Este documento presenta conceptos clave sobre cómo las empresas pueden crear "océanos azules" al ir más allá de la competencia tradicional. Explica que las empresas deben reconstruir los límites del mercado mirando a través de industrias, grupos estratégicos, compradores, productos complementarios y tendencias. También describe pasos para desarrollar una estrategia de océano azul, incluida la exploración de nuevas opciones y la comunicación visual de la estrategia actual versus la deseada. Incluye estudios de caso como

1. Jorge Baraybar Cardini

2. El Oceano Azul
como hacer la competencia irrelevante

3. Ir más allá de la
Competencia
W. Chan Kim
• The Boston Consulting Group
Bruce D. Henderson Chair &
Professor of Strategy and
International Management-INSEAD
Renée Mauborgne
• The INSEAD Distinguished
Fellow & Professor of Strategy
and International Management

6. Valor
Innovación
de
Valor
Costo
Innovación
De
Valor
Value Innovation
Como lograr salir
de esta simple
ecuación

7. Ventas
1050
Tiempo (años)
Crecimiento Integral
Crecimiento intensivo
Portafolio
Actual
Gap
Estratégico
La brecha estratégica
Ventas
Deseadas
Creciminento por Innovación
Gap
Value
Innovation

8. Reconstruyendo las fronteras del Mercado
Industria
Foco en competidores de la
Industria
Grupo Estrategico
Foco en la posición competitiva
en el grupo estrategico
Compradores
Foco en servir mejor a
compradores
Visión de Oferta de
productos y Servicios
Foco en maximizar el valor de
producto/servicio en la misma
industria
Orientación funcional
y emocional de la
industria
Foco en mejorar el precio y
performance con la
orientaciacion- funcional
emocional de la industria
Tiempos y
tendencias
Adaptarse a las tendencias a
medida que ocurren
Mirar a través de industrias
alternativas Southwest
Mirada a través de grupos
estratégicos en la industria Novo
pen
Redefinir compradores en la
industria Circ du Soleil
Mirada a través de productos
complementarios y servicios que
van más allá de la industria
Virgin Airlines
Repensar la orientación
funcional-emocional de la
industria Viagra
Participación en la formación de
otras tendencias en el tiempo
Swatch
Fronteras de
competencia
Competencia
actual
Crear nuevos espacios
de Mercado

9. Secuencia para construir la Estrategia

13. Establecidos
Me too
Migrantes
Mejores
entre iguales
Pioneros
Únicos con
seguidores
Hoy Mañana
Mapa de Pioneros ,Migrantes y Establecidos

15. Pasos para visualizar la estrategia
1. Despertar visual
• Compare su negocio
con el de sus competidores
dibujando su cuadro estratégico
“tal como es”
• Vea donde necesita cambiar
su estrategia.
4. Comunicación Visual
• Distribuya sus perfiles estratégicos
de “antes” y “después” en una misma
página para facilitar la comparación.
• Apoye solo los proyectos y los
movimientos operativos que le
permitan a su compañía llenar los
vacíos a fin de hacer realidad la nueva
estrategia.
3.Expresión visual de la estrategia
• Dibuje su cuadro estratégico “como
Debería ser” en base en lo aprendido en las
Observaciones de campo.
• Obtenga retroalimentación sobre otros
cuadros estratégicos posibles de los clientes,
los clientes de sus competidores y los no
clientes.
2. Exploración visual
• Salga al campo a explorar
las seis vías para crea Océanos
Azules.
• Observe las ventajas claras de
las alternativas de Productos y Servicios.
• Vea cuáles variables deberían eliminar,
crear o cambiar.

16. Le Cirque du Soleil

17. Mapa estratégico de Cirque du Soleil

18. El Caso Southwest Airlines
El esquema resulta en un conjunto de decisiones y actividades estratégicas que tenían sentido
cuando estaban desplegadas en conjunto:
Bajos
precios
Salidas
frecuentes
Sin
comidas
Un sólo tipo
de avión
Prefiere
ciudades
intermedias
No usa
agencias de
viaje
Va a
aeropuertos
económicos
La resultante fue la única línea aérea del Mundo con resultados
positivos crecientes durante quince años

20. SWATCH RELOJ-MODA

22. “La peor decisión es la indecisión“
Benjamin FRANKLIN. Científico y estadista estadounidense (1706-1790)