Gestion de la calidad total

Gestión de la
calidad total
CRISTHIAN Y. HILASACA ZEA

¿Que es la Gestión de la Calidad Total? TQM (Total Quality Management) es un
enfoque para mejorar la competitividad, la eficacia y la flexibilidad de la
organización. Está relacionada con la manera de planificar, organizar y
comprender cada actividad que depende de cada individuo, en cada nivel en la
empresa.
El TQM proporciona un concepto relacionado con la mejora continua, pues su
filosofía contiene una sistemática integrada y consistente en la perspectiva de toda
organización, que involucra la participación de las personas en equipos
multifuncionales, teniendo como prioridad la atención a los requisitos del cliente, el
compromiso de la gestión, el entrenamiento y la educación de los colaboradores
que es una necesidad para los procesos de mejora.
Introducción

Introducción a la calidad
• Concepto de calidad
• Evolución histórica
• Terminología

LA CALIDAD
• Concepto de calidad que tiene el consumidor:
Idoneidad al uso: El cliente optará por aquel que, dentro del rango
de precios que se haya marcado, resulte más idóneo para su uso.
• Sociedad Americana de Control de Calidad (American Society of Quality
Control, A.S.Q.C.) define la calidad como:
conjunto de características de un producto, proceso o servicio
que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del
usuario.
• Así podremos medir la calidad del producto o servicio comparando las
características que realmente posee con las que, teóricamente, se han
solicitado.

IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
• Incremento de la Cuota de mercado:
• Mejor reputación
• Más volumen de ventas
• Mayores precios
• Reducción de costes
• Incremento de productividad
• Menores costes de reelaboración
• Menores costes de garantías
• Reputación de la empresa
• Responsabilidad de los productos
• Implicaciones internacionales

Evolución histórica
Inspección/detección de errores:
hasta los años 40
• Inicialmente trabajo artesanal: control
individual de cada tarea.
• 1918: Ford Motor Company. (Primera
cadena de montaje).

Control (estadístico) de calidad: hasta los años 80
• Mercado poco competitivo. Precio de venta fijado por el
fabricante en función de los costes.
• Impedir que el producto defectuoso llegue al cliente.
• Conseguir uniformidad de servicio.
• Control de calidad = problema a resolver.
• Controlar la calidad del departamento de producción
utilizando técnicas estadísticas.
• 1940-70: Japón y Calidad total. Deming, Ishikawa,
Juran, Crosby, …

Garantía de calidad: a partir de los 80.
• Mercado competitivo y de oferta
• Precio de venta fijado por el mercado
• Planificación y medida de la calidad. Modelos de calidad.
• Afecta a todos los departamentos.
• 1980. Interés por la calidad en los EEUU. TQM
• 1987. Premio Malcom Baldrige Quality Award
• 1987. ISO 9000. A partir de las normas británicas
• 1992. Premio Europeo a la calidad de la EFQM.

Gestión de calidad hoy.
• Impacto estratégico. Oportunidad de ventaja competitiva.
• Planificación, fijación de objetivos, coordinación,
formación, adaptación de toda la organización.
• Afecta a la socidad en general: directivos, trabajadores,
clientes.
• “Una filosofía, una cultura, una estrategia, un estilo de
geréncia de la empresa”.
• ISO 9001:2000

Mejora
de la
calidad
Control de
calidad
Garantía
de calidad
Calidad total
Tiempo
Detectar defectos
Prevenir defectos
Mejora
contínua

• Es una forma de gestión que pretende a la vez mejorar la satisfacción
de clientes y la organización del negocio. SE TRATA DE ORIENTAR
LOS PROCESOS AL CLIENTE.
• Está basada en la participación de todos los miembros de la
organización en la mejora de procesos, productos, servicios y su
cultura de trabajo.
• El objetivo es conseguir productos de calidad al mínimo coste para el
cliente.
• Incrementando la calidad y disminuyendo el precio, aumentará el
beneficio y el crecimiento de la empresa, al mismo tiempo que
aumentará la estabilidad del empleo y su crecimiento.
• Se trata a la vez de una filosofía y de un conjunto de principios que
conducirán a la empresa a la mejora continua.
• SE FUNDAMENTA EN SEIS PILARES.
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

LOS SEIS PILARES DE LA CALIDAD TOTAL
ORIENTACIÓN AL
CLIENTE
COMPROMISO
TOTAL APOYO
SISTEMATICO
MEDIDAS
MEJORA
CONTINUA
COLABORACIÓN
CON PROVEEDORES

MEJORA CONTINUA (CICLO DE DEMING I)
Plan
Check Do
Act
Índice
de
calidad
Tiempo

MEJORA CONTINUA (CICLO DE DEMING II)
PLAN
1. DESCUBRIR EL
DESPILFARRO,
ASUMIR EL FALLO
2. ESTUDIAR EL PROCESO
3. ESTABLECER LOS PUNTOS
CRÍTICOS DEL PROCESO
4. ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS
DE CONTROL
5. OBTENER DATOS FIABLES
6. EMPLEAR HERRAMIENTAS DE CALIDAD
PARA SU ANÁLISIS
7. EVALUAR LOS FALLOS/DESPILFARROS
8. INVESTIGAR LAS CAUSAS ÚLTIMAS DE
LOS FALLOS
9. PROPONER SOLUCIONES PARA ELIMINARLOS
ACT
CHECK DO

MEJORA CONTINUA (CICLO DE DEMING III)
DO
10. PROBAR LAS
SOLUCIONES EN
PEQUEÑA ESCALA
CHECK
11. COMPROBAR
LOS RESULTADOS
ACT
12. IMPLANTAR LA
SOLUCIÓN DE
FORMA DEFINITIVA PLAN

PASOS QUE HACER HERRAMIENTAS
PLANEAR
Definir y priorizar el problema de
calidad
Tormenta de ideas.
Diagrama de Pareto
Analizar las causas que originan el
problema
Diagrama causa efecto. (Ishikawa)
Diagrama de flujo.
HACER
Diseñar medidas de solución y
muestrearlas
Análisis de procesos.
Manuales de Organización y Procedimientos.
Formato de acuerdos.
VERIFICAR
Evaluar las acciones implantadas y
generalizarlas.
Análisis de indicadores.
Programa de control.
ACTUAR
Documentar y definir nuevos proyectos. Manuales y
Paso 1.
HERRAMIENTAS
Éstas son algunas recomendadas

HERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUA
 TORMENTA DE IDEAS
 DIAGRAMA DE PARETO
 DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
 DIAGRAMA DE FLUJO
 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN
 FORMATO DE ACUERDOS
 INDICADORES
 DIAGRAMA DE CONTROL

Tormenta de Ideas
Permite aprovechar el capital intelectual
de un equipo,
al generar una lista de ideas,
sobre problemas o áreas de oportunidad,
obteniendo con ella un diagnóstico sentido.
Se utiliza para identificar problemas
grupalmente y, en otra etapa,
posibles soluciones
u oportunidades para
la mejora de la calidad.
DESCRIPCIÓN
APLICACIÓN

Tormenta de Ideas
Definir un
problema
o tema de
interés
Elegir un
moderador y
un secretario Proponer
ideas Enriquecer
ideas
Analizar y
sintetizar
ideas

MEJORA CONTINUA
 TORMENTA DE IDEAS
 DIAGRAMA DE PARETO
 INDICADORES

Diagrama de Pareto
Es una técnica gráfica, que clasifica los elementos
desde el más frecuente hasta el menos frecuente.
Exhibir visualmente en orden de importancia, la
contribución de cada elemento en el efecto total.
Clasificar las oportunidades de mejoramiento.
DESCRIPCIÓN
APLICACIÓN

Diagrama de Pareto
Si se desea atender a las causas que generan el efecto de
conductas de un mal servicio, se deberán atender los problemas
relacionados con falta de atención, baja productividad y
ausentismo del personal.
CONDUCTASDEUNMALSERVICIO
0
25
50
75
100
125
100 %
80 %
60 %
40 %
20 %
PORCENTAJEDECOMPOSICIÓN
Wilfrido Pareto decía que:
 El 20% de los países con
economías fuertes, domina a
los demás.
 El 20% de las personas que
aportan con su trabajo,
sostienen al 80% de la
población.
 La abundancia en una
sociedad, la posee y
administra sólo el 20% de la
población.
 La mejora de la calidad se
logra al resolver el 20% las
causas que generan el 80%
de los problemas.

MEJORA CONTINUA
 DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
 INDICADORES

Diagrama de Causa - Efecto
(Ishikawa o Espina de Pescado)
Representa las relaciones entre
un efecto y sus causas
potenciales.
Las principales causas se organizan
en subcategorías,
de tal forma que su representación
gráfica es parecida al
esqueleto de un pez (espina de pescado).
Analiza las relaciones de causa y efecto.
Comunica las relaciones de causa y efecto.
Facilita la solución del problema desde los síntomas
hasta la solución de sus causas.
DESCRIPCIÓN
APLICACIÓN

Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa)
MANO DE OBRA
PERSONAL
MATERIAL
ORGANIZACION
CAUSA
NIVEL 1
CAUSA
NIVEL 3
El problema
o efecto es
definido
CAUSA
NIVEL 2
se identifican los factores que contribuyen a las causas

MEJORA CONTINUA
 DIAGRAMA DE FLUJO
 INDICADORES

Diagrama de Flujo
Representación gráfica de las etapas de un proceso,
obteniéndose una descripción detallada de cómo
funciona el mismo, es útil en la investigación de
oportunidades para la mejora. Ayuda a establecer el tipo
de relaciones y el flujo de cualquier tipo de recursos.
En la descripción de un proceso existente.
En el diseño de un nuevo proceso.
DESCRIPCIÓN
APLICACIÓN

Diagrama de Flujo
P
R
O
C
E
D
I
M
I
E
N
T
O
DESCRIBIENDO UN PROCESO EXISTENTE:
»Identificar el inicio y el final de un proceso.
»Visualizar todo el proceso de principio a fin.
»Definir etapas (actividades, decisiones,
entradas, salidas).
»Elaborar un borrador del flujo p/representar
el proceso.
»Revisar el flujo de cualquier recurso
por etapas (gente).
»Realizar acciones de mejora y definir flujo
del proceso.
»Verificar el diagrama de flujo contra
proceso actual.

Diagrama de Flujo
PROCEDIMIENTO
DISEÑANDO UN NUEVO PROCESO:
»Identificar el objetivo del proceso.
»Identificar el inicio y el final de un proceso.
»Visualizar las etapas que deben cumplirse
en el proceso.
»Definir etapas (entradas, decisiones,
entradas, salidas).
»Elaborar borrador del diagrama
de flujo para el proceso.
»Revisar el flujo de cualquier
recurso por etapas (gente).
»Tomar acciones de mejora
de procesos y flujo de datos.
»Indicar fecha del diagrama
para referencia y uso futuro.

Diagrama de Flujo
Solicitud de pedido
de mesa bancos
Comprobación de
existencias
¿Son
suficientes?
Solicitud al área de
compras
SI
Inicio
Envió al almacén
NO
Llenado de
documentación
Baja de
existencia
Se entrega
al plantel
En el almacén se separan los
solicitados

MEJORA CONTINUA
 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN
 INDICADORES

Manual de Procedimientos y
Organización
Documento que integra dos o más
procedimientos que describen, en
secuencia lógica y ordenada, las
actividades que forman el proceso
general de un órgano, servicio o
sistema.
DESCRIPCIÓN

Manual de Organización
¿ Para qué sirve ?
Organizar de manera sistemática las actividades de Mejora Continua de la organización o
unidad administrativa..
¿ Cómo se elabora ?
Los puntos a considerar en el diseño del Manual de Organización son:
Guías para el desarrollo de las sesiones y de las actividades.
I. Justificación
II. Objetivo.
III. Estructura.
IV. Directorio.
V. Atribuciones de los miembros.
VI. Funciones.
VII. Actividades que se realizan dentro de cada función.

MEJORA CONTINUA
 FORMATO DE ACUERDOS
 INDICADORES

¿Cuánto me
falta para
100%
¿Qué necesito?
enlistar la tarea
que falta para
llegar al 100%
¿Cómo lo
necesito?
¿Quién
lo hará?
¿Cuándo?
¿En
cuánto
tiempo?
Fecha de
inicio y
termino
¿Dón
de se
hará?
¿Cómo se
hará?
Incluir
frecuencia
¿cada
cuándo?
¿Para alcanzar un
100% existen?
Obstáculos Fuerzas
facilitadoras
Ejemplo del Formato de Acuerdos

MEJORA CONTINUA
 INDICADORES

INDICADOR
 Es un índice o reflejo de una situación dada.
 Es una medida de desempeño y una herramienta básica para
medir el comportamiento de una variable.
DESCRIPCIÓN

INDICADORES
Pueden ser utilizados para vigilar y evaluar la calidad de las
funciones, administrativas y de apoyo, que afecten a los clientes o
usuarios de los productos o servicios de la organización.
APLICACIÓN

MEJORA CONTINUA
 INDICADORES
 DIAGRAMA DE CONTROL

Diagrama de Control
APLICACIÓN
 Examina tendencias, ciclos y puntos no comunes en un período de
tiempo.
 Vigila un proceso y permite observar, si a largo plazo el promedio
cambia o no.
 Descubre si la variación en un proceso es casual o si se debe a
eventos únicos.
 Muestra el desempeño de un proceso y determina si es consistente
o no.
 Detecta cambios en el tiempo y, es un paso esencial para hacer
mejoras que duren.

Diagrama de Control
 Los límites de control se calculan tomando datos de un proceso
mediante muestras en fórmulas apropiadas.
Se calculan los promedios de las muestras para posteriormente
graficarlos y determinar si caen dentro o fuera de los límites de
control.
 El proceso está en control cuando la fluctuación de los puntos se
encuentran dentro de los límites y las muestras pueden ser
tomadas a intervalos regulares para asegurar que el proceso no
cambie fundamentalmente.
 El proceso está fuera de control si uno o más puntos caen fuera de
los límites de control o bien formando trayectorias anormales. Esto
es originado por causas especiales que no son parte de la forma
normal de operar el proceso.

¿ Cómo se elabora ?
Los límites de un Diagrama de Control se denominan límite de control superior
(LCS) y límite de control inferior (LCI) y se colocan equidistantes a ambos lados
de la línea que indica el promedio de un proceso.
Limite de Control Superior (LCS)
Promedio
% de defectos
Limite de Control Inferior (LCI)
Tiempo
Diagrama de Control

Sistemas de Gestión de la Calidad
• Japón: Modelo Deming, desde 1951
• Estados Unidos: Modelo Malcom Balbridge (premio Malcom
Balbridge), desde 1987
• Europa: Modelo de Excelencia Empresarial, EFQM, desde 1998
• Internacionalmente: Modelo ISO 9000:2000, desde 1987
Las normas ISO 9000 no establecen niveles ni valores que hay
que alcanzar para determinar la calidad de un producto o
servicio, ni tampoco especifican las tecnologías de producción
aplicables para obtenerlos.
Para otros aspectos técnicos, la ISO dispone de un amplio
abanico de normas, entre las que la 17025 (laboratorios) es
una de las más conocidas.

• Gestión de la Calidad Total (TQM) es un énfasis en la calidad que
compromete a toda la organización, desde los proveedores hasta los
clientes.
• TQM acentúa el compromiso de la Dirección en conducir a toda la
organización hacia la excelencia en todos los productos o servicios
importantes para los consumidores.
• Conceptos para que la Gestión de la Calidad Total sea efectiva:
– Mejora continua
– Participación de los trabajadores
– Benchmarking
– Just In Time
– Herramientas de gestión

CRITERIOS PREMIO DEMING (JAPÓN)
Desde 1957 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) otorga el
Premio Deming cada año a la compañía que logra la mejor aplicación de la
calidad. Los criterios incluyen :
• Política y planificación de la compañía
• Operativa de la organización
• Formación en control de calidad y su difusión
• Recogida, transmisión y uso de la información sobre la calidad
• Análisis
• Estandarización
• Control
• Garantía de calidad
• Impacto
• Planes futuros

CRITERIOS PREMIO MALCOM BALDRIGE (EEUU)
En 1987, el congreso de los Estados Unidos promulgó la ley pública 100 – 107
estableciendo el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige, otorgado
anualmente a aquellas organizaciones que obtengan las mayores
calificaciones en las siguientes categorías :
• Liderazgo
• Información y análisis
• Planificación estratégica de la Calidad
• Gestión de los recursos humanos
• Garantía de calidad de productos y servicios
• Resultados de calidad
• Satisfacción del cliente

CRITERIOS PREMIO EFQM (EUROPA)
RESULTADOS EN
LA SOCIEDAD
(60 puntos)
RESULTADOS EN
LOS CLIENTES
(200 puntos)
ALIANZAS Y
RECURSOS
(80 puntos)
POLÍTICA Y
ESTRATEGIA
(80 puntos)
LIDERAZGO
(100 puntos)
PERSONAS
(90 puntos)
PROCESOS
(140 puntos)
RESULTADOS EN
LAS PERSONAS
(90 puntos)
RESULTADOS
CLAVE
(150 puntos)
AGENTES (500 puntos) RESULTADOS (500 puntos)
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

Terminología (ISO 8402)
• Calidad: “Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio
que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades explícitas o
implícitas”
• Control de calidad: “Conjunto de técnicas y actividades de carácter
operativo, utilizadas para verificar los requerimientos relativos a la calidad
del producto o servicio”.
• Garantía de calidad: “Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas
necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o
servicio satisfará los requerimientos dados sobre calidad”.

Gestión de la calidad: “Aspecto de la función de
gestión que determina y aplica la política de la calidad, los
objetivos y las responsabilidades y que lo realiza con medios
tales como la planificación de la calidad, el control de la
calidad, la garantía de calidad y la mejora de la calidad”.
La gestión de la calidad es responsabilidad de todos los niveles
ejecutivos, pero debe estar guiada por la alta dirección. Su
realización involucra a todos los miembros de la organización.
En la gestión de la calidad, se tienen en cuenta también criterios de
rentabilidad.

• Sistema de gestión de la calidad: “Conjunto de la estructura
de la organización, de responsabilidades, procedimientos,
procesos y recursos que se establecen para llevar a término la
gestión de calidad”.
• El QS debe tener el volumen y alcance suficiente para conseguir los objetivos
de calidad.
• El QS de una organización está fundamentalmente previsto para satisfacer las
necesidades internas de la organización. Es más amplio que los
requerimientos de un cliente concreto que únicamente valor el QS que le
interesa (directamente).
• Para finalidades contractuales o vinculantes en la valoración de la calidad, se
puede exigir que se ponga de manifiesto la realización de ciertos elementos
del QS.

ISO 9000
Con el objetivo de estandarizar los sistemas de
calidad de las diferentes empresas y sectores, se
publican las normas ISO 9000, que son un conjunto de
normas editadas y revisadas periódicamente por la
Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre
la garantía de calidad de los procesos.
Así, se consolida a nivel internacional la normativa
de la gestión y control de calidad.

ISO 9000
• Publicada el año 1987. Adoptada por más de 90 pases.
• Directrices para la gestión del sistema de calidad y
modelos de garantía de calidad para la empresa.
• Las directrices son genéricas y aplicables a cualquier
sector.
• Es un marco de trabajo para la mejora continua.

ISO 9000
ISO TÍTULO
8402
9004
9003
9002
9001
9000
Vocabulario - Terminología.
Normas para la gestión y garantía de la calidad.
Directrices de selección y uso (ISO 9000-1 1.994).
Directrices generales para aplicar las normes 9001, 9002, 9003
(ISO 9000-2 1.993).
Guía para aplicar las normes 9001 a empresas de software (ISO
9000-3 1.996).
Guía para la gestión de un programa de seguridad (ISO 9000-4).
Elementos y gestión del sistema de calidad. Reglas generales.
Directrices para los serveis (ISO 9004-2).
Directrices para materiales procesados (ISO 9004-3).
Directrices para la mejora de la calidad (ISO 9004-4).
Modelo para garantizar la calidad en inspección final y pruebas.
(1.993)
Modelo para garantizar la calidad en producción y servicios.
(1.994)
Modelo para la garantía de la calidad en diseño / desarrollo,
producción, instalación y servicio.(1.994)ISO 9001-2000
Modelo de calidad total

Las normas ISO
Normas de la versión 2000
ISO 9000:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad.
Fundamentos y vocabulario.
ISO 9001:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos.
ISO 9004:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad.
Recomendaciones para la mejora del desempeño.
ISO 9011:2002. Recomendaciones sobre auditorías de
Sistemas de Gestión de la Calidad y Medio Ambiente.

ISO 9000
Objetivos de ISO 9000:
• Proporcionar una guía para la gestión de la calidad: diseño e implantación
de sistemas de calidad.
(ISO 9000 no normaliza el sistema de gestión de calidad, ya que esto depende del
tipo de sector, tamaño de la empresa, organización interna, etc, sino que normaliza
las verificaciones que se han de realizar sobre el sistema de calidad)
• Describir los requerimientos generales para garantizar la calidad
(demostrar la idoneidad del sistema de calidad).

• Comenzar con ISO 9004-1(1994). Gestión de calidad y
elementos del sistema de calidad, para diseñar y
implementar el sistema de gestión de calidad.
ISO 9004 es la directriz para el establecimiento o ampliación de un
sistema de calidad. Esta norma amplia partes de ISO 9000 que no se
pueden verificar o que una parte contratante no desea dar a conocer,
como por ejemplo los gastos asociados a la gestión de calidad.
• Una vez implantado el sistema de calidad, utilizar los
modelos de garantía de calidad ISO 9001-2000 para
demostrar su idoneidad
ISO 9000 (Recomendaciones)

• Es un factor competitivo para las empresas
• Proporciona confianza a los clientes
• Ahorra tiempo y dinero, evitando recertificar la calidad
según los estándares locales o particulares de una
empresa.
• Se ha adaptado a más de 90 países e implantado a todo
tipo de organizaciones industriales y de servicios, tanto
sector privado como público
• Proporciona una cierta garantía de que las cosas se hacen
tal como se han dicho que se han de hacer
ISO 9000 Aspectos positivos

• Es costoso
• Muchas veces se hace por obligación.
• Es cuestión de tiempo que deje de ser un factor competitivo
• Hay diferencias de interpretación de las cláusulas del estándar
• No es indicativa de la calidad de los productos, procesos o
servicio.
• Hay mucha publicidad engañosa.
ISO 9000 Aspectos negativos

• En 1997 había 4605 empresas certificadas.
• Sólo 66 referentes a actividades informáticas
• En Baleares no hay ninguna empresa certificada que se
dedique a actividades informáticas
• 56 de las 66 certificaciones de actividades informáticas fueron
certificadas por AENOR (Asociación Española de
NORmalización).
ISO 9000 Aspectos negativos

ISO 9001: Mejora Continua
SIN SISTEMA
GESTION
CALIDAD
TOTAL
CON SISTEMA
GESTION
CALIDAD
TOTAL

Mejora Continua
Objetivo estratégico
• La organización debe tomar la mejora continua como una prioridad
estratégica; debe revisar sus procesos críticos para conseguir y
mantener una identidad distintiva frente a los competidores.
• Las mejoras deben establecerse para conseguir los objetivos generales
de la organización. Se trata de un aspecto propio de la planificación de
la calidad.
• Asegurar una mejora continua es un reto para cualquier organización.
• Un programa de mejora de la calidad tiene la finalidad de aumentar la
competitividad de la organización. Este hecho implica que debe ser
capaz de satisfacer las necesidades de los clientes con el coste más bajo
posible.

Comparación ISO – Modelos
Excelencia
Los principios de las ISO 9000 y los criterios de los modelos de
excelencia son similares.
Tanto los criterios de excelencia como las normas ISO 9000
permiten a una organización identificar sus puntos fuertes y
débiles.
• La utilización de las normas ISO 9000 y la aplicación de los
criterios de los modelos de excelencia pueden ser
complementarias: ambas refuerzan la capacidad de mejora de
las organizaciones.

El futuro de la calidad
Al final del año 2002, la ASQ (Sociedad Americana de Calidad) realizó un
estudio del que se desprenden las siguientes conclusiones:
– La Calidad debe incorporar el lenguaje de las finanzas/negocios como
propio
– La función de Calidad debe ser incorporada al sistema de Gestión (pasar
del “hacer para” al “hacer con”)
– La Calidad tiene que ser el trabajo de cada empleado
– El impacto positivo de la Calidad debe ser probado (la reducción de
costes es uno de los efectos; tiene que existir y ser evidente)
– El consumidor tiene cada vez menos confianza en los líderes y
organizaciones. A la percepción de calidad hay que añadir la de ética de
las organizaciones.
– La Calidad tiene que aportar rapidez, eficiencia y servicio excelente
(influencia de Internet)

El rol del referente en
Calidad (1) El papel del futuro director de
calidad
Durante muchos años, los de calidad
nos limitábamos a contarle al dueño
del coche cómo se estaban
comportando los neumáticos
Los mejores de nosotros eran capaces
de escuchar el sonido del motor e
incluso de mirar el asfalto cien metros
por delante para ver lo que se nos
venía inmediatamente encima
Ahora, si queremos ser
verdaderamente útiles a nuestra
empresa y a nuestra sociedad, los
de calidad tenemos obligación de
buscar y encontrar respuestas
acertadas todas las nuevas preguntas
que se formula la organización.

• Elaborar una estrategia de servicio capaz
de aportar valor
• Llegar en el momento oportuno
• Fiabilidad
– A diferencia de los productos, que primero se
fabrican, luego se ven o se prueban, se
compran una vez fabricados y conocidos,
después se envían y por fin se utilizan, los
servicios se compran al tiempo que se
producen y se consumen, todo ello en un sólo
instante.
El rol del referente en
Calidad (2)

• La ética o, simplemente: la honradez
Una ética que va más allá de la legalidad y que, sin
connotaciones religiosas, apela a los antiguos conceptos
de la ética socrática, que hablan de honradez, de
transparencia, de respaldo del servicio prestado. de
confianza: valores personales y morales puestos en
práctica. Esto es: buena gente hecha empresa, a la que
el cliente debe sentir cálidamente y cerca
• Fomentar el liderazgo y el apoderamiento (empowerment)
El rol del referente en Calidad (3)

Herramientas para la Mejora Continua de la
Calidad
• Diagrama de Pareto
• Diagrama Causa-efecto o Espina de Pescado
• Histograma
• Diagrama de Flujo
• Hojas de Recogida de Datos o de Chequeo
• Diagrama de Correlación

Lista de Verificación
Es una herramienta que permite recopilar e
interpretar datos para registrar de modo
sistemático situaciones que ocurren y cuya
observación y análisis contribuirá a la correcta
toma de decisiones

Pizza Napoletana (Lista de Verificación)
Minutos de Cocción Pizzas defectuosas
10 1
45 8
30 5
75 20
60 14
20 4
25 6
En este ejemplo simple se puede ver la relación sin mucha dificultad
pero…

Diagrama de dispersión
0
5
10
15
20
25
0 20 40 60 80
Es más fácil
ver la relación
directa
Tiempo de Cocción (minutos)

Diagrama de dispersión
0
5
10
15
20
25
0 20 40 60 80
Como herramienta de calidad:
¿qué le dice a la Gerencia de Pizzas Napoletana respecto a
sus procesos? ¿Mejoras?
Tiempo de Cocción (minutos)

Representación gráfica
 Diagramas X/Y de dos dimensiones
 Se usan para mostrar la relación entre variables
independientes (x) y dependientes (y)

Histogramas
Un histograma es:
 Diagrama de barras
 Se usa para representar gráficamente grupos de datos

Ejemplo de Pizzas Napoletana
Digamos que el dueño quiere una distribución de las
ventas de Napoletana del Jueves por la noche
Datos obtenidos el Jueves (porciones)
0 2 1 2 2 4 1 3 1 2 1 2 2 4 3 4 1 4 3 2 2 3 2 1 2 2 1 2 2 1 4 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1
2 1 2 2 2 1 2 1 2 1 1 2 2 2 3 1 4 2 2 3 2 2 2 1 2 3 2 2 4 2 2 4 4 1 2 2 2 3 2 2 1 2 2 4
2 1 2 4 2 1 7 2 1 2 2 3 1 2 1 1 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 1 2 2 2 4 2 4

Clasificación
Porciones Frecuencia %
0 1 .3
1 33 13.09
2 65 25.79
3 8 3.17
4 12 4.76
5 0 0
6 0 0
7 1 .3

Ejemplo de Pizzas Napoletana
33
65
8
12
0 0 1
0
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3 4 5 6 7
Porciones de Pizza
Histograma

Construyendo un Histograma
En qué le ayuda a la Pizzería?
 2 porciones de pizza es el pedido más frecuente
 La distribución de las ventas es útil para pronosticar las ventas
del próximo jueves
Si tu fueses el gerente de Napoletana, cómo aplicarías esta
información?

Cómo construir un Histograma
Del conjunto de datos calcular:
 suma
 media (x)
 Máx
 Mín
 Rango (máx-mín)

Cómo construir un Histograma
 Use el rango para estimar el inicio y el final
 Calcular el ancho de cada columna
dividiendo el rango por el número de
columnas
Rango
# de Columnas
= Ancho

Ejemplo Pizzas Napoletana
Media = 2.032258
Máx = 7
Mín = 0
Rango = 7
Pregunta
Para 7 columnas cuál sería el ancho?
Rango/Columnas=7/7=1 porción

Pizzas Napoletana
 El Análisis Pareto Analysis resulta en el siguiente gráfico:
0
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3 4 5 6 7
Porciones de Pizza
2 1 4 3 7 5 6

Pizzas Napoletana
Análisis Crítico
 En qué se diferencia el Análisis Pareto
del Histograma?
 Para qué le sería útil al dueño de Pizzas
Napoletana?

Diagramas de Flujo
 Representación gráfica de un proceso
Proceso Decisión
Sentido del flujo

Pizzas Napoletana (Diagrama de Flujo)
no
si
no
si
no
si

Pizzas Napoletana (Diagrama de Flujo)
no
si
no
si
no
si
Ventanilla Atender al cliente Dinero
Pedir pizza
Poner mas en
el horno
Entregar al cliente
Disponibles
Hora de
cerrar
Cerrar
2 porciones
[Inicio] Orden

no
si
no
si
no
si
Ventanilla Atender al cliente Dinero
Pedir pizza
Poner mas en
el horno
Entregar al cliente
Disponibles
Hora de
cerrar
Cerrar
2 porciones
[Inicio] Orden
¿Cómo podríamos usar el diagrama de flujo para analizar
ideas de mejoras a partir del Histograma?

Otros Gráficos
8 9 10 11 12 1 2 3 4 8 9 10 11 12 1 2 3 4 8 9 10 11 12 1 2 3 4
Jueves
Semana 1
Jueves
Semana 2
Jueves
Semana 3
Porciones
/hora
Tiempo

Gráficos de Control
Desviación de la Media
Límite Superior e Inferior
Rango

Gráficos de Control
Límite Superior
Límite Inferior
Desviación
Inaceptable
X

Gráfico de Control
La Administración de Pizzas Napoletanaquiere usar el gráfico de control
•Diámetro Promedio = 40 cm
•Límite Superior = 42 cm
•Límite Inferior = 38 cm

Gráfica de Control
Límite Superior
42 cm
Límite Inferior
38 cm
Pizza pequeña
X40 cm =

Gráfica de Control
•Pizzas dentro de las especificaciones son
aceptables
•Una pizza anormalmente pequeña ocurre “rara
vez”
•Debería ser examinada para el Control de
Calidad

De dónde vienen las 7 herramientas?
Kaoru Ishikawa
 Conocido por “Democratizar las Estadísticas”
 Las 7 herramientas básicas facilitaron el análisis estadístico
para la persona promedio
 Las Ayudas Visuales Buenas hacen más comprensible el
control estadístico y de calidad

Diagramas de Pescado
 No se usa estadísticas
 Grafica un proceso/problema
 Facilita las mejoras
 Parece el Esqueleto de un Pez

Construyendo un Diagrama de Pez
 Paso 1 - Identificar el Problema
 Paso 2 - Dibujar la “columna” y las “espinas”
Ejemplo: Altas pérdidas de Inventario en una farmacia
Pérdida

Construyendo el Diagrama Pez
 Paso 3 - Identificar diferentes áreas de donde podría
surgir el problema
Ej. : Altas pérdidas de Inventario en una farmacia
Pérdidas
empleados
ladrones

Construyendo un Diagrama Pez
 Paso 4 - Identificar cuáles podrían ser las causas
específicas
Ej. : Altas pérdidas de Inventario en una farmacia
Pérdidas
ladrones
Advertencias anti-robo mal
diseñadas
Mercancía cara muy a la
mano
No hay
seguridad/vigilancia

 Ej. : Altas pérdidas de Inventario en una farmacia
Pérdidas
shoplifters
Advertencias anti-robo mal diseñadas
Mercancía cara muy a la mano
No seguridad/ vigilancia
empleados
Actitud
Personal
nuevo
Entrenamiento
Beneficios
Prácticas

 Paso 5 – Usar el diagrama final para lluvia de ideas
que aporte soluciones a los problemas principales

La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos
utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico
su trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una buena
presentación, también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las
mejorías de calidad, también los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado
o diagramas de Causa y Efecto. Establece que los diagramas de causa y efecto
como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar
la calidad. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar
dichos diagramas. Estos diagramas resultan útiles para encontrar, ordenar y
documentar las causas de la variación de calidad en producción.
7 Herramientas Básicas de Ishikawa

Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC).
Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no sólo a nivel de
producto sino también en el área de ventas, calidad de administración, la
compañía en sí y la vida personal.
Los resultados de este enfoque son:
•La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los
defectos.
•Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
•Se reduce el costo.
•Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y
cumplimiento de horarios y metas.
•El trabajo de desperdicio y el re trabajar se reducen

•Se establece y se mejora una técnica.
•Los gastos de inspección y pruebas se reducen.
•Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente
•Se amplía el Mercado de operaciones.
•Se mejoran las relaciones entre departamentos.
•Se reducen la información y reportes falsos.
•Las discusiones son más libres y democráticas.
•Las juntas son más eficientes.
•Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas
•Se mejoran las relaciones humanas.

La filosofía de Ishikawa se resume en:
• La calidad empieza y termina con educación.
• El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
• El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria.
• Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas.
• El control de calidad es responsabilidad de toda la organización.
• No se deben confundir los medios con los objetivos.
• Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como
consecuencia.
• La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad
• La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son
presentados por sus subordinados.
• El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7 herramientas
para el control de la calidad.
• Los datos sin dispersión son falsos.

Para Ishikawa, la calidad significa respeto a la humanidad como filosofía
gerencial cuando plantea que cuando la gerencia resuelve implantar el
control de la calidad en toda la empresa, tiene que normalizar todos los
procesos y procedimientos y luego valerosamente delegar la autoridad a los
subordinados. El principio fundamental de una administración acertada, es
permitir que los subalternos aprovechen la totalidad de sus capacidades en
el trabajo por la búsqueda de la excelencia, mediante la prevención de las
causas que originan los defectos, clasificándolos para ordenar su trabajo.

La valía de estos conceptos está justificada por la enorme aplicación práctica
que han tenido en toda clase de empresas e instituciones con excelentes
resultados, de acuerdo con el enfoque que la gerencia haya hecho de ellos.
En nuestro caso, teniendo en cuenta que desarrollamos nuestro trabajo en
una universidad, con funcionarios provenientes de un amplio espectro de
profesiones consideramos la propuesta de Ishikawa como un aporte
importante para la democratización del uso de las herramientas estadísticas
y gerenciales.

LOSSISTEMAS DEGESTIÓNDE
CALIDAD YSU
RELACIÓN CON LOSPROCESOS DE
ARCHIVO

1980
1970
DelControlala
GestiónlaCalidad
Q
Gestión de Calidad
• compromiso de la gerencia
• participación de los colaboradores
• toda la compañía
• ciclo completo del producto/servicio
• orientación hacia satisfacción de necesidades del
cliente
1990
QControl de
Calidad
• inspección y ensayos finales
• mejoramiento de la calidad a través de exigencias más
restringidas
• orientación producto - proceso
1950
1960
Aseguramiento de Calidad
Q• inspección y ensayos integrados en el proceso de
desarrollo y producción
• mejoramiento de la calidad a través de medidas
preventivas
• orientación paulatina hacia el proceso de producción y
ciclo de vida del producto.

¿Qué es elSistema Nacional de Calidad?
Es un marco estructural para las actividades vinculadas al
desarrollo y la demostración de la calidad, que facilite el
cumplimiento de los compromisos internacionales en materia
de evaluación, de la conformidad, que contribuya a mejorar la
competitividad de las empresas nacionales y proporcione
confianza en la transacción de bienes y servicios (Ley 8279,
2002)

El Sistema Nacional
para la Calidad
EMPRESAS,
INSTITUCIONES
PÚBLICAS Y
CONSUMIDORES
COSTARICENCES CÁMARAS
EMPRESARIALES
MINISTERIOS
USUARIOS Y
OTROS
INTERESADOS
ENTES
FACILITADORES
MIEMBROS
DEL CONAC
Ente Costarricense de
Acreditación (ECA)
Laboratorio
Costarricensede
Metrología
LACOMET
IMPORTADORES,
EXPORTADORES Y
INVERSIONISTAS
EXTRANJEROS
ORGANISMOS
INTERNACIONALES
FEDERACIONES
DE CONSUMIDORES
SECTOR
ACADÉMICO
Ente Nacional de
Normalización
(INTECO)
Órgano de Reglamentación Técnica
ORT

NORMALIZACIÓN,
CERTIFICACIÓNY
ACREDITACIÓN

NORMALIZACIÓN
► Actividad colectiva orientada a establecer solución a problemas repetitivos.
► “Es el proceso de formular y aplicar reglas con el propósito de
establecer un orden en una actividad específica, para beneficio y con la
cooperación de todos los interesados y, en particular, para la obtención
de una economía óptima de conjunto, respetando las exigencias
funcionales y de seguridad. Debe basarse en resultados ciertos, obtenidos
por la ciencia, la técnica y la experiencia. Debe fijar las bases, no solamente
para el presente sino también para el desarrollo futuro. “ (INTECO)
► La normalización hoy en día es el elemento motor en que se apoyan el
desarrollo económico, el comercio internacional, etc. y es primordial para el
desarrollo de cualquier país.

Conceptos básicos de lanormalización
• Norma
– Es el resultado de la normalización efectuado por un instituto de normalización.
– Se trata de reglas y medidas que son establecidas por las personascon el deseo de aceptarlas.
– Una norma contiene declaraciones de cómo algo debe ser en su contenido, en su función y en su forma.
Ejemplo: Norma ISO 9001: Sistemas de Gestión de Calidad – Requisitos–
• Reglamento
– Documento con carácter obligatorio, el cual es emitido por el estado u otra organizaciónautorizada
Ejemplo: Convenios, Leyes, Reglamentos
• Especificación técnica
– Documento por medio del cual se determina una característica se un producto o servicio.
Ejemplo: especificaciones de una computadora
• Reglamento técnico
• Documento que contiene una norma o una especificación técnica o que a ella se refiere.
• Directriz Técnica
– Una regla parecida a una norma, la cual es emitida por una organización o gremio como
recomendación a sus miembros. En la mayor cantidad de casos representa una solución
comprobada hacia los problemas.
•

Niveles de normalización
Nivel 1:
INTERNACIONAL
(ISO, IEC)
Nivel 2
REGIONAL
(COPANT)
Nivel 3
NACIONAL
(INTECO, UNE)
Nivel 4
ORGANIZÁCIÓN
(MANUALES, PROCEDIMIENTOS)

Certificación
Es la acción que ejecuta un organismo reconocido e independiente de las partes
interesadas, y que pone de manifiesto que un producto, proceso o servicio está
conforme con una norma específica.
• ¿Qué se certifican?
• Productos o servicios
• Procesos
• Sistemas
• Personas

TIPOS DE CERTIFICACIÓN
•Certificación por primera parte:
• La empresa puede realizar controles sobre la calidad del producto o el servicio,
en el momento de su elaboración, respecto a la observación del pliego de
condiciones.
•Certificación por segunda parte:
• Si el cliente realiza una auditoria o un control y certifica después el producto.
•Certificación por tercera parte:
• Si un organismo, que no es ni comprador ni vendedor, certifica el producto. El
sistema de certificación por tercera parte se creó para garantizar la independencia
y la imparcialidad en la evaluación de la conformidad de las características de un
producto y/o de su método de producción, de su respeto al pliego de condiciones.

ACREDITACIÓN
Consiste en el otorgamiento de un reconocimiento formal de que un
cuerpo es competente para efectuar tareas específicas.
• ¿Qué se acreditan?
• Organismos certificadores
• Pruebas de realizadas en laboratorios de calibración y de ensayo
• Organismos de inspección
• Carreras

Gestión de la Calidad Total
Forma de gestión de una organización, centrada en la
calidad, basada en la participación de todos sus miembros,
y que apunta al éxito a largo plazo a través de la
satisfacción del cliente y a proporcionar beneficios para
todos los miembros de la organización y para la sociedad.

¿Cómo produce un sistema de
gestión de la calidad?
Prevenir la ocurrencia de
problemas.
Detectarlos cuando ocurran.
Identificar la causa.
Eliminar la Causa.
Dime lo que haces – (Documenta en
procedimientos o instrucciones)
Haz lo que dices (implementa lo que
documentas)
Registra lo que dices (mantén
evidencia de lo que implementaste)
Verifica lo que hiciste
Actúa sobre la diferencia

¿Cómo se gestiona lacalidad?
• Normalizando procesos y/o productos-servicios en las organizaciones que
cumplan con los requerimientos establecidos en (criterios de auditoría):
• Una ley:
• Ley de Control Interno,
• Ley del Sistema Nacional de Archivo
• Un reglamento:
• Reglamento de la Ley de Contratación Administrativa
• Una norma nacional o internacional
• Normas ISO
• Reglamentos o directrices para la acreditación de carreras
• Brindando fe pública de que los procesos están normalizados contra otra
normativa de un nivel superior por medio de procesos de certificación o
acreditación

Por lo tanto…
A TRAVÉS DE
SISTEMAS DE
GESTIÓN BASADOS
EN EL MANEJO DE
LA
DOCUMENTACIÓN
¿CÓMO TENGO
QUE HACER?
NORMALIZACIÓN
NORMAS PARA
CERTIFICAR O
ACREDITAR
CARÁCTER
VOLUNTARIO
¿QUÉ TENGO
QUE HACER?
LEYES Y
REGLAMENTOS
CARÁCTER
REGLAMENTARIO

Pirámide Documental desdela perspectivaISO

Procesos: basede la documentaciónde
procedimientos (ISO10013:2000)
• Las organizaciones que están en proceso de implementar, o que
todavía no han implementado, un sistema de gestión de la calidad
deberían:
• identificar los procesos necesarios para la implementación eficaz del
sistema de gestión de la calidad,
• entender las interacciones entre estos procesos, y
• documentar los procesos en la extensión necesaria para asegurar su eficaz
operación y control.
• El análisis de los procesos debería ser la fuerza conductora para
definir la cantidad de documentación necesaria para el sistema de
gestión de la calidad. No debería ser la documentación la que
conduzca los procesos.

Pirámide Documental desde la perspectiva ISO
Establece políticas y
describe el sistema
Expresión documental
de un proceso
Expresión documental
de un subproceso
Histórico que hace que
exista evidencia
objetiva y que el
sistema está
implementado

Gestión por procesos
La Gestión por Procesos
consiste en visualizar, analizar
y mejorar los flujos de trabajo
de las organizaciones en
función de sus procesos y
como estos interactúan entre
sí; convirtiéndose en la
herramienta más apropiada
para la mejora continua.

Gestión por procesos
Exige:
• Integración de Sistemas
• Trabajo en Equipo
• Control del Proceso y no solo de
las tareas.
• Uso inteligente de la Tecnología.
• Orientación al cliente tanto
interno como externo.
• Es respaldada por un sistema
documental
• Es la base de cualquier sistema de
gestión

Identificando los
procesos actuales
Analizando
nuestros procesos
para encontrar
oportunidades de
mejora
¿Cómo se ejecuta
efectivamente la
gestión por
procesos?
Rediseñando o
reinventando
nuestros procesos
Documentando
procesos
mejorados en
procedimientos
y/o instructivos
Dejando
evidencia de que
los procesos
corren:
REGISTRANDO

Gestion de la calidad total

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