8 D’s

Resoluciones de Problemas
Mediante el Método de 8D’s
Gerencia de Aseguramiento de Calidad
Sistemas de Calidad

¿Qué es?
• Plan de acción
sistemático y articulado
para la resolución de
problemas creado por
Ford Motor Company
Sistemas de Calidad. Curso de 8D's 2

¿Por qué usar 8D’s?
Proporciona
una
estructura
Un
enfoque
común
Trabajo en
equipo
Basado en
hechos
Métodos
de Calidad
Documentación
3Sistemas de Calidad. Curso de 8D's 3

Círculo de Demming
• Hacer
(Do)
• Verificar
(Check)
• Planear
(Plan)
• Actuar
(Act)
Actuar en base
a resultados y
repetir el ciclo
Seleccionar y
cuantificar el
problema,
identificar y
planear la
corrección de la
causa raíz
Realizar la
pruebas
necesarias para
la implantación
de los cambios
Observar los
efectos de la
pruebas,
estudiar los
resultados y los
efectos
colaterales
4Sistemas de Calidad. Curso de 8D's

Método de las 8D’s
Formar un
equipo
Definir el
Problema
Acciones
contenedoras
Encontrar
Causa raíz
Desarrollar y
Verificar la
solución
Implementar
Acciones
Correctivas
Prevenir la
ocurrencia
Reconocer al
equipo

D Cero
Antes de Comenzar
Olaff Palacios

¡¡Prepárate!!
Conciencia = Conocimiento reflexivo de las cosas.

Primera D
Formar el Equipo
Olaff Palacios

D1 Formar el Equipo
• Crear un grupo
pequeño y diversificado
de personas con
conocimiento del
producto y del proceso
y que posean
experiencia, habilidades
técnicas y autoridad
para tomar decisiones
D1 9Sistemas de Calidad. Curso de 8D's

D1 Formar el Equipo
Habilidades
de los
integrantes
Liderazgo
para
dinámica de
equipo
Involucra-
miento
Proactividad
Participación
activa en las
reuniones
D1 Sistemas de Calidad. Curso de 8D's 10

Estructura Ideal de Equipo
Tamaño
• De cinco a nueve personas.
• Se pueden incluir
consultores o expertos
temporalmente
dependiendo de las
necesidades del equipo
Miembros
• Estar dispuestos a
Contribuir
• Capacidad para diagnosticar
• Recibir formación en 8D’s
• Ser parte del equipo y no un
jugador individual
D1 • 11Sistemas de Calidad. Curso de 8D's

Equipo Ideal
12
ProyectoProducción
Calidad
Planeación
Compras
Almacenes
R&D
Mkt
D1 Sistemas de Calidad. Curso de 8D's

Requisitos para el éxito
• Liderazgo
– Eliminar obstáculos
– Recolectar recursos necesarios
– Informar de los avances de manera regular
– Preparar las agendas de las reuniones
– Estimular la participación
– Definir el propósito y objetivo de cada reunión
– Facilitar el libre intercambio de ideas
– Mantener al equipo concentrado y objetivo
13D1 Sistemas de Calidad. Curso de 8D's

Recomendaciones
• Prioridades
– Estas son necesarias en casi todos los casos debido a la limitación de
tiempo, recursos, etc.
• Participación
– La activa participación de todos trae consigo más ideas y conocimiento
• Actividad Enfocada
– Mantenerse en el mismo tópico hasta encontrar una solución suele
economizar tiempo y energía
• Análisis Causal
– Las actividades del equipo debe estar orientada a recolectar datos no a
recoger opiniones
• Liderazgo
– Es necesario para mantener las actividades del equipo organizadas y para
promover la efectividad a través del uso de los atributos mencionados

Usar Enfoque de Equipo
15
Determinar si el problema
requiere un 8D
Definir facilitador para el
equipo (Champion)
Escoger a los miembros del
equipo
Escoger al líder del equipo
Asignar consultores
¿Los miembros
tienen autoridad
y tiempo?
A
A
Si
No
Establecer metas y roles
Planes de Acción
Agenda Escrita
Minutas de reunión previa

Segunda D
Definición del Problema
Olaff Palacios

Definición del Problema
17D2
¿Quién?
¿Qué?
¿Dónde?
¿Cuándo?
¿Por
qué?
¿Cuánto?
• Especificar el problema
del cliente, ya sea
interno o externo
• Identificar ¿Qué salió
mal? En términos
cuantificables que
respondan a las
siguientes preguntas
Sistemas de Calidad. Curso de 8D's

Conceptos y métodos de respaldo

Definir el Problema
• Muy pocas veces la
descripción de un
problema hecha al
inicio de 8D es
totalmente completa y
no requiere revisiones
posteriores

Definir el Problema Procedimiento
• Reclamación del Cliente
– Describir los síntomas experimentados por el cliente
o usuario (interno o externo) en sus propios términos
– Buscar situaciones similares donde problemas afines
han sido resueltos o proceso similares en donde no
existe el problema

21D2
5W2H
Who
What
Why
WhereWhen
How
much
How
1. ¿Quien
2. ¿Qué?
3. ¿Por qué?
4. ¿Dónde?
5. ¿Cuándo?
6. ¿Cuánto?
7. ¿Cómo?
Caracterizar el
Problema

22D2
Subdividir
• ¿Qué es lo que realmente preocupa?
• ¿Corregiremos el problema con una única acción?
• ¿Cuántos asuntos distintos estamos discutiendo?
Segregar
• Impacto posible en el cliente
• El crecimiento negativo posible
• El impacto en personas, productividad y recursos
Priorizar
• Los problemas subdivididos son muy diversificados
Decisión de
Equipo

23D2
Recolección de Datos
Diagrama de
Flujo
• Incluyendo
fuentes
múltiples de
material,
máquinas,
dispositivos,
moldes, etc.
Recolección
• Recopilación y
análisis de datos
• Los datos se
deben tener
disponibles lo
antes posible
Estratificación
• Utilizar
herramientas
como Parettos,
Histogramas y
otras
Resumir
• Define la base
de partida que
será utilizada
para las
siguientes fases

Tercera D
Implementar acciones de Contención
o Correcciones
Olaff Palacios

• Se utilizan herramientas
como
– Checklist
– Histogramas
– Gráficas de Control
Acciones de Contención
• Definir, implementar y
verificar las efectividad
de las acciones
temporales para aislar a
los clientes del proceso
o de los efectos del
problema

Acciones de Contención
• ¿Qué buscamos con las acciones Contenedoras o
correcciones?
– Atenuar el efecto del Problema
– Ganar tiempo para el análisis y ejecución de acciones
definitivas

Acciones de contención
27D3
• Inspección al 100%
• Parar la producción de una fuente conocida de
problemas.
• Comprar piezas en lugar de fabricarlas.
• Re-control de producciones.
No considerar las
correcciones como
una solución
permanente al
problema

“Los Curitas” (Band Aid)
Corrección Característica Curita o Band Aid
 Ataca Síntomas 
 Agrega Costos 
 Uso Monitoreado
 Documentado
 Efectividad Verificada
 Sustituida por acción correctiva
28
1. Puede ser olvidada y
desaparecer su efecto
2. Costosa
3. No es 100% efectiva
4. Requiere análisis de
riesgos

Cuarta D
Identificar la causa raíz
Olaff Palacios

Identificación de Causa Raíz
30D4
Causa Específica
• Causa local que provocó el
problema
Las Causa sistemática D7
• Parte del Diseño o proceso de
manufactura que provocó que la
causa local ocurriese

• Proceso sistemático
– Revisar la definición del problema y los datos
recolectados
– Preguntarse 5 veces
• ¿Qué cambió?
• ¿Cuándo cambió?
• ¿Por qué cambió?

La verdadera Causa raíz debe
explicar todos los hechos y datos
obtenidos hasta el momento
Verificación
• Si es posible, se debe tratar
a través de la
experimentación o
simulación verificar si la
causa raíz se a identificado
correctamente.

33D4
Datos Datos
Datos
Causa
Raíz
Datos
Es / No es
Diferencias
Cambios Notados
Prueba de hipótesis
Causas Probables

Herramientas de Apoyo
Herramientas
de Calidad
1. Hoja de control (Recolección de Datos)
2. Histograma
3. Diagrama de Pareto
4. Diagrama de causa efecto
5. Estratificación (Análisis por Estratificación)
6. Diagrama de Scadter (Diagrama de Dispersión)
7. Gráfica de control
Otras
Herramientas
1. Gantt
2. Diagrama de Afinidad
3. Diagrama de Relaciones
4. Análisis AMEF (FMEA)
5. Lluvia de Ideas

Quinta D
Desarrollar y Verificar la Solución
Dart, S.A. de C.V. Rodolfo Patrón No. 9 Parque Industrial Lerma, C.P. 52000 Lerma, México
Olaff Palacios

Objetivos

Escoger Acciones Correctivas
El equipo debe
confirmar
cuantitativamente
que las acciones
resolverán el
problema para el
cliente y no
causarán efectos
secundarios
El equipo debe
evaluar
objetivamente cada
acción posible en
relación con un
criterio de decisión
predeterminado
El equipo también
debe probar que la
acción correctiva
eliminará el
problema
conduciendo
pruebas de
verificación
Se debe poner
especial atención
en establecer
indicadores
adecuados para
asegurar
plenamente que el
defecto ha sido
eliminado

Desarrollar Acción Correctiva
• Una solución apropiada
debe considerar
– Costo
– Implementación
– Tiempo
– Efectividad
– Efectos colaterales
– Cualquier otro elemento
importante para el
cliente
• Generar soluciones
alternativas
– Es importante generar
mediante herramientas
de calidad soluciones
alternativas “Plan B”.
– Si se han resulto casos
similares es importante
explorar las soluciones
que se aplicaron en ese
momento

Verificar Solución
• Es primordial verificar que la acción correctiva
eliminó el problema definitivamente
• La verificación se debe llevar a cabo antes de la
implementación siempre que sea posible

Sexta D
Implementar Acciones Correctivas
Olaff Palacios

Objetivo
• Implementar
acciones correctivas
permanentes y
verificar su
efectividad en el
proceso

Proceso para implementar AC
Definir
acciones
Plan de
Accion
Establecer
controles
Seguir
Indicadores
Integrar
acciones en
el proceso
Planificar
acciones de
contingencia
Informar al
Personal

Acciones Correctivas
Determinar acciones necesarias
• Eliminar
• Viable y Costo
• Problemas potenciales
resultantes
Definir plan de acción
• Disposición de producto no
conforme
• Cambio de producto o
herramienta
• Revisión de sistema operativos
ineficientes
• Actualización de documentos
• Coordinación con proveedores
• Entrenamiento Personal

¡¡Recuerde!!
Las acciones correctivas
eliminan las causas del
problema, no sólo su
efecto, son permanentes
y el problema no debe
de volver a ocurrir

Verificar
• La verificación es un paso importante que debe ser
llevado a cabo de manera continua
– Usar indicadores tales como los índices de rechazo,
informes de producción, etc. Para verificar la reducción
del problema
– Llevar a cabo los estudios de capacidad y diseños de
experimentos para adquirir datos que proporcionen
evidencias de una solución definitiva
– Monitorear los gráficos de control como una manera
continua de dar seguimiento al proceso
– Usarlos para tomar decisiones del proceso y no como
una actividad burocrática

46
Proceso de Control
Medir Desempeño
¿Cumple
con los
Objetivos?
Tomar Acción
Continuar con el
proceso*
Si
No
El equipo debe
buscar la
eliminación de
controles por
inspección
* Hasta la próxima
auditoría

Séptima D
Prevenir la Recurrencia
Olaff Palacios

Prevenir Recurrencias
Modificar los Sistemas de
administración, sistemas
de operación, prácticas y
procedimientos para
evitar recurrencias de
éste y otros problemas
similares
• Procedimientos incorrectos o
confusos
• Procedimientos no respetados
• Procedimientos inexistentes
• Medidas globales que incluyen
a los clientes y proveedores
– Alteración en flujo de l
información
– Procedimientos nuevos o
modificados
– Cambio de responsables

Acciones Preventivas
49
Crear un nuevo diagrama de flujo
Actualizar instrucciones y procedimientos
Hacer cambios al sistema
Estandarizar nuevas prácticas
Eliminar duplicidad de esfuerzos

Evaluar resultados
• El conocimiento adquirido por el equipo ahora
puede ser utilizado para hacer efectivos los
cambios del sistema, las desviaciones de los
procedimientos y la eliminación de prácticas y
métodos obsoletos que permitieron que el
problema ocurriese

Identificar áreas de Impacto
51
Los sistemas, prácticas y procedimientos de
administración pueden requerir modificaciones
para respaldar las acciones correctivas
Los procesos de diseño, producción e ingeniería
también pueden necesitar modificaciones y
mejoras, por lo que es conveniente iniciar un
estudio de mejora al proceso

¡¡Recuerda!!
• Una vez que se haya
resuelto un problema,
este no debe volver a
presentarse en la
empresa

Octava D
Felicitar al Equipo
Olaff Palacios

Reconocer al equipo
• Si no hay reconocimiento, la tendencia es que los
miembros del equipo no tengan tantos deseos
de participar en otras ocasiones y se
desmotiven. El reconocimiento es el mejor
método para moldear el comportamiento

¡¡Recuerde!!Objetividad
• Sea específico
con los aportes
hechos por
cada individuo
Sinceridad
• El
reconocimiento
sincero, tanto
en público
como en
privado es
requisito básico
para que sea
bien recibido
Equilibrio
• Mantenga el
equilibrio entre
elogios y
críticas
constructivas
Olaff Palacios

8 D’s

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