Este documento presenta varias estrategias para diseñar una estrategia comercial competitiva para aumentar las oportunidades de venta de un proyecto. Propone alinear todas las actividades de la empresa con la diferenciación o reducción de costos para innovar en valor. También sugiere explorar la innovación en valor alineando la utilidad, el precio y el costo para el comprador. Finalmente, discute modelos de negocio como tiendas, clubs de compra, outlets y marketplaces para generar volumen de ventas en línea.

1. Diseñar una Estrategia Comercial
Competitiva para incrementar las
oportunidades de venta para mi proyecto

2. • ¿Teneis la precepción de que
gnerar leads, clientes
potenciales o captar clientes
están cansados de recibir a
vendedores, ofertas o llamadas
de telefono?
• ¿Por qué?

3. Alinear todo el sistema de las
actividades de la empresas con el
propósito de lograr la diferenciación
y de la reducción de costes para
innovar en valor
Alinear todo el sistema de las
actividades de la empresas con la
decisión estratégica de la
diferenciación o de la reducción de
costes
Romper la disyuntiva entre valor o
coste
Eligir entre la disyuntiva del valor o
el coste
Crear o captura nueva demanda
(demanda insatisfecha)
Explotar la demanda existente
Hacer que la competencia no sea
relevante
Retar la competencia
Crear espacios sin competencia en
el mercados
Competir en mercado existente
Estrategia del océano AzulEstrategia del Océano Rojo
La estrategia del océano azul: o formas de
generar oportunidades
based on: blue ocean strategy by W. Chan Kim and Renée Mauborgne, 2005, Harvard Business Press

4. La clave es la Innovación en Valor
• La innovación de la cadena de
valor se realizan el nuestros
ámbitos de influencia.
• Estos cambios en la cadena de
valor se centran nuestros
compradores.
• El ahorro en costes se realiza
eliminado o reduciendo los
factores en lo que compiten los
competidores.
• El valor para el comprador
crece como consecuencia de la
creación de elementos que
hasta hora no se le ofrecían.
• Hay innovación de valor cuando
la utilidad, precio y coste de la
empresas está debidamente
alineados.
costes
Valor para el
comprador
Innovación
en Valor

5. Seis principios
Estos seis principio nos guían en la formulación y ejecución de la estrategia de los océano
azul y de los riesgos a los que nos tenemos que enfrentar.
Riesgo de la escala
de evaluación
Ir más allá de la demanda
existente
3
Riesgo del modelo
de negocio
Desarrollar la secuencia
estratégica correcta
4
Factores de riesgoPrincipios de ejecución
Riesgo en la
gestión
Incorporar la ejecución en la
estrategia
6
Riesgo organizativoSuperar los obstáculos internos5
Riesgo de la
planificación
Centrarse en la idea global y no
en los números
2
Riesgo en la búsquedaReconstruir las fronteras del mercado1
Factores de riesgoPrincipios de la formulación

6. Visualizar donde
nuestra estrategia
necesita cambios
urgente
Comparar nuestro
negocio con el de
nuestros competidores
dibujando nuestro
cuadro estratégico “tal
como es”
1. Despertar visual
Determinar cuales
variables hay que
cambiar, eliminar o
crear.
Observar las ventas
(oportunidades) claras
derivadas de las
alternativas
Salir al mercado para
explorar las seis vías
para crear un océano
azul.
2. Exploración
visual
usa los feedback para
crear un cuadro “como
debe ser”.
Obtener feedback
sobro otros posibles
cuadros estratégicos
de los clientes,
competidores,
proveedores y clientes
potenciales.
Dibujar un cuadro
estratégico “como
debería ser”
basándose en las
observaciones
3. Feria visual
de la estrategia
Apoya y fomenta
aquellos proyectos y
movimientos e la
organización que
permitan a tu empresa
superar los obstáculos
para hacer realidad la
nueva estrategia.
Ordena y presenta los
perfiles estratégicos
“antes” y “después”
en una misma hoja
para facilitar la
comparación.
4. Comunicación
visual
Los 4 pasos para visualizar la estrategia

7. Cuadro estratégico
• Se trata de una representación visual los principales factores
competitivos de la empresa
• Ayuda a entender donde está invirtiendo actualmente la
competencia, los factores competitivos, y que reciben losclientes
de la oferta existente en el mercado.
• En el ase horizontal se recogen los factores competitivos.
• En el ase vertical se recoge el nivel de la oferta de cada
competidor.
• Ayuda a determinar una nueva curva de valor
based on: blue ocean strategy by W. Chan Kim and Renée Mauborgne, 2005, Harvard Business Press

8. Ejemplo: cuadro estratégico entre
hoteles de 1 y 2 estrellasEvaluacióndelosclientes
Nivelporfactor
2
estrellas
1
estrella
alto
bajo
Factores competitivos
Podercomer
Aspectodel
edificio
Aspectode
larecepción
dimensión
dela
habitación
Recepción
las24h
Confortdela
habitación
Calidaddela
cama
Higieney
limpieza
Silencio
precio

9. Ejercicio: Herramienta de análisis del
cuadro estratégico
reducir
• …..
• …..
• …..
eliminar
• …..
• …..
• …..
aumentar
• …..
• …..
• …..
crear
• …..
• …..
• …..
Nueva
curva de
valor

10. Ejercicio: Vuestro Cuadro EstratégicoEvaluacióndelosclientes
Nivelporfactor
Mercado
Objetivo
Propuesta
actual
alto
bajo
Factores competitivos

11. La matriz Ansoff
Desarrollo de
mercado (nuevos
segmentos,
ampliación
mercado objetivo)
Diversificación
(nuevos recursos
y capacidades)
Penetración de
mercado
(incremento
ventas, captación
de clientes clon)
Desarrollo de
Producto
(lanzamientos,
rediseño)
Productos Actuales
NuevosMercadosMercadosActuales
Productos Nuevos

12. Las estrategias de la matriz Ansoff
Exportación o ampliación
geográfica, nuevos segmentos
de mercado
La estrategia con mayor
riesgo. Se pretende entrar en
nuevos mercado con nuevos
productos. (por ejemplo Audi
A1, Smart para mercedes,
vueling para grupo planeta etc
…)
Incremento del market share
atrayendo nuevos usuarios
descontentos de la
competencia. Mejora de la
competitividad, programas de
fidelización, incremento del
valor para el cliente
(reducción coste o
incremento de las
prestaciones y la frecuencia
de compra)
Desarrollar productos que
satisfagan el mismo mercado .
Producto nuevo para la
compañía pero no
necesariamente para el
mercado (por ejemplo ibiza,
golf, iphone etc…)
Productos Actuales
NuevosMercadosMercadosActuales
Productos Nuevos

13. “Un excelente canal de venta
online se viene abajo por una
llamada fallida”

14. Tenemos que aprender a vender a
través de redes sociales
Las empresas están presentes en redes sociales para vender. El problema
que han tenido hasta ahora, es que no han entendido como funcionan y
mucho menos el papel que juegan en el proceso de venta online.
Las redes sociales son un canal de recomendación, no de conversión
directa. Por lo tanto, la estrategia a seguir para vender, la forma de medir
los resultados, etc. es muy diferente a lo que están acostumbrados en
otros canales online.

15. Ventas en línea.
"Las ventas en línea representan un gran
ahorro para el consumidor"
A través del comercio electrónico se concibe mejorar las ventas. La forma "tradicional" de
las ventas en línea es la conocida tienda virtual; en estas tiendas, los clientes interesados
visitan el sitio, observan la oferta y si algo les atrae y quieren comprarlo, lo pasan a su "carrito
de compra" y dan click en el botón comprar, por lo general, llenan un formulario en el cual se
les solicitan datos personales y crediticios (tarjeta de crédito), estos datos pasan a la entidad
que certifica la transacción, encriptados a través de la red, se aprueba la transacción y se carga
al tarjeta habiente el monto, finalmente se realiza el envío del producto a través de una firma de
transporte de carga y Courier hasta su recepción por parte del comprador.

16.  Tradición y nuevas tecnologías van por caminos separados en
detrimento del producto y la venta.
 Las tiendas on-line no generar todo el crecimiento esperado en los
próximos años, pero esto no significa que las marcas deban descuidar
su presencia online.
 Aunque la marca construya una experiencia de compra online
eficiente, la falta de unidad con los canales tradicionales puede acabar
con la buena experiencia.
 También el sabotaje puede venir en sentido contrario (por parte del
cliente) Si el cliente ve una marca nueva en la góndola de un
supermercado, puede buscar información de ese producto en su
smartphone y sin no le satisface aborta la compra.
 Si el fanpage de esa marca es pobre, si no encuentro la información de
lo que busco, mi compra se frustra, el canal digital perjudicó mi
potencial transacción tradicional.
 La mejor forma de conciliar ambos canales es integrarlos. “Que la
mayoria de nuestros clientes no compren online no quiere decir que
no seamos digitales”. Ambos canales deben retroalimentarse y ser
parte de una sola estrategia”, finaliza el ejecutivo.

17. • La venta online no es nada más que (y muy complejo) :
• Atraer
• Generar una buena experiencia de compra para vender .
• Vender
• Servir con eficiencia
• Generar fidelización de clientes
• Ser mejores que la competencia, porque entrando en Google aparecen
decenas de competidores vendiendo el mismo producto que tú
• DIFERENCIACIÓN
• En internet la gente compra el producto, no la marca que lo vende
Dificultades de la venta online

18. Funnel del Marketing/venta online
Vendo y Vuelvo a vender
Conecto
Atraigo
Descubro

19. 3
El cliente te paga la compra
6
Medir satifacción del cliente y
estrategia push para otra compra

20. Modelos de negocios
• Tiendas: Hay muchas, demasiadas. Y compitiendo casi siempre por precio
únicamente. Si quieres competir tienes que tener un maling, catálogo muy
completo
• Clubs de compra/suscripción. Funcionan sólo si tienen gran volumen. España
no tiene “cultura” de suscripción
• Outlets. Tipo Privalia o Vente Privée (vendedor núm. 1 de vta online en Francia de
vinos). Están moviendo millones de botellas anualmente.
• Flash Sales. Modelos tipo Groupon, Let’s Bonus o Mequedovino. Ofertas muy
agresivas (+50% Dto.) para un público “busca chollos”
• Distribución tradicional que va al online: Grau o Vilaviniteca, frutas Antonio
(vivalafruta) en España. En UK hay “monstruos” como Tesco o BBR que pueden
generar ellos sólos más de 30 millones de euros anuales en venta online
• Marketplaces. Generalistas como Amazon, Cdiscount o Rakuten. Generan
volumen pero hacen una competencia muy fuerte con su propio catálogo