de los mismos:
• Finalidades comerciales legitimas; valor razonable, conforme a las normas del sector; relaciones
recíprocas.
Entretenimiento de colaboradores de la empresaysubordinados:
• El gasto es legitimo si el huésped procede de de otra zona geográfica; en general, no es reembolsado
si es de la misma zona, a menos que sea para un propósito especial (por ejemplo, un tema delicado o
confidencial se trata mejor en un escenario exterior, aniversarios, conclusión de contratos o
transferencias).
Permiso para otorgar y recibir transporte:
• Permiso correspondiente para invitar a personas ajenas a la empresa a utilizar aviones de ésta;
motivos legítimos para aceptar billetes o transporte de dichas personas; viaje de la esposa sólo
cuando la costumbre exija su presencia; aprobación correspondiente.
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EHB 030-003
Asunto:
resarial/ Conflicto de Intereses Lista de Verificación de Etica Em resarial
Anexo 2(continuación)
DEPARTAMENTO DE ASUNTOS PÚBLICOS Y
SECRETARIA
Aceptación de bienes o servicios no solicitados:
• Detenninar si es muestra o regalo; si sobrepasa el valor nominal, devolver 1 rehusarlo, o
pagar por ello.
Aceptación de regalos o invitaciones de otras empresas:
• Solamente de valor nominal (25 dólares); cualquier importe que lo exceda de tener la
aprobación de un director; si vale más de 100 dólares, la aprobación de un vicepresidente
principal.
E)VIAJES
Elección de hoteles y medios de transporte:
• A los empleados se les exige utilizar hoteles y medios de transporte aprobados a través de
transporte aéreo y reservas, o alojamiento a un costo parecido.
F)CONTRATISTAS YASESORES
Utilización de contratistas. empleados. Proveedores de comidas preparadas. etc. contratados por la
empresa. Para uso personal
• Evitar la apariencia de inmoralidad, documentación pertinente de uso legítimo; aprobación
del supervisor si se precisa: no aceptar sino mediante pago completo.
Contratos con asesoresy "contratistas independientes"
• Las condiciones han de ser justas y éticas estipuladas en una carta de convenio o en contrato.
Obligación ética de asesoresy contratistas independientes
• Certificar que se cifien a las mismas normas que la empresa; los directores han de decidir si
exigen o no una certificación legal.
G)COMPRAS
Utilización de citacionesy compras competitivas:
• Todas las compras han de efectuarse a través del departamento de materiales y servicios, el
cual se cerciorará del cumplimiento de las directivas necesarias.
Utilización de proveedores canadienses.
• Las decisiones de compra han de aprobarse respecto de la política "compre canadiense" de la
empresa.
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EHB 030-003
Asunto:
resarial/ Conflicto de Intereses Lista de Verificación de Etica Em resarial
DEPARTAMENTO DE ASUNTOS PÚBLICOS Y SECRETARIA
H)PROCEDIMIENTOS CONTABLES
Procedimientos de contabilidad v codificaciónpara adquisiciones de bienesy servicios
• Cumplimiento de los procedimientos establecidos; tener cuidado en no ocultar ni presentar
engañosamente una partida.
• El pago de gastos para funciones sociales externas del personal debe ser efectuado por la
persona de mayor grado en la función; por ejemplo, el director de departamento o de división.
Un subordinado no debería pagar la cuenta, a fin de que el gasto pueda ser aprobado dentro de
la división. Todos estos gastos deben registrarse en un impreso de declaración de gastos de
viaje no reembolsados a través de una solicitud oficial, para que el departamento de
contabilidad pueda extender un cheque, y deben ser aprobados por el director del departamento
o el director ejecutivo, según corresponda.
Documentación de transacciones en efectivo conpersonas
• Documentación completa, incluyendo nombres; aunque no son ilegales en si mismas, las
transacciones en efectivo deben documentarse completamente para nuestra protección.
Procedimientos de pago poco habituales
• En pagos a terceros, los sistemas de descuento han de emplearse sólo si son normales en el sector y si son
éticos; deben estar plenamente documentados.
1) PROGRAMAS DE INFORMÁTICA
Soporte lógico (software) de microordenadores
• Es preciso ceñirse a las directivas sobre seguridad y control de microordenadores (puede
obtenerse un ejemplar en servicios en servicios comerciales). No debe copiarse ningún
programa informático sin permiso por escrito del director de servicios comerciales.
J) DERECHOS DEL EMPLEADO
Declaración sobre derechos humanos
• Si los empleados se enteran de cualquier violación de la política de la empresa sobre derechos
humanos, conforme esta identificación en el folleto sobre ética empresarial, deben informar
acerca de dicha violación según se estipula en dicha política.
Directivas sobre acoso
• Se ha distribuido entre los empleados un ejemplar de las directivas de la empresa sobre acoso, que tratan
sobre acoso en el lugar de trabajo, y es posible obtener copia de las mismas de los servicios comerciales.
(Se distribuirá con ocasión de cada una de las revisiones detalladas de ética empresarial).
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