Este documento presenta la información sobre un curso de Análisis y Solución de Problemas de Calidad y Mejora Continua. Incluye las reglas del curso, el temario con diferentes temas sobre calidad, y objetivos de aprendizaje como la historia de la calidad y las herramientas estadísticas para la solución de problemas.

1. Análisis y Solución de
problemas
Calidad y Mejora Continua
2023

2. Reglas del Curso
• Poner en vibrador el celular
• Cualquier idea o comentario es bienvenido
• Respetar cuando un compañero haga una intervención
• Si algo no queda claro, pregunte
• Definir el horario del break
Conozcamos al Equipo
• Nombre
• Puesto
• Hobbies
• Expectativa del curso

3. Temario
1. Objetivo del curso
2. Estructura del programa
3. Historia de la calidad
4. Evolución a través del tiempo
5. Antecedentes de las 7 herramientas de calidad
6. Diagrama de Pareto
7. Histograma
8. Control estadístico de procesos
9. Variación controlada / No controlada
10. Diagrama de dispersión
11. Hoja de control
12. Diagrama de flujo
13. Diagrama de Ishikawa
14. 5 Porqués
15. 8 Disciplinas para solución de problemas
16. Historia de las 8D
17. Aplicación y uso de las 8D
18. Ejemplo de uso de las 8D
19. Conclusiones finales
20. Evaluación de cierre

4. Objetivo

5. “El precio se olvida, la
Calidad permanece.”
Enrique Loewe

6. ¿Quién ha trabajado o participado con
estas metodologías y cuál ha sido su
experiencia?

7. Historia de la Calidad
En 1939 estalló la segunda Guerra
Mundial, el control estadístico del
proceso se convirtió poco a poco
en un arma secreta de la industria.
Uno de los principales interesados
en elevar la calidad fue el gobierno
norteamericano, especialmente la
industria militar, para evitar que
sus soldados perecieran porque
sus paracaídas no se abrían.

8. Historia de la Calidad
En octubre de 1942 de cada mil
paracaídas que eran fabricados por
lo menos 3.45 no se abrieron, lo
cual costo miles de vidas.
Las primeras normas de calidad
norteamericanas funcionaron en la
industrial militar y fueron llamadas
las normas Z1, las cuales fueron de
gran éxito para la industrial
norteamericana y permitieron elevar
los estándares de calidad
dramáticamente evitando así el
derroche de vidas.

9. Historia de la Calidad
Entre 1942 y 1945 Edwards Deming
contribuyó a mejorar la calidad de la
industria norteamericana dedicada
a la guerra, al final de esta fue a
Japón invitado por el comando
militar de ocupación de Estados
Unidos y en 1947 inició sus
primeros contactos con ingenieros
japoneses.

10. Evolución a través del tiempo
Años Características
Antes de los años 40 Fue vista como un problema que se solucionaba mediante
inspección
En los 40´s Pruebas al 100% de los productos para ver que no había
defectos
En los años 60´s Ya existe el aseguramiento de Calidad
Se crean teorías sobre Calidad Total e Implementación de
Círculos de Calidad y Equipo de Mejora
En los años 70´s Principios como “La Calidad es responsabilidad de todos”
“Hacer las cosas bien y a la primera”
En los años 90´s Existen ya Sistema de Gestión de Calidad
Se construye la normativa ISO para Aseguramiento de
Calidad
Actualidad Se considera la Calidad como un factor estratégico
La calidad deja de ser una cuestión del producto/empresa y
se busca sea parte de cada integrante

11. Evolución a través del tiempo

12. Importancia de la Gestión de la Calidad

13. ¿Quién mide algún costo relacionado con la calidad en su
planta?

14. Costos de la Calidad
• Son costos producidos por la obtención de Calidad.
• Son por lo general costos previsibles y controlables
• Dependen del grado de inversión en calidad que la empresa esta dispuesta a
llevar a cabo.
• Se clasifican en Costos de Prevención y en Costos de Evaluación.
Costos de
Prevención
Son aquellos que resultan de evitar o
reducir errores y problemas de calidad,
mediante una planificación preventiva.
Costos de
Evaluación
Son aquellos relacionados a determinar el
grado de cumplimiento con los requisitos de
la calidad de nuestros productos o servicios.

15. Costos de la No Calidad
• Son costos derivados de una falla en la calidad
• Son por lo general los únicos costos que contabilizamos
• Son consecuencia del diseño de la manufactura y de los controles establecidos o no
sobre la misma.
• Se clasifican en costos de falla interna y de falla externa.
Costos de falla
interna
Son los costos resultantes de productos o
servicios no conformes a los
requerimientos o necesidades del cliente,
antes de que se haya hecho el embarque
del producto o la finalización del servicio.
Costos de falla
externa
Estos costos son derivados de todas las
actividades que hacemos en consecuencia
a que nuestro cliente recibe el producto
defectuoso y todas las acciones derivadas
para reponerlo de manera adecuada.

16. Beneficios de la Solución de Problemas
• Eliminas problemas crónicos
• Reduces costos de la No calidad
• Aprendes a decidir con datos
• Pueden usarse para proyectos de mejora
• Demuestras haber hecho cambios
¿Resuelves los problemas con una aspirina o a nivel
sistema?

17. Solución Aspirina vs Solución Sistémica
• Es solo para marear al
afectado, que parezca que
hicimos algo.
• Se basa en “echarle ganas” y
estar más atentos
• Se culpa a personal de
operaciones o calidad
• Decimos que un “error humano”
que es inevitable, no hacemos
nada de raíz.
Solución Aspirina Solución Sistémica
• Es modificar el sistema
operativo
• Se basa en cambiar como
trabaja la gente
• Se enfoca hacia el sistema no a
la operación
• Decimos que es un error en el
diseño de la Manufactura y se
actúa para erradicarlo.

18. 7 Herramientas de la Calidad

19. Es una denominación dada a un conjunto de técnicas gráficas
identificadas como las más útiles en la solución de problemas
enfocadas a la calidad de los productos. Se conocen como
"herramientas básicas" ya que son adecuadas para personas con
poca formación en materia de estadísticas.
Las 7 herramientas fueron propuestas por Kaoru Ishikawa en su
libro Guide to Quality Control como una respuesta a la necesidad
de las industrias japonesas para contar con procedimientos claros
para el análisis y solución de problemas y establecimiento de la
Mejora Continua.
La base filosófica de las ideas del Dr. Ishikawa eran de tipo
Roussoniano; basado en el que el hombre es bueno por
naturaleza y se implica de manera positiva en aquello que lo
afecta.
Antecedentes de las 7 herramientas
La clave de su éxito fue esa, que él trataba de conseguir el
compromiso de los trabajadores como personas, a él le debemos
mucho de los conceptos actuales de Calidad.

20. Para Ishikawa el Control de Calidad consiste en “Desarrollar, Diseñar, Elaborar y Mantener un Producto de Calidad
que sea el más económico, el más utili y siempre satisfactorio para el consumidor.
Su filosofía esta basada en el control de calidad en el que es necesario que la empresa estructure
adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad, destinados a todos los niveles de la Organización.
Los objetivos de Calidad deben de guardar correspondencia con los Objetivos estratégicos de la Organización
Antecedentes de las 7 herramientas
Con frecuencia se implementan junto con las metodologías de mejora de procesos más utilizadas en la
actualidad, como varias fases de Six Sigma, TQM, procesos de mejora continua y gestión Lean.

21. Diagrama de Pareto

22. Recibe este nombre en honor a Vilfredo Pareto, un sociólogo, economista y filosoffo italiano que en 1906
hizo la famosa observación de que el 20% de la población poseía el 80% de la propiedad en Italia,
posteriormente generalizada por Joseph M. Juran en el principio de Pareto.
El Principio de Pareto es también conocido como la regla del 80-20, distribución A-B-C, ley de los pocos
vitales que nos indica que el 80% de las consecuencias proviene del 20% de las causas.
Por ejemplo para los costos de almacén, generalmente el 80% del costo estará dentro del 20% del total de
artículos (de ahí nacen las clasificaciones ABC), esto también aplica para defectos de Calidad y muchas
aplicaciones industriales.
Diagrama de Pareto
Objetivo Características
Listar de manera grafica las dos
categorías: Las “Pocas vitales” (el 20%
aproximadamente) y los “Muchos triviales”
(el 80%), este análisis nos va permitir
saber donde enfocar los esfuerzos para
mejora de la Calidad.
Representan de una manera muy simple y
grafica cuales son los errores o defectos
que más aportan o afectan en un proceso.

23. Diagrama de Pareto
Cuando usarlo Cuando No usarlo
Cuando se puedan agrupar datos sobre
frecuencias de distintas categorías y
queremos saber cuales son los que más
aparecen en dicho “universo”
Cuando no están correctamente
clasificadas las diferencias entre los
elementos de la serie de datos.
Cuando no se ha definido correctamente la
clasificación de cada elemento de la serie
de datos (asegurarse que cada elemento
cuenta con características únicas y son
fácil de diferencias entre ellos).

24. Diagrama de Pareto
Debemos analizar la cantidad de defectos que se detectan en la
inspección después del llenado de garrafones en un día de
producción, para saber en cual defecto se tienen que tomar acciones.
Defectos Producción
Contaminación 26
Fisurado 225
Sin tapa 106
Golpeado 43
Con pintura 50
De acuerdo con el análisis de Pareto, el 85% de los defectos que se
presentan es por material fisurado, sin tapa y con pintura. Producción debe de
enfocar sus esfuerzos en solucionar estos defectos en la etapa de inspección
inicial.

25. Diagrama de Pareto
Debemos analizar la cantidad de defectos que se detectan en la
inspección después del llenado de garrafones en un día de
producción, para saber en cual defecto se tienen que tomar acciones.
Categoría Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
Frecuencia Abs.
Acumulada
Frecuencia Rel.
Acumulada
Fisurado 225 50% 225 50%
Sin tapa 106 23.556% 331 73.56%
Con pintura 50 11.111% 381 84.67%
Golpeado 43 9.556% 424 94.22%
Contaminación 26 5.778% 450 100%

26. Diagrama de Pareto
Nos piden analizar cual es la presentación de botellas que más se
vende con el objetivo de rediseñar el almacén de producto final,
tenemos los siguientes datos:
Presentación Cantidad
vendida
350 ML 300
600 ML 2345
1 L 2750
1.5 L 495
1 Litro Sport 389
½ Galon 277
1 Galon 307
5 L 394

27. Diagrama de Pareto
Se puede optimizar el acomodo de almacén de producto terminado y
sistemas de recargas.

28. Diagrama de Pareto
Categoría Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
Frecuencia Abs.
Acumulada
Frecuencia Rel.
Acumulada
1 L 2750 37.894% 2750 37.89%
600 ML 2345 32.314% 5095 70.21%
1.5 L 495 6.821% 5590 77.03%
5 Litros 394 5.429% 5984 82.46%
1 Litro Sport 389 5.36% 6373 87.82%
1 Galon 307 4.23% 6680 92.05%
350 ML 300 4.134% 6980 96.18%
1/2 Galon 277 3.817% 7257 100%

29. Diagrama de Pareto
Conclusiones
• Esta herramienta generalmente es usada en combinación con
alguna otra para resolver algún problema de Calidad.
• Normalmente se usa este análisis tanto para resolución de
acciones correctivas como para Proyectos de Mejora previo a
realizar un diagrama de Ishikawa o alguna otra técnica para
análisis de causa raíz.
• Esta técnica puede realizarse en individual pero hacerla en equipo
ayuda a asegurar que los datos sean correctos y las frecuencias
estén bien medida.

30. Histograma

31. Es un resumen grafico de los valores producidos por las variaciones de una determinada
característica, representa la frecuencia con que se presentan distintas categorías dentro de
dicho conjunto.
La utilidad del histograma tiene que ver con la posibilidad de establecer de manera visual,
ordenada y fácilmente comprensible todos los datos numéricos que pueden tornarse
difíciles de entender.
La característica principal de estos es que agrupa “Clases” de datos para saber donde es
que se conjunta la mayoría de los datos.
Histograma
Objetivo Características
Este análisis nos va a permitir saber donde
se concentra la mayoría de la población de
dicho “universo” que a diferencia del
diagrama de Pareto, aquí no son iguales
sino más bien de características / “rangos”
similares.
Representa de una manera grafica donde
se agrupan las clases más frecuentes que
miden cierta característica de un proceso.

32. Histograma
Cuando usarlo Cuando No usarlo
Cuando queremos agrupar datos para
saber cuales son las clases que más se
repiten o se concentra la mayoría de la
información del análisis.
Cuando son muy pocos datos (menos de
20) porque podría no darnos mucha
información al respecto.
Cuando la solución es obvia y sabemos a
ciencia cierta donde se concentra la
mayoría de los datos.
Cuando la diferencia entre los datos no es
significativa para la característica a medir,
este análisis nos serviría para tomar
decisiones.

33. Histograma
Un ingeniero especializado en control de calidad debe garantizar que las tapas de las
botellas de agua queden ajustadas correctamente. Si las tapas quedan flojas, podrían
caerse durante el envío. Si se aprietan demasiado, será difícil retirarlas. El valor objetivo
del par de torsión para ajustar las tapas es 18. El ingeniero recolecta una muestra
aleatoria de 68 botellas y prueba la cantidad de par de torsión que se necesita para quitar
las tapas.
La mayoría de las tapas se ajustaron con una
torsión de 14 a 24. Solo una tapa quedó muy
floja, con una torsión de menos de 11. Sin
embargo, la distribución presenta asimetría
positiva. Para retirar muchas tapas se necesitó
una torsión de más de 24 y cinco tapas
requirieron una torsión de más de 33, casi dos
veces el valor objetivo.

34. Histograma
Conclusiones
• Esta herramienta nos sirve cuando queremos contabilizar cosas
que están dentro de un rango y ver la variabilidad entre los
mismos.
• Normalmente se utiliza para la resolución de acciones correctivas
como para proyectos de mejora previo a realizar un diagrama de
Ishikawa o alguna otra técnica para análisis de causa raíz, la
diferencia es que en esta, el universo es entre rangos de una
misma característica, y el Paretto contabiliza diferentes
características.
• Esta técnica puede realizarse en individual pero hacerla en equipo
ayuda a asegurar que los datos sean correctos y las frecuencias
estén bien medida.

35. Control Estadístico

36. En los años 20´ el Dr. Walter A. Shewart trabajando para los laboratorio Bell estudió
los efectos de la variación, el fue quien introdujo los términos de:
Control Estadístico de Procesos CEP
• Variación Controlada (Natural): Se caracteriza por
una variación estable y consistente a través del
tiempo. Se atribuye esta variación a causas
“circunstanciales”.
El proceso varía a través del tiempo pero el “patrón de
cambio” se mantiene.
• Variación No Controlada (especial): Se
caracteriza por un patrón de variación que cambia
a través del tiempo. Se atribuyen estos cambios
de variación a causas “asignables”.
El patrón de variación del proceso cambia a través el
tiempo.

37. Graficas de Comportamiento
El Dr. Shewart se dio cuenta que la calidad de las decisiones que se tomara sobre los datos dependía
de la habilidad de diferenciar los 2 tipos de variación.
Para ello desarrolló las graficas de control, un método sencillo y efectivo de presentar los datos y que
detecta la presencial de variación.
En él establecemos una línea central o valor nominal, que suele ser el objetivo del proceso o el
promedio histórico, junto a uno o más límites de control, tanto superior como inferior, usados
para determinar cuándo es necesario analizar una eventualidad.
o controlada.
Control Estadístico de Procesos CEP

38. Control Estadístico de Procesos CEP

39. Control Estadístico de Procesos CEP
Ejemplo

40. Diagrama de Dispersión

41. Representa de manera grafica la relación entre dos variables que pueden ser o no existente,
p.e. demostrar que al aumentar la temperatura se incrementa la dureza de algún material.
• Muestra la posibilidad de existencia de correlación entre dos variables de un proceso a
través de graficar una serie de datos de ambas variables.
• Simplifica el análisis de situaciones numéricas complejas.
• Es una herramientas que ayuda comprobar teorías e hipótesis para resolver problemas.
Diagrama de Dispersión
Al momento de estar elaborando el diagrama
revisar las escalas a usar, esto puede o no
provocarnos una supuesta correlación al graficar.

42. Diagrama de Dispersión

43. Diagrama de Dispersión
Ejemplo Minitab

44. Hoja de Control

45. El objetivo es recolectar datos de manera sencilla por parte de quienes ejecutan cierta
operación para conocer como se comporta su proceso.
• Son la base para poder realizar diferentes tipos de análisis basado en los datos que se
indican en ellas.
• Proporciona datos fáciles de entender.
• Facilita el pensamiento estadístico.
• Ayuda a traducir las opiniones en datos y hechos.
Hoja de Control
Hay muchos tipos de hojas de verificación, todas nos sirven
para recopilar y contabilizar alguna característica significativa
y pueden o no incluir algún asistente grafico para hacer más
fácil el proceso.

46. Cuando se recomienda usar una hoja de control:
• Cuando queremos saber cuantas veces se presenta alguna característica en un proceso
particular.
• Cuando queremos validar si un cambio hecho fue o no efectivo.
Cuando no se recomienda usar una hoja de control:
• Cuando el sistema de medición no esta validado o completo.
• Cuando no se le da seguimiento a los datos recopilados.
Hoja de Control

47. Diagrama de flujo

48. Diagrama de flujo
Representa de manera grafica las etapas y los pasos de un proceso, así como las interacciones entre
los elementos que lo conforman.
• Los DF utilizan distintas figuras ya estandarizadas para poder indicar la secuencia y los pasos del
mismo.
• Favorecen la comprensión de un proceso al mostrar todos los elementos.
• Identifican los cuellos de botella, los pasos redundantes, los puntos de decisión y los responsables
asignados a cada actividad de manera sencilla.
• Es una excelente herramienta para capacitar e identificar áreas de mejora en los procesos.
Es importante el diagrama de
flujo porque nos ayuda también
a poder hacer cambios en papel
antes de probar mejoras en piso
y hay múltiples maneras de
hacerlo.

49. Diagrama de flujo
Simbología
• Saber hacer un DF nos ayuda a
determinar como avanzan los pasos del
proceso en el día a día.
• Nos ayuda a ver donde pueden existir
fallas, retrabajos, pasos que no agregan
valor, etc., y gracias a esto podemos
hacer correcciones.
• Es importante hacer este tipo de ejercicio
en equipo y con la participación de todo
el equipo de trabajo, que todos aporten.
• Siempre debemos caminar el proceso
que estamos mapeando y delimitar
adecuadamente cuales son los limites del
proceso que vamos a mapear.
• Funcionará en la medida que trabajemos
en equipo.

50. Diagrama de Ishikawa

51. El objetivo de esta herramienta es analizar un problema para identificar las posibles causas y como están
relacionado los efectos de los mismos.
Elaborarlo requiere una labor en equipo, incluir los dueños de los procesos y es una experiencia educativa
en si misma.
Mientas mas personal este involucrado ayuda a hacerlo de mejor manera.
Sirve para detectar las causas de un problema y poder eliminarlas.
Para decir que un diagrama de Ishikawa fue efectivo es porque podemos “prender” o “apagar” el problema a
voluntad.
Diagrama de Ishikawa
Causa. Los fundamentos o el
comienzo de una situación
determinada.
Efecto. Es lo que provoca que se
haya presentado la causa

52. El diagrama causa y efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “si” a una o a las dos preguntas
siguientes:
• ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?
• ¿ Existen ideas y/u opiniones sobre las causas del problema?
El desarrollo y uso de Diagramas Causa y efecto son mas efectivos después de que el proceso ha sido
descrito y el problema esta bien definido.
Se debe recordar que los diagramas causa y efecto únicamente identifican causas posibles. Aun cuando
todos estén de acuerdo con estas causas posibles, solamente los datos apuntaran las causas.
Diagrama de Ishikawa

53. Realizar ejemplo.
Diagrama de Ishikawa

54. Conclusión
Estas herramientas nos van a ayudar a entender mejor los datos y a sustentar nuestro
análisis, es importante evitar tomar decisiones basados en el “yo creo” y entender estas
herramientas como parte fundamental de nuestro pensamiento lógico.
La parte mas sencillas de estas herramientas es comprenderlas. La parte más compleja
es saber cuando usarlas y hacer que se vuelvan parte de nuestro día a día.

55. 5 Porqués

56. 5 Porques
Es una técnica de resolución de problemas que se utiliza para explorar la relación
causa-efecto que conduce a un determinado problema. El nombre deriva de la
frecuente utilización del método de la pregunta "¿Por qué?". Esta pregunta
repetitiva se utiliza para determinar la causa raíz de un problema repitiendo cinco
veces por qué se produce el problema. Cada respuesta constituye la base de la
siguiente pregunta..

57. 5 Porques
ejemplo..

58. 8 Disciplinas

59. 8 Disciplinas
Es una metodología sistemática para identificar, corregir y eliminar problemas. 8D significa:
8 Disciplinas (8 pasos + Disciplina = 8D)
• Permite desarrollar ventajas competitivas al solucionar rápida y efectivamente los problemas,
mantener a los clientes por el buen servicio y la calidad de los productos que se proveen, disminuir
la cantidad de problemas dentro de la organización.
• El enfoque de las 8D´s fue hacer frente a los problemas y así identificar las debilidades en los
sistemas de gestión que permitieron que el problema se presentara por primera vez.
• El problema no es mas que un síntoma de un problema de gestión mas sistémico.
• Se compone de un ciclo de detección y un ciclo de prevención. Define una metodología de acción
correctiva.
• Las empresas que aplican la manufactura esbelta requieren que sus empleados conozcan y
comprendan el planteamiento de las 8D´s para resolver los problemas con base en un trabajo en
equipo.

60. 8 Disciplinas
• Permite desarrollar ventajas competitivas al solucionar rápida y
efectivamente los problemas, mantener a los clientes por el buen servicio y
la calidad de los productos que se proveen, disminuir la cantidad de
problemas dentro de la organización.
• El enfoque de las 8D´s fue hacer frente a los problemas y así identificar las
debilidades en los sistemas de gestión que permitieron que el problema se
presentara por primera vez.
• El problema no es mas que un síntoma de un problema de gestión mas
sistémico.
• Se compone de un ciclo de detección y un ciclo de prevención. Define una
metodología de acción correctiva.
• Las empresas que aplican la manufactura esbelta requieren que sus
empleados conozcan y comprendan el planteamiento de las 8D´s para
resolver los problemas con base en un trabajo en equipo.
Es una metodología sistemática para identificar, corregir y eliminar problemas. 8D significa:
8 Disciplinas (8 pasos + Disciplina = 8D)
Estándar Militar #1520 Sistema
de AC y disposición de PNC
1987
Historia

61. ¿Qué es un problema?
Es la diferencia entre una situación
deseada (estándar) y una situación
actual (real).
Un problema suele ser un asunto del
que se espera una rápida y efectiva
solución, generalmente lo que vemos
de los problemas son los síntomas.
Un problema es con frecuencia el
resultado de muchas causas a
diferentes niveles, que están
relacionados entre si.
Síntoma. Lo que se ve a simple vista, como lo experimenta el cliente.
Problema visible. Lo que sucede en la operación que provoca el síntoma.
Causa de mayor nivel. Es una parte de la causa raíz del problema y esta directamente
relacionada, cuando ocurre desencadena el resto del problema.
Causa raíz. Tiene que ver con el sistema de trabajo, que permite que ocurran los eventos
subsecuentes hasta llegar al síntoma.

62. ¿Cuáles son las 8D´s?

63. ¿Cuáles son las 8D´s?
D0. Prepárate para comenzar D1. Formar un equipo

64. ¿Cuáles son las 8D´s?
D2. Definición del problema D3. Contener el problema
Especificar el problema del cliente
interno o externo identificando “Qué
salió mal con Qué” y describiendo el
problema en términos cuantificables
que respondan:
Son aquellas acciones tomadas con el
fin de evitar un perjuicio mayor a
nuestro cliente. Lo que se busca con las
acciones de contención es:
• Atenuar el efecto del problema
• Ganar tiempo para el análisis y
ejecución de acciones definitivas
• Asegurarnos que no va a existir
recurrencia mientras se concluye el
8D .

65. ¿Cuáles son las 8D´s?
D4. Identificar la causa - raíz D5. Desarrollar acciones correctivas
El objetivo es identificar y probar todas
las causas potenciales, utilizando la
descripción del problema y los datos
de las pruebas para aislar y verificar la
causa raíz.
Desarrollar el plan necesario para
eliminar la causa raíz identificada, esto
debe incluir los mecanismos de
verificación de la solución
correspondiente.

66. ¿Cuáles son las 8D´s?
D6. Implementar y verificar acciones correctivas D7. Prevenir la recurrencia
Implementar las acciones y verificar su
efectividad en el proceso. Llevar a
cabo el plan de acción en tiempo y
forma es clave para esta etapa.
Toda acción implementada debe de
tener evidencia de que se cerró y todo
el equipo debe estar de acuerdo.
Que se puedan trasladar los logros
obtenidos en la solución de un problema
en otra área en donde se presenten
problemas similares.

67. ¿Cuáles son las 8D´s?
D8. Felicitar al Equipo
Que el equipo se mantenga motivado y
se reconozca su trabajo y que las
buenas acciones realizadas sean un
ejemplo para el resto de la
organización.
Es importante asegurarse que se
hayan cubierto todos los requisitos del
cierre, que se haya documentado todo
de manera correcta y que todos hayan
participado.

68. Conclusiones
El 8D es una propuesta eficaz para encontrar una causa raíz, las acciones correctivas apropiadas para
eliminarlas y poner en acción la ejecución correctiva permanente.

69. Conclusiones

70. Conclusiones
Paso Paso del proceso Objetivo Metodología sugerida
0 Prepárate para comenzar Asegurarte que todo el equipo tenga el entrenamiento
adecuado.
Perfiles de puesto
1 Formar el equipo Crear un equipo que posea los conocimientos necesarios
para tomar acciones que resuelvan el problema
Juntas
Minutas
2 Definición del problema Especificar el problema del cliente interno o externo
identificando "Qué salió mal con Qué " y describiendo el
problema en términos cuantificables.
Análisis ES / NO ES
Diagramas de flujo
Datos Estadísticos
3 Implementar acciones de
contención
Atenuar el efecto del problema y asegurarnos que no va a
existir recurrencia mientras concluimos el 8D
Sorteos
Reposición
Certificación
4 Identificar la causa – raíz Identificar y probar todas las causas potenciales,
utilizando la descripción del problema y los datos de las
pruebas para aislar y verificarla causa - raíz
7 Herramientas de Calidad DOE /
Diagrama De Flujo Diagrama de
Arbol
5 Desarrollar y verificar la
solución
Desarrollar el plan de acción necesario para eliminar la
causa raíz identificada, esto debe incluir los mecanismos
de verificación de la solución correspondiente.
Matriz de Implementación vs
Inversión
6 Implementar y verificar
acciones correctivas
permanentes
Implementar acciones correctivas permanentes y verificar
su efectividad, esto incluye la ejecución del plan de acción
y ya es hacer cambios operativos en piso
Indicadores de Desempeño
Estudios de Capacidad Gráficos
de Control / Evidencia
7 Prevenir la recurrencia Que se puedan trasladar los logros obtenidos en la
solución de un problema a otra área en donde se
presenten problemas similares, extrapolarlo en procesos
similares
AMED de proceso / Estándares /
Pokayokes / Procedimientos
8 Felicitar al equipo Que el equipo se mantenga motivado y se reconozca su
trabajo y que las buenas acciones realizadas sean ejemplo
para el resto de la organización.
Junta de cierre de 8D´s
Junta de Comunicación