El documento describe los requisitos de la norma ISO relacionados con los controles y servicios suministrados externamente. Exige que las organizaciones aseguren que los procesos, productos y servicios externos cumplan con los requisitos, determinen los controles aplicables, y evalúen, seleccionen, supervisen y reevalúen a los proveedores externos. También deben comunicar claramente sus requisitos a los proveedores y realizar verificaciones en sus instalaciones cuando sea necesario.

2. Lo que demanda la norma ISO
• Capítulo 8.4: Controles y servicios suministrados
externamente
Ing. Miguel Shinno H. 2

3. 8.4.1 Generalidades
• “La organización debe asegurarse de que los
procesos, productos y servicios suministrados
externamente son conformes a los requisitos”.
Ing. Miguel Shinno H. 3
Operative Buyer

4. 8.4.1 Generalidades
• La organización debe determinar los controles a aplicar a
los procesos, productos y servicios suministrados
externamente cuando:
– Los productos y servicios de proveedores externos están
destinados a incorporarse dentro de los propios productos y
servicios de la organización.
– Los productos y servicios son proporcionados directamente a los
clientes por proveedores externos en nombre de la
organización.
– Un proceso, o parte de un proceso, es proporcionado por un
proveedor externo como resultado de una decisión de la
organización.

5. 8.4.1 Generalidades
• “La organización debe determinar y aplicar criterios
para la evaluación, la selección, el seguimiento del
desempeño y la reevaluación de los proveedores
externos, basándose en su capacidad para
proporcionar procesos o productos y servicios de
acuerdo con los requisitos.
• La organización debe conservar la información
documentada de estas actividades y de cualquier
acción necesaria que surja de las evaluaciones”.
Ing. Miguel Shinno H. 5

6. 8.4.3 Información para los proveedores
externos
La organización debe comunicar a los proveedores externos sus requisitos
para:
a) Los procesos, productos y servicios a proporcionar
b) La aprobación de Productos y servicios; Métodos, procesos y equipos; la
liberación de productos y servicios.
c) La competencia, incluyendo cualquier calificación requerida de las personas.
d) Las interacciones del proveedor externo con la organización.
e) El control y el seguimiento del desempeño del proveedor externo a aplicar por
parte de la organización.
f) Las actividades de verificación o validación que la organización, o su cliente,
pretende llevar a cabo en las instalaciones del proveedor externo.

8. ¿Quién es el Proveedor?
• Es socio de la Empresa
• Facilita capital de trabajo
• Transfiere tecnología
• Aporta soluciones
• Entrega Calidad

9. Objetivo de la Homologación
• Identificar a aquellos proveedores que puedan
contribuir mejor a cumplir con las expectativas
de la Empresa.

10. Áreas a desarrollar:
Infraestructura Operativa
• Instalaciones: Planta, oficinas, almacenes
• Equipos y maquinaria
• Capacidad Instalada
• Vehículos de transporte
• Mantenimiento
• Procesos y Controles

11. Áreas a desarrollar:
Administración y finanzas
• Accionistas y Ejecutivos
• Empresas afiliadas
• Personal por áreas y departamentos
• Indices y Estados Financieros
• Deudas y protestos
• Proveedores, Bancos y Seguros

12. Áreas a desarrollar:
Gestión Comercial
• Principales clientes
• Fuerza de ventas
• Condiciones de ventas
• Atención al cliente
• Servicio post venta

13. Áreas a desarrollar:
Aseguramiento de Calidad
• Sistemas de Calidad: ISO, HACCP
• Sistemas de Gestión: ISO 14.000
• Manuales de operación, y de calidad
• Control de procesos
• Procedimientos y registros
• Auditorías internas, externas
• Certificados de Calidad del Producto

14. Recomendaciones
14
• Solo homologuen a los proveedores que tengan
impacto importante en la operación de la empresa.
• Conformen un equipo (tres al menos) multifunctional
que les permita realizar las tareas.
• Ustedes tienen la palabra al definir qué nivel o
requisitos mínimos deben cumplir los proveedores.

15. Estrategia de Operaciones

16. Contribución a la estrategia

17. Recomendaciones
17
• Es imprescindible para el comprador conocer
de la empresa:
– Misión
– Visión
– Sentido del negocio
– Posicionamiento
– Objetivos
– Conocer el mercado

18. Análisis Bidimensional
Matriz de Kraljic
18

19. Para:
– Explotar su poder frente a los proveedores
– Reducir riesgos a límites aceptables
– Alcanzar metas lógicas en relación a sus
posibilidades.
Es necesario:
– Analizar mercado
– Determinar posición de la empresa
– Evaluar impacto de las compras
Estrategia en Compras
19

20. Incidencia en Beneficios
– Cantidad comprada
– Influencia en las operaciones
– Costos de compras
Riesgo de Abastecimiento
– Disponibilidad del material
– Número de Proveedores
– Posibilidad de sustitución
Análisis dimensional
20

21. MATERIALES
PALANCA
MATERIALES
ESTRATEGICOS
MATERIALES NO
CRITICOS
MATERIALES
CUELLOS DE
BOTELLA
Incidencia en
beneficios
Riesgo en el abastecimiento
BAJO
ALTO
ALTO
Matriz de Kraljic
21

22. No críticos
• Productos estándar o de
tipo “comodity”,
fácilmente sustituibles.
• Mercado competitivo con
muchos proveedores para
estos artículos.
• Los costos y/o impacto de
estos artículos es muy
baja.
22

23. No críticos
• Acciones:
– Tratar de automatizar las compras.
– Tratar de “mover” estos artículos al sector
“palanca”.
23

24. Materiales palanca
• Alto beneficio en la compra por volumen.
• Mercado competitivo con varios
proveedores.
• Posibilidades de sustitución.
24

25. Materiales palanca
• Acciones
– Explotar el poder de Compras.
– Reducir la base de proveedores a niveles bajos de
riesgo.
25

26. Cuellos de botella
• Son materiales que
pertenecen a un mercado
monopólico u oligopólico.
• Productos singulares o
personalizados son difíciles
de adquirir.
• A menudo, son generados
por los usuarios de la
empresa del comprador.
26

27. Cuellos de botella
• Acciones:
– Trabajar con los usuarios para determinar el nivel y
tipo de personalización requeridos.
– Tratar de asegurar abastecimiento.
27

28. Estratégicos
• Diseños de clientes o especificaciones únicas.
• Pocos proveedores con habilidades, técnica y
capacidad.
• Dificultad en cambiar de proveedor. La sustitución es
difícil.
28

29. Estratégicos
• Acciones:
– Garantizar disponibilidad a largo plazo.
– Asegurar abastecimiento (indispensable).
29

30. Evolución del Comprador
MATRIZ LASETER
30
Timothy Laseter – Abastecimiento Equilibrado

31. Relaciones con proveedores (Timothy Laseter)
31
Relaciones
basadas en la
confianza
Compras no
influenciadas
Rivalidad
Darwiniana
Abastecimiento
Equilibrado
Compromiso para
establecer
relaciones
cooperativas
Compromiso para establecer precios
competitivos
ALTO
ALTO
BAJO

32. Compras no influenciadas
• Compras se limita a procesar órdenes de
compra.
• No hay intento de influir ni en los procesos
internos ni en las capacidades de los
proveedores.
32

33. Rivalidad Darwiniana
• Los compradores están ávidos por conseguir
metas de precio sin importar lo que logre el
proveedor (trade-off).
• “En los negocios uno no obtiene lo que
merece sino lo que negocia” (Chester Karrass),
es el refrán que simplifica los conceptos sobre
este cuadrante.
33

34. Relaciones basadas en la confianza
• Para agilizar los procesos sin tener que estar
buscando otras fuentes de abastecimiento,
Compras intenta establecer contratos de
abastecimiento, con cronogramas de entregas
previo concurso y/o selección.
• La finalidad no es la de reducir el número de
órdenes de compra, sino la reducción de trámites
burocráticos internos para que los proveedores
abastezcan sin demoras.
34

35. Preguntas retadoras
• Debemos:
– Cambiar nuestra postura sobre múltiples proveedores?
– Movernos a contratos de largo plazo?
• Cómo podemos:
– Mejorar nuestras relaciones con proveedores?
– Comprometer a otras funciones más efectivamente en
relación con proveedores?
– Iniciar asociaciones o alianzas con proveedores clave?
35

36. Abastecimiento Equilibrado
• En el Abastecimiento Equilibrado, más allá de las
habilidades del comprador se requiere de
habilidades organizacionales que permitan
potenciar la relación comprador – proveedor:
– Creación de modelo de costo total.
– Creación de estrategias de abastecimiento.
– Construcción y sostenimiento de las relaciones.
– Integración de la red de abastecimiento y
aprovechamiento de la innovación del proveedor.
36

37. Posicionamiento Comprador Proveedor
MATRIZ LEENDERS
37

38. Relaciones Comprador - Vendedor
• Las relaciones comprador-vendedor son
complejas y diferentes personas de la
organización pueden tener percepciones
diferentes.
38

39. 39
C
Comprador insatisfecho
Proveedor satisfecho
A
Comprador satisfecho
Proveedor satisfecho
D
Comprador insatisfecho
Proveedor insatisfecho
B
Comprador satisfecho
Proveedor insatisfecho
(0, 10) (10, 10)
(0, 0) (10, 0)
(10, 5)
(0, 5)
SITUACION DEL COMPRADOR
(5, 10)
(5, 0)
Insatisfacción
total
Satisfacción
marginal
Satisfacción
completa
Satisfacción
marginal
Satisfacción
completa
SITUACION DEL
PROVEEDOR

40. Matriz Leenders
• Cuadrante superior
derecho (A)
– Existe satisfacción
considerable para
ambos lados y la
estabilidad también
lo es.
– Se pueden establecer
relaciones de largo
plazo.
40
C
Comprador
insatisfecho
Proveedor
satisfecho
A
Comprador
satisfecho
Proveedor
satisfecho
D
Comprador
insatisfecho
Proveedor
insatisfecho
B
Comprador
satisfecho
Proveedor
insatisfecho
(0, 10) (10, 10)
(0, 0) (10, 0)
(10, 5)
(0, 5)
SITUACION DEL COMPRADOR
(5, 10)
(5, 0)
Insatisfacción
total
Satisfacción
marginal
Satisfacción
completa
Satisfacción
marginal
Satisfacción
completa
SITUACION
DEL
PROVEEDOR

41. Matriz Leenders
• Cuadrante inferior
derecho (B)
– Marginalmente el
comprador está
satisfecho pero el
vendedor no.
– El vendedor debe iniciar
una acción para cambiar,
lo cual terminará
posteriormente en
cualquiera de las cuatro
regiones.
– La estabilidad no parece
ser para largo plazo.
41
C
Comprador
insatisfecho
Proveedor
satisfecho
A
Comprador
satisfecho
Proveedor
satisfecho
D
Comprador
insatisfecho
Proveedor
insatisfecho
B
Comprador
satisfecho
Proveedor
insatisfecho
(0, 10) (10, 10)
(0, 0) (10, 0)
(10, 5)
(0, 5)
SITUACION DEL COMPRADOR
(5, 10)
(5, 0)
Insatisfacción
total
Satisfacción
marginal
Satisfacción
completa
Satisfacción
marginal
Satisfacción
completa
SITUACION
DEL
PROVEEDOR

42. Matriz Leenders
• Cuadrante superior
izquierdo (C)
– Por lo menos el vendedor
está satisfecho
marginalmente, pero el
comprador no lo está.
– El comprador debe
intentar mejorar la
situación de compra.
Debe ser el generador del
cambio.
– Si se hace a expensas del
vendedor puede llegarse
al cuadrante D.
42
C
Comprador
insatisfecho
Proveedor
satisfecho
A
Comprador
satisfecho
Proveedor
satisfecho
D
Comprador
insatisfecho
Proveedor
insatisfecho
B
Comprador
satisfecho
Proveedor
insatisfecho
(0, 10) (10, 10)
(0, 0) (10, 0)
(10, 5)
(0, 5)
SITUACION DEL COMPRADOR
(5, 10)
(5, 0)
Insatisfacción
total
Satisfacción
marginal
Satisfacción
completa
Satisfacción
marginal
Satisfacción
completa
SITUACION
DEL
PROVEEDOR

43. Matriz Leenders
• Cuadrante inferior
izquierdo (D)
– Ambas partes
concuerdan que hay
insatisfacción de
ambos lados.
– No parece ser
estable por ningún
tiempo ya que cada
lado se esforzará
por mejorar, al 43
C
Comprador
insatisfecho
Proveedor
satisfecho
A
Comprador
satisfecho
Proveedor
satisfecho
D
Comprador
insatisfecho
Proveedor
insatisfecho
B
Comprador
satisfecho
Proveedor
insatisfecho
(0, 10) (10, 10)
(0, 0) (10, 0)
(10, 5)
(0, 5)
SITUACION DEL COMPRADOR
(5, 10)
(5, 0)
Insatisfacción
total
Satisfacción
marginal
Satisfacción
completa
Satisfacción
marginal
Satisfacción
completa
SITUACION
DEL
PROVEEDOR

44. Matriz Leenders
• Línea diagonal
– Esta línea significa imparcialidad o de estabilidad.
– En tanto que las posiciones se desplacen a lo largo
de esta línea, al menos ambos comprador y
vendedor estarán iguales.
44

45. Tarea
45
• Homologación y Matriz Kraljic, se aplican en
sus empresas?