El documento describe las herramientas y esquemas de la estrategia del océano azul, incluyendo el cuadro estratégico, el esquema de las cuatro acciones, y la matriz eliminar-reducir-incrementar-crear. Explica que estas herramientas ayudan a las empresas a enfocarse no en los competidores sino en crear nuevo valor para los clientes creando una curva de valor divergente. También describe tres características clave de una buena estrategia: enfoque, divergencia y un mensaje contundente.

1. LA ESTRATEGIA DEL
OCEANO AZUL
KAREN LIZETH MARTINEZ
SEBASTIAN ALVAREZ
DAYANNA SANZ

2.  Existen diversas herramientas y esquemas analíticos encaminados a proporcionar un enfoque para la
formulación y la ejecución de la estrategia del océano azul, mismos que se estructuran
sistemáticamente, resultan prácticos y permiten a los ejecutivos ser valientes y emprendedores, saber
aprender del fracaso y buscar avances revolucionarios, con el objeto de minimizar riegos en lugar de
propiciarlos.

3. EL CUADRO
ESTRATÉGICO

4. - Es una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una estrategia contundente de
océanos azules.
- Uno de sus principales componentes es la curva de valor, la cual es una representación gráfica del
desempeño relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia en su
industria.
-Para la modificación al cuadro estratégico de una industria, es necesario comenzar por enfocar la
estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en los clientes sino en los no clientes
de la industria.

5. ESQUEMA DE LAS
CUATRO ACCIONES

6.  Con la finalidad de reconstruir los elementos de valor para el comprador dentro de la construcción de
una nueva curva de valor, se desarrolló un esquema de las cuatro acciones; Dicho esquema se
fundamenta en cuatro preguntas clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de
negocios de una industria.

7. ¿CUALES VARIABLES
QUE LA INDUSTRIA DA
POR SENTADAS SE
DEBEN ELIMINAR O
REDUCIR?

8.  Esta pregunta nos permite revisar aquellos factores que han perdido vigencia o que ya no representan
valor para el cliente en la actualidad.
 Esta pregunta nos permite conocer aquellos factores que se han incrementado en la industria debido
a la competencia generada dentro de ella, los cuales se deben reducir al no representar valor
significativo para el cliente.
 nos ayudan en la labor de pensar y generar maneras para cambiar la estructura de costos a una con
valores más reducidos en comparación con la competencia.

9. ¿CUÁLES VARIABLES SE
DEBEN INCREMENTAR
MUY POR ENCIMA DE LA
NORMA DE LA
INDUSTRIA O CREAR?

10.  Esta pregunta nos lleva a atenuar los condicionamientos a los que el cliente está sometido por parte
de la industria.
 Esta pregunta nos lleva a crear nuevo valor para los clientes, y nos permite generar nueva demanda y
una nueva dinámica en el precio.
 nos ayudan en la tarea de incrementar el valor para el cliente, y las cuatro preguntas en conjunto nos
ayudan en la generación de la nueva curva de valor.

11. LA MATRIZ ELIMINAR-
REDUCIR-
INCREMENTAR-CREAR

12.  Esta matriz estimula a las compañías no sólo a hacer las cuatro preguntas del esquema sino también
a actuar respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva curva de valor.
Eliminar
¿Qué factores en los que la industria ha competido por mucho tiempo se deberían eliminar?
Incrementar
¿Qué factores se deberían incrementar muy por arriba del estándar de la industria?
Reducir
¿Qué factores se deberían reducir muy por debajo del estándar de la industria?
Crear
¿Qué factores se deberían crear que la industria nunca ha ofrecido?

13. TRES
CARACTERÍSTICAS DE
UNA BUENA
ESTRATEGIA
-Foco
-Divergencia
-Mensaje contundente

14. Foco: toda gran estrategia tiene un foco y éste se debe reflejar en el perfil
estratégico o la curva de valor de la compañía.
Divergencia: Cuando una compañía desarrolla su estrategia de manera reactiva
para mantenerse a tono con la competencia, pierde su singularidad.
Mensaje contundente: Una buena estrategia tiene un mensaje claro y contundente.
¿Qué podrían decir sus competidores? Un buen mensaje no solo debe comunicar
la idea claramente sino también anunciar la oferta con la verdad, o de lo
contrario los clientes perderán la confianza y el interés. En efecto, una buena
manera de someter a prueba la eficacia y fuerza de una estrategia consiste en
mirar si contiene un mensaje fuerte y autentico.

15. INTERPRETACION DE
LAS CURVAS DE VALOR

16. Estrategia Oceano Azul
 Va por buen camino la compañía cuya curva de valor, o la de sus competidores, cumple
con los tres criterios que definen una buena estrategia de océano azul: foco, divergencia
y un mensaje contundente para comunicarse con el mercado.

17.  Cuando la curva de valor de una compañía converge con la de sus competidores, es señal
de que probablemente está atrapada en el océano rojo de la competencia sangrienta. La
estrategia explicita o implícita de la competencia es tratar de vencer a los competidores
sobre la base del costo o la calidad.
2.Una compañía atrapada en un
Océano Rojo

18. 3. Una estrategia incoherente
 Cuando la curva de valor de la compañía parece un plato de espagueti es señal de que la
compañía no tiene una estrategia coherente. Es probable que su estrategia se base en
estrategias secundarias independientes.

19. 4. Ofrecer más sin nada a cambio
 La compañía quizá se este excediendo en lo que ofrece a sus clientes con respecto a los elementos
que se traducen en mayor valor para ellos. Para innovar en valor, la compañía debe decidir cuáles
variables ha de eliminar o reducir y no sólo cuales incrementar y crear, a fin de construir una curva de
valor divergente.

20. 5.Contradicciones estratégicas
 Estos son los campos en los cuales la compañía ofrece un alto nivel de una variable competitiva pero
descuida las demás que la apoyan. También puede haber incoherencias estratégicas entre el nivel de
oferta y el precio que se cobra por ella.

21. 6. Una compañía encerrada en si
misma
 ¿Cuáles términos utiliza la compañía para identificar las variables competitivas en su cuadro
estratégico? El tipo de lenguaje utilizado en el cuadro estratégico revela si la visión estratégica de la
compañía está construida sobre una perspectiva de afuera hacia adentro, cuyo motor es la demanda,
o sobre una perspectiva de adentro hacia fuera cuyo motor es la operatividad