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76 Harvard Deusto Business Review
ENTREVISTA AMICHAEL PORTER
Lacreaciónde
valorcompartidoEl fundador del nuevo campo de la estrategia describe
cómo las empresas saludables están intrínsecamente
vinculadas alas comunidades saludables
Karen Christensen
Editora de Rotman Management Magazine
Christensen, K. ( marzo , 2016 ). La creación de valor compartido : entrevista a
Michael Porter . Harvard Deusto Business Review (254) pp. 76-82. (AR58447)
1papel de los negocios en la sociedad ha
evolucionado a lo largo del tiempo, pasando
de un enfoquefilantrópico a la responsabi-
lidad social corporativa,yde ahí aun mode-
lo del que usted es pionero: la creación de valor
compartido. ¿Podría definirlo para nosotros?
La creación de valor compartido (CVC) consiste en
la capacidad de una empresa para ir más allá de sa-
tisfacer las necesidades del cliente y abordar nece-
sidades sociales fundamentales a través de su mo-
delo de negocio. El enfoque tradicional ha consistido
en dirigir nuestra empresa y pensar en su impacto
social como si se tratara de dos conjuntos separados
de consideraciones. Como usted señala, esto empe-
zó más enfocado a la filantropía, y evolucionó hasta
el voluntariado de los empleados y otras ini- > >->-
77
78 Harvard Deusto Business Review
.>.>.> ciativas que pueden etiquetarse como res-
ponsabilidad social corporativa. La idea consistía
en ser un buen ciudadano corporativo, evitando cau-
sar daño, siendo transparente y operando de una
forma sostenible.
Aunque no hayduda de que todas estas cosas siguen
siendo importantes, en última instancia, para cual-
quier empresa, laforma más potente de causarimpac-
to en las cuestiones sociales es a través de la propia
empresa: a través de productos y servicios que estén
diseñados para crear valor económico y también so-
cial. En cierto modo,nada de esto es nuevo: las empre-
sas siempre han intentado satisfacer las necesidades
sociales, ya fuera generando empleo, construyendo
viviendas o produciendo alimentos; sin embargo, en
última instancia, lo que dice esta nueva sensibilidad
es que deberíamos pensar en el papel principal de la
empresa, como el de "satisfacerlas necesidades socia-
les de forma rentable".Este es elfundamento del capi-
talismo, pero, de alguna manera, se perdió por el ca-
mino. El concepto de la CVC ha abierto otra vez esta
línea de pensamiento, creando todo un nuevo conjun-
to de oportunidades para las empresas en términos
de estrategiay de oferta de productos.
Las iniciativas de valor compartido, normalmente,
implican una innovación atres niveles. ¿Podría descri-
birlos?
Sipensamos en cómo una empresa enparticular pue-
de responder a las necesidades sociales,lo puede ha-
cer a tres niveles. El primero tiene que ver con el pro-
ducto o el servicio en sí y a quién es vendido. Si un
producto es nutritivo, por ejemplo, puede mejorar la
salud de las personas; otro producto quizá mejore el
impacto medioambiental, al minimizar el uso del
agua o al no contener ingredientes perjudiciales para
el medio ambiente. Lo siguiente es: ¿a quién se está
vendiendo el producto? Hoy en día, en casi todas las
industrias hay un gran número de necesidades no sa-
tisfechas relacionadas con clientes conpocos recursos
de los países en vías de desarrollo. Nadie había pres-
tado atención a estos clientes hasta hace bien poco,
pero lo cierto es que tienen las mismas necesidades
que el resto de nosotros, y representan grandes opor-
tunidades para las empresas a la hora de crear valor
compartido.
Los servicios financieros constituyen un muybuen
ejemplo. En la actualidad, el mayor mercado global
para esta industria es el de las personas con pocos
··----·-·-..---····-···- ···----·-···----··------·-··------··---------- -- - - - -- ------------ ------ ---- -- - - - ------ -- - ---- ···-·-···-·--····-····-·------·-··-·-··---·--·----······-··-·-·-··-····-····
recursos que viven en los países en vías de desarrollo.
Laspersonas con más recursos ya tienen alas agencias
de servicios financieros llamando a sus puertas, pero
las personas con pocos recursos -quienes, de hecho,
necesitan cosas sencillas, como una cuentacorriente-
constituyen un mercado muy desabastecido. El pen-
samiento centrado en el valor compartido ha abierto
la posibilidad de ver y abarcar estos mercados.
El segundo nivel en el que pueden innovar las em-
presas es a través de su cadena de valor. Todas las
empresas usan recursos -aguayotros recursos natu-
rales, varios tipos de envasado, etc.-, ypueden enfocar
todo esto de un modo diferente. Al adoptar el valor
compartido, empezamos a ver que podemos comprar
a nuestros proveedores de una forma que los beneficie
a ellos y a la comunidad, además de beneficiar tam-
bién a nuestra empresa.
Otracosa que podrían hacerlas empresas es pensar
en cómo contratany forman a sus empleados yllevar-
lo a cabo de un modo que beneficie a la comunidad en
la que realizan sus operaciones. EnAmérica estáocu-
rriendo ahora mismo algo fascinante: varias grandes
empresas están aumentando de forma voluntaria el
salario mínimo. En elpasado, creían que mantenerlos
salarios iniciales muy bajos era una estrategia inteli-
gente; sin embargo, con el tiempo, se dieron cuenta de
que la retención de empleados -especialmente en el·
caso de aquellos que trabajaban de caraal público- era
muybaja, yde que esos trabajadores no se sentían com-
prometidos ni mostraban lealtad. Estas empresas es-
tán empezando a adoptar una forma de pensar cen-
trada en el valor compartido a la hora de tratar a los
empleados que trabajan de cara alpúblico: además de
sueldos más altos, les ofrecen también formación pa-
ra que puedan desarrollar nuevas competencias.
El tercer nivel de innovación centrada en el valor
compartido es el propio entorno empresarial. En mu-
chos casos, cuando existen problemas en una comu-
"Paracualquierempresa, laforma máspotente
decausarimpacto enlas cuestiones sociales
es através delapropiaempresa: através de
productosyserviciosque esténdiseñadospara
crearvaloreconómico ytambién social"
nidad -un nivel educativo bajo, sistemas logísticos
deficientes o falta de proveedores-,esas deficiencias
afectan también a las empresas que trabajan en esa
comunidad, ya que afectan a su eficiencia y a su ca-
pacidad de innovar. El pensamiento centrado en el
valor compartido abre esta tercera área para que las
empresas puedan asumir un papel proactivo a la ho-
ra de mejorar el entorno empresarial de las comuni-
dades en las que realizan sus operaciones.
Los líderes empresariales, de hecho, son muypar-
tidarios de la CVC, porque están cansados de que se
les tilde de ser "los malos''. Muchos de ellos quieren
contar con un propósito claro y una razón que jus-
tifique su existencia y el modo en que la comunidad
se beneficia gracias a ellos. Esta vez no se trata de
caridad o de responsabilidad social: se trata de hacer
cosas que mejoren las operaciones de nuestra em-
presa a largo plazo.
Se hapuesto en marcha un movimiento para reco-
ger ejemplos ydocumentarlas oportunidades devalor
compartido que existen en los diferentes sectores y
para pensar en las formas en que cada sector podría
integrar estaestrategia en sus modelos. El valor com-
partido también ha resultado ser un motor >-)> )>
.........................·-····- ··························-·--·-··-··········--···-·····-········-····-···- ...................,_,______,,,,...,____________________,,......._,________________,,_,, ________________ ···-·-..·---·-----········-···-···-··- ·······-····--··..-····-·-···-····-----------·----·-···-····--·
80 Harvard Deusto Business Review
···-·-·····-··•·······-··-··- ·················-···-·-·-·-···-·······--·-···-·- ··-··-····-···-···-·····-··-·-···-- ··------··--·-······-·····-·- ··--·----··-··-..··-···-··-·-··--·--····-·--·
> > >- para la innovación. Estamos entusiasmados
con el impulso que ha cogido, y tenemos la esperanza
de que, con el tiempo, veremos un cambio en la repu-
tación de los negocios en la sociedad. Esperamos pro-
gresar hasta el punto en que, para los negocios, sea
tan importante -o incluso más- "hacer el bien" en la
sociedad, como ocurre en elcaso de las ONG o de otros
actores tradicionales.
¿Cuáles son algunos de sus ejemplos de valor com-
partido favoritos?
En el mundo en vías de desarrollo, Nestlé ha sido pio-
nera a la hora de crearvalor compartido. Irónicamen-
te, esto surgió porque se trataba de una de las prime-
ras empresas en operar en el mundo en vías de
desarrollo: la gente de Nestlé vio, de primera mano,
todas las necesidades no satisfechas que había, tan-
to en materia de nutrición como en el caso de otros
productos y servicios.Esto, literalmente, transformó
su negocio alimentario, hasta el punto que compren-
dió que, realmente, no opera en el negocio de la ali-
mentación, sino en el negocio de la nutrición: el ne-
gocio de "proporcionar un sustento saludable que
permitaa las personasllevar unavida más saludable".
La reformulación de su misión tuvo consecuencias
obvias, como los cambios en los ingredientes, que
ahora siguen muchas empresas alimentarias; Nestlé
puso, realmente, en marcha la industria de la "comi-
da como medicina".
Un muy buen ejemplo en el mundo desarrollado es
DiscoveryHealth, ahora llamadasimplemente Disco-
very. La empresa empezó en Sudáfrica, ofreciendo
planes de saludparalas empresas, y sus líderes tenían
unaideamuybásica,pero muypotente:lamejorforma
··················-----··---········-·-····..··-··· ···············································- ·············-······--····-··..·-..···--- .................................
de operar un plan de salud con éxito -que tenga muy
pocas reclamaciones- está en mantener a nuestros
asegurados sanos.Discoveryfue una de las primeras
empresas en adoptar el campo de la economía con-
ductual, la cual "empuja'' a la gente hacia una conduc-
ta más saludable. Su programa de bienestar, Vitality,
ofrece incentivos para que las personas sean más ac-
tivas y sigan una dieta más buena.
En resumen, Discovery ha tenido un éxito enorme
en el negocio de los seguros de salud porque sus ase-
gurados están más sanos y son más felices; y la em-
presa ha aplicado ahora esta idea a los seguros de vi-
da y a otras áreas de productos. En el caso de sus
seguros de vida, por ejemplo, nuestra prima sube o
baja dependiendo de nuestra participación en el pro-
gramaVitality. Los clientes activos ycon una conduc-
ta saludable no deben preocuparse, puesto que sus
primas bajarán. La idea consiste en vincular el bene-
ficio fundamental para el consumidor con el modelo
de negocio de nuestro producto o servicio.
¿Pueden los inversores crear valor compartido?
Mi colegaMarkKramer yyo estamos trabajando aho-
ra mismo en este tema, y la respuesta es sí: los inver-
sores pueden crear valor compartido invirtiendo ca-
pital en aquellos negocios que satisfacen las
necesidades sociales y que tienen potencial para cre-
cer y ofrecer una buena rentabilidad.
Hoy en día, granparte de lo que hacen los inversores
tiene más que ver con las operaciones bursátiles; sin
embargo, en última instancia, el valor real de un in-
versor está en colocar capital en una empresa que ge-
nere empleo y sea rentable, para luego monitorizarla
a lo largo del tiempo. El valor de invertir no deja de
subir desde el momento en que los inversores empie-
zan a comprender el concepto de valor compartido y
buscan empresas que lo puedan crear.
Lo que está surgiendo a partir de todo esto es la
"inversión de valor compartido", la cual pide a los in-
versores que comprendan que algunas de las empre-
sas más prominentes del futuro serán aquellas que
adopten el valor compartido y aborden las necesida-
des no satisfechas. En nuestra opinión, estas organi-
zaciones serán las triunfadoras a largo plazo.
La buena noticia es que, realmente, ha tenido lugar
una revolución del pensamiento por parte de la co-
munidad inversora en este aspecto. La idea de la vie-
jaescuelade Milton Friedman dictaba que la "respon-
sabilidad social" de los negocios consistía en
maximizarlos beneficios, nada más. En consecuencia,
muchos inversores se mostraron alprincipio escépti-
cos ante todo lo social, creyendo que si una empresa
se centraba en una cuestión social, eso no se ajustaba
a su responsabilidad fiduciaria. Sin embargo, con el
tiempo, los inversores empezaron a buscar formas de
tomar partido en la sociedad de una forma más posi-
tiva. Laprimerafase de esto fue lallamada "inversión
ética", conforme a la cual, un inversor rechazaba in-
vertir en una empresa que hicieracosas "malas", como
las tabacaleras o los fabricantes de armas. Luego pa-
samos ala"inversión socialmente responsable", lacual
implicaba invertir basándose en los esfuerzos de una
empresa a la hora de abordar cuestiones medioam-
bientales, siguiendo su puntuación en índices como
el Índice Dow]ones de Sostenibilidad. Esto guardaba
más relación con la responsabilidad social corpora-
tiva: ¿estaba siendo la empresa un buen ciudadano
Mark y yo coincidimos, en gran medida, en que no
podemos tener una empresa que goce, fundamental-
mente, de buena salud sin una comunidad sana, en la
que los ciudadanos prosperen y haya oportunidades
de crecimiento. Por supuesto, nos pueden ir bien las
cosas durante un tiempo, pero al final perderemos
legitimidad enla comunidad si prosperamos al tiem-
po que esta pasa por dificultades; además, no pode-
mos seguir creciendo si tenemos a una comunidad
derrumbándose a nuestro alrededor.
Es igualmentecierto queno podemos contarconuna
comunidad feliz sin que haya empresas con buena sa-
lud en su interior. Los negocios son la fuente de todas
las riquezas heredadas, además de los recur- > .>-.>-
81
"Hoyendía,granpartedeloquehacenlosinversorestienemásquevercon lasoperacionesbursátiles;sin
embargo, enúltimainstancia,elvalorrealdeuninversorestáencolocarcapitalen unaempresaquegenere
empleoysearentable,paraluegomonitorizarlaalolargo deltiempo.Elvalordeinvertirnodejadesubir
desdeelmomentoenquelosinversoresempiezanacomprenderelconceptodevalorcompartido''
corporativo o no? Una vez más, eso está muy bien,
pero, en última instancia, nada demuestra que se es-
tuviera produciendo una creación de valor real.
Vemos que se empieza a reconocer que, si los inver-
sores, realmente, quieren impulsar cambios sociales
y hacer que el mundo sea un lugar mejor, necesitan
encontrar empresas que estén creando valor compar-
tido, al abordar, con su modelo de negocio, una cues-
tión socialimportante. Laforma más extremade esto
se llama "inversión de impacto", conforme a la cual
invertimos en empresas cuyo núcleo es una misión
social; sin embargo, este tiende a ser un nicho relati-
vamente pequeño. Una visión más amplia del valor
compartido implica buscar empresas de cualquier
sector que estén compitiendo con estrategias y enfo-
ques que creen valor compartido.
Naturalmente, la comunidad inversoraes muycau-
ta, y muestra lentitud a la hora de cambiar su forma
de pensar en cuanto a cómo evalúalas empresas ylas
oportunidades; pero nuestra predicción es que, con
el tiempo, vamos a ver mucho más de esto.
Su colega Mark Kramer ha dicho que "los negocios
no pueden tener éxito en una sociedad que fracasa".
¿Cuáles son las implicaciones para los líderes empre-
sariales en el futuro?
82 Harvard Deusto Btisiness Review
>->->- sos naturales que se encuentran en la tierra.
Cuando una empresa puede satisfacer una necesidad
yobtener beneficios, es capaz de contratar a gente, ad-
quirir bienes yservicios, pagar salarios decentes ycre-
cer. Elvalor compartido consiste, fundamentalmente,
en alinear el éxito de nuestra empresa con el éxito de
nuestra comunidad, al reconocer que tenemos la res-
ponsabilidad -además de la oportunidad económica-
de mejorar el entorno empresarial y la salud funda-
mental de la estructura comunitaria que lo sustenta.
''Amiscolegasyamínos hapreocupado muchola
crecientedesconexiónentrelasempresasyelciudadano
deapie,asícomolacrecientefaltadeapoyoparalos
negociosenmuchospaísesycomunidades"
Cuando unimos todas estas piezas, eso nos lleva a
tomar concienciade que los problemas más graves de
lasociedadsuelen ser también las mayores oportuni-
dades económicas. Estamos empezando a conseguir
que las empresas tomen partido en la sociedad y en
las comunidades de una forma mucho más potente.
Repito que no estoy en contra de la filantropía, del
voluntariado o de la responsabilidad social corpora-
tiva: todas estas son cosas maravillosas eimportantes
que debemos seguir haciendo; sin embargo, en última
instancia, no marcaránla diferencia. Laforma de mar-
carla diferencia está en crearvalor compartido, pues-
to que, al hacer eso, podemos cambiar de escala: si
podemos ofrecer nuestros productos o servicios a diez
clientes usando una estrategia de valor compartido,
podemos hacerlo con un millón de clientes. El mode-
lo tradicional del que dependen los gobiernos y las
ONG es, en cierto modo, la subvención: implica dona-
ciones e impuestos. Sin embargo, básicamente, no hay
dinero disponible suficiente para resolver los proble-
mas de este modo.
Con suerte, cuando echemos lavista atrás, veremos
esto como un período muypotente e importante para
los negocios. A mis colegas ya mí nos hapreocupado
mucho la creciente desconexión entre las empresas y
el ciudadano de a pie, así como la creciente falta de
apoyo para los negocios en muchos países y comuni-
dades. Lo cierto es que, si perdemos totalmente el
apoyo paralos negocios, tendremos un grave proble-
ma, dado que, como ya hemos señalado, sencillamen-
te, no es posible tener un país con buena salud sin
empresas con buena salud. El reto es enorme, pero
estamos ilusionados ante lo que está por venir. La
nueva generación de estudiantes de las escuelas de
negocios es muy consciente de los problemas del mun-
do y está ansiosa por formar parte de las soluciones.
La próxima gran meta, creo yo, está en lograr que la
comunidad inversora participe más profundamente
de esta forma de pensamiento. B
'Entrev1;}té! u f..fli1cha1::I Po1ter. Li.1 cieac;ión de valor LOm¡n1tido~.
© Ro1man School of Í'liana(¡eme11t. E$1C articulo apareció anteriormente en
Rotman Management Magazme, revista publicada por la Rotman School of
fvian~iumn~:nt tle 1d Urn.·r;r·.;irJéui d;~ lorn1~10 (•Nww.101manrnagrizine.ca},
con el lituin "íl.11o;·a1om: fo1 rfiichan! Porte(.

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  • 1. 76 Harvard Deusto Business Review ENTREVISTA AMICHAEL PORTER Lacreaciónde valorcompartidoEl fundador del nuevo campo de la estrategia describe cómo las empresas saludables están intrínsecamente vinculadas alas comunidades saludables Karen Christensen Editora de Rotman Management Magazine Christensen, K. ( marzo , 2016 ). La creación de valor compartido : entrevista a Michael Porter . Harvard Deusto Business Review (254) pp. 76-82. (AR58447)
  • 2. 1papel de los negocios en la sociedad ha evolucionado a lo largo del tiempo, pasando de un enfoquefilantrópico a la responsabi- lidad social corporativa,yde ahí aun mode- lo del que usted es pionero: la creación de valor compartido. ¿Podría definirlo para nosotros? La creación de valor compartido (CVC) consiste en la capacidad de una empresa para ir más allá de sa- tisfacer las necesidades del cliente y abordar nece- sidades sociales fundamentales a través de su mo- delo de negocio. El enfoque tradicional ha consistido en dirigir nuestra empresa y pensar en su impacto social como si se tratara de dos conjuntos separados de consideraciones. Como usted señala, esto empe- zó más enfocado a la filantropía, y evolucionó hasta el voluntariado de los empleados y otras ini- > >->- 77
  • 3. 78 Harvard Deusto Business Review .>.>.> ciativas que pueden etiquetarse como res- ponsabilidad social corporativa. La idea consistía en ser un buen ciudadano corporativo, evitando cau- sar daño, siendo transparente y operando de una forma sostenible. Aunque no hayduda de que todas estas cosas siguen siendo importantes, en última instancia, para cual- quier empresa, laforma más potente de causarimpac- to en las cuestiones sociales es a través de la propia empresa: a través de productos y servicios que estén diseñados para crear valor económico y también so- cial. En cierto modo,nada de esto es nuevo: las empre- sas siempre han intentado satisfacer las necesidades sociales, ya fuera generando empleo, construyendo viviendas o produciendo alimentos; sin embargo, en última instancia, lo que dice esta nueva sensibilidad es que deberíamos pensar en el papel principal de la empresa, como el de "satisfacerlas necesidades socia- les de forma rentable".Este es elfundamento del capi- talismo, pero, de alguna manera, se perdió por el ca- mino. El concepto de la CVC ha abierto otra vez esta línea de pensamiento, creando todo un nuevo conjun- to de oportunidades para las empresas en términos de estrategiay de oferta de productos. Las iniciativas de valor compartido, normalmente, implican una innovación atres niveles. ¿Podría descri- birlos? Sipensamos en cómo una empresa enparticular pue- de responder a las necesidades sociales,lo puede ha- cer a tres niveles. El primero tiene que ver con el pro- ducto o el servicio en sí y a quién es vendido. Si un producto es nutritivo, por ejemplo, puede mejorar la salud de las personas; otro producto quizá mejore el impacto medioambiental, al minimizar el uso del agua o al no contener ingredientes perjudiciales para el medio ambiente. Lo siguiente es: ¿a quién se está vendiendo el producto? Hoy en día, en casi todas las industrias hay un gran número de necesidades no sa- tisfechas relacionadas con clientes conpocos recursos de los países en vías de desarrollo. Nadie había pres- tado atención a estos clientes hasta hace bien poco, pero lo cierto es que tienen las mismas necesidades que el resto de nosotros, y representan grandes opor- tunidades para las empresas a la hora de crear valor compartido. Los servicios financieros constituyen un muybuen ejemplo. En la actualidad, el mayor mercado global para esta industria es el de las personas con pocos
  • 4. ··----·-·-..---····-···- ···----·-···----··------·-··------··---------- -- - - - -- ------------ ------ ---- -- - - - ------ -- - ---- ···-·-···-·--····-····-·------·-··-·-··---·--·----······-··-·-·-··-····-···· recursos que viven en los países en vías de desarrollo. Laspersonas con más recursos ya tienen alas agencias de servicios financieros llamando a sus puertas, pero las personas con pocos recursos -quienes, de hecho, necesitan cosas sencillas, como una cuentacorriente- constituyen un mercado muy desabastecido. El pen- samiento centrado en el valor compartido ha abierto la posibilidad de ver y abarcar estos mercados. El segundo nivel en el que pueden innovar las em- presas es a través de su cadena de valor. Todas las empresas usan recursos -aguayotros recursos natu- rales, varios tipos de envasado, etc.-, ypueden enfocar todo esto de un modo diferente. Al adoptar el valor compartido, empezamos a ver que podemos comprar a nuestros proveedores de una forma que los beneficie a ellos y a la comunidad, además de beneficiar tam- bién a nuestra empresa. Otracosa que podrían hacerlas empresas es pensar en cómo contratany forman a sus empleados yllevar- lo a cabo de un modo que beneficie a la comunidad en la que realizan sus operaciones. EnAmérica estáocu- rriendo ahora mismo algo fascinante: varias grandes empresas están aumentando de forma voluntaria el salario mínimo. En elpasado, creían que mantenerlos salarios iniciales muy bajos era una estrategia inteli- gente; sin embargo, con el tiempo, se dieron cuenta de que la retención de empleados -especialmente en el· caso de aquellos que trabajaban de caraal público- era muybaja, yde que esos trabajadores no se sentían com- prometidos ni mostraban lealtad. Estas empresas es- tán empezando a adoptar una forma de pensar cen- trada en el valor compartido a la hora de tratar a los empleados que trabajan de cara alpúblico: además de sueldos más altos, les ofrecen también formación pa- ra que puedan desarrollar nuevas competencias. El tercer nivel de innovación centrada en el valor compartido es el propio entorno empresarial. En mu- chos casos, cuando existen problemas en una comu- "Paracualquierempresa, laforma máspotente decausarimpacto enlas cuestiones sociales es através delapropiaempresa: através de productosyserviciosque esténdiseñadospara crearvaloreconómico ytambién social" nidad -un nivel educativo bajo, sistemas logísticos deficientes o falta de proveedores-,esas deficiencias afectan también a las empresas que trabajan en esa comunidad, ya que afectan a su eficiencia y a su ca- pacidad de innovar. El pensamiento centrado en el valor compartido abre esta tercera área para que las empresas puedan asumir un papel proactivo a la ho- ra de mejorar el entorno empresarial de las comuni- dades en las que realizan sus operaciones. Los líderes empresariales, de hecho, son muypar- tidarios de la CVC, porque están cansados de que se les tilde de ser "los malos''. Muchos de ellos quieren contar con un propósito claro y una razón que jus- tifique su existencia y el modo en que la comunidad se beneficia gracias a ellos. Esta vez no se trata de caridad o de responsabilidad social: se trata de hacer cosas que mejoren las operaciones de nuestra em- presa a largo plazo. Se hapuesto en marcha un movimiento para reco- ger ejemplos ydocumentarlas oportunidades devalor compartido que existen en los diferentes sectores y para pensar en las formas en que cada sector podría integrar estaestrategia en sus modelos. El valor com- partido también ha resultado ser un motor >-)> )>
  • 5. .........................·-····- ··························-·--·-··-··········--···-·····-········-····-···- ...................,_,______,,,,...,____________________,,......._,________________,,_,, ________________ ···-·-..·---·-----········-···-···-··- ·······-····--··..-····-·-···-····-----------·----·-···-····--· 80 Harvard Deusto Business Review ···-·-·····-··•·······-··-··- ·················-···-·-·-·-···-·······--·-···-·- ··-··-····-···-···-·····-··-·-···-- ··------··--·-······-·····-·- ··--·----··-··-..··-···-··-·-··--·--····-·--· > > >- para la innovación. Estamos entusiasmados con el impulso que ha cogido, y tenemos la esperanza de que, con el tiempo, veremos un cambio en la repu- tación de los negocios en la sociedad. Esperamos pro- gresar hasta el punto en que, para los negocios, sea tan importante -o incluso más- "hacer el bien" en la sociedad, como ocurre en elcaso de las ONG o de otros actores tradicionales. ¿Cuáles son algunos de sus ejemplos de valor com- partido favoritos? En el mundo en vías de desarrollo, Nestlé ha sido pio- nera a la hora de crearvalor compartido. Irónicamen- te, esto surgió porque se trataba de una de las prime- ras empresas en operar en el mundo en vías de desarrollo: la gente de Nestlé vio, de primera mano, todas las necesidades no satisfechas que había, tan- to en materia de nutrición como en el caso de otros productos y servicios.Esto, literalmente, transformó su negocio alimentario, hasta el punto que compren- dió que, realmente, no opera en el negocio de la ali- mentación, sino en el negocio de la nutrición: el ne- gocio de "proporcionar un sustento saludable que permitaa las personasllevar unavida más saludable". La reformulación de su misión tuvo consecuencias obvias, como los cambios en los ingredientes, que ahora siguen muchas empresas alimentarias; Nestlé puso, realmente, en marcha la industria de la "comi- da como medicina". Un muy buen ejemplo en el mundo desarrollado es DiscoveryHealth, ahora llamadasimplemente Disco- very. La empresa empezó en Sudáfrica, ofreciendo planes de saludparalas empresas, y sus líderes tenían unaideamuybásica,pero muypotente:lamejorforma ··················-----··---········-·-····..··-··· ···············································- ·············-······--····-··..·-..···--- ................................. de operar un plan de salud con éxito -que tenga muy pocas reclamaciones- está en mantener a nuestros asegurados sanos.Discoveryfue una de las primeras empresas en adoptar el campo de la economía con- ductual, la cual "empuja'' a la gente hacia una conduc- ta más saludable. Su programa de bienestar, Vitality, ofrece incentivos para que las personas sean más ac- tivas y sigan una dieta más buena. En resumen, Discovery ha tenido un éxito enorme en el negocio de los seguros de salud porque sus ase- gurados están más sanos y son más felices; y la em- presa ha aplicado ahora esta idea a los seguros de vi- da y a otras áreas de productos. En el caso de sus seguros de vida, por ejemplo, nuestra prima sube o baja dependiendo de nuestra participación en el pro- gramaVitality. Los clientes activos ycon una conduc- ta saludable no deben preocuparse, puesto que sus primas bajarán. La idea consiste en vincular el bene- ficio fundamental para el consumidor con el modelo de negocio de nuestro producto o servicio. ¿Pueden los inversores crear valor compartido? Mi colegaMarkKramer yyo estamos trabajando aho- ra mismo en este tema, y la respuesta es sí: los inver- sores pueden crear valor compartido invirtiendo ca- pital en aquellos negocios que satisfacen las necesidades sociales y que tienen potencial para cre- cer y ofrecer una buena rentabilidad. Hoy en día, granparte de lo que hacen los inversores tiene más que ver con las operaciones bursátiles; sin embargo, en última instancia, el valor real de un in- versor está en colocar capital en una empresa que ge- nere empleo y sea rentable, para luego monitorizarla a lo largo del tiempo. El valor de invertir no deja de subir desde el momento en que los inversores empie- zan a comprender el concepto de valor compartido y buscan empresas que lo puedan crear. Lo que está surgiendo a partir de todo esto es la "inversión de valor compartido", la cual pide a los in- versores que comprendan que algunas de las empre- sas más prominentes del futuro serán aquellas que adopten el valor compartido y aborden las necesida- des no satisfechas. En nuestra opinión, estas organi- zaciones serán las triunfadoras a largo plazo. La buena noticia es que, realmente, ha tenido lugar una revolución del pensamiento por parte de la co- munidad inversora en este aspecto. La idea de la vie- jaescuelade Milton Friedman dictaba que la "respon- sabilidad social" de los negocios consistía en maximizarlos beneficios, nada más. En consecuencia, muchos inversores se mostraron alprincipio escépti- cos ante todo lo social, creyendo que si una empresa se centraba en una cuestión social, eso no se ajustaba
  • 6. a su responsabilidad fiduciaria. Sin embargo, con el tiempo, los inversores empezaron a buscar formas de tomar partido en la sociedad de una forma más posi- tiva. Laprimerafase de esto fue lallamada "inversión ética", conforme a la cual, un inversor rechazaba in- vertir en una empresa que hicieracosas "malas", como las tabacaleras o los fabricantes de armas. Luego pa- samos ala"inversión socialmente responsable", lacual implicaba invertir basándose en los esfuerzos de una empresa a la hora de abordar cuestiones medioam- bientales, siguiendo su puntuación en índices como el Índice Dow]ones de Sostenibilidad. Esto guardaba más relación con la responsabilidad social corpora- tiva: ¿estaba siendo la empresa un buen ciudadano Mark y yo coincidimos, en gran medida, en que no podemos tener una empresa que goce, fundamental- mente, de buena salud sin una comunidad sana, en la que los ciudadanos prosperen y haya oportunidades de crecimiento. Por supuesto, nos pueden ir bien las cosas durante un tiempo, pero al final perderemos legitimidad enla comunidad si prosperamos al tiem- po que esta pasa por dificultades; además, no pode- mos seguir creciendo si tenemos a una comunidad derrumbándose a nuestro alrededor. Es igualmentecierto queno podemos contarconuna comunidad feliz sin que haya empresas con buena sa- lud en su interior. Los negocios son la fuente de todas las riquezas heredadas, además de los recur- > .>-.>- 81 "Hoyendía,granpartedeloquehacenlosinversorestienemásquevercon lasoperacionesbursátiles;sin embargo, enúltimainstancia,elvalorrealdeuninversorestáencolocarcapitalen unaempresaquegenere empleoysearentable,paraluegomonitorizarlaalolargo deltiempo.Elvalordeinvertirnodejadesubir desdeelmomentoenquelosinversoresempiezanacomprenderelconceptodevalorcompartido'' corporativo o no? Una vez más, eso está muy bien, pero, en última instancia, nada demuestra que se es- tuviera produciendo una creación de valor real. Vemos que se empieza a reconocer que, si los inver- sores, realmente, quieren impulsar cambios sociales y hacer que el mundo sea un lugar mejor, necesitan encontrar empresas que estén creando valor compar- tido, al abordar, con su modelo de negocio, una cues- tión socialimportante. Laforma más extremade esto se llama "inversión de impacto", conforme a la cual invertimos en empresas cuyo núcleo es una misión social; sin embargo, este tiende a ser un nicho relati- vamente pequeño. Una visión más amplia del valor compartido implica buscar empresas de cualquier sector que estén compitiendo con estrategias y enfo- ques que creen valor compartido. Naturalmente, la comunidad inversoraes muycau- ta, y muestra lentitud a la hora de cambiar su forma de pensar en cuanto a cómo evalúalas empresas ylas oportunidades; pero nuestra predicción es que, con el tiempo, vamos a ver mucho más de esto. Su colega Mark Kramer ha dicho que "los negocios no pueden tener éxito en una sociedad que fracasa". ¿Cuáles son las implicaciones para los líderes empre- sariales en el futuro?
  • 7. 82 Harvard Deusto Btisiness Review >->->- sos naturales que se encuentran en la tierra. Cuando una empresa puede satisfacer una necesidad yobtener beneficios, es capaz de contratar a gente, ad- quirir bienes yservicios, pagar salarios decentes ycre- cer. Elvalor compartido consiste, fundamentalmente, en alinear el éxito de nuestra empresa con el éxito de nuestra comunidad, al reconocer que tenemos la res- ponsabilidad -además de la oportunidad económica- de mejorar el entorno empresarial y la salud funda- mental de la estructura comunitaria que lo sustenta. ''Amiscolegasyamínos hapreocupado muchola crecientedesconexiónentrelasempresasyelciudadano deapie,asícomolacrecientefaltadeapoyoparalos negociosenmuchospaísesycomunidades" Cuando unimos todas estas piezas, eso nos lleva a tomar concienciade que los problemas más graves de lasociedadsuelen ser también las mayores oportuni- dades económicas. Estamos empezando a conseguir que las empresas tomen partido en la sociedad y en las comunidades de una forma mucho más potente. Repito que no estoy en contra de la filantropía, del voluntariado o de la responsabilidad social corpora- tiva: todas estas son cosas maravillosas eimportantes que debemos seguir haciendo; sin embargo, en última instancia, no marcaránla diferencia. Laforma de mar- carla diferencia está en crearvalor compartido, pues- to que, al hacer eso, podemos cambiar de escala: si podemos ofrecer nuestros productos o servicios a diez clientes usando una estrategia de valor compartido, podemos hacerlo con un millón de clientes. El mode- lo tradicional del que dependen los gobiernos y las ONG es, en cierto modo, la subvención: implica dona- ciones e impuestos. Sin embargo, básicamente, no hay dinero disponible suficiente para resolver los proble- mas de este modo. Con suerte, cuando echemos lavista atrás, veremos esto como un período muypotente e importante para los negocios. A mis colegas ya mí nos hapreocupado mucho la creciente desconexión entre las empresas y el ciudadano de a pie, así como la creciente falta de apoyo para los negocios en muchos países y comuni- dades. Lo cierto es que, si perdemos totalmente el apoyo paralos negocios, tendremos un grave proble- ma, dado que, como ya hemos señalado, sencillamen- te, no es posible tener un país con buena salud sin empresas con buena salud. El reto es enorme, pero estamos ilusionados ante lo que está por venir. La nueva generación de estudiantes de las escuelas de negocios es muy consciente de los problemas del mun- do y está ansiosa por formar parte de las soluciones. La próxima gran meta, creo yo, está en lograr que la comunidad inversora participe más profundamente de esta forma de pensamiento. B 'Entrev1;}té! u f..fli1cha1::I Po1ter. Li.1 cieac;ión de valor LOm¡n1tido~. © Ro1man School of Í'liana(¡eme11t. E$1C articulo apareció anteriormente en Rotman Management Magazme, revista publicada por la Rotman School of fvian~iumn~:nt tle 1d Urn.·r;r·.;irJéui d;~ lorn1~10 (•Nww.101manrnagrizine.ca}, con el lituin "íl.11o;·a1om: fo1 rfiichan! Porte(.