1. La gestión de compras en el pequeño comercio incluye la planificación de compras, la selección de proveedores, la negociación de condiciones y la gestión administrativa de pedidos y almacenamiento. 2. La planificación de compras implica prever las necesidades mediante técnicas como previsión de ventas, ratios de gestión de inventario y análisis de tendencias. 3. El proceso continúa con la selección de proveedores tras investigar el mercado y comparar ofertas, y la posterior negociación de condic

1. GESTIÓN DE COMPRAS
EN EL PEQUEÑO
COMERCIO
Código: MF2106_2
Asociado a la Unidad de Competencia: UC2106_2: Garantizar la capacidad de respuesta y
abastecimiento del pequeño comercio
Presentado por:
Fernando Fernández Urrizola
Determinar las necesidades de compra y reposición de productos de pequeños comercios, a partir de
distintos escenarios de previsión de ventas, tendencias, capacidad del punto de venta, rotación, stock
disponible y coste de distintos tipos de productos. Aplicar técnicas de compra en la selección de
proveedores y negociación de las condiciones de adquisición del surtido de productos de pequeños
comercios. Elaborar la documentación relativa al proceso de aprovisionamiento de productos,
especificando cantidades y condiciones de suministro y procedimientos de tramitación utilizados
habitualmente con proveedores y centrales de compra en pequeños comercios. Aplicar técnicas de
organización y gestión en el aprovisionamiento y almacenaje de productos en pequeños comercios, que
aseguren la capacidad de respuesta y conservación del surtido de productos, utilizando aplicaciones
ofimáticas: Analizar la rentabilidad de productos-tipo de pequeños comercios, utilizando ratios e
indicadores sencillos de ventas, manteniendo y actualizando un surtido de productos competitivo, de
calidad e innovador.

2. Contenidos
1. Planificación de compras en el pequeño comercio: – Objetivos de la planificación. –
Fases del ciclo de compras. – Criterios de aprovisionamiento en el pequeño comercio. –
Previsión de compras y ventas • Tasas de crecimiento • Tendencias y variaciones en la
demanda – Ratios de gestión de pedidos y control de stocks: • Índice de cobertura • Índice
de rotación • Índice de rotura de stocks • Otros ratios
2. Técnicas de negociación con proveedores: – Acuerdos con proveedores: el contrato de
suministro – Técnicas de comunicación y negociación con proveedores – Instrumentos de
negociación con proveedores • Precios • Cantidades • Rappels • Descuentos por pronto
pago • Condiciones de entrega • Condiciones de pago • Operaciones promocionales –
Centrales de compra. – Internet como herramienta de búsqueda de proveedores y canal
de compra
3. Gestión administrativa de pedidos: – Realización de pedidos a través de medios
presenciales y telemáticos • Órdenes de compra • Pedidos • Avisos de envío/recepción •
Albaranes de entrega • Facturas – Especificaciones de producto – Ofertas – Detección de
errores en el proceso de compra y realización de ajustes – Organización material y
administrativa de la documentación
4. Almacenaje y gestión del aprovisionamiento del pequeño comercio: – Organización del
almacenaje en pequeños comercios. • Materiales y equipos de manipulación de productos
• Riesgos y accidentes habituales en el almacenaje, colocación y reposición de productos •
Ergonomía y equipos individuales de protección en la manipulación de productos –
Recepción de mercancías y productos – Sistemas de codificación de productos • Etiquetas
electrónicas • Registro de productos en el TPV – Gestión de stocks • Análisis de stocks •
Costes y valoración de stocks • Determinación del stock de seguridad – Recuento e
inventario de productos – Aplicaciones ofimáticas de aprovisionamiento y almacén para
pequeños comercios
5. Análisis y gestión del surtido de productos en el pequeño comercio: – Seguimiento y
gestión de ventas • Índices de venta • Rentabilidad – Ratios para la gestión de productos •
Índice de circulación • Índice de atracción • Índice de compra • Tasa de marca • Ratio de
productividad del lineal • Índice de rentabilidad del lineal • Ratio de beneficio del lineal •
Índice de rentabilidad del lineal desarrollado • Rendimiento del lineal. – Detección de
productos obsoletos y poco rentables – Incorporación de innovaciones y novedades a la
gama de productos

3. Contenidos
1. Planificación de compras en el pequeño comercio: – Objetivos de la planificación. –
Fases del ciclo de compras. – Criterios de aprovisionamiento en el pequeño comercio. –
Previsión de compras y ventas • Tasas de crecimiento • Tendencias y variaciones en la
demanda – Ratios de gestión de pedidos y control de stocks: • Índice de cobertura • Índice
de rotación • Índice de rotura de stocks • Otros ratios
Introducción
Hay que distinguir entre compras y aprovisionamientos. Se diferencia en que las compras
forman parte del aprovisionamiento:
* Compras: adquirir bienes y servicios que la empresa necesita del exterior,
garantizando el abastecimiento de las cantidades necesarias en el momento preciso y en las
mejores condiciones posibles de calidad y precio.
* Aprovisionamiento: conjunto de operaciones que realiza una empresa para
gestionar de la mejor f horma posible los materiales y artículos necesarios para su
funcionamiento:
• Determinar o decidir cuáles son sus necesidades futuras.
• Planificación temporal de las necesidades
• Expresión de las necesidades en términos adecuados.
• Buscar en el mercado qué proveedores existen que nos pueden
suministrar unos productos capaces de satisfacer las necesidades de
las compras.
• Compra de los productos que necesitamos
• Comprueban que los productos recibidos se ajustan a las condiciones
previamente pactadas.
• Pago de los productos que recibe.
Las compras comienzan cuando la empresa busca en el mercado los productos necesarios
para satisfacer sus necesidades, y termina cuando cesan los derechos y obligaciones
establecidos entre comprador y vendedor.
AAPROVISIONAMIENTOPROVISIONAMIENTO = C= COMPRASOMPRAS + A+ ALMACENAMIENTOLMACENAMIENTO + G+ GESTIÓNESTIÓN DEDE SSTOCKTOCK
Existen 3 principios básicos de la gestión de compras, son:
1º)1º) Organización:Organización:
Organizar el servicio de compra
con el fin de ejercer su función de una
forma más eficaz. Para ello, cada
componente deberá tener definidas sus
misiones y tareas, así como sus objetivos y
responsabilidades.
2º) Previsión:2º) Previsión:
Implica definir y desarrollar técnicas de compras. Y, en definitiva, estudiar en el
mercado qué proveedor existe, los precios de los productos que necesitamos y cuál es su
evolución y los objetivos de ahorro.

4. 3º) Control:3º) Control:
Establecer un sistema de control sobre las actividades del servicio de compras que
permita contrastar los logros con los objetivos establecidos. También tiene en cuenta cuál
es el coste general de obtener esos objetivos. Se construye un banco de datos sobre los
productos y sus costes sobre los proveedores y los servicios prestados, cuantificando los
niveles de calidad, de precio, servicio y entrega.
1.-Planificacion de compras en el pequeño comercio
La compra es aquella operación que involucra todo el proceso de ubicación de proveedor o
fuentes de abastecimiento, adquisición de materiales a través de negociaciones de precio y
condiciones de pago con el proveedor elegido y la recepción de las mercaderías
correspondientes para controlar y garantizar el suministro de la adquisición.

5. Para aclarar el concepto antes analizado, debes tener presente que existen características
propias de todo proceso de compras, las cuales te detallamos a continuación:
a. Función de Compras: Es aquella que relaciona a las distintas áreas de la Empresa con
los diferentes proveedores externos, es decir, el Departamento de Compras o
Encargado de Compras, es el intermediario para cubrir las necesidades de la Empresa
con sus proveedores.
b. Importancias de Compras: Se manifiesta principalmente en asegurar el
abastecimiento normal de las necesidades de insumos y materiales de la empresa.
Además la colaboración en la administración de los recursos materiales y financieros
de la Empresa, es decir, saber a quién, cómo y cuándo comprar, puede traer consigo
mayores economía y ganancias para la Empresa.
c. Organización de Compras: Todas las Empresas son diferentes por lo tanto sus
necesidades también van a ser diferentes, ya sea por su giro, tamaño, organización y
situación geográfica. Dentro de todas la diferencia, podemos, establecer algunas
semejanzas entre ellas como son: La actividad de compra puede ser centralizada o
descentralizada, las cuales tienen sus ventajas o desventajas.
1. Organización Centralizada:
Es aquella en que todas las compras de la empresa se concentran en el departamento,
sección o encargado de compras.
Las ventajas de este sistemas son:
• Obtención de mayores ventajas y
descuentos de los proveedores por
compras en grandes cantidades.
• Calidad uniforme de los materiales
adquiridos.
• Mayor especialización de los
compradores.
• Organización de los procedimientos de
compras.
Las desventajas de este sistema son:
• Poca flexibilidad.
• No siempre atiende a las necesidades locales, cuando los diferentes organismos de la
empresa se encuentran geográficamente dispersos.
2. Organización Descentralizada:
Es aquélla en que cada unidad dispersa de la empresa tiene sus propios encargados de
compras para atender sus necesidades especificas y locales.
Las ventajas de este sistema son:
• Mayor conocimiento de los proveedores locales.
• Mejor atención de las necesidades específicas de cada unidad de la Empresa.
• Agilidad en las compras.
Entre las desventajas más importantes se destacan:
• Permite un menor volumen de compra.

6. • No permite aprovechar las ventajas y descuentos de los proveedores.
• Falta de esquematización en los procedimientos de compra.
• Poca uniformidad en la calidad de los materiales comprados.
• Ausencia de compradores especializados.
Objetivos de la planificación
Planificar las compras significa definir
Qué necesita la organización, cuánto y para cuándo lo necesita, dentro de un período de
tiempo determinado. Además en la planificación se identifican los proveedores potenciales
de cada compra y una estimación de sus principales parámetros, tales como precio, plazos
de entrega, calidad, etc.
También se programan con anticipación las compras requeridas, lo que permite organizar de
mejor manera el trabajo al interior de la unidad de abastecimiento
Fases del ciclo de compras.
Las cinco etapas principales de un ciclo de compras:
1. Análisis de las Solicitud de Compras.
2. Investigación y Selección de Proveedores.
3. Negociación con el Proveedor (seleccionado).
4. Acompañamiento de Pedido (Follow-Up).
5. Control de la Recepción del Material Comprado.
Análisis de la solicitud de compra
Corresponde a la primera etapa del ciclo de compras y comienza cuando el organismo
encargado de adquisiciones recibe la solicitud de compras, emitida por el área de punto o
sección que requiera un determinado producto.
El organismo de compra efectúa el análisis del pedido, para conocer los antecedentes
del material requerido tales como: Especificaciones, cantidades requeridas, época adecuada
para su recepción entre otros.
Debes tener muy en claro que en muchas empresas, las solicitudes de compras, se hacen

7. llegar al organismo encargado a través de un listado que además de contener los
antecedentes del material requerido, también lleva otros datos como son: Ficha de última
compra, Nombre del proveedor, Cantidad comprada y Precio de venta.
En esta primera etapa, el organismo de compras debe planear sus actividades de tal modo
que pueda atender las solicitudes de compras recibidas, y proveer las compras. Como una
forma de facilitar esta tarea, éste organismo
mantiene un fichero o block de datos sobre los
materiales necesarios para la empresa y a la vez un
fichero de proveedores para cada tipo de material
Los siguientes esquemas te muestran ejemplos de
programación de materiales para compra y ficha de
historia de cada material.
Investigación y selección de proveedores
Ésta es la segunda etapa del ciclo de compras la que podemos dividir en dos partes: La
Investigación y La Selección de los Proveedores.
• La Investigación: Consiste en investigar y estudiar los posibles proveedores de los
materiales requeridos. Esta investigación la realiza el organismo encargado de
compras y parte con la verificación de los proveedores ya registrados. Debes tener
claro que muchos proveedores buscan las empresas a través de sus ejecutivos de
ventas correspondientes y en la actualidad, vía Internet (e-mail, correo electrónico);
estos para ser calificados para posibles consultas, envían datos para su registro, como
nombre, dirección, capital social, productos o servicios ofrecidos, referencias de los
clientes, etc.
Es necesario recordar que Proveedores son las empresas que producen las materias primas e
insumos necesarios y que los venden.
Como ya viste en la etapa anterior, el organismo encargado de compra debe tener un banco
de datos acerca de los proveedores ya registrados, que contengan antecedentes de los
abastecimientos realizados y las condiciones en que se negoció. Este registro facilita
enormemente los trabajos de investigación y selección de proveedores ya que además de los
datos del proveedor, el organismo de compra debe mantener todo texto posible como listas
telefónica, revistas técnicas, catálogos, folletos, prospectos, cartas, etc., es decir todo lo que
pueda ofrecer información sobre los posibles proveedores.

8. En el Banco de Datos, podemos clasificar a los proveedores como: Proveedor Real, que es
aquel que ya efectuó ventas de materiales o insumos a la Empresa. Proveedor Potencial
aquel que puede ser candidato para futuros abastecimientos.
• La Selección: Consiste en comparar las propuestas o cotizaciones recibidas de los
proveedores y elegir cual es el que mejor atiende las conveniencias de la empresa.
Para una buena selección del proveedor se deben considerar diversos criterios tales
como: precio, calidad del material, condiciones de pago, descuentos, plazos de
entrega, confiabilidad en el cumplimiento de plazos, etc.
Debes tener presente que a pesar de los diversos criterios, generalmente el "precio" es la
referencia más importante en la selección de los proveedores.
La investigación de los proveedores básicamente es una estadística del mercado que permite
verificar cuales son las posibles fuentes de suministro de un material requerido. La tarea de
selección y elección de proveedores la hace el organismo de compras y tiene como base la
comparación entre los posibles proveedores.
De acuerdo a lo anterior podemos concluir que la investigación permite una comparación de
los diversos proveedores calificados, mientras que la selección es una decisión sobre cuál
será el escogido para proveer el material requerido.
El esquema que observarás corresponde a la comparación de precios y cotizaciones de
materiales
Negociación proveedores
na vez que se ha escogido el proveedor más adecuado, el organismo de compras empieza a
negociar con él la adquisición del material requerido, dentro de las condiciones más
adecuadas de precios y pago. La atención y cumplimiento de las especificaciones exigidas de
material y el establecimiento de plazos de entrega, deben ser asegurados en la negociación.
La negociación es la tercera etapa del proceso y sirve para definir cómo se hará la emisión de
la orden de compra al proveedor.
La Orden de Compra es un contrato formal entre la Empresa y el Proveedor, en ella se
detallan las condiciones en que se realizó la negociación, ya que tiene la fuerza de un
contrato. Su aceptación implica cumplir con todas las condiciones estipuladas. El comprador
por una parte es el responsable de las condiciones y especificaciones contenida en la orden

9. de compra, mientras que el proveedor debe estar plenamente informado de todas las
cláusulas, pre-requisitos y criterios exigidos por la Empresa, los procedimientos de recepción
del material, los controles y especificaciones de calidad, etc., para que el pedido de la
compra sea legalmente valido.
¿Qué es la Negociación?, Se le da este nombre a los contactos entre el organismo de compra
y el proveedor para reducir las diferencias y llegar a un término medio; cada parte cede un
poco para que ambos se beneficien.
Te presentamos un esquema de una orden de compra.
Acompañamiento del Pedido (Follow-Up):
Hecha la orden de compra, el organismo de compras necesita asegurarse que la entrega del
material se hará de acuerdo a los plazos establecidos, calidad y cantidad negociada y por lo
tanto debe haber un seguimiento del pedido, a través de constantes contactos personales o
telefónicos con el proveedor. Esto significa que el organismo de compras no abandona al
proveedor después de haber emitido la orden de compra. El seguimiento o acompañamiento
representa una constante supervisión del pedido y una cobranza permanente de resultados.
Cuando la compra es de gran volumen, algunas Empresas realizan el seguimiento en fechas y
plazos preestablecidos. De aquí la denominación Follow-Up, término en ingles que significa
seguir, acompañar, fechar.
La etapa de Follow-Up permite localizar en forma
anticipada los problemas y éxitos, sorpresas
desagradables; a través de él, el organismo de compras
puede apurar el pedido, exigir la entrega en los plazos
establecidos y/o intentar complementar el atraso con
otros proveedores.

10. Control de la Recepción del Material Comprado:
Es la quinta etapa del ciclo de compras y se da cuando el organismo de compras recibe del
proveedor el material solicitado en la orden de compra. En la recepción del material, el
organismo de compras verifica si las cantidades están correctas y, junto con el organismo de
control de calidad, realiza la inspección para comparar el material con las especificaciones
determinadas en la orden de compra, esta operación es la que se llama Inspección de
calidad en la recepción del material.
Confirmada la cantidad y calidad del material, el Organismo de Compras autoriza a la bodega
o almacén, recibir el material y encomienda al Organismo de Tesorería o Cuentas por Pagar,
la autorización para el pago de la factura al proveedor, dentro de las condiciones de precio y
plazo de pago estipulado.
El ciclo de compras en continuo e ininterrumpido, por lo tanto el gran volumen de trabajo
que realiza un organismo de compras exige una agenda de seguimiento y cobranza muy
intensa, principalmente, en empresas donde puedan ocurrir cambios en el plan de
producción que impliquen anticipaciones o atrasos en las entregas de materiales

11. Criterios de aprovisionamiento en el pequeño comercio.
En el caso de las empresas comerciales, la misión principal de los stocks es asegurar la
existencia, en el momento preciso, de los productos acabados suficientes para hacer frente a
la posible demanda.
La base fundamental para calcular los stocks que necesitaremos es una buena previsión de
las ventas futuras, cosa que haremos, salvo en las empresas de nueva creación, apoyándonos
en las ventas pasadas. Una vez conocidas las cantidades que prevemos vender, restando de
ellas las existencias que tengamos en almacén, sabremos, ya, lo que debemos comprar (quizás
compraremos algo más, pues no es fácil exista un negocio comercial con stock cero).
El primer problema con que nos encontramos (sobre todo en los negocios de moda) es que los
productos, en muchos casos, son cambiantes, apareciendo nuevos productos sustitutivos de
aquellos. Esto lo solucionamos realizando la gestión de los stocks, en vez de a nivel de
producto, a nivel de familia de productos, que suelen permanecer más estables a lo largo del
tiempo.
Por lo dicho anteriormente, lo primero que tendremos que hacer es determinar las familias
que trabajaremos en nuestro establecimiento. Posteriormente, puede ser interesante establecer
un sistema de codificación de los productos que nos permita dar un tratamiento informático
a los mismos.
Los criterios para la clasificación de los productos en familias son los dictados por el sentido
común y la simplificación, siendo fundamental que éstas queden establecidas de la forma
más general posible, con objeto de que queden al abrigo de los cambios que se produzcan.

12. Como ejemplo, para una zapatería que trabaje todo tipo de artículos, podríamos considerar las
siguientes:
• Serie
• Aspecto general
• Color, reducidos a blanco, negro o marino, marrón y color. Cualquiera de ellos
engloba, además de a él mismo, a todos los afines.
• Uso principal
• Temporada
Y, por ejemplo, su codificación podría ser:
CODIFICACIÓN DE UNA ZAPATERÍA
Serie Aspecto general Color Uso principal Temporada
1. Caball
ero
2. Señora
3. Cadete
4. Niño
5. Niña
6. Bebé
1. Zapato sport
2. Zapato vestir
3. Bota sport
4. Bota vestir
5. Botas altas
6. Sandalia cerrada
7. Sandalia abierta
8. Deportivos
9. Otros
1. Blanco
2. Negro
3. Marrón
4. Color
1. Uso normal
2. Ceremonia
3. Ocio
4. Deporte
1. Primavera/Verano
2. Otoño/Invierno
3. Todo tiempo
Así, una familia sería: Caballero, zapato vestir, negro, para ceremonia, todo tiempo: 12223.
A esta codificación de las familias podría añadírsele otros dígitos, con el fin de identificar
modelos concretos e, incluso, proveedores (con el fin de, por ejemplo, obtener de una base de
datos los precios de venta tecleando o leyendo el código en un TPV).

13. Previsión de compras y ventas
La importancia de la Gestión de Compras
En esta época de la “Vuelta al Cole”, también es la época de empezar a hacer la Previsión de
Compras para la campaña siguiente en varios sectores.
Si este año compramos en exceso, en la temporada que viene tendremos un producto en
nuestros almacenes que en la mayoría de los casos estará pasado de moda. Si en la temporada
siguiente volvemos a comprar en exceso, volverá a ocurrir lo mismo, con lo cual en la
siguiente campaña, un porcentaje elevado de nuestro stock estará pasado de moda, con lo cual
tendremos que rebajar el precio para venderlo, el cliente verá que tenemos mucho producto
pasado de moda, con lo cual nos desechará de su listado de establecimientos al que ir a
comprar, con lo cual, ESTAREMOS MUERTOS.
Hay que saber que para hacer una adecuada Previsión de Compras, primero tenemos que
saber lo que tenemos que vender.
Al hacer la Previsión de Ventas empiezan los primeros problemas para el comercio ya que en
muchos casos, esa Previsión de Ventas, está basada sólo en datos de lo que vendimos en
ejercicios anteriores, sin tener en cuenta, datos tan importantes como el margen con el que
puedo trabajar en las distintas familias, qué vendemos en cada una de esas familias, qué
evolución lleva cada familia, etc.
En muchos casos el error es el siguiente:
COMPRO y ya VENDERÉ.
Esto es un error muy común que en muchos casos nos lleva que con el tiempo el negocio
tenga que cerrar.
Lo que hay que hacer es justamente lo contrario:
¿CUÁNTO TENGO QUE VENDER?. Y en base a eso COMPRO.
Yo siempre he oído un dicho que era: EN LA COMPRA ESTÁ LA GANANCIA.

14. Y así es. ¿Por qué es tan importante comprar bien?:
o Para lograr en la compra los márgenes previstos y adecuados para cubrir los
gastos del negocio y lograr el beneficio previsto.
o Para comprar lo adecuado y no realizar compras faraónicas que luego llevan a
stock enormes que no se venden, y si se hacen es bajando el margen de manera
escandalosa, con la imagen que damos a nuestra clientela de que le estamos
estafando, pues no olvidemos una cosa: El cliente piensa que siempre ganamos
aunque no sea así.
o Para potenciar las compras de aquellas categorías, familias, o productos que
más nos interese promocionar, y para mi promocionar no es bajar el precio,
sino potenciar la venta de un producto utilizando distintas técnicas a nuestro
alcance.Todos los negocios quieren ser rentables, pero solo una porción
pequeña logra obtener unos resultados adecuados. ¿Por qué ocurre esto?. Mi
conclusión, después de 22 años, es la falta de una gestión adecuada que lleva a
que no se logren los resultados deseados.Siempre se achacan los malos
resultados a la crisis, a la falta de ayudas, etc, pero no se hace la reflexión de,
¿qué podemos hacer nosotros para mejorar?. Porque una cosa tenemos que
tener clara, aun en épocas de crisis, hay negocios que obtienen muy buenos
resultados. ¿Cómo lo consiguen? Con una buena gestión.
¿Cómo hacer una previsión de compras?
1) Decidir el beneficio real que podría obtener nuestro negocio en base a la realidad
económica, a la evolución del negocio y a ejercicios anteriores.
2) Hacer un cálculo de los gastos fijos del negocio previstos.
3) Obtener el margen bruto necesario que deberíamos obtener que sería tan fácil como sumar
el apartado 1) y el 2).
4) Calcular el porcentaje de margen bruto con el que podríamos trabajar. Aquí empieza el
problema y es que esta cifra se obtiene de la tabla de política comercial prevista, y esta
información hay muy pocos negocios que dispongan de la misma.
5) Calculamos la previsión de ventas que debemos realizar, y es tan sencillo como hacer la
siguiente operación:
Previsión de Ventas = (Margen bruto en € X 100) / % de Margen Bruto
6) El siguiente paso es obtener el Coste de Ventas, que se obtendrá restando las ventas
previstas con el margen bruto.
Coste de Ventas = Ventas Previstas – Margen Bruto en €
7) Las existencias iniciales serán las finales de la temporada anterior.
8) El penúltimo dato a calcular son las Existencias Finales Previstas que este será el segundo
problema que nos encontramos a la hora de hacer la Previsión de Compras, y es que para
poder ajustar este dato necesitaremos obtener los listados A, B, C y ajustar el inventario a la
realidad de las ventas que realizamos y al margen que obtenemos en cada uno de nuestros

15. prorductos, pues lo que buscamos es eliminar esas referencias que no se venden y no dejan
margen al negocio.
9) Previsión de Compras que es el último dato a obtener se obtiene de una manera sencilla.
Previsión de Compras = Coste de Ventas + Existencia Final – Existencia Inicial
Con esto ya tendremos lo que tenemos que comprar en global para el siguiente ejercicio o
campaña, el otro problema será el como repartirlo entre todas nuestras familias de productos,
pero eso será en otro capítulo.
Ejemplo:
Obtener la Previsión de Ventas y de Compras con los siguientes datos:
Solución:

16. Luego para obtener un Resultado de 100 € y cubrir unas Cargas de Estructura de 400 €, si
trabajamos con un 50% de Margen Bruto, tendremos que vender 1.000 €, y necesitaremos,
dadas las existencias iniciales, y las existencias finales previstas, comprar 430 €.
Como hemos dicho, para llevar a cabo nuestra gestión de los stocks deberemos empezar por
realizar una Previsión de nuestras Ventas. Ésta podemos realizarla, cuando se trate de una
empresa que lleve un tiempo funcionando, analizando las ventas de periodos anteriores y
proyectándolas al nuevo periodo mediante la aplicación de los correspondientes coeficientes
correctores, según sea la tendencia general del mercado, la evolución prevista de la
competencia, la estrategia de marketing que hayamos planeado (política de producto, precios,
publicidad y promoción,…) y otras cuestiones. Cuando se trate de una empresa de nueva
creación la cuestión es más complicada. En este caso podemos intentar estimar el volumen
del mercado y repartirlo entre los competidores que actúen en ese mercado.
De éstas cantidades descontaremos el stock útil que nos haya sobrado (de esa familia) del
periodo anterior, con lo que obtendremos las cantidades que deberemos comprar. Dos
cuestiones:
• Debemos deducir sólo lo que denominamos stock útil. Esto quiere decir que si nos
ha sobrado algún artículo que se ha quedado desfasado, no debemos deducirlo. Éste,
bien lo venderemos a quien se dedique a comprar saldos (naturalmente a precios muy
rebajados) o bien lo guardaremos para los periodos de rebajas.
• Si compráramos las cantidades calculadas, y la previsión fuera exacta, acabaríamos la
temporada con stock cero, cosa imposible. Por eso, habrá que comprar algo más, cosa
que podemos dejarlo para más adelante, cuando comprobemos que todo funciona
como está previsto.

17. Una vez determinadas las cantidades a comprar, a nivel de familia y numeración, será preciso:
• Asignar dichas cantidades por proveedores y, dentro de cada proveedor, por
producto, en función de la oferta que nos presenten.
• Establecer un plan de entregas, escalonado en el tiempo, basado en los objetivos de
rotación que hayamos establecido y en las posibilidades de nuestra tesorería. Esta
cuestión la desarrollamos en el punto siguiente.
La rotación
Definimos como rotación del stock al cociente entre las ventas en un periodo determinado y
el stock medio en ese mismo periodo, valorados ambos de igual manera (por ejemplo, a precio
de coste). Viene a indicar el número de veces que un artículo se renueva en un almacén en
el periodo de que se trate.
Si siguiéramos con el ejemplo de la zapatería, dado que en el sector calzado el plazo normal
de pago son 90 días (tres meses), en un semestre (la temporada) se trataría de acercarse lo más
posible a la rotación 2 (6/3), es decir, que el coste de nuestro stock medio fuera la mitad del
coste de los productos vendidos en ese semestre, lo que significaría que, para cuando
tenemos que pagar, ya hemos vendido la mercancía objeto del pago.
Otra forma de decirlo, el stock medio ideal sería el necesario para la venta de tres meses
(los 90 días que nos financian los proveedores). Este objetivo será muy difícil de conseguir,
pero se trata de acercase a él lo máximo posible. Conseguirlo significaría que nuestro stock
nos lo financiaban los proveedores; si nuestra rotación fuera mayor que 2, podríamos tener
excesos de tesorería que, bien gestionados, podrían producirnos unos ingresos extras (caso de
las grandes superficies de alimentación); si la rotación fuera inferior, se harían necesarias
fuentes de financiación adicionales, con su correspondiente coste. Así, si la tasa de rotación
fuera 1,5, el stock medio mantenido supondría la venta de 4 meses (6/1,5). Como nuestros
proveedores sólo nos financian 3 (90 días), significa que el cuarto mes tendremos que
financiarlo nosotros.
Como hemos dicho, la diferencia entre nuestra estimación de las ventas para un periodo
y el stock útil del que dispongamos, sería, en principio, la cantidad que debemos comprar
(todo esto considerado a nivel de familia de artículos).
Una primera tentación (en la que se cae con mucha frecuencia, por cierto) podría ser el hacer
una única compra, con fecha de entrega al comienzo del periodo. Esto significaría que
transcurrido el plazo de pago que nos conceden nuestros proveedores, tendríamos que pagar
esas compras, cuando es fácil que no hayamos vendido más que una parte de ellas, lo que
implica el tener que financiar (con las dificultades que eso supone hoy en día y el coste que
acarrea) el importe de las compras no vendidas todavía. La forma de limitar este sobrecoste es
escalonar las compras, de manera que nos entreguen la mercancía a lo largo del periodo con
lo que los pagos se distribuyen en el tiempo y de una manera más acorde con las ventas.
Un reparto de este tipo nos permitiría intentar la negociación con los proveedores de la
anulación de todo o parte de las últimas entregas, si es que las ventas fueran por debajo de lo
previsto, o el aumento de las mismas, si fuera lo contrario.
Como ya se sabe, en una empresa, la forma de valorar los stocks, por lo menos inicialmente,
es hacerlo a precios de coste. Para una empresa comercial proponemos, además, basarnos en
el principio de que el margen bruto (diferencia entre el importe de una venta y el coste de la

18. misma) es siempre constante en %, de manera que si se bajan los precios de determinados
artículos en un porcentaje (liquidaciones o rebajas), la valoración del stock de dichos artículos
hay que rebajarla de la misma manera.
Esto quiere decir que durante el tiempo de venta normal valoraremos los productos nuevos
recibidos a precio de coste, pero en el momento que rebajemos el precio de venta de un
artículo en un determinado porcentaje, disminuiremos su precio de valoración en el
inventario en el mismo porcentaje.
Conclusión
1. Realización de una serie de operaciones previas a la compra de un producto, dentro de
ésta habrá que:
• Conocer cuáles son nuestras necesidades en torno a los productos que vamos
a comprar.
• Determinar las condiciones en que se deben satisfacer esas necesidades de
compra.
• Seleccionar el surtido, que pueda satisfacer esas necesidades.
2. Preparación:
• Investigación de mercados: buscar los proveedores.
• Realizamos una preselección de los posibles candidatos
• Nos ponemos en contacto con los proveedores y les pedimos que nos hagan
una oferta.
3. Realización del Pedido:
• Analizar y comparar las ofertas para elegir el mejor o mejores proveedores
según nuestra necesidad.
• Negociación con los oferentes en aquellos puntos en los que estemos
disconformes
• Elección del proveedor o proveedores.
• Confeccionamos el pedido.
4. Seguimiento (control):
• Vigilancia y reclamación de las entregas.
• Control cuantitativos (número de unidades que hemos pedido) y cualitativo
(con la calidad exigida, en la fecha comprometida,…) de los productos
recibidos.
• Los productos recibidos se ajustan a lo que viene en la factura.
• Proceder a la devolución de aquellos productos con los que no estemos
conformes.
5. Operaciones derivadas de realizar una compra:
• Recuperación y enajenación de embalajes, desperdicios, sobrantes, etc.
• Gestión de los stocks de los materiales y productos adquiridos.

19. - Responsabilidades de la Función de Compras:- Responsabilidades de la Función de Compras:
1. Administrativa: entrada de mercancías y salida del correspondiente
contravalor en dinero.
2. Técnica: la buena selección de proveedores obliga al conocimiento
detallado de características y variedades de las mercancías a adquirir,
así como las alternativas posibles.
3. Comercial: mantener una relación comercial continua con nuestros
proveedores actuales y potenciales.
4. Financiera: la compra inmoviliza capital y la escasez de éste obliga a
limitar el volumen de compras que estemos realizando.
5. Económico: las operaciones de compra generan un coste que inciden
directamente en los precios de venta, si se reducen aquellos se
pueden general beneficios.
- Algunos conceptos:- Algunos conceptos:
 Unidad de Compra: se trata de líquidos, cuando se hace un pedido suelen
estar expresados en unidades, litros, kilos, m3.
Cuando se trata de sólidos suelen expresarse en unidades, kilos, metros,
m2.
 Unidad de entrega:
* Paquetes
* Garrafas
* Botellas
* Latas
* Cajas
* Bidones
* Bobinas
* Sacos
* etc.
 Unidad de Almacenamiento:
* Cajas
* Retráctiles: son unos cajones que se cierran solos (farmacias)
* Paletas
* Contenedores
 Unidad de Transporte:
* Camión
* Container
* Remolque
* Semiremolque
Ejemplos: 1 caja = 12 bricks = 12 litros
1 palet (1.200 * 800 ) = 72 cajas = 864 bricks
1 semiremolque de 12´20 m = 30 palets

20. Los proveedores y el trade marketingLos proveedores y el trade marketing
Normalmente, los fabricantes identifican a sus proveedores como aquellos fabricantes de
materias primas que le proporcionan materias primas, piezas, componentes, bienes de
equipo, máquinas o herramientas, es decir, cualquier producto o servicio que utilizan en su
proceso de fabricación para producir sus productos.
Pero también, esa relación entre proveedores y clientes se da en el caso del fabricante y
los distribuidores (clientes).
Y, esta relación, también se da en el caso de los distribuidores (proveedores) y los clientes
finales (clientes)
Materias Primas
Piezas
Componentes
Bienes de equipo
Máquinas o herramientas
Proveedores - clientes
Proveedores - clientes
Nosotros vamos a estudiar la relación del fabricante con los distribuidores. Esta relación la
podemos dividir en 2 etapas:
1. Hasta la década de los 80, en la cual esa relación obtenía las siguientes características:
* En el canal de distribución el poder lo ostenta el fabricante sobre los
distribuidores, porque estos últimos eran pequeños, tenían poca capacidad de
compra y había muchos donde elegir si perdía alguno. Las condiciones las imponía el
fabricante.
* El fabricante conocía el mercado (hábito y necesidades de compra de los
clientes).
El distribuidor solo es un nexo de unión entre los fabricantes y el consumidor final.
Proveedores = Fabricantes
FABRICANTE
Proceso
fabricació
n
Producto
Distribuidores
Clientes Finales

21. * Los fabricantes realizan campañas publicitarias y de comunicación para que el
consumidor final tratara de satisfacer sus necesidades a partir de sus marcas y
productos.
* Es una relación marcada por el enfrentamiento (margen).
2. Cambios que modifican la relación entre el fabricante y los distribuidores:
 Profesionalización de la distribución y gran concentración.
 La distribución comienza a utilizar las nuevas tecnologías de la información.
 Coste y tiempo más reducidos para la realización de determinadas tareas
(distribuidores más eficientes).
 Los distribuidores también son una fuente de información sobre clientes.
 Clientes más exigentes y menos susceptibles a las campañas de publicidad de
los fabricantes.
 Aumento del poder de los distribuidores frente a los fabricantes.
En la actualidad, tenemos que abandonar esta postura de enfrentamiento entre
fabricantes y distribuidores e intentar hallar una colaboración.
Una forma de conseguir la colaboración entre fabricantes y distribuidores es a través de
lo que se conoce con el nombre de Trade Marketing, que es una filosofía de gestión que
implica que los fabricantes o proveedores consideren a los distribuidores como clientes y no
como competidores.
El Marketing Externo del fabricante es el orientado a los clientes externos, que son:
distribuidores y consumidores finales.
El Marketing Interno es el que realiza la empresa con sus empleados.
La relación de colaboración entre fabricantes y distribuidores de Trade Marketing tiene
una serie de beneficios para ambas partes, que son:
A. Beneficios para el Fabricante:
• Mejorar las relaciones con la distribución
• Optimizar las ventas y la rentabilidad
• Reforzar la imagen de marca de los productos
• Obtener una ventaja competitiva (consecuencia de volverse mas
eficientes).
• Producir sinergias interdepartamentales (colaboración entre los
departamentos).
• Dar mayor valor añadido al departamento de ventas.
B. Beneficios para el Distribuidor:
• Mejorar las relaciones con los proveedores (fabricantes)
• Obtener productos y promociones más adaptados a su punto de venta
(selección de productos que den una alta rentabilidad según estudios
de mercado),
• Optimizar las ventas y rentabilidad
• Obtener una ventaja competitiva

22. • Producir sinergias internas (compras, marketing y logística).
El ERCEl ERC ( Efficient Consumer Response) (Respuesta Eficiente al Consumidor)
El objetivo del ERC es elevar, mediante acciones conjuntas entre fabricantes y
distribuidores, las cotas de eficiencia de los sectores de gran consumo en España.
Para ello intenta eliminar las ineficiencias en toda la cadena logística, optimizando el uso
de las nuevas tecnologías (EDI, código de barras, …) y promoviendo los acuerdos entre
fabricación y distribución para obtener la máxima rentabilidad de los recursos y ofrecer la
mejor respuesta posible a las necesidades del consumidor.
* Existen 4 estrategias para conseguir esto, son:
 Reaprovisionamiento eficiente
 Surtidos eficientes
 Lanzamiento de productos eficientes
 Promociones eficientes
A. REAPROVISIONAMIENTO EFICIENTE:
En el proceso de pedidos, los agentes de la cadena de suministro (fabricantes,
distribuidores y operadores de transporte (transportistas) intercambian un flujo intenso de
información y de mercancías, cuya eficiencia se manifiesta en la coordinación de ambos
flujos que permite la agilidad y la ausencia de errores en los mismos.
El consumidor juega un papel secundario ( o casi nulo).
Se ha demostrado que las empresas incurren en costes innecesarios asociados a la gestión
administrativa, a los rechazos de entregas, las devoluciones de facturas, a las incidencias en
las cargas/descargas de mercancías, etc.
Durante estos últimos años, las compañías del sector de gran consumo han estado
involucradas en el desarrollo y puesta en marcha de mejores prácticas relacionadas con las
operativas del proceso de pedidos, como:
- Gestión del reaprovisionamiento
- Optimización de las entregas y recepción de mercancías.
- Facturación eficiente
Dos factores imprescindibles para alcanzar la Eficacia y la Eficiencia en los Procesos (e
implantar mejores prácticas) para ofrecer la mejor respuesta posible a las necesidades del
consumidor son:
1. Disponibilidad, fiabilidad de la Información intercambiada (facturas
ópticas)
2. Establecimiento de acuerdos logísticos entre las partes.
Los principales errores que se pueden corregir si realizamos un Reaprovisionamiento
Eficiente son errores que atañen a los pedidos, éstos errores que se pueden corregir son:
 Elevar los niveles de inventario (cuanto mayor es el número de productos
almacenados mayor es el coste).
 Elevado número de roturas de stocks (evitar que el cliente se encuentre con el
problema de la falta del producto).
 Los retrasos en inexactitudes en los envíos.
 Ineficaz control de las promociones

23.  Fallos en las entregas.
 Etc.
Los Beneficios del Reaprovisionamiento Eficiente son:
 Adopción de una solución estándar (única) válida para todos los
proveedores/clientes (cualquier distribuidor o fabricante).
 Estandarización de la comunicación
 Ahorro en los costes administrativos de gestión del aprovisionamiento
 Fiabilidad de los dato
 Mejora en la planificación de la producción
 Reducción de stocks.
 Automatización de los procesos
 Mejora del nivel de servicio en entregas.
B. SURTIDO EFICIENTE:
Es el proceso de colaboración entre distribuidores y proveedores para determinar la
oferta óptima de producto en una categoría que alcance la satisfacción del consumidor
objetivo al mismo tiempo que mejora los resultados del negocio.
La metodología para el desarrollo de surtidos eficientes sigue un proceso en etapas que
es dinámico y se retroalimenta. Las etapas son:
1. Análisis actual del mercado en el que estamos, y ver también que cobertura de
mercado vamos a realizar. También se estudian los productos cuestionables, lo
que no dan rentabilidad.
2. Fijación de Objetivos: fijar objetivos para establecer el surtido óptimo.
3. Análisis de las modificaciones en el actual surtido y propuesta. Es decir, que
referencias vamos a eliminar, cuales van a seguir y cuales vamos a ingresa nuevas.
Para ello debemos valorar: consumidor, rentabilidad, competencias, etc.
4. Plan Implementación: ejecución.
5. Evaluación
Si con el paso del tiempo vemos que se producen variaciones tendremos que volver a la
etapa número 1.
C. LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS EFICIENTES:
Hay 2 factores críticos de éxito en el lanzamiento eficiente de un nuevo producto:
 Un producto que aporte realmente valor a los consumidores
 Una buena distribución que asegure que los consumidores efectivamente
encuentren el producto, lo prueben y, finalmente, repitan.
D. PROMOCIONES EFICIENTES:
Normalmente hay 2 tipos de promociones:
• Las del fabricante
• Las del distribuidor.
Para que estas promociones sean efectivas se requiere un proceso de colaboración entre
proveedor y distribuidor para el desarrollo de eventos promocionales que asegure mejores

24. resultados en el consumidor final, a la vez que optimiza el impacto total causado en las
operaciones diarias a lo largo de la cadena.
Los beneficios que se pueden obtener son:
 Mejorar los resultados promocionales.
 Disminuir los costes de producción, almacenaje y distribución debidos a la
estacionalidad promocional inducida.
 Reducir el coste global de gestión y control de las promociones en todas las
etapas.
 Incorporar la medición de los resultados en el trabajo habitual de
promociones.
El proceso de desarrollo de una promoción es el siguiente:
1. Se realiza una Planificación Anual.
Hay 2 tipos de promociones que podemos realizar:
• Las que realiza el proveedor (fabricante); de las que se puede
beneficiar el punto de venta. De esta promoción surge un Plan Anual.
• Las que realiza el distribuidor. De esta promoción sale otro Plan Anual.
Una vez tenemos ambos planes anuales, debemos de elaborar un Plan Anual único,
común a ambas.
2. Ejecución del Plan Anual.
1º) Planificación de cada una de las planificaciones concretas.
2º) Ejecución de cada una de las promociones.
3º) Evaluación de los resultados de cada una de las promociones. Hay
que tener en cuenta el coste y los beneficios.
3. Valoración del Plan Anual (de todas las promociones realizadas)
También en este proceso existe retroalimentación hasta la etapa 1.
LOSLOS INSTRUMENTOSINSTRUMENTOS PARAPARA GESTIONARGESTIONAR BIENBIEN ELEL EE..CC..RR.. SONSON::
* EDI
* Gestión por Categorías
A) EDI (Electronic Data Interchange) (Intercambio Electrónico de Datos):
Se trata del intercambio electrónico de datos entre fabricantes y clientes.
El EDI permite el envío y recepción de documentos estandarizados con medios telemáticos
con el fin de posibilitar su tratamiento de forma automática. Este sistema pretende que el
emisor y receptor de un determinado documento comercial puedan ser directamente los
respectivos ordenadores centrales, ganando así tiempo y evitando errores.
Las ventajas con las que cuenta el sistema EDI son:
• Se gana tiempo.
• Se evitan errores.
Los componentes de un sistema EDI son:
 Mensajes normalizados

25.  Programas EDI o softwares de Estación de Usuario (SEUs)
 Comunicaciones necesarias para llevar a cabo este intercambio de mensajes
comerciales (línea telefónica y un móvil)
Las ventajas que tiene son:
 “Entregas Perfectas”:
• Entendido como cumplimiento de cantidades y plazos.
• Incremento del 72% al 88% de entregas perfectas.
Los Beneficios mínimos que obtenemos implantado el EDI son:
1. Menores costes de explotación: mayor productividad del personas antes dedicado
a la introducción de datos o gestión de documentos.
2. Mayor disponibilidad de los datos:
 transmisión electrónica (minutos)
 no introducción de datos (no demora)
 los datos no contienen errores
 simplificación del funcionamiento al normalizarse las transacciones (facturas o
pedidos iguales para todos).
3. Disminución de gastos de transmisión (tratamiento) de una transacción.
B) Gestión por Categorías (Category Management, CM)
Las 4 estrategias de E.C.R. vistas anteriormente están basadas en el concepto de
“categoría”, o lo que es lo mismo, cuales son las necesidades de los consumidores.
Una Categoría se define como el conjunto de productos o servicios que son percibidos
por le consumidor como complementarios y/o sustitutivos, y que satisfacen una misma
necesidad (ejemplos: productos para el desayuno, productos de higiene corporal, etc.).
Se define la Gestión por Categorías como un proceso basado en los hábitos de los
consumidores a partir del cual se determinan 3 variables de tipo táctico, que son el
merchandising, promociones y precios, con el objetivo de optimizar la rentabilidad de esa
categoría.
Merchandising = donde colocar el producto, en que lugar de la estantería, anchura de los
pasillos, etc.
Promociones = cuando realizarla, objetivos que nos vamos a poner, etc.
En definitiva, se trata de tratar a una categoría como si fuese una unidad de negocio.
* Los resultados obtenidos con la Gestión por Categorías son:
 Mayor eficiencia en:
• Variedad
• Surtido
• Almacenamiento
• Precios
• Introducción de nuevos productos

26. Todo esto es posible gracias al análisis de los datos del escáner que permitan:
• desarrollar planes estratégicos por categorías.
• Controlar las asignaciones de espacio
• Medir la marcha de cada categoría con el fin de realizar ajustes.
- Los resultados de la Gestión por Categoría son:
 Incremento de las ventas por metro cuadrado
 Permite distinguir las categorías con mayor (menor) rentabilidad para potenciarlas
(mejorarlas).
LAS VENTAJAS DEL E.C.R. SON:LAS VENTAJAS DEL E.C.R. SON:
1) Ventajas para el Distribuidor:
* Elimina el fuera de seguridad
* Reducir el stock de seguridad
* Aumentar las rotaciones
* Recibe mejor servicio
2) Ventajas para el Fabricante:
 Programación de las actividades.
 Planificación de las necesidades de materiales con un coste mínimo de stocks
 Reduce los plazos de fabricación y de entrega
 Proporciona un mejor servicio.
El Consejo Ejecutivo de E.C.R. fue creado a finales de 1995 por una veintena de empresas
líderes de la fabricación y de la distribución de productos de gran consumo. Posteriormente
se han integrado 36 empresas más (distribuidores, fabricantes y operadores logísticos).
EL ABCEL ABC (Activity Based Costing) (Análisis Basado en los Costes).
Los métodos tradicionales de contabilidad no facilitan el cálculo del coste real total que
supone la fabricación de un producto o servicio hasta que llega al consumidor final.
Hay 2 tipos de costes:
 Costes directos: son fáciles de identificar con el producto.
 Costes Indirectos, como almacenaje, administración, etc., que son mucho más
difíciles de repartir para cada producto.
El ABC es un método de cálculo de costes basado en las actividades que tratan de
determinar con exactitud los costes reales de un producto o servicio de forma
independiente.
El ABC ayuda a los directivo en la toma de decisiones, porque identifica las actividades y
costes que genera cada producto/servicio, pudiéndose eliminar las actividades que
consumen recursos y no aportan valor al usuario.
Actividad: todas las tareas que conlleva un producto o servicio.

27. Todos aquellos trabajos o actuaciones que se requieren durante un proceso
determinado, que finalmente conduce a un resultado o valor añadido a un objeto
(producto/servicio).
“Los costes de las actividades se imputan al producto o servicio sólo si éste consume
actividades”.
* El proceso de Cálculo de Costes es el siguiente:
1. Identificar las actividades que están relacionadas con las funciones de la empresa.
2. Valorar los costes ligados a esas actividades.
3. Determinar las bases de asignación según los criterios de gestión de la empresa.
* Las Ventajas del ABC son:
 Permite calcular de fomra precisa los costes, especialmente los indirectos.
 Aportan más información sobre los costes de las actividades que se realizan
en la empresa.
 Permite la identificación de productos o clientes no rentables.
 Permite relacionar las causas con sus costes.
 Se puede aplicar a cualquier tipo de organización.
* Los Inconvenientes del ABC son:
 Si se seleccionana demasiadas actividades se puede complicar su cálculo
 La determinación de algunos costes indirectos por cada producto puede
resultar difícil.
* Efectos (beneficios) que tiene el ABC:
1. Los productos o servicios con mayor volumen de ventas reducen los costes
que tienen asignados.
2. Aquellos productos o servicios con menor volumen de actividad aporta un
mejor resultado a la empresa.
La previsión de compras
Dentro de la gestión del establecimiento, el control de las compras ocupa un lugar destacado
porque, como hemos visto, una buena política de aprovisionamiento repercute
decisivamente en la mejora de la rentabilidad de la empresa.
Gestionar las compras incluye actividades como la elección de los proveedores, la selección
del surtido y la planificación de las cantidades económicas del pedido. En este apartado nos
centraremos en otros aspectos cuantificables muy importantes relacionadas con la previsión
de compras. En concreto, abordaremos el stock de seguridad y los plazos para la realización
del pedido.
La mayoría de los minoristas realizan un control de la gestión de compras irreflexiva, basada,
simplemente, en su experiencia durante largos años y confiados en su buen olfato comercial.
Las actuaciones intuitivas no siempre tienen resultados efectivos por lo que se recomienda
iniciarse en la práctica del cálculo de la previsión de compras que a continuación
exponemos.
El stock de seguridad

28. En relación con los establecimientos comerciales, se denomina stock de seguridad al número
mínimo de unidades de un producto que el minorista ha de tener almacenado para evitar el
riesgo de desaprovechamiento.
Para calcular las unidades de stock de seguridad se deben tener en cuenta los plazos de
entrega y el consumo medio durante un periodo X. Tomando siempre como referencia el
consumo semanal de un producto determinado, se aplicará la siguiente ecuación:
STOCK DE SEGURIDAD = (PLAZO DE ENTREGA MAS LARGO – PLAZO DE
ENTREGA NORMAL) x CONSUMO SEMANAL
Ejemplo:
En una papelería, el propietario desea saber el número de unidades que conforman el stock
de seguridad de cuadernos. Sabe que su proveedor repone la mercancía, normalmente, en
un plazo de 14 semanas, aunque a comienzos de año tardó 18 semanas en entregar el
surtido.
El minorista sabe que sus clientes consumen un promedio de 80 cuadernos a la semana.
¿Cuál sería el stock de seguridad de los cuadernos?
Stock de seguridad = (18 – 14) x 80 = 320
El resultado indica que el propietario tendrá en el almacén un mínimo de 320 cuadernos con
los que cubrir las demandas de sus clientes aunque se vuelvan a producir nuevos retrasos en
la entrega de mercancías.
El punto de aprovisionamiento
El punto de aprovisionamiento indica el momento exacto en que debe realizarse un nuevo
pedido. En su cálculo intervienen, lógicamente, el plazo de entrega, el consumo medio y el
stock de seguridad, relacionados de la siguiente manera.
PUNTO DE APROVISIONAMIENTO =(CONSUMO MEDIO x PLAZO DE ENTREGA) +STOCK DE SEGURIDAD
Ejemplo:
Siguiendo con el ejemplo anterior, tendríamos el siguiente resultado:
Punto de aprovisionamiento = (80 x 14) + 320 = 1440
Cuando el intervalo del almacén le informe al minorista de que quedan 1440 unidades de
cuadernos, es el momento de realizar un nuevo pedido.
El plazo de entrega
En los ejemplos anteriores hemos dado como sabido el cálculo medio del plazo de entrega.
Es importante destacar que este plazo no coincide con el período temporal de
abastecimiento que nos indica elproveedor pues tenemos que contar con otros intervalos
temporales que alargan el plazo real de aprovisionamiento, en concreto el tiempo dedicado
a gestionar los pedidos y el dedicado al transporte de la mercancía.
Teniendo en cuenta estos factores encontramos que:

29. PLAZO REAL DE ENTREGA = TIEMPO DE GESTION + PLAZO SEGÚN PROVEEDOR
+ TIEMPO DE TRANSPORTE
Dependiendo del negocio, los plazos de entrega pueden preverse con mayor o menor
exactitud. Si en un comercio la selección de proveedores es cambiante se tendrá que dedicar
más tiempo a la selección de proveedores y del surtido y, además, considerar que los plazos
que ellos nos proporcionen y las distancias a recorrer por las mercancías sean también muy
diferentes. Consecuentemente, los plazos de entrega pueden alargarse y sufrir grandes
variaciones de unos períodos a otros.
Cómo fijar los precios de venta objetivos y factores que determinan los precios
A la hora de fijar los precios, el minorista cuenta con una serie de condiciones y factores que
le guían y limitan su libertad de actuación.
Es evidente que siempre se buscará incrementar el volumen de ventas para rentabilizar la
inversión y conseguir mayores beneficios. Este objetivo básico ha de adaptarse a las
condiciones reales del mercado y, en esa adaptación, juega un papel preponderante la
política de precios, especialmente por su relación con el beneficio de la empresa.
En la determinación del precio de los productos, el minorista atenderá a los datos
proporcionados por los costes, la competencia y la demanda.
• Los costes: Nos proporcionan un precio mínimo al que vender el producto. Hay
que diferenciar claramente entre coste de artículo y coste de venta.
• La competencia: Los precios de los establecimientos pertenecientes al mismo
sector constituyen una referencia fiable y, de hecho, lo normal es encontrar
precios similares en todos ellos, siempre que no haya grandes diferencias de
calidad, disponibilidad, distribución o servicios complementarios.
En relación con la fijación de precios y la competencia, hay que recordar que existe una Ley
de la Competencia como la llamada venta a pérdidas.
• La demanda: Al establecer un límite máximo para los precios, hay que remitirse a
lo que el consumidor está dispuesto a pagar en respuesta al valor percibido del
producto.
En general, son los fabricantes quienes analizan cómo es la demanda de los diferentes
sectores del mercado y la psicología del consumidor, de forma que las posibles diferencias
de precio según estos factores ya figuran en los costes del artículo que adquiere el minorista.
Estos tres factores marcan pautas generales del comportamiento de los precios pero hay
que establecer conexiones entres tales pautas y los objetivos concretos que la empresa haya
definido para sí misma. Tales objetivos pueden y suelen variar con el tiempo y con la
situación económica del momento.
Entre ellos, pueden figurar alguno o varios de los siguientes:
• Maximizar el beneficio a corto o medio plazo.
• Mantener una posición en el mercado si la empresa ya ha logrado superar una
fase inicial de implantación.
• Luchar por la supervivencia si se está por un momento de recesión.
• Ampliar la cuota de mercado, si las condiciones son favorables, etc.

30. Una reflexión detenida sobre los condicionantes externos y sobre los objetivos de la
empresa nos indicará la mejor decisión en la política de fijación de precios.
En el sector de la distribución comercial existe una gran variedad de opciones que enlazan
condicionantes, objetivos e intereses.
Estas opciones se plasman en las siguientes estrategias que reseñamos:
– Ofertas y promociones: Son descuentos aleatorioso periódicos,
respectivamente.
– Precios “primados”: Corresponden a productos de calidad superior a los del resto de los
competidores. Los precios “primados” están relacionados con el “precio de prestigio”,
aplicable siempre que la diferencia de calidad sea claramente percibida por los
consumidores.
– Precio acostumbrado o habitual: Es el precio de un producto frecuente, al que
se ajustan todos los fabricantes y distribuidores y que suele estar asociado a las
monedas fraccionarias existentes. Un caso muy claro es el precio del periódico o el pan,
si bien este último, el aumento de la oferta en la última década ha conllevado una mayor
diversificación del precio.
– Precio impar / psicológico: Es el que resta una pequeña cantidad a un número
redondeado (19.95€ en vez de 20.00 €), de forma que psicológicamente se percibe un
precio menor. Es adecuado, especialmente, para acciones promocionales.
– Precio del paquete: Consiste en fijar un precio para un conjunto de productos
complementarios, por ejemplo, lejía + suavizante + detergente. El precio del
conjunto es más bajo que el de los artículos por separado pero se compensa por el mayor
consumo.
– Precio de múltiples unidades: En este caso, el precio global se establece para un
número determinado de artículos idénticos, con lo que se consigue vender mayor
cantidad a menor precio.
– Precio de productos cautivos: Se establecen para productos cuyo consumo
depende de otro producto principal. Por ejemplo, los cartuchos recambiables de
una depiladora de cera. La estrategia de precios cautivos consiste en fijar un precio bajo
para el producto principal (la depiladora) y aumentar relativamente el de los productos
complementarios, los cartuchos.
– Precio único: La fijación de un precio único para toda una línea de productos de
una tienda ha sido aplicada con gran éxito en algunos establecimientos de confección.
Se precisa una gran estandarización de los artículos y un mercado lo suficientemente
amplio como para establecer unos precios altamente competitivos.
Cómo calcular los márgenes
En el ámbito de la distribución comercial, se denomina margen comercial a la diferencia
existente entre el precio de venta de un artículo y el precio de compra.
MARGEN COMERCIAL = PRECIO DE VENTA – COSTE DE COMPRA
Ya sabemos que existe un margen bruto y un margen neto.
Cuando un minorista establece un determinado precio para un artículo, está definiendo
también el margen comercial de dicho artículo pues:
PRECIO DE VENTA = COSTE DE COMPRA + MARGEN
Estas fórmulas son muy sencillas y sus resultados se expresan en pesetas. Sin embargo, en la
práctica comercial, lo común es hablar en porcentajes respecto al margen.

31. Los dos conceptos porcentuales básicos son:
– Margen sobre coste: Se halla dividiendo el margen en dinero por el coste de
compra.
Ejemplo:
Un minorista del sector de los juguetes adquiere un artículo por 60.00. € y lo vende por
100.00 € El margen bruto en dinero es de 40.00 €. El margen sobre coste se calculará así:
Margen en dinero 40.00
––––––––––––––– ----------- x 100 = –––––– x 100 = 66%
Coste de compra 60.00
– Margen sobre venta: El margen calculado sobre el precio de venta es el más habitual en el
comercio pues los promedios (beneficios, gastos,....) también se refieren, generalmente, al
precio de venta.
Margen en dinero
Margen sobre venta = ––––––––––––––– x 100
Precio de venta
Ejemplo:
Siguiendo con el ejemplo anterior, tendríamos
40.00
Margen sobre venta = ––––––– x 100 = 40%
100.00
Por último, ofrecemos una fórmula para calcular rápidamente el precio de venta de un
artículo partiendo del margen deseado.
100 x Precio de compra
Precio de Venta = –––––––––––––––––––––
100 – M%
Donde M es el margen sobre venta deseado
EJEMPLO:
Si el minorista quisiera aumentar el margen sobre venta del 40% al 45%, el precio de venta
del juguete en cuestión sería:
100 x 60.00
––––––––––– = 109.09 €
100 – 45
Ratios de gestión de pedidos y control de stocks:

32. Las necesidades de almacenamiento y reposición de existencias pueden descubrirse
fácilmente si se realiza un buen control de la rotación de existencias.
La rotación de existencias indica el número de veces que, durante un período determinado,
debemos reponer las existencias de nuestro establecimiento
La rotación media del stock (mercancías acumuladas) nos permitirá conocer el número de
veces que vendemos el stock medio. Con esta cifra podremos evaluar la productividad y la
adecuación de las ventas y los aprovisionamientos.
La fórmula para hallar el número de rotaciones que se producen en un establecimiento
minorista es la siguiente:
VOLUMEN DE VENTAS EN EL AÑO
Nº DE ROTACIONES = –––––––––––––––––––––––––––––––––––––
VALOR ACTUAL DE LAS EXITENCIAS
Gracias a esta fórmula podemos saber la rotación anual de los productos.
Rotación de productos terminados
Mide la rotación de las existencias de productos terminados. Detecta el almacenamiento
excesivo o insuficiente de productos terminados.
Siendo el valor de la producción final está constituido por el costo incorporado a los
productos en curso + las existencias iniciales de productos semiterminados - las existencias
finales de productos semiterminados
Rotación de inventarios
Ratio que relaciona el costo de las ventas con la existencia de productos en inventario.
A mayor rotación de inventarios más veces se cambia el inventario en cuentas para cobrar
mediante las ventas. Por tanto, a mayor rotación, más eficiente el manejo de inventarios de
la empresa.
Días de rotación de inventarios
Es la rotación de inventarios medido en días, para ello simplemente dividimos 365 días por el
valor anterior para obtener los días de rotación de inventarios.

33. Mide cada cuántos días se produce la rotación de inventarios. Se utiliza conjuntamente con
el ratio anterior para tener una mejor visión sobre el número de veces al año que se vacía el
inventario para la venta y cada cuántos días se produce esta rotación.
No existen existencias en los servicios públicos, el transporte y los servicios. Sólo son
importantes en manufacturas, ventas al por mayor y ventas al por menor. Concretamente en
las empresas minoristas, puede representar dos tercios de los activos totales de la empresa,
por ejemplo, en los concesionarios de vehículos, joyerías, tiendas de ropa, zapatos, artículos
deportivos, etc. En la manufactura, la administración del inventario debe tener en cuenta el
calendario de producción (en especial cuando sólo se producen lotes grandes de productos)
así como las existencias que se mantienen para ventas.
El nivel óptimo de existencias se determina minimizando el costo combinado de mantener
dichas existencias y de no tenerlas. El costo de mantener las existencias se conoce como
coste de mantenimiento de existencias, y es la suma de los costos de almacén, seguros,
fondos requeridos, deterioro y obsolescencia de los productos. El costo de no tener
existencias viene determinado por el costo de reposición y el costo de las ventas perdidas. Si
primero ignoramos estas ventas perdidas, la teoría del control de existencias ofrece el
concepto de la cantidad óptima de pedido (EOQ) que minimiza el costo total (TC).
TC = Costo anual de hacer pedidos + costo anual de mantenimiento de existencias
TC = (n° de pedidos * costo por pedido) + ( promedio de existencias * costo unitario de
mantenimiento de existencias)
TC = [(D/Q) * S] + [(Q/2) * C] donde D = n° de unidades vendidas, consumidas o agotadas
anualmente
S = costo por pedido
C = costo unitario de mantenimiento de existencias
Q = cantidad pedida cada vez
D/Q = n° de pedidos al año
Q/2 = promedio de existencias (máximo de existencias = Q, mínimo = 0)
La cantidad óptima de pedido (EOQ) se obtiene haciendo la primera derivada de TC con
respecto a Q (dTC/dQ), y es igual a EOQ = Raíz cuadrada [( 2 S * D)/ C]
Ejemplo: Una ferretería vende 20.000 taladros al año. El costo anual de mantenimiento de
existencias es de $5. El costo de hacer el pedido y recibir cada despacho es de $500. Por
tanto, el EOQ es
EOQ = Raíz cuadrada (( 2 * 5.000 * 20.000)/5)
EOQ = Raíz cuadrada (4.000.4000)
EOQ = 2.000 taladros
Se consideran 10 pedidos al año (20.000/ 2.000). El promedio de existencias es de 1.000
(2.000/ 2). El costo anual de mantenimiento de existencias se eleva a $5.000 (1.000 * $5) y el
costo de hacer los pedidos es $ 5.000 ($500 * 10).
Los pedidos deben hacerse en un punto concreto de reposición, antes de que las existencias
se agoten completamente, y con suficiente anticipación para que el proveedor pueda enviar
y entregar la cantidad solicitada. Este periodo que tarda en llegar el pedido se denomina
plazo de espera.

34. Volviendo a las ventas pérdidas por falta de existencias, la empresa precisa mantener unas
existencias de seguridad que garanticen que nunca se quedará sin productos para vender.
Esto implica hacer los pedidos antes de llegar al punto de reposición. En el caso de las ventas
estacionales, que afectan a la mayoría de los productos, además de las existencias de
seguridad, es aconsejable ajustar el EOQ al alza, en anticipación a una mayor demanda y a
un mayor plazo de espera en temporada alta.
La planificación de las existencias es una tarea estrictamente administrativa, que no se le
delega siquiera en los contables, pero resulta más simple gracias a los programas
informáticos que calculan automáticamente el EOQ y las existencias de seguridad para los
encargados de compras de las tiendas al por menor, los agentes de compras y los
encargados de producción. Un analista externo no siempre tiene la información necesaria
para juzgar si existe en la empresa un control adecuado de existencias. Sin embargo, la
ineficiencia puede detectarse indirectamente al estudiar el volumen y composición de las
existencias disponibles (por ejemplo, los índices de rotación de existencias) y observando el
impacto de su gestión en la eficacia a la hora de implementar la estrategia comercial.
Rotación de existencias
La liquidez del inventario es más sencilla de determinar con el índice de rotación de
existencias:
Rotación de existencias = Costo de ventas o de productos vendidos / Existencias
El denominador suele ser el promedio entre las existencias finales e iniciales, pero se consigue
más información si se usa el promedio mensual de existencias del año. Debe recordarse que
las existencias en estos dos puntos, principio y final, son las más reducidas porque las
empresas diseñan el año fiscal de tal modo que el cierre de sus libros contables tenga lugar
durante un período de baja actividad comercial, cuando las existencias están en su nivel más
bajo. Por tanto, al no considerar las existencias durante las temporadas altas de actividad
comercial, se produce una distorsión que se incorpora al índice. Pero cuando se comparan
empresas de la misma rama industrial, lo más probable es que la distorsión sea la misma para
todas las empresas, y no representa una seria limitación para el análisis.
La cantidad registrada como existencias se ve significativamente afectada:
- por la selección del costo estándar o la aplicación del método de costo de plena absorción,
- si se revalorizaron las existencias para escoger el valor más bajo ya sea del costo o del
mercado, y
- el método contable utilizado para inventarios : LIFO, FIFO o promedio.
Las empresas que usan los costos estándar para sus existencias asignan una porción de los
gastos generales a cada unidad producida. Estos costos estándar no cambian de año en año,
mientras que el método de costo de plena absorción solamente asigna los costos directos a las
unidades producidas, y, en consecuencia, estos costos unitarios cambian de año en año. La
revalorización de existencias según los precios de mercado puede basarse en el costo de
sustitución o en el valor de salvamento menos el costo de eliminación de los productos. El
método utilizado debería indicarse con una nota en los estados financieros. Pero a un analista
externo le sería imposible intentar modificar las cifras de inventario si se sabe que el método
inventarial empleado por una empresa concreta es diferente al que usan las demás empresas
de su rama industrial.
El impacto de usar LIFO, FIFO o costos promedios debe resultar familiar al lector, ya que se
describe en la la mayoría de los textos introductorios de contabilidad. LIFO aumenta el costo

35. de ventas y reduce la cantidad de existencias en el balance general durante los períodos de
inflación. Por tanto, la rotación de existencias puede estar significativamente supervalorada.
Cuando se comparan rotaciones, hay que tener en cuenta que el cambio de FIFO a LIFO
aumentará automáticamente la rotación, por lo que al hacer comparaciones en el tiempo, es
deseable repetir el cálculo de dichas rotaciones siempre que sea posible.
En el caso de las empresas manufactureras, debería calcularse la rotación para los diferentes
componentes (como las materias primas, productos en proceso y productos terminados) y no
sobre el total de existencias . Para cada uno de los tres tipos de existencias, la rotación es
- rotación de materias primas: materias primas usadas en la producción / promedio de
existencias de materias primas
-rotación de la producción en proceso: volumen anual de bienes terminados / promedio de
existencias de productos en proceso
- rotación de bienes o productos terminados: costo de ventas / promedio existencias de
productos terminados
Por supuesto, lo ideal sería saber qué parte de las existencias se mueve con más lentitud. La
comparación con empresas de la misma rama industrial puede ser difícil por que, aunque el
desglose del inventario en sus componentes sea habitual, los datos sobre el volumen de
producción es información administrativa que probablemente no tengan siquiera los contables
de la empresa.
2)- Modificación adicional de la rotación de existencias
Las existencias que exceden las necesidades del período operativo corriente deben clasificarse
como no corrientes e incluirse en los activos fijos del balance general. La administración de la
empresa es la que determina qué parte de existencias es la necesaria para el periodo corriente.
Sin embargo, los analistas internos y aún los externos pueden estimar la presencia de partidas
de existencias ociosas basándose en el volumen de ventas durante varios años. Tal estrategia
puede ser útil en industrias como las metalúrgicas, la construcción o piedras preciosas, en las
cuales la rotación puede subestimarse si las existencias de reserva se consideran como
corrientes.
Otro ajuste que suele hacerse después de realizar el inventario de fin de año es el registro de
pérdidas debidas al deterioro, obsolescencia o robo, lo que ocasiona disminución o escasez de
existencias. Cuando los auditores señalan en su opinión que no pudieron asistir a la
realización del inventario, existe la posibilidad de que dicho inventario esté sobrevalorado, es
decir, que si la empresa desea mejorar sus beneficios, es posible que no se haya deducido la
parte que no se puede vender.
Ciertas industrias tienen sus propios métodos contables para el inventario. En concreto, las
tiendas minoristas estadounidenses reflejan en sus inventarios los precios de venta minoristas
y no el costo o el precio del mercado, como sucede en otros sectores. Cuando se hace
inventario, el de fin de año se calcula dividiendo el valor del inventario al detalle por el
promedio del margen de beneficio. La comparación de esa cantidad con la que se obtiene
sumando las compras y el inventario inicial, y restando las ventas netas (sin el promedio del
margen de beneficio) nos da el déficit o disminución debido a los incidentes mencionados
ocurridos durante el año.

36. INDICADORES DE LA GESTIÓN DE COMPRAS.
Teniendo en cuenta que el método que se utiliza en una empresa para determinar el nivel de
bondad de la gestión que se está llevando a cabo en la función de compras, se basa en los
siguientes indicadores:
• ÍNDICE DE COMPRAS.
Significación de las compras respecto a las ventas en términos porcentuales.
• INDICE DE COSTE DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS.
Significado del coste del departamento de compras (coste de gestión) en relación al valor
de las compras.
• COSTE DE UN PEDIDO DE COMPRAS.
• ÍNDICE DE CONCENTRACIÓN DE COMPRAS.
Revela el importe medio de compra por pedido.
• ÍNDICE DE CARGA DE TRABAJO.
Cantidad media de compras por empleado.
• ÍNDICE DE CONCENTRACIÓN DE PROVEEDORES.
Recoge el número medio de pedidos que se adjudica a cada proveedor.
• CIFRA DE NEGOCIOS POR PROVEEDOR.
Indica el volumen de compras por proveedor.
• ÍNDICE DE ROTACIÓN DE STOCKS DE MATERIAS PRIMAS.

37. Indica el número de veces que rota el stock medio respecto a la cantidad de materias
primas (materiales) comprados.
• ÍNDICE DE RECHAZOS.
Relación entre el valor de las devoluciones y el valor de las compras, expresado en
términos porcentuales.
• ÍNDICE DE FINANCIACIÓN DE LAS COMPRAS POR PROVEEDORES.
Indica el porcentaje del valor de las compras que es financiado por los proveedores.
• DÍAS DE CRÉDITO POR PARTE DE LOS PROVEEDORES.
Si el período de análisis es el año, se puede determinar por la relación entre el valor
financiado por los proveedores y el de las compras anuales y multiplicado por los 360 días
del año.
• RENTABILIDAD DE LAS COMPRAS.
Se obtiene dividiendo el beneficio (ahorro anual) obtenido por las compras, dividido entre
el coste anual del departamento de compras y multiplicado por 100.

38. DETERMINAR LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE COMPRAS TENIENDO EN CUENTA LOS
SIGUIENTES DATOS RELACIONADOS CON LA MISMA:
INDICADOR Año
2.008
Año
2.009
Año
2.010
1 Ventas al año 975 1022 1085
2 Compras al año 655,5 665,32 697,66
3 Pedidos emitidos 10.200 10.400 10.850
4 Empleados en el dpto. de Compras 4 4 4
5 Coste anual del dpto. de Compras 12,88 18,2 27,4
6 Nº de proveedores en activo 85 102 125
7 Ahorro anual 1,1 2,8 4,6
8 Saldo medio de proveedores 150 185 202
9 Stock medio de proveedores 91 80,5 76
10 Devoluciones 22,484 12,51 6,488
CÁLCULO DE LOS DIFERENTES ÍNDICES
A INDICE DE COMPRAS
B INDICE COSTE DEPTO COMPRAS
C COSTE DE PEDIDO
D CONCENTRACIÓN DE COMPRA
E CARGA DE TRABAJO
F CONCENTRACIÓN PROVEEDOR
G CIFRA NEGOCIOS PROVEEDOR
H ROTACIÓN STOCKS DE MATERIAS PRIMAS
J INDICE DE RECHAZOS
L FINANCIACIÓN DE LAS COMPRAS POR PROV
L DIAS CRÉDITO PROVEEDOR
M RENTABILIDAD DE COMPRAS

39. LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
La empresa necesita disponer de recursos almacenados por motivos muy diversos:
a) Para evitar una ruptura de stocks. Hay que impedir que se paralice la
producción o que no se puedan atender pedidos de clientes por falta de
existencia
b) Para obtener descuentos por volumen de compra.
c) Para evitar imprevistos como incumplimiento de plazos de entrega, subida de
precios, incremento inesperado de la demanda, etc.
d) Porque pueden existir diferencias importantes en los ritmos de producción y
distribución cuando la demanda dependa de la época del año. Por ejemplo, una
empresa que fabrica abrigos tiene la demanda en los meses de invierno por lo
que fabrica e incrementa las existencias en primavera y verano.
Por todas estas razones, la empresa dedica parte de sus recursos a mantener un cierto
nivel de existencias, ya que la gestión de las mismas genera una serie de costes
relevantes económicamente.
A. CLASIFICACIÓN DE LOS COSTES DE LAS EXISTENCIAS
Los costes de gestión de las existencias se pueden clasificar en tres grupos:
a) Costes de pedido. Son los costes generados por la realización de pedidos: los
costes administrativos de gestionar y realizar los pedidos a los proveedores.
b) Costes de adquisición. Es el precio del producto que compramos al proveedor
c) Costes de mantenimiento de inventarios. Son los costes que tiene la empresa
por mantener un volumen de existencias concreto en sus almacenes. Estos
costes pueden ser:
a. Administrativos. Costes del personal administrativo y del sistema de
gestión y de administración.
b. Operativos. Costes del personal del almacén, de los equipos de
manipulación y seguros de las existencias contra riesgos diversos.
c. De espacio físico. Costes de alquiler de locales, amortizaciones,
impuestos, seguros del edificio, calefacción, ventilación, equipos
frigoríficos, etc.
d. Económicos. Costes de obsolescencia y depreciación de existencias.
e. Financieros. Coste de los intereses pagados por la financiación de los
capitales invertidos en mantener las existencias. En el caso de que la
financiación del stock sea propia, la empresa incurre en un coste de
oportunidad.
f.
– Costes de ruptura de stock. Son los costes que tiene la empresa cuando se queda sin
existencias, es decir, cuando no puede hacer frente al pedido de un cliente por falta de
producto, o cuando no puede producir por falta de materias primas o de otras
existencias necesarias para la producción.
Fernando Fernández Urrizola

40. B. ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
Para conseguir una gestión de aprovisionamiento óptima, es muy importante fijar qué
quiere determinar este sistema de gestión, qué pedidos se han de realizar para
mantener un nivel de stocks óptimo, en qué momento y con qué sistema de gestión y
planificación.
Para estudiar los elementos que caracterizan la administración de inventarios hay que
considerar los siguientes indicadores:
• Stock máximo. La cantidad mayor de existencias de un material que se puede
mantener en el almacén, en relación con los abundantes costes de almacén
que se debe soportar.
• Stock mínimo o de seguridad. La cantidad menor de existencias de un material
que se puede mantener en el almacén bajo la cual el riesgo de ruptura de
stocks es muy alto.
• Punto de pedido. Nivel de existencias en el cual se ha de realizar el pedido para
reaprovisionar el almacén. Cuando se realiza el pedido se ha de tener en cuenta
el tiempo que el proveedor tarda en servirlo , para no quedar por debajo del
stock de seguridad.
La gestión de inventarios debe adoptar criterios concretos para determinar cuál es el
stock máximo y el stock de seguridad, ya que normalmente resulta muy complejo fijar
los niveles de stock óptimo. Con los datos disponibles se puede determinar el punto de
pedido, que es útil para determinar cuándo se ha de realizar un pedido al proveedor o
una orden de fabricación al departamento de producción.
Fernando Fernández Urrizola

41. C. MODELO DE PEDIDO ÓPTIMO O MODELO DE WILSON
El modelo de Wilson tiene como objetivo determinar el volumen o la cantidad de
pedido que se quiere realizar, de tal manera que optimice el sistema de gestión de
inventarios.
Este modelo es aplicable siempre que:
• La empresa se aprovisione por lotes de producto (comprados a los proveedores
o fabricados por el departamento de producción) de cantidad constante, que se
ha de determinar.
• La demanda del producto (cantidades totales que se compran al proveedor o
que se fabrican en producción) sea constante y conocida a lo largo de todo el
periodo de gestión.
• El precio del producto y el plazo de aprovisionamiento sean constantes y
conocidos.
La representación gráfica del modelo de pedido óptimo es la siguiente:
Cuando el nivel de existencias baja hasta el punto de pedido, se gestiona un nuevo
pedido. El tiempo que transcurre entre la emisión del pedido y la recepción física del
material es el plazo de aprovisionamiento, es decir, el tiempo que tarda el proveedor
en entregar el material (parámetro que es fijo y conocido). Mientras la empresa espera
a que se le entregue el pedido, el nivel de existencias baja (sin llegar a ser más bajo
que el stock de seguridad) hasta que lo recibe.
Fernando Fernández Urrizola

42. El coste de gestión está formado por los siguientes elementos:
• Coste de adquisición, CA.
P = Precio de compra
D = Demanda esperada de producto
Cuando una empresa no compra el producto sino que lo fabrica, entonces CA también
es el coste total de fabricación, donde cf es el coste unitario del producto fabricado.
 Coste de pedido, CP.
s = coste unitario de los gastos de hacer un pedido (costes administrativos, teléfono,
correo, etc.)
N = Nº de pedidos realizados en total
Q = Volumen de pedidos
a + volumen de pedido, – coste de pedido (porque se tendrán que realizar menos
pedidos)
 Coste de almacenamiento, CAL.
Es el coste total del mantenimiento de inventarios en el almacén: alquiler de los
almacenes, costes salariales del personal, seguros, energía, depreciación, costes
financieros, etc. Es decir, en general, el conjunto de costes que supone el
mantenimiento de un almacén.
g = Coste de almacenar una unidad de producto en el periodo considerado
Q/2 = Media de stocks, suponiendo que la demanda es constante
SS = Stock de seguridad
a + volumen de pedido, + coste de almacenamiento (porque habrá más stocks)
Cuando g es complicado de calcular con exactitud, se utiliza una aproximación
suponiendo que g se puede expresar como el coste de oportunidad de mantener una
unidad en el almacén, es decir, el coste de los recursos financieros inmovilizados para
mantener un cierto nivel de stock. Entonces, g se calcula como: g = r*p
Fernando Fernández Urrizola

43. r = Tipo de interés del mercado
p = Precio de compra del bien almacenado (visto al principio)
En general, el coste total de gestión de inventarios es:
Podemos observar que CA no depende del volumen de pedido (Q), pero CP y CA sí.
Para obtener el pedido óptimo se debe optimizar la función que representa el coste
total de gestión de inventarios respecto de la variable que representa el volumen de
pedido. Matemáticamente supone minimizar esta función, derivándola respecto de Q
e igualando a cero para encontrar un mínimo asociado al pedido óptimo Q*.
Si derivamos CTG respecto de Q e igualamos a cero obtenemos:
Una vez que se ha calculado el volumen de pedido óptimo, se pueden calcular otros
parámetros importantes del modelo de Wilson como:
 Número de pedidos al año: N = D/Q
 Tiempo que debe pasar entre dos pedidos, T*, conocido como cadencia
óptima de los pedidos. Si se sabe que se hacen N pedidos al año, entonces: T* =
360/N (en días)
 El punto de pedido, es decir, el nivel de las existencias que obliga a realizar un
pedido de aprovisionamiento.
Fernando Fernández Urrizola

44. PP = Demanda estimada durante el plazo de aprovisionamiento + stock de seguridad
Fernando Fernández Urrizola

45. 2. Técnicas de negociación con proveedores: – Acuerdos con proveedores: el
contrato de suministro – Técnicas de comunicación y negociación con proveedores –
Instrumentos de negociación con proveedores • Precios • Cantidades • Rappels •
Descuentos por pronto pago • Condiciones de entrega • Condiciones de pago •
Operaciones promocionales – Centrales de compra. – Internet como herramienta de
búsqueda de proveedores y canal de compra
Técnicas de negociación con proveedores:
Como principio básico debemos resaltar que mientras los Departamentos de
Marketing conocen el precio del mercado en el que venden, los Departamentos de
Compras desconocen el precio del mercado y por lo tanto sólo pueden actuar bien sea
por competencia, en el caso de discusión por precio “de mercado”, bien sea por
conocimiento técnico en el caso de discusión por precios “de coste”. Sin embargo, por
el principio comercial de “el que paga escoge a qué juega”, dentro del proceso de
Aprovisionamiento la función de Compras escoge la forma de negociación de precio
con los proveedores.
Existen tres formas de discutir precios con los proveedores:
− Salir con un precio prefijado: ............................................ (0,5%)
− Discusión del escandallo de coste: .................................. (30%
− Negociación del precio basada en el mercado: .............. (69,5%)
Analicemos en qué consisten estas tres formas.
Precio prefijado
Este método, que apenas se usa, consiste en partir con un precio preestablecido y
asignar el aprovisionamiento al primer proveedor que lo acepta. Exige un
conocimiento elevadísimo de los costes de producción del producto y del precio del
mercado, que soslayan cualquier discusión o negociación. Por lo tanto sólo puede ser
practicado por empresas que dominen absolutamente el proceso productivo del
material en cuestión. En la práctica sólo lo emplean las empresas que fabrican ellas
mismas el material como conjunto o subconjunto de producción, en las coyunturas
idóneas de la política make or buy (fabricar o comprar).
Escandallo de coste
Este método se emplea mucho más que el anterior, pero a veces en forma un tanto
alocada. Consiste básicamente en discutir COSTE y aunque tiene muchas variantes, su
esquema típico es el siguiente:
1. Se solicita un escandallo detallado del proveedor en:
Fernando Fernández Urrizola

46. MATERIAS PRIMAS ..........................................(De cada una)
MANO DE OBRA .....................................(De cada operación)
GASTOS DE MAQUINARIA ................... (De cada operación)
2. Se discuten técnicamente los tres primeros conceptos y se acuerda un
escandallo de coste. 3. Se negocia en último concepto (Beneficio +
Gastos Generales) como un total único que sumando a los anteriores
constituye la oferta final.
Una vez ultimada la oferta el precio futuro regula automáticamente en función de lo
siguiente:
1. Los factores externos que tienen influencia en el coste (materias primas,
energía, moneda, etc.) se repercuten directamente en el precio. 2. En
función de lo contratado, la “eficiencia” y el sumando “Beneficio +
Gastos Generales” siguen las reglas acordadas.
Para aplicar este método es absolutamente imprescindible que Compras o cualquier
otro Departamento de la empresa tenga conocimientos profundos sobre el proceso
productivo del material en cuestión, pues sólo así podrá discutir costes con el propio
proveedor, que obviamente domina perfectamente el tema. Además, no siempre es
interesante utilizar este método de negociación de materiales, aunque tengamos los
conocimientos técnicos para ello. Por ejemplo, si un material que compramos tiene un
proceso o un diseño tecnificado y es presumible que en períodos cortos de tiempo
surjan nuevos avances tecnológicos que lo abaraten, no es aconsejable en absoluto
negociar mediante un escandallo de coste. Como conclusión, sólo aplicaremos este
método cuando se den las siguientes condiciones:
a) Que tengamos el conocimiento necesario para poder discutir los costes de la
empresa del proveedor con el proveedor. b) Que el proveedor esté dispuesto a aportar
en su oferta un escandallo para esta discusión.
En líneas generales NO PROCEDE aplicar la política de precios de coste en las
siguientes circunstancias:
1. Cuando estamos comprando un producto cuyos procesos productivos estén en una
etapa de fuerte evolución tecnológica. 2. Cuando este proceso es muy complicado
técnicamente y sufre varias etapas independientes. 3. Cuando observamos que el
margen de beneficio ésta disminuyendo en el mercado, ya sea por competencia, crisis
y otros factores.
En líneas generales, PROCEDE aplicar la política de precio de coste en las siguientes
circunstancias:
Fernando Fernández Urrizola

47. 1. Cuando un producto tiene un proceso productivo simple. 2. Cuando observamos
que en el mercado se trabaja con márgenes altos. 3. Cuando la tecnología de los
procesos productivos sea estable. 4. Cuando el mercado que conozcamos no tenga
muchos proveedores.
Negociación de precios de mercado
El método más frecuente de negociación de precios y por tanto al que más extensión
vamos a dedicarle, es el método de negociación de precios de mercado, que en un
lenguaje más vulgar podríamos denominar “Noble Arte del Regateo” y corresponde a
la situación en que el comprador no tiene base técnica suficiente para utilizar uno de
los métodos anteriores o no le interesa. El comprador en este caso se encuentra con
que pide ofertas, las recibe y mediante una “hábil negociación” intenta rebajarlas. Lo
más importante en esta situación, es recordar dos puntos básicos mientras
negociamos con el proveedor:
1º EL PRECIO DE COSTE DE UN MATERIAL NO TIENE NADA QUE VER CON SU PRECIO
DE VENTA. 2º SI NEGOCIAMOS REGATEANDO, NEGOCIAMOS PRECIOS DE MERCADO,
O SEA DE VENTA, Y NO NEGOCIAMOS PRECIOS DE COSTE
Como el primer punto puede sorprender a quien no se lo haya planteado,
profundicemos en él un poco más. A continuación vemos los diferentes valores que se
barajan en las empresas en lo que atañe a precios. El precio de coste es como una
pared de ladrillos donde cada elemento, sea materia prima, mano de obra, maquinaria
o gastos generales, contribuye como un SUMANDO más a su definición. El precio de
venta es mucho más específico y viene fijado por las leyes del mercado, generalmente
por la relación entre la oferta y la demanda
La diferencia que queda entre el precio de venta y el precio de coste, determina el
denominado margen bruto. Si al margen bruto le deducimos los gastos comerciales, o
sea los gastos que generamos para vender, obtenemos el margen neto. Para una
empresa concreta lo interesante es incrementar lo máximo posible dicho margen neto,
pero al que compra a esta empresa no le importa si la misma gana más o menos.
Exagerando un poco, a un comprador no deberá importarle incluso que el margen neto
del material de compra fuera negativo en su proveedor, mientras el conjunto de la
empresa suministradora tenga los beneficios que garantizan su continuidad.
Acuerdos con proveedores: el contrato de suministro
Fernando Fernández Urrizola

48. La mayoría serán mercantiles, esto es, regidos por el Código de Comercio (o por la
parte de contratos del Código Civil) y abiertos a la voluntad de las partes. Hay tantos
como quieras, pero incluimos el de arrendamiento de servicios, el de suministro y el de
distribución, además de algunas cláusulas que te guiarán, en general, para todo tipo de
contratos. Palacios, de AJE, recomienda las siguientes
Confidencialidad. Si necesitas proteger algo, puedes incluir una cláusula de
confidencialidad. “Tiene que ser algo relevante, porque hay veces que llega un tercero
que lo conoce, o es de dominio público...”, explica. También es posible añadir
excepciones, para poder romper la confidencialidad.
Las notificaciones. Si vas a modificar el contrato (por ejemplo, el plazo de entrega),
déjalo escrito. “Modificando el contrato, haciendo un anexo o notificando por escrito
que ha habido comunicación. Se empiezan a aceptar los correos electrónicos, pero lo
mejor es el burofax. La carta certificada no asegura que la otra persona haya leído el
contenido, sólo que lo ha recibido. El burofax certifica también lo segundo”.
Sumisión a los tribunales. Asusta, pero es necesaria por si las cosas se ponen feas.
“Puedes elegir varias líneas: que, en caso de reclamaciones, se acuerde entre ambas
partes; que, en caso de acudir a un juzgado se hará en X ciudad, en casa del
demandado o del que ponga la demanda...”. También que, en lugar de sumisión a
tribunales, se decida por arbitraje.
Contrato de suministro
Tipo de contrato: mercantil.
Normativa: Código de Comercio
Es “una compraventa continuada en el tiempo”, explica Urcelay. “Pero depende de
que el contrato sea con proveedores de lo que vayas a vender o proveedores de un
servicio para tu actividad”. Su especialidad es la periodicidad (la prestación del servicio
de suministro será contínua) de cualquier bien. Para los servicios, mejor el contrato de
arrendamiento de servicios.
En bienes como la electricidad, agua o gas vas a tener poco que decir como parte,
porque los contratos los controlan las compañías suministradoras. Infórmate de tus
derechos.
Para el resto de cosas, Urcelay recuerda que hay que fijar: “plazos de entrega,
comprobación de la calidad del producto, responsabilidad por vicios ocultos (defectos
de la calidad), deterioro de la mercancía, responsabilidades de cada parte...”
Actualización de los precios. Revisando y actualizando los precios, anualmente, por
ejemplo, evitarás desajustes por inflación.
Fernando Fernández Urrizola

49. Contrato de arrendamiento de servicios
Tipo de contrato: mercantil.
Normativa: artículo 1544 del Código Civil
Es utilizado para la contratación de alguien (persona o empresa) en un momento
puntual y siempre para un servicio determinado: la limpieza de la oficina, el
mantenimiento de los equipos informáticos...
Hay un contrato similar, el de ejecución de obra, cuya diferencia está en que este
último persigue un resultado concreto. En el de servicios se trata sólo de desarrollar la
actividad.
“Es necesario matizar el servicio y ahí ya cabe la imaginación de lo que quiere cada
uno. Por tanto, redacta lo que pretendes. Y muy importante, acuérdate de cláusulas
como el tiempo, las subcontrataciones si vas a trabajar con un tercero, si vas a permitir
prórrogas de tiempo y qué consecuencias van a tener (penalizaciones económicas,
entre otras)”, recomienda Alejandro Palacios, asesor jurídico de AJE Madrid.
Contrato de distribución
Tipo de contrato: mercantil.
Normativa: Código Civil y Código de Comercio.
Recomendado si tienes un producto y te interesa distribuirlo para llegar a otro ámbito,
nacional o internacional. Contratas a otra empresa que lo haga llegar a ese ámbito. O
viceversa: distribuyes el producto de otra empresa. Es un contrato atípico, y a día de
hoy, sigue siendo abierto a las partes, aunque el pasado mes de junio se aprobó un
anteproyecto de ley que evitará conflictos y abusos entre proveedores y distribuidores.
De momento, y más con el cambio de Gobierno, no ha salido adelante. Hasta que esté
regulado, además de definir bien el precio, la zona geográfica y las garantías, debes
tener en cuenta:
La exclusividad, fundamental: “Vas a permitir que tu producto sea distribuido por
otras empresas. Y la empresa de distribución te va a pedir que respetes su zona. Si yo,
por ejemplo contrato a alguien que distribuya en Zaragoza, tengo que decirle: tú vas a
distribuir sólo en Zaragoza, no te salgas de ahí. El de distibución te va a decir: ‘vale,
pero tú no concedas a ninguna otra empresa”.
Las condiciones del producto: ¿Qué pasa si se rompe o deteriora? ¿Quién, y en qué
condiciones, repone el producto?
Fernando Fernández Urrizola

50. Modelo
CONTRATO DE SUMINISTRO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . (Lugar y fecha)
REUNIDOS
De una parte, como SUMINISTRADOR,
..............................................................................................................(datos del proveedor) y,
de otra parte, como SUMINISTRADO,
..............................................................................................................(datos del cliente)
MANIFIESTAN1
1. Que ambas partes se reconocen capacidad suficiente y están interesadas en formalizar el presente CONTRATO
DE SUMINISTRO de . . . . . . . . . . . . . . . . . . (describir los productos que deben suministrarse, de forma genérica),
por lo que, con el fin de regular sus relaciones, se someten a las siguientes
CLÁUSULAS
PRIMERA. Objeto del contrato.
Mediante el presente contrato, el SUMINISTRADOR se obliga a vender de una manera continuada y periódica en la
modalidad de suministro al SUMINISTRADO, los productos que se detallan en el Anexo 12
que se adjunta al presente
contrato, y que forma parte integrante de éste.
El suministro se realizará en las condiciones, plazos e importes que se indican en los siguientes pactos:
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
SEGUNDA. Operativa.
El SUMINISTRADO se compromete a adquirir mensualmente las mercancías indicadas en el Anexo 1 en una cantidad
mínima de . . . . . . (unidades). (También cabe la posibilidad de indicar una cantidad mínima en euros en lugar de
unidades.)
Los pedidos se efectuarán por telegrama, fax, burofax o carta certificada urgente con acuse de recibo.
El SUMINISTRADOR se compromete a aceptar el pedido y servirlo dentro de los . . . . . . . (días) siguientes a su
recepción. Cuando el pedido mensual efectuado exceda en más del 50% del pedido mínimo indicado, dicho plazo
será de . . . . . . . (días).
El SUMINISTRADO se compromete a efectuar el pedido mínimo mensual, con independencia de que en períodos
anteriores hubiese efectuado pedidos superiores, y no serán compensables los excesos de unos períodos en
períodos sucesivos.
TERCERA. Condiciones de entrega. Eltransporte delasmercancíasseráporcuenta delSUMINISTRADOdesdela propia
fábricaoalmacéndelSUMINISTRADOR,situadoen..................,hasta elalmacéndelSUMINISTRADO,situado en.....
1
Este apartado también forma parte del contrato, por lo que es conveniente incluir todo tipo de
explicaciones que ayuden a interpretar correctamente las cláusulas posteriores. Incluya, por ejemplo, las
especialidades del proceso de producción que hagan conveniente el suministro de materias primas por
parte del suministrador, así como el uso que el suministrado otorgará a las mercancías o materias
primas entregadas por el suministrador.
2
Descripción de las mercancías y sus características técnicas, cantidades a suministrar, plazos de
entrega, plazos de devolución, etc.
Fernando Fernández Urrizola

51. .............TambiénseránacargodelSUMINISTRADOlosgastosqueseoriginenencuanto alicencias, segurosydemás
trámites administrativos.
Cualquier incremento del coste del transporte, como consecuencia de un cambio en el lugar de expedición de la
mercancía, será a cargo del SUMINISTRADOR.
El SUMINISTRADO deberá poner en conocimiento del SUMINISTRADOR cualquier cambio referente al lugar de entrega de la
mercancíaconunaantelaciónmínimade....... (días).
(Si los gastos son a cargo del suministrador, se debe indicar igualmente.)
CUARTA. Precio.
Los precios aplicables serán los que se indican en el Anexo 2 que se adjunta al presente contrato, y que forma parte
integrante de éste. Dichos precios tendrán una vigencia de . . . . . . . . . . . . . . . .
(período de vigencia).
No obstante, si por causas imprevistas o excepcionales de alzas en los costes de fabricación, dichos precios debieran
ser modificados, deberá comunicarse dicha circunstancia al SUMINISTRADO con una antelación mínima de . . . . . . .
(días). Esta notificación, que incluirá una nueva relación de precios, fecha de aplicación y período de vigencia,
deberá ser aceptada expresamente mediante telegrama, fax o burofax por el SUMINISTRADO.
Transcurrido el plazo de vigencia de los precios, éstos se revisarán en función de la variación del Índice de Precios al
Consumo para el sector de actividad de . . . . . . . . . . . . . . . . . . (especificarlo) publicado por el Instituto Nacional de
Estadística.
Al precio indicado se le añadirá el Impuesto sobre el Valor Añadido vigente que esté en cada momento.
QUINTA. Forma de pago.
Las facturas sobre las ventas se extenderán en el momento de su entrega, y deberán ser satisfechas por el
SUMINISTRADO en el plazo de . . . . . . . . . . . . . . . . . . (indicar plazo de pago).
El importe de los giros pendientes de pago no podrá exceder de . . . . . . . . . . . . . . . . . (indicar importe). Si dicha cifra
ascendiera a una cantidad superior, el SUMINISTRADOR podrá interrumpir, sin responsabilidad alguna, cualquier
suministro que tenga pendiente de aceptar o realizar.
El SUMINISTRADOR también podrá interrumpir el suministro si alguno de los pagos a los que se obliga el
SUMINISTRADO no es atendido a su vencimiento, aun cuando las cantidades pendientes de pago acumuladas no
alcancen el límite máximo indicado en el párrafo anterior.
SEXTA. Interrupción del suministro.
El SUMINISTRADOR podrá interrumpir el suministro si tuviese conocimiento de la disminución de solvencia
económica del SUMINISTRADO, o de la existencia de efectos impagados por parte de éste, siendo a cuenta del
SUMINISTRADO todos los gastos que se originen por estas devoluciones.
SÉPTIMA. Duración.
El presente contrato tendrá una duración de . . . . . . . . . . . . . . . . . . (indicar), y será prorrogable por períodos
sucesivos de un año, salvo que cualquiera de las partes manifieste su voluntad de darlo por finalizado con una
antelación mínima de . . . . . . . . . . . . . . . . . . (meses) a su vencimiento o al de cualquiera de sus prórrogas.
OCTAVA. Depósito de las mercancías.
Para el caso de que el SUMINISTRADO demore hacerse cargo de las mercancías, el vendedor podrá constituir
depósito judicial3
.
NOVENA. Saneamiento por vicios ocultos y evicción4
.
El SUMINISTRADOR será responsable del saneamiento por vicios ocultos y evicción.
DÉCIMA. Incumplimiento. La parte contratante que incumpla las obligaciones asumidas en el presente contrato
deberá indemnizar a la otra parte por los daños y perjuicios ocasionados por el incumplimiento. (Si es posible,
3
El “depósito judicial” es el que se efectúa por orden o con intervención del juez. El “depositario judicial” es aquella persona
designada por un tribunal para la custodia de aquellos bienes objeto de depósito.
4
“Saneamiento” es la obligación que tiene el vendedor en la compraventa de garantizar los daños que puedan sobrevenir a la cosa
vendida por vicio o defecto de la misma. “Vicio oculto” es aquel defecto no manifiesto que disminuye el valor de la cosa vendida. La
“evicción” tiene lugar cuando se priva al comprador, por sentencia firme y en virtud de un derecho anterior a la compra, de todo o
parte de la cosa comprada.
Fernando Fernández Urrizola

52. conviene indicar ya en el contrato el importe de dicha indemnización, con el fin de evitar discusiones sobre su
cuantía.)
DECIMOPRIMERA. Jurisdicción aplicable/Cláusula arbitral.
Las partes que intervienen se someten expresamente a la jurisdicción de los juzgados y tribunales de . . . . . . . . . . . . .
. . . . . con renuncia al fuero propio que pudiese corresponderles.
O bien
Las partes que intervienen acuerdan que todo litigio, discrepancia, cuestión o reclamación resultantes de la
ejecución o interpretación del presente contrato, se dirimirán mediante arbitraje en el marco de la Corte de
Arbitraje de la Cámara de Comercio e Industria de . . . . . . . . . . . ., a la que se encomienda la administración del
arbitraje y la designación de árbitros de acuerdo con su reglamento y estatutos. Igualmente, las partes hacen
constar expresamente su compromiso de cumplir el laudo arbitral que se dicte.
Las partes se manifiestan conformes con el contenido del presente contrato, y lo firman por duplicado en el lugar y
la fecha indicados en el encabezamiento.
EL SUMINISTRADOR EL SUMINISTRADO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(Nombre de la empresa) (Nombre de la empresa)
Firmado: . . . . . . . . . . . . . . . . . Firmado: . . . . . . . . . . . . . . . . .
(Nombre y cargo) (Nombre y cargo)
Técnicas de comunicación y negociación con proveedores
La elección de buenos proveedores es fundamental para el funcionamiento de la
empresa porque de ellos depende la calidad de la mercancía, el suministro de la misma
y, a veces, la liquidez. Por eso, antes de elegir al proveedor/es hay que tener muy claro
qué producto, de qué calidad, y cuánta cantidad se va a comprar.
Una vez que se conocen estos datos el proceso de elección del proveedor es el
siguiente:
• Localizar a los posibles proveedores. Las fuentes son variadas: desde la
información facilitada por alguien de confianza hasta los anuncios en prensa,
televisión, radio e Internet. Son muy útiles las publicaciones especializadas; las
asociaciones empresariales, cámaras de comercio y bases de datos de
Fernando Fernández Urrizola

53. organismos. Las ferias y exposiciones comerciales permiten, además, un
contacto directo y proporcionan más información y confianza a la posible
relación comercial. También es útil observar cuáles son los proveedores de la
competencia.
• Buscar información sobre ellos en los mismos lugares, en las publicaciones e
informes de bancos y cajas de ahorro, y en los foros de internet. Y realizar un
contacto directo con las empresas proveedoras solicitándoles la información que
se desea obtener:
- Calidad: calidad del producto, características técnicas, garantía, formación de los
usuarios (si fuera necesario), servicio postventa, asistencia técnica y atención al cliente.
- Condiciones económicas: precio por unidad, descuento comercial, descuento por
volumen de compra (Rappels), forma y plazos de pago, precios de envases y embalajes,
gastos de transporte y descarga, seguros, y recargos por aplazamiento del pago.
- Otras condiciones: periodo de validez de la oferta, causas de rescisión del contrato,
circunstancias que pueden dar lugar a la revisión de los precios, plazos de entrega, y
devolución de mercancía no vendida.
Este contacto directo se puede realizar mediante carta, fax o correo electrónico; llamada
telefónica solicitando la visita de u n representante comercial; realización de visita a la
empresa proveedora; o petición de catálogo, muestras o presupuesto.
• Elección del proveedor/es. No se puede demorar mucho en el tiempo la
selección del proveedor porque, aparte de que no es eficaz para la empresa,
muchas de las ofertas que se reciben están acotadas temporalmente.
Una vez que se ha leído toda la información se preseleccionan las ofertas descartando
aquellas que no se ajustan a las condiciones principales de la empresa. Con el resto de
ofertas resulta útil realizar un cuadro comparativo atendiendo a los siguientes criterios,
que el empresario ordenará por orden de prioridad en función de cuáles considere más
importantes para su negocio: precio/calidad y condiciones económicas; calidad del
producto; calidad del servicio; suministro; y otros como prestigio de la marca o
implantación en el mercado.
• Comunicación a los proveedores y negociación. Es conveniente hacer un escrito
o comunicación a todos aquellos proveedores que han facilitado información y
no han sido elegidos. Aunque en el presente no se desea trabajar con ellos no se
sabe si se les puede necesitar en el futuro y agradecerles su atención genera una
relación cordial. Con los proveedores seleccionados se inicia la negociación.
Instrumentos de negociación con proveedores
Ante todo, debemos considerar al proveedor como un partner y establecer relaciones de
win-to-win que favorezcan un clima de confianza y respeto mutuo.
Si bien es cierto que no existen fórmulas milagro a la hora de llegar a un acuerdo
beneficioso,
Fernando Fernández Urrizola

54. Las claves para negociar con proveedores de forma exitosa:
1. Prepárate a conciencia la reunión. La mejor arma para empezar con buen pie una
negociación es prepararla con antelación. Piensa que es lo que realmente necesitas y
lo que no. Tener claro cuales son nuestras necesidades deberán marcar nuestros
objetivos.
2. Cuenta con más de un proveedor y valóralos en función del precio, servicio, calidad y
todo tipo de valor agregado que te ofrezca. Antes de reunirte con un proveedor
contacta con más de uno para poder compararlos y conocer de antemano, por
ejemplo, el precio promedio del mercado. Te recomendamos que no comentes tu
comparativa en la reunión, utilízala como arma secreta, pues solo ayudará a crear un
clima de desconfianza.
3. Durante la reunión deberás guiar al proveedor hacia tus objetivos, haciéndole
entender que para ti son prioritarios. Mantener un clima de colaboración es muy
importante: nuestro proveedor trabaja con nosotros, no para nosotros y nuestro
beneficio es mútuo.
4. Sé flexible cuando la ocasión lo requiera. Puedes ofrecer facilidades para conseguir,
por ejemplo, tarifas más ajustadas. Negociar es llegar a un acuerdo que favorezca a
ambas partes, así que permítete rebajar tus objetivos sí con ello consigues llegar a un
buen acuerdo.
5. Una vez hayáis llegado a un acuerdo, define las responsabilidades de cada una de las
partes por escrito. Es vital dejar todos los aspectos cerrados en el acuerdo y marcar
unos términos de entrega y mínimos de calidad y servicio.
6. Realiza un plan de medición y control de la gestión con tus proveedores. Evalúa su
colaboración periódicamente, puedes por ejemplo, hacerles llegar una encuesta de
calidad en el servicio. De esta manera, generarás un compromiso basado en la
supervisión de la calidad por ambas partes y conseguirás conocer sus necesidades.
7. Solicita a tus proveedores que te mantengan al día de todas las novedades en sus
servicios. De éste modo, él se podrá adelantar a nuestra necesidades.
Los puntos a tratar serán los siguientes:
- Descuentos: comerciales, funcionales (los derivados de la función de almacenaje y
distribución), por pronto pago, por volumen o rappels (acumulativo o no acumulativo),
por temporada, y por promociones.
- Plazo de pago desde que se realiza la compra hasta que se cancela la deuda: ordinario
(fecha de factura y pago coinciden), a la entrega (pago y recepción de mercancía
coinciden), vencimiento posterior a la fecha de factura, inicio de crédito a partir de fin
de mes, inicio de crédito a partir de recepción del producto, pago anticipado.
- Gastos de portes y fletes.
- Gastos de envases, embalajes y otros servicios, como por ejemplo: seguros;
instalación y montaje de ciertos aparatos; plazos de devolución de mercancía;
Fernando Fernández Urrizola

55. suministros; plazos de reparaciones técnicas… y todo aquello que sea importante para la
empresa.
El éxito o fracaso de una negociación depende de la habilidad y, en muchas ocasiones,
del tamaño del proveedor. Las grandes empresas suelen tener estructuras muy
compartimentadas y jerarquizadas, con programas y ofertas de ventas más inflexibles,
mientras que las pymes y autónomos, precisamente por su reducido tamaño, presentan
más capacidad de adaptación.
Centrales de compra.
¿Qué es una central de compras?’. Como su nombre muy bien indica, una central de
compras es un punto para centralizar todas las compras que deben realizar una
avocación o grupo de personas, empresas, administraciones, etc…Por ejemplo:
imagina que tú trabajas en una empresa que necesita ‘folios’ (o lo que sea) y cada
cierto tiempo, compras tus folios; ahora imagina que tú empresa, decide asociarse con
otras empresas para crear una ‘central de compras’ de manera que una oficina
centralizada gestione todas las compras de ese grupo de empresas.
‘¿Para qué se hace esto?’. Pues, evidentemente, para tener más fuerza negociando: si
en lugar de haber una sola empresa que compra folios cada ciertas semanas, hay un
grupo de empresas que compra folios (o cualquier cosa) cada ciertas semanas, seguro
que es más fácil negociar precios mejores, recibir más ofertas, etc…Es una forma de
funcionar muy sencilla.
‘¿Este invento es nuevo?’. No, ni mucho menos; además, es algo bastante habitual
que existe en multitud de sectores privados desde hace años, tanto para comprar
como para ofrecer productos a un precio mejor. Además puede ofrecer ventajas muy
interesantes: un catálogo mayor, un listado de precios para todos los miembros,
condiciones de pago y cobro más cómodas, unos servicios especializados en negociar y
en obtener mejores precios…
‘¿Por qué se está hablando cada vez de las centrales de compras en España?’. Porque
la administración pública, con la que está cayendo, ha decidido empezar a usar este
‘invento’ para ahorrar costes: por ejemplo, en lugar de que los hospitales se busquen
cada uno un proveedor de ciertos medicamentos, servicios, etc…se va a tratar todo a
través de una central de compras que tendrá más poder; y así en Andalucía, en
Valencia, León, Albacete, Granada…
Internet como herramienta de búsqueda de proveedores y canal de compra
Internet ofrece a las pequeñas empresas la oportunidad de conquistar nuevos
mercados y de localizar proveedores mejores y más económicos. Los mercados
electrónicos, al igual que otras plataformas de Internet orientadas a la relación directa
entre empresas (B2B), son determinantes para materializar ese potencial
Fernando Fernández Urrizola

56. el objetivo del negocio electrónico (facilitar procesos empresariales mediante las TI) se
adapta mucho mejor al mundo empresarial. Si relacionamos este concepto con la idea
de emplear plataformas de Internet especializadas para apoyar las actividades de
empresa a empresa desembocamos directamente en la materia objeto de este
manual: las plataformas B2B de Internet.
El papel de las plataformas B2B de Internet en la gestión de compras
Para comprender la utilidad de las plataformas
B2B de Internet, comencemos por analizar el punto de vista del “gestor” o “Director
de Compras” (DC). En la mayoría de las pequeñas empresas, se trata únicamente de
un cometido, no de un puesto con dedicación exclusiva.
A primera vista, este planteamiento podría parecer inadecuado si nuestro principal
objetivo es generar oportunidades de negocio con estas plataformas. Con todo, como
estamos tratando de operaciones de empresa a empresa, siempre interviene un DC
por alguna de las dos partes, bien sea usted (cuando compra) o su contrapartida
(cuando vende). En este último caso, para tener éxito en la venta tenemos que saber
qué es importante para el DC.
El cuadro 1 muestra las funciones del DC. Al mismo tiempo, esas responsabilidades
conforman los principales elementos de lo que suele denominarse gestión de compras,
es decir, la gestión profesional de todos los aspectos relacionados con la compra de
provisiones para una sigue esos pasos en rápida sucesión dentro de una plataforma:
accede a eBay u otra plataforma, busca el artículo deseado, puja, gana y a
continuación inicia el pago.
En cambio, en las grandes empresas cada paso es por regla general competencia de
empleados distintos en diferentes momentos, como muestra el siguiente ejemplo de
búsqueda de un nuevo proveedor de cierto aparato:
Fernando Fernández Urrizola

57. ■ Como paso inicial, alguien realiza una investigación de mercado y elabora una
relación de compañías que fabrican el aparato en la región de aprovisionamiento
objetivo, p. ej., China.
■ A continuación, otro equipo analiza con detenimiento a esos posibles proveedores.
En algún momento, algunas de esas empresas reunirán todas las condiciones y se
convertirán en proveedores potenciales seleccionados.
■ Después, se invitará a las empresas seleccionadas a participar en la subasta online
para la adjudicación del contrato marco. Podrán ser incluso invitadas repetidas veces
en distintas ocasiones.
■ Si es necesario, el ganador conecta sus sistemas de TI a los del comprador, para que
puedan transmitirse electrónicamente pedidos y facturas.
■ Una vez hecho esto, puede ya cursarse un pedido desde la empresa compradora.
Tras haber recibido el artículo solicitado y la factura, el departamento financiero
iniciará el pago.
Qué pueden hacer las plataformas comerciales por usted (y por sus socios
comerciales)
Si analizamos con más detenimiento las distintas fases de la gestión de compras
apreciaremos cómo nos pueden ayudar las plataformas B2B de Internet, así como su
utilidad.
■ Encontrar (nuevos) proveedores forma parte del proceso de aprovisionamiento. Los
compradores buscan dos tipos de proveedores: los proveedores a largo plazo de
factores productivos directos o equipos indirectos de MRO (mantenimiento,
reparación, operación) como material de oficina, y los proveedores puntuales de
productos o servicios específicos que sólo se necesitan una vez, como un bien de
inversión o un proyecto particular. Todas las plataformas B2B de Internet del capítulo 3
(portales B2B) facilitan esta actividad de una manera u otra.
■ Desde el punto de vista del proveedor, encontrar oportunidades de negocio
constituye obviamente la contrapartida de encontrar (nuevos) proveedores.
Naturalmente, esto también puede concretarse de distintas formas: puede que usted
quiera encontrar clientes a largo plazo para una gama de productos que esté
vendiendo o que sólo necesite un comprador puntual para un bien de equipo usado.
■ Las negociaciones entre compradores y vendedores también forman parte del
proceso de aprovisionamiento. El precio, los volúmenes y el resto de términos y
condiciones deben ser acordados cuando no estén fijados por el vendedor. Esta
negociación puede tener lugar de formas distintas: mediante subastas o respondiendo
a una solicitud de presupuestos (RFQ, en sus siglas en inglés), en encuentros
personales cara a cara o bien online vía Internet. Las plataformas B2B de Internet
también abarcan esa parte del proceso de aprovisionamiento.
Las subastas inversas o a la baja constituyen un medio formal de negociación, al igual
que las pujas ascendentes. Muchas plataformas que se centran en servicios de
clasificados también incluyen procedimientos de negociación simple como RFQs y
pueden incluso ofrecer subastas.
■ En las grandes empresas, el proceso de pedido de las compras continuadas (p. ej.,
compras enmarcadas en un contrato marco) está a menudo bastante formalizado, por
lo que es idóneo para ser respaldado por las tecnologías de la información. Un ejemplo
Fernando Fernández Urrizola

58. lo constituyen las soluciones de flujo de trabajo que modelan los distintos pasos del
pedido (solicitud, confirmación por un superior jerárquico, acumulación de pedidos
aislados hasta alcanzar volúmenes de remesa razonables, etcétera). Otra posibilidad
de respaldo la constituyen los catálogos agrupados, que acumulan los catálogos de
productos de varios proveedores en un catálogo mayor. Por último, el intercambio
electrónico de documentos tales como pedidos, avisos de embarque, facturación,
etcétera, precisa del respaldo de las TI. En este punto, las plataformas B2B de Internet
desempeñan una función importante (capítulo 4), al igual que las soluciones
específicas de software.
■ Las TI también respaldan el pago como último paso, aunque normalmente se realice
a través de redes y soluciones de TI ya establecidas ajenas a las plataformas B2B de
Internet.
La lista de actividades es bastante heterogénea, al igual que las exigencias sobre las
soluciones de TI que las facilitan. Por ejemplo, una subasta necesita un tipo de
software totalmente distinto al de una solución para el intercambio electrónico de
documentos mercantiles. Por tanto, la mayoría de los operadores de plataforma se
han especializado en facilitar una actividad o sólo unas pocas. Sin embargo,
frecuentemente observaremos que todas lucen la etiqueta de “mercado electrónico”,
lo que a veces resulta confuso.
Aunque son obvios los beneficios que de estas plataformas se derivan para los
compradores, son igualmente provechosas para los vendedores: las plataformas donde
los compradores buscan nuevos compradores son las mismas en las que los
vendedores deben estar presentes para ser localizados y conseguir oportunidades de
negocio, o para vender sus productos directamente.
Las plataformas de negociación pueden también ayudar a ambas partes: mientras que
el objetivo de las subastas inversas es conseguir el mínimo precio posible para el
comprador, el propósito de las subastas “normales” o directas es alcanzar el precio
más alto posible para los vendedores.
Por último, los menores costes del proceso de cursar pedidos electrónicamente
benefician tanto a compradores como a vendedores.
Fernando Fernández Urrizola

59. 3.-Gestión administrativa de pedidos:
– Realización de pedidos a través de medios presenciales y telemáticos • Órdenes de
compra • Pedidos • Avisos de envío/recepción • Albaranes de entrega • Facturas –
Especificaciones de producto – Ofertas – Detección de errores en el proceso de
compra y realización de ajustes – Organización material y administrativa de la
documentación
Realización de pedidos a través de medios presenciales y telemáticos
DOCUMENTACIÓN BÁSICA EN LA PREPARACIÓN DE PEDIDOS
3.1 Documentación habitual
Los documentos relacionados con el pedido son varios:
_ Impreso de Pedido: es un documento en el que deben figurar los siguientes
elementos:
o Datos del comprador
o Dirección de entrega
o Número de orden correlativo para los proveedores y con una numeración para cada
uno
o Datos del vendedor
o Fechas de expedición
o Relación de artículos solicitados
o Condiciones comerciales (forma de pago, forma de transporte y portes, seguros)
o Condiciones de embalaje
o Cualquier otro acuerdo que se hubiera formalizado
o Firma y fecha
_ Otros documentos adicionales:
o Carta de Incidencias: si hay alguna variación del pedido que haya que reflejar, si hay
máxima urgencia…
o Carta de confirmación de pedido: cuando se recibe la carta de pedido, el proveedor
se pone en contacto con el comprador para notificarle si está de acuerdo con los
plazos de entrega, etc.
o Carta de denegación de pedido: cuando recibido el pedido éste no se sirve por
alguna causa, falta de existencias, clientes dudosos, etc.
_ Cuando se entrega la mercancía se originan también los siguientes documentos:
o Albarán o nota de entrega: se envía junto con la mercancía; consta de varias copias:
_ Copia para el vendedor
_ Copia para el comprador
o Existen varios tipos de albaranes:
_ Valorados: aparece el precio
_ Sin valorar: solo refleja la cantidad y descripción de la mercancía.
_ Carta de Porte: cuando se utilizan medios de transporte externos para llevar el
producto. Se necesitan los siguientes datos:
o Nombre del expedidor
Fernando Fernández Urrizola

60. o Nombre del transportista
o Nombre del destinatario y dirección
o Fecha y hora de entrega
o Firma
o Observaciones
o Forma de pago de los portes: pagados, debidos.
_ Factura: es el documento que justifica legalmente que se ha realizado la operación
de compraventa. Tienen que aparecer los siguientes datos:
o Datos del vendedor
o Datos del comprador
o Lugar y fecha
o Descripción de la operación de compraventa (relación de artículos, descuentos, etc.)
o Impuestos
o Importe Total
o Condiciones de pago.
_ Otros documentos
o Hoja de solicitud: se utiliza cuando el pedido se hace entre departamentos
o Hoja de recepción: confirma lo que se ha recibido en el almacén y control del
cumplimiento de plazos de entrega, roturas …
o Documento u Orden de Picking: se genera durante la preparación del pedido.
Sistemas de seguimiento y control informático de pedidos
Para el control informático del almacén se utiliza el sistema SGA “Sistema de
Gestión de Almacenes”.
El programa debe gestionar las ubicaciones de productos, los movimientos de los
operarios y de las máquinas encargadas de la manutención de los artículos.
Un SGA posee dos tipos básicos de mecanismos de optimización:
_ Se dedica a optimizar el espacio de almacenaje mediante una adecuada gestión de
ubicaciones.
_ Se dedica a optimizar los flujos de material, bien sean realizados por máquinas o por
personas.
Además integran mecanismos de “Cross docking” que es un movimiento de
distribución de muelles de entrada a muelles de salida para tratar aquellos casos en
que el material pasa por el almacén para el proceso de distribución pero no se
almacena sino que se distribuye automáticamente.
También integra elementos destinados a la gestión de la documentación de
expedición, como el etiquetado o datos automáticos físicos del producto (volumen,
peso, etc.).
Las principales características del SGA son:
 Gestiona movimientos de materiales, tanto de productos terminados como de
materias primas, material envase, repuestos, órdenes de recepción y
mercancías.
Fernando Fernández Urrizola

61.  Por su flexibilidad se adapta a cualquier sector y dispone de un módulo para el
control de números de serie, lotes y fecha de caducidad.
 Gestiona totalmente la trazabilidad de todo el proceso productivo y/o de
distribución y las fechas de caducidad.
 Funciona con papel como con tecnologías de radio frecuencia (pick/putt o light;
pick by voice).
 Gestión multi-almacén, multi-área y multi-empresa.
 Planificación, gestión y ejecución de rutas en los flujos de mercancía
 Administración avanzada y control de equipos y sistemas de transporte
automatizados
 Gestión y ubicación automática de la mercancía guiada por flujos.
 Gestión de ubicaciones multiartículo, multicontenedor, multiformato y
monoformato.
 Sistema avanzado y optimizado de preparación de pedidos multi-método,
picking inverso con gestión de restos
 Identificación y control de mercancía por múliples códigos de barras.
Control informático de la preparación de pedidos.
Además del SGA, en el control informático de la preparación de pedidos hay que
controlar el sistema ERP (Enterprise Resource Planning).
Los sistemas de Planificación de Recursos Empresariales son sistemas de gestión de
información que automatizan muchas de las actividades de una empresa.
Los objetivos principales del ERP son:
 Optimización de los procesos empresariales
 Acceso a la información
 Posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la
organización
 Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería
El control informático en el proceso de pedidos se produce desde que se da la Orden
de Pedido, ser mira las existencias que hay en el stock de recepción de mercancías, se
verifica si la mercancía está en perfectas condiciones.
Una vez finalizado el pedido, este desaparece del listado de trabajos pendientes,
apareciendo solo en los ordenadores y los operarios encargados de cargar la
mercancía para luego transportarla, quedando registrado el número de contenedor,
los datos de matriculación del transporte para luego hacer el seguimiento.
Toda esta información se manda a los departamentos de facturación y contabilidad y
se hacen los documentos para el transporte. Una vez cobrada la factura se da el
proceso por acabado.
Trazabilidad: concepto y finalidad
Fernando Fernández Urrizola

62. La Trazabilidad es el conjunto de procesos preestablecidos que permiten conocer la
ubicación y trayectoria de un producto en un momento dado a lo largo de la cadena de
suministro, para ahorrar costes y horas de trabajo.
Gracias a la trazabilidad sabemos en todo momento los pasos que ha seguido el
producto hasta llegar al consumidor final
Para que la trazabilidad funcione la tienen que utilizar bien todos los agentes
implicados en la cadena logística:
1. Registrando la información sobre los lotes de productos que llegan al almacén.
2. Identificando las mercancías recibidas con un código que se llama EAN.
3. Poner la fecha de recepción, la fecha de caducidad, el número de lote.
4. Meter toda esta información codificada en un código de barras.
5. Transmitir todo lo anterior al siguiente agente de la cadena logística.
Especificaciones de producto
La especificación técnica de un producto es un documento interno que recoge
información básica del mismo. También se llama ficha técnica. En ella se recogen
datos claves de forma clara y concisa, y de las características técnicas del producto en
concreto.
Las fichas técnicas son un documento de la empresa, en principio, de uso únicamente
interno, aunque pueden ser muy útiles para otros en algunos momentos (clientes,
auditores,…). Pensad que nosotros mismos vamos a necesitar pedir a nuestros
proveedores las fichas técnicas de los productos que nos suministran y será esa
información la que nos servirá de referencia en la recepción de los mismos para
clasificarlos como producto Conforme o producto No Conforme.
Los datos que se presenten en la ficha, así como su correcta redacción, es importante
para garantizar la satisfacción del consumidor, especialmente en los casos donde la
incorrecta utilización de un producto puede llegar a causar daños personales o
materiales y cargar con responsabilidades civiles o penales. Estás fichas deben estar
revisadas, aprobadas, actualizadas (y firmadas) por nuestra empresa (frecuentemente
por el Responsable de Calidad pero dependerá de cada caso).
Para diseñarlas debemos pensar primero qué datos nos parecen relevantes para
definir el producto, cuáles son importantes de cara a la seguridad del alimento y
también los criterios que vamos a tener en cuenta para clasificarlo. Hay que pensar
que estos datos que vamos a reflejar en la ficha van a ser los que definan nuestro
producto, para bien o para mal. Debe ser “la verdad”. Con más motivo cuando estamos
hablando de un producto alimentario seguro.
Los datos que deberían figurar:
Fernando Fernández Urrizola

63. Nombre: Nombre del producto, nombre comercial (ejemplo: tarta de tres chocolates,
sardinas en aceite de oliva, leche condensada,…).
Lote: Ponemos aquí el código interno que lleve el producto para poder seguir su
trazabilidad.
Formato/Peso Bruto y Peso Neto: Podemos tener varios formatos para un mismo
producto y hay que especificarlos (ejemplo: en una lata de conserva puede ser RO-180;
en una caja de galletas podría ser “caja de 500g”). También debemos poner el peso
que debe tener, tanto bruto como neto (ejemplo: en una conserva de atún, peso neto:
1800g, peso escurrido de pescado: 1400g), y el tipo de envase si lo lleva. (ejemplos:
envase de hojalata, cartón ondulado.)
Ingredientes: Listado de los ingredientes y componentes de los mismos. Importante
nombrar aquellos que se consideren alergenos (o alérgenos), según el listado oficial
publicado por la E.F.S.A.(European Food Safety Authority) y traspuesto a la legislación
española en las normas de etiquetado vigentes. También es imprescindible nombrar
los posibles OGMs (Organismos Genéticamente Modificados) que deberemos rotular
en el etiquetado del producto final (hablaremos de Etiquetado con más profundidad
en otra ocasión). Se puede incluir aquí la receta del producto.
Uso esperado y grupos vulnerables: Muy relacionado con el punto anterior.
Importante hacer una breve descripción al modo de consumo y al grupo de población
destinado (mencionar la aptitud, o no, para el consumo por parte de grupos de
consumidores de riesgo: enfermos, ancianos, niños, alérgicos, diabéticos, celíacos; u
otros grupos especiales: vegetarianos, musulmanes, judíos…).
Características organolépticas: Añadimos en este punto una descripción de las
características físicas del producto que se pueden percibir por los sentidos (ejemplo:
sabor, olor, color y textura).
Características nutricionales, Características físico-químicas, Características
microbiológicas: Las presentaremos guiándonos por la legislación actualizada que le
aplique a cada producto. Tened en cuenta que deberemos tener, en nuestro Plan de
Análisis, datos que los confirmen.
Vida útil: Es el período de tiempo en el cual, bajo circunstancias definidas de
conservación, se produce una tolerable disminución de la calidad del producto
(características físicas, químicas, microbiológicas, sensoriales, nutricionales y
cualquiera que tenga relevancia en la inocuidad del alimento). En el instante en que
alguno de estos parámetros se considera como inaceptable, el producto ha llegado al
fin de su vida útil.
Existen estudios oficiales de muchos alimentos, pero siempre es interesante tener
realizados estudios de vida útil de nuestros productos en particular.
Fernando Fernández Urrizola

64. Condiciones de almacenamiento/distribución:
Aquí daremos instrucción de las condiciones básicas para que nuestro producto no se
dañe, asegurando la inocuidad de éstos durante el almacenamiento o distribución.
Se puede añadir cualquier otro dato digno de mención que se considere importante.
Incluso es bastante habitual poner una foto del producto.
Vale, ya sabemos cómo elaborar una especificación de producto “en condiciones”,
pero en realidad, ¿cuándo las vamos a utilizar y para qué? Además de ser
indispensables para tener correctamente implantado el A.P.P.C.C. y el Sistema de
Trazabilidad, es útil en otros casos. El ejemplo más claro es cuando recibimos un
producto (o material) de un proveedor. Serán sus fichas técnicas las q nos darán
información del producto en sí y de si lo aceptamos o no. Las nuestras nos las pedirán
(o deberían pedirlas) nuestros clientes para conocer exactamente las características de
nuestros productos y dar por aptos o no cuando los reciban. Hay que tener en cuenta
que si seguimos una norma de Calidad o de Seguridad Alimentaria, en el momento de
la auditoría, el auditor nos las va pedir y va a comprobar, en la medida de lo posible,
tanto los datos que en ella se recojan, como la redacción, aprobación y estado de las
mismas.
Es común que se produzcan confusiones entre las fichas técnicas y las fichas de
seguridad (¿no os ha pasado cuando se las habéis pedido a algún proveedor? No son lo
mismo. La ficha de seguridad indica las particularidades, instrucciones, etc… de un
determinado producto, material o sustancia para su uso correcto. Recogen otro tipo de
datos muy diferentes (punto de fusión, punto de ebullición, toxicidad, reactividad y
protección necesaria, por ejemplo).
Para acabar, quería comentar que podéis encontrar muchos modelos de fichas
técnicas en internet. No recomiendo copiarlas aunque sean del mismo producto. No es
el mismo, es el nuestro, y va a definir las características de nuestro producto, así que
nos interesa definirlo bien.
¿Como asegurar que las especificaciones de producto será entendidas y digeridas
correctamente?
1. Evita el uso de palabras como “eso” o “como” específica claramente a lo que se
refiere el texto.
2. Utiliza la palabra “deberán” para definir un requerimiento. Los requerimientos
expresados como “deberes” deben ser alcanzados plenamente y
satisfactoriamente.
3. Utiliza enunciados cortos y directos.
Fernando Fernández Urrizola

65. 4. Si se cuentan con las dimensiones o el peso no olvides la máxima y mínima (+/-)
tolerancia en el método de medición.
5. Para las especificaciones de los colores utiliza colores estándar como
referencias Pantone.
6. Especifica las condiciones bajo las cuales el producto alcanza las
especificaciones.
Si el rendimiento reducido del producto o montaje es aceptable a temperaturas
extremas y humedad.
1. Defina las abreviaciones, términos y palabras utilizadas en la industria y
agregué una sección de definiciones al inicio de las especificaciones.
2. Para cualquier prueba específica siempre es importante indicar cual es el
estándar a utilizar o describir claramente la medida que debe ser utilizada, que
material y bajo que condiciones.
3. No utilizar las muestras aprobadas como especificaciones de producto, estas
deben ser utilizadas mas adelante en el proceso.
10. Finalmente es importante revisar y leer críticamente las especificaciones del
producto y pretender que se es nuevo en la industria. Pretenda hasta por parte de la
fabrica que son nuevos en la industria de esta manera reducirá la probabilidad de
errores.
Fernando Fernández Urrizola

66. Ofertas
La Oferta - Generalidades
OFERTA DEL PRODUCTO INDIVIDUAL DE UN ARTÍCULO
La cantidad de un artículo dado que un productor individual esté dispuesto a vender
en un cierto período de tiempo, depende del precio del artículo y de los costos de
producción.
Para obtener la tabla y la curva de la oferta de un artículo, deben permanecer
invariables ciertos factores que influyen en los costos de producción. Dentro de los
más importantes se pueden contar:
• Precios de la materia prima y los insumos.
• Tecnología disponible.
• Condiciones climáticas (por ejemplo, para productos agrícolas).
A manera de ilustración, supongamos que en condiciones ceteris paribus la función de
la oferta para un artículo A está dada por:
Q o = - 500 + 25 P A
En donde Q o es la cantidad producida y P A es el precio del artículo. Tabulando y
graficando los datos, obtenemos lo siguiente:
P A ($)
Q o
(unidades)
20 0
25 125
30 250
35 375
40 500
45 625
50 750
En la gráfica anterior se observa que entre mayor es el precio del articulo A, más
grande es la cantidad Qo y viceversa. La relación directa entre precio y cantidad se
observa en la pendiente positiva de la curva de oferta del productor. A diferencia de la
demanda, no existe una ley de la oferta de pendiente positiva, porque la pendiente de
la curva puede también ser positiva, nula o infinita, aunque el caso más frecuente es el
de la pendiente positiva.
Fernando Fernández Urrizola

67. Del mismo modo que sucede con la demanda, se debe establecer la diferencia entre
un cambio en la oferta y un cambio en la cantidad ofrecida .
OFERTA AGREGADA
La oferta de mercado u oferta agregada de un bien o un artículo representa la
sumatoria de las diferentes cantidades de un artículo que ofrecen, a diferentes precios,
todos los productores o proveedores de este bien o artículo en el mercado, durante un
período de tiempo específico. La oferta agregada de un artículo depende de todos los
factores que condicionan la oferta de los proveedores individuales y, además, del
número de productores del artículo presentes en el mercado.
Detección de errores en el proceso de compra y realización de ajustes
En las pequeñas y medianas empresas las compras suelen ser gestionadas
directamente por la máxima autoridad, ya sea su propietario o director. El área de
compras típicamente se encuentra entre las últimas en ser delegadas. Sin embargo,
más allá de que el dueño se muestre reacio a dejar esta función en manos de otros, lo
cierto es que en muchos casos no la ejecuta correctamente (o al menos hay mucho por
mejorar).
Un problema habitual en la Pyme es que muchas veces el comprador tiene un
comportamiento más parecido al de un consumidor que al de un comprador
institucional, lo que trae como consecuencia una merma importante en la
productividad y en la competitividad. En efecto, ¿cuántas veces se descarta una
compra porque “el vendedor no me agrada”? ¿Cuántas veces se elige un proveedor
sencillamente por “la buena relación que tenemos con su vendedor”?
Existen diversos métodos y herramientas para comprar mejor: algunas pautas
sugeridas en la práctica cotidiana a pequeñas y medianas empresas son las siguientes:
Tomar conciencia de la importancia de la función de compras: se dice que la
verdadera ganancia no viene de las ventas sino de las compras. Así, es importante
asignar los recursos necesarios a esta tarea, teniendo en cuenta que se trata de una
actividad estratégica de la empresa.
Diversificar: es buena práctica ampliar la cantidad de proveedores a un mínimo de 3
por cada producto o servicio relevante para nuestro negocio, manteniendo la relación
comercial (aunque sea mínima) con todos ellos. Si concentramos todas las compras en
un solo proveedor, nos encontraremos en una posición muy desfavorable a la hora de
negociar.
Hacer competir a los proveedores: es recomendable implementar un sistema de
“concurso de precios”, comparando al menos dos ofertas similares antes de cerrar una
operación.
Dejar de lado las apreciaciones personales: es importante concentrarse en lo que le
conviene a la empresa, independientemente de cuestiones afectivas respecto del
vendedor o del proveedor. También es crítico no decidir en el momento. Debemos
tomarnos el tiempo necesario para que las emociones se dispersen y podamos juzgar
si la compra es realmente lo mejor para nuestro negocio.
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68. Exigir siempre una nota de pedido: allí deben constar todas las condiciones acordadas
(artículo, características, precio, forma y plazo de pago, tiempo de entrega, datos del
vendedor y del comprador, fecha y observaciones si fuera necesario). Cuando
compran, las grandes empresas tienen sus propios formularios y hacen que el
vendedor firme el original. Esta es una práctica que conviene implementar en
cualquier organización.
Registrar adecuadamente a los proveedores: confeccionar una ficha por cada
proveedor que contenga datos básicos como nombre de la empresa, CIF/NIF,
teléfonos, fax, email, nombre y teléfono del vendedor y un espacio para las
condiciones habituales que se utilizan con ese proveedor.
Mantener registros de todas las operaciones: para poder cotizar rápida y fácilmente,
es deseable tener notas de pedidos, listas de precios y datos del proveedor.
Controlar las entregas: verificar que lo ingresado coincida con lo pactado a través de
un control físico (conteo de los productos, comprobación de la calidad, que las
cantidades coincidan con lo facturado) y administrativo (de las facturas con la nota de
pedido y las listas de precios).
Controlar el stock: es importante contar con información actualizada de las
existencias. Se deben asignar cantidades mínimas y máximas para cada artículo.
Cuando el stock de un producto baja del mínimo asignado, se corre el riesgo de
faltantes. Cuando se excede el máximo, por el contrario, pueden sufrirse pérdidas por
improductividad.
Analizar permanentemente el mercado proveedor: debemos estar abiertos a la
posibilidad de nuevos proveedores que reemplacen a los anteriores.
Equilibrio en la relación: no debemos perder de vista que estamos haciendo negocios,
no amigos o enemigos. Entonces, es necesario mantener un equilibrio en la relación
con el vendedor y con proveedor, a partir de cierta distancia y a la vez mucha
amabilidad y cordialidad en un marco de respeto absoluto de ambas partes.
Si se logra una política y un método de compras adecuado, la empresa ganará más
dinero. Y, más importante, crecerá en su competitividad, única garantía de
supervivencia y éxito a largo plazo.
Organización material y administrativa de la documentación
Archivos de oficina
Definición
Es el que reúne la documentación en trámite o sometida a continua utilización y
consulta administrativa. El archivo de oficina está formado por los documentos
producidos y recibidos por una unidad administrativa, en el desarrollo de sus funciones
y actividades. Debe encontrarse reunido de forma organizada para garantizar la
gestión y consulta, tanto de la institución productora como de los ciudadanos.
Así pues, entre sus funciones están:
-Formación de expedientes y correcta ordenación de las series documentales que
produce la propia oficina.
-Elaboración de instrumentos de control e información (ficheros, bases de datos).
-Servicio de consulta administrativa.
-Preparación de las transferencias al Archivo Central
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69. 4.- Almacenaje y gestión del aprovisionamiento del pequeño comercio:
– Organización del almacenaje en pequeños comercios. • Materiales y equipos de
manipulación de productos • Riesgos y accidentes habituales en el almacenaje,
colocación y reposición de productos • Ergonomía y equipos individuales de
protección en la manipulación de productos – Recepción de mercancías y productos
– Sistemas de codificación de productos • Etiquetas electrónicas • Registro de
productos en el TPV – Gestión de stocks • Análisis de stocks • Costes y valoración de
stocks • Determinación del stock de seguridad – Recuento e inventario de productos
– Aplicaciones ofimáticas de aprovisionamiento y almacén para pequeños comercios
Organización del almacenaje en pequeños comercios.
METODOS DE ALMACENAMIENTO
 En estantería: Consiste en situarlos en distintos tipos y formas de carga en
estantes y estructuras alvedabes de altura variable, sirviéndose para ello de
equipo de manutención manual o mecánica. Se debe calcular la capacidad y
resistencia, los materiales más pesados, voluminosos y tóxicos, se deben
almacenar en la parte baja.
 Almacenamiento estático: Sistemas en los que el dispositivo de
almacenamiento y las cargas permanecen inmóviles durante todo el proceso.
 Almacenamiento móvil: Sistemas en los que si bien las cargas unitarias
permanecen inmóviles sobre el dispositivo de almacenamiento, el conjunto de
ambos experimenta movimiento durante todo el proceso.
 En apilamiento ordenado: Tener en cuenta la estabilidad, resistencia y facilidad
de manipulación de embalaje, se debe cubrir, proteger el material cuando este
lo requiera.
 Almacenaje al piso: Se define como producto no paletizable aquel que por sus
dimensiones y características físicas no hagan posible su apilamiento en un
pallet de 1*1 mts.
 Sistema de bloques apilados: Consiste en ir apilando las cargas unitarias en
forma de bloques separados por pasillos con el fin de tener un acceso facil a c/u
de ellos. Este sistema se utiliza cuando la mercancía esta paletizada y se recibe
en grandes cantidades de distintas referencias. Se trata de una modalidad de
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70. almacenamiento que se puede usar en almacenes que tiene una altura
limitada y donde el conjunto de existencias esta compuesta por un numero
reducido de productos.
o VENTAJAS.
- Aprovechamiento óptimo de la superficie.
- Reducción del número de pasillos.
- Utilización de medios sencillos para la manutención.
- Inversiones pequeñas en material de almacenamiento.
 INCONVENIENTES.
- Dificultad para coger una sola referencia a la hora de preparar los lotes de
salida.
- La valorización de existencias empleando de fifo, presenta serios al no
conocer cual ha sido el articulo que ha entrado en primer lugar.
- Las expediciones constituidas por fracciones de cargas paletizadas
presentan dificultades en el momento de prepararlas.
- Al colocar las cargas unas encima de otras pueden ocasionar inestabilidad y
aplastamiento de la mercancía.
 Sistema convencional: Consiste en almacenar productos combinando el
empleo de mercancías paletizadas con artículos individuales. Es el sistema
mas empleado ya que permite el acceso directo y unitario a cada paleta
almacenada y, además puede adaptarse a cualquier tipo de carga en lo que
se refiere a peso y volumen.
o VENTAJAS.
- Este sistema se adapta con facilidad y permite una distribución lógica del
espacio en el almacen.
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71. - Su implantación es sencilla y se adapta sin inconvenientes a los programas
de gestión informatizados.
- Se puede acceder sin dificultad a las distintas paletas localizándolas
rápidamente y la mercancía se puede manipular sin tener que mover esta
otra que no sea la deseada.
- Permite un control exhausto de las existencias siempre y cuando la
mercancía este clasificada y organizada. Se detecta rápidamente la
existencia de roturas en el stock.
o INCONVENIENTES.
- La mercancía se almacena con paletas de única medida, sin poder utilizar
paletas con medidas distintas.
- No permite realizar la salida física utilizando el método fifo.
- El volumen de la mercancía que se desea almacenar quedara limitado a los
medios de transporte interno que se utilicen.
 Sistema compacto (drive-in): Consiste en el almacenamiento con un
mínimo de pasillos que permitan el paso de carretillas elevadoras entre los
mismos, el almacenamiento, permite una ocupación excelente tanto de la
superficie como del volumen disponible del local. Este sistema es el
preferido, para almacenar grandes cantidades de mercancía homogénea
que no tiene gran rotación que afecta al mismo tiempo a todos los
artículos.
 VENTAJAS.
- Aprovechamiento excelente del almacén. se requiere una versión menor en
la construcción y energía necesaria en el local.
- La mercancía almacenada no sufre deterioros, ya que no se colocan una
encima de otra y podemos aplicar el método fijo.
- El ahorro de espacio en los pasillos es muy grande, ya que la manutención
es mínima.
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72. - Los costes elevados por las carretillas elevadoras, así como por el
mantenimiento, se reducen considerablemente y el rendimiento es muy
bueno.
 INCONVENIENTES.
- Existen bastantes limitaciones para establecer clasificaciones o, fechas de
caducidad y permite una sola referencia por pasillo.
- Las mercancías pueden perjudicarse cuando se manipulen dentro de las
estanterías.
- Exige que los medios de transporte interno se adapten a las dimensiones y
características de las estanterías y solo admiten paletas de única dimensión.
- Las operaciones de manutención suelen ser lentas y una vez establecido el
sistema es muy difícil modificarlo.
- Imposibilidad de emplear en forma continúa la superficie del almacén
 Sistema dinámico: permite aplicar el método fifo (consiste en dar salida por
orden de entrada) con la mayor simplicidad posible, por lo que es muy
apropiado para el almacenamiento de mercancías que requieren una rotación
perfecta. Las estanterías utilizadas son estructuras metálicas compactadas que
se incorporan en los diferentes alturas como unos caminos formados por
rodillos que pueden tener una inclinación o bien estar dispuestos
horizontalmente si se aplica automatización.
 Sistema móvil: Este sistema requiere estanterías convencionales instaladas en
una plata formas situadas sobre carriles. Este tipo de estanterías permite, el
almacenamiento de mercancía, muy heterogenea en lo que se refiere a
dimensiones.
 VENTAJAS.
- Se accede fácilmente a la mercancía.
- Gran densidad de almacenamiento.
- Se reduce considerablemente el número de pasillo.
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73.  INCONVENIENTES.
- necesita suministro eléctrico para su movimiento, por lo que la conexión
eléctrica debe encontrarse cerca del almacén.
- requiere la realización de trabajos de infraestructura para la implantación
de las estanterías, es un sistema rígido, lo que dificulta una posible
modificación posterior.
Recepción de mercancías y productos
La recepción de mercancías es el proceso de planificación de las entradas de
mercancías, descarga y verificación con el fin de actualizar los registros de
inventario.
Se trata de un proceso de altísima importancia dentro de las actividades de almacén,
ya que depende en gran medida la calidad del producto final.
El objetivo al que debe tender una empresa en su proceso de recepción de mercancías
es la automatización tanto como sea posible para eliminar o minimizar burocracia e
intervenciones humanas que no añaden valor al producto.
Las inspecciones son imprescindibles pero no añaden valor, por lo que es factor clave
una adecuada selección de proveedores para tender hacia una recepción segura y
eliminar pasos de las inspecciones.
En primer lugar, el proceso de recepción de mercancías debe fundamentarse en una
previsión de entradas que informe de las recepciones a realizar en tiempo dado y que
contenga, al menos, el horario, artículos, y procedencia de cada recepción.
El registro y trazabilidad electrónicos de las existencias por ubicación es otro factor que
favorece la efectividad y eficiencia de la gestión del almacén y, en concreto, del
proceso de recepción y por este motivo, la empresa tiene que tomar las medidas
oportunas para conseguirlo.
Conviene distinguir entre las llegadas de mercancía interna de las externas. En el
primero de los casos, los requerimientos de recepción son significativamente menores
que las mercancías de origen externo, en caso de que se realicen controles
de procesos a lo largo de la vida de las mercancía.
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74. Además, una correcta metodología de identificaciones a lo largo de la compañía
también favorece enormemente la actividad de recepción. Es el caso de traslado de
mercancías entre almacenes o de proceso de transformación en almacén.
Las mercancías de procedencia externa requieren unas condiciones de llegada más
exhaustivas y deben haber sido establecidas previamente con el proveedor, por lo que
hay mayor actuación y responsabilidad desde el almacén.
Después de la descarga e identificación, las cuales se realizarán de manera inmediata y
en zona específica habilitada tal efecto, las mercancías deben pasar a almacenamiento,
bien temporal a la espera de su ubicación definitiva, bien fijo en su ubicación
definitiva.
Proceso de recepcion de mercancias
Al recibir un envió:
Se le someterá a verificación para comprobar si está en orden y en buenas condiciones,
si el recipiente está dañado o no se recibió el número de paquetes requeridos. Se debe
hacer la salvedad correspondiente inmediatamente y no se podrá dar recibo de
conformidad por el envió, esto es esencial sin tomar en cuenta si el transporte es aéreo,
marítimo o terrestre, como se podría exigir para dar fuerza a cualquier reclamo
resultante sobre envíos ocultos.
De Manera Similar: El material que recibe una instalación de la compañía también debe
ser sometido a una inspección preliminar, antes de introducirles en el área de
almacenamiento, en el caso de que en la inspección inicial se detecte materiales de
calidad inferior o en malas condiciones se le debe rechazar.
La recepción es la aceptación, condicionada o no, que se realiza al proveedor para que
éste pueda enviar la factura
Para otorgar el consentimiento, lo normal es firmar una copia del albarán o nota de
entrega suministrada por el proveedor. Los porteros o vigilantes de la empresa deberán
disponer de los libros-registros que indiquen adónde deben dirigirse los materiales,
otorgando a cada remesa un número de control de entrada.
Una vez pasado este control, dependiendo del tipo de transporte, se pueden presentar
dos variantes:
- Que el transportista sea una agencia, en cuyo caso la mercancía vendrá catalogada
por número de bultos y peso, exigiendo la firma del destinatario en el albarán del
transporte. Existe, pues, la obligación del destinatario de contratar dichos extremos,
quedándose con una copia del albarán (IMAGEN NOTA DE ALBARAN)
. Que el transportista sea directamente el suministrador. En este caso, la mercancía
vendrá con el albarán de los materiales que porte. El recepcionista del almacén firmará
dicho albarán, haciendo constar que la recepción definitiva se efectuará posteriormente,
obligándose el proveedor a aceptar las anomalías que más tarde puedan detectarse. Una
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75. vez que se encuentre el pedido en el almacén se procederá a su análisis, para lo cual se
deberá comparar el albarán y el pedido e identificar la mercancía pedida con la
recepcionada. Este segundo proceso dará lugar a los siguientes pasos: a)
La recepción cualitativa por los técnicos de la empresa (a efectos de calidad y
cantidad). El sistema de comprobación se realizará por personal cualificado de la
empresa, ya que se trata de observar que la mercancía recibida reúne las características
exigidas para su buena utilización.
La recepción cuantitativa por los encargados del almacén (a efectos de cantidad o
medida). Se harán las siguientes comprobaciones: - Que el material recibido tenga
grabado en sí o en su envoltura la referencia o marca solicitada. - Que sea igual al
existente con ese mismo código, en caso de que lo hubiese. - Que sea correcto el plano,
el croquis o el catálogo, si existe, en el supuesto de que el recepcionista sepa o
puedainterpretar este extremo, teniendo en cuenta su capacidad profesional.
Palés (reservar de la humedad y suciedad del
suelo). Comprobar que la mercancía viene lo
suficientemente protegida.
Sistemas de codificación de productos
Codificar es asignar un código a un producto.
Si esta codificación muestra las
características de dicho producto [como por
ejemplo en el número de cuenta del banco,
el número de la seguridad social, el número
de bastidor de un automóvil…], entonces se
dice que es una codificación significativa; en
caso contrario, la codificación será obviamente no significativa.
Las características que debe cumplir una codificación son cuatro: que sea fácil
de teclear, que cada código sea único para cada producto, que se use una codificación
significativa siempre que sea posible, que se incluya un código de control [éste sirve
para conocer los posibles errores habidos en el momento de meter el código, pues
está relacionado con los dígitos de la propia codificación].
El sistema más empleado es el conocido como “código EAN-13” [European
Article Number], cuyo número indica la cantidad de dígitos empleada [13]. Estos
dígitos se dividen en cuatro apartados: los dos primeros indican el país de procedencia
de la codificación [para España son el 84], los cinco siguientes indican el nombre de la
empresa creadora del producto, los cinco que van a continuación identifican las
características del producto según los criterios de la empresa, el último dígito
corresponde al del control. Actualmente se está intentando extender el empleo de
otro sistema, el EAN-128, en donde se codificarían todos los movimientos del producto
a lo largo de la cadena logística. En España el organismo encargado de asignar los
códigos y dictar las normas de uso es AECOC [Asociación Española de Codificación
Comercial].
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76. Hoy en día existe otro medio de codificación, aunque por su alto coste de
instalación y mantenimiento apenas es usado más que por las grandes empresas y
éstas para uso interno. Se trata de la referida a la tecnología RFID [Radio Frequency
IDentification]. Es un paso más delante de la codificación de barras, que requiere
etiquetas, lectores para esas etiquetas, un software adecuado y que todas las
empresas lo utilicen. En realidad es un chip inalámbrico que lleva toda la información
del producto desde su creación. Las etiquetas pueden ser activas y pasivas,
dependiendo de algunas características.
CODIFICACIÓN DE MATERIALES INDIRECTOS
La codificación es indispensable para la buena administración de un almacen
de materiales y partes componentes para la manufactura ,asi como los productos
terminados listos para su venta .Todo articulo sea material o producto debe tener un
nombre y un numero que sirva de identificación unificada en los departamentos de
compras ,ventas ,almacenes ,control de inventarios ,procesamiento de datos y
contabilidad .
Puede haber dos codificaciones ,que se distinguen una de la otra :la del proveedor y la
de la compañía que compra y manufactura ,o que compra y vende .La codificación del
proveedor sirve para usarla en las ordenes de compra ,la del negocio para identificar
cada articulo por su nombre y numero en los almacenes y departamentos que lo
usan ,consumen ,registran y venden .
El nombre dado a los artículos debe conocerse en toda la planta o negocio ,puede
suceder ,que alguien pida una rondana ,el almacén la conozca como roldana y
contabilidad como arandela .Además de que el nombre debe estar unificado en
todo el negocio ,es preferible pedir el articulo por elnumero de clave dado en la
codificación interna de la compañía .
Algunos materiales y partes componentes deben marcarse en el área de recepción
con el numero dado en la codificación interna para evitar confusiones en el
almacenamiento y en la entrega del solicitante .
El sistema de codificación que a continuación se describe es solamente un ejemplo
que sirve de modelo en un almacén de refacciones y herramientas .Cada compañía
debe de tener su propia codificación de acuerdo con su innecesidades .
Se usara para :
• Refacciones
• Herramientas
• Numeración de los dibujos de dispositivos ,herramientas ,calibradores,
• Numeración de maquinaria y equipo .
Se usara en los depatamentos :
• Almacenes
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77. • Contabilidad
• Procesamiento de datos
• Compras .
Esto significa que todo el personal de la organización llamara el miso nombre y
numero de clave lo que quiera en sus operaciones de diseño ,abastecimiento
,almacenamieto ,procesamiento de datos y contabilidad .
SISTEMA BASICO
Cada clave estara formada por tres cifras que tendran dos numeros cada una de
las dos primeras y tres la tercera .
Ejemplo:
20 – 02 – 089
20 LA CLASIFICACIÓN GENERAL
02 PARA LA FRESADORA
089 NUMERO PROGRESIVO
SISTEMA DE CODIFICACIÓN DE MATERIALES Y PRODUCTOS
El establecimiento de un sistema de identificación de los materiales directos
ósea materia prima ,es la función principal del departamento de ingeniería ,de
compras ,de almacenes o de producción .La identificación de los productos
terminados es la principal función del departamento de ventas .
El sistema de identificación de be de abarcar todo lo que se almacena en alguna de
las etapas de la producción y debe de ser suficientemente flexible para las
necesidades actuales de la fabrica y las previsibles ,con un criterio razonable.
Para enumerar un material se debe de tomar en cuenta varias o todas las
características siguientes :
20 Dimensiones .
02 Largo ,ancho,en el caso de una lamina ,diámetro ene l caso de una flecha .
21 Material de que esta hecho.
02 Hierro,acero,cobre,lton,niquel,plastico,madera.
22 Acabado.
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78. 02 Rolado en caliente ,rolado en frio,niquelado,cromado,esmaltado.
23 Composición química.
02 Aceros aleados ,sustancias químicas ,mezclas.
24 Aparato o equipo del cual va a formar parte .
02 En el caso de ser componentes identificables como pertenecientes a algunos
de lsoproductos terminados que produce la fabrica .
25 Casa vendedora y marca de fabrica .
02 En algunos casos .
La identificación de materiales debe tomar en cuenta solamente las
características antes mencionadas que sea de utilidad para la fabrica ,de otra manera
el sistema de identificación se complicaría innecesariamente .
SISTEMA DE NUMERACIÓN.
En un sistema de numeración se pueden usar los números ,letras o signos que
usa el abastecedor ,pero esto tienvarios inconvenientes conforme va creciendo la
fabrica y multiplicándose la cantidad de materias primas guardadas ,pues no hay una
regla de diferenciación de los producto entre si .Esto no constituye propiamente n un
sistema de numeración ,es una mezcla de los sistemas de otras fabricas .
Un sistema de identificación no puede usar signos arbitrarios ,sino letras y
números ,mas aun , es preferible usar solamente números para estar preparados para
el uso de tarjetas perforadas ,las cuales operan mejor con números que con letras .
NUMERACIÓN DE LOS ESPACIOS DE ALMACENAMIENTO
Para facilitar la localización de los productos y materiales , tanto para su
colocación como para encontrarlos ,cada pasilo estante o pila ,espacio de anaquel y
cada caja o recipiente ,debe enumerarce.
Ejemplo :
225 226 227 425 426 427
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79. 221 222 223 421 422 423
217 218 219 417 418 419
1 2 213 214 215 3 4 413 414 415
209 210 211 409 410 411
205 206 207 405 406 407
201 202 203 401 402 403
en esta figura de puede ver que el numero 203 corresponde al estante 2,nivel1 y
modulo 1 ( división de columna al frente ),enseguida hacia arriba de este espacio esta
el 206 que corresponde al estante 2, nivel 2 y modulo 1.De igual manera el numero
423,ha de corresponder al estante 4 ,nivel 3 y modulo 2.
De esta forma las cajas metalicas para piezas chicas ,loas cajones de un estante
deben de enumerarse como espacio .
Diferencias Entre Códigos de Barras EAN-13 y UPC-A
Subconjunto efectivo de los Códigos de Barras EAN-13. Si el primer dígito del número
EAN-13 es un ‘0’, entonces las barras será idénticas tanto en el EAN-13 como en el
UPC-A (sin el primer ‘0’). El desplazamiento de los números legibles por humanos
debajo difiere entre los códigos de barras UPC-A y EAN-13, sin embargo esta es la
mayor diferencia. Ambos códigos de barras pueden ser escaneados por la mayoría de
los escáneres fácilmente.
¿Cuándo Debería Utilizar un EAN-13 en Vez de un UPC-A?
Los códigos de barras con el formato UPC-A han sido utilizados tradicionalmente en
EEUU, mientras que los códigos de barras de formato EAN-13 han sido usados en el
resto del mundo. Hoy en día, la mayoría de las tiendas alrededor del mundo aceptan
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80. los códigos de barras en cualquier formato. Sin embargo, puede haber algunos
sistemas antiguos que sólo lean uno o el otro. Esto quiere decir que si su producto será
vendido en EEUU, el formato de códigos de barras UPC-A es mejor, sin embargo si su
producto es internacional, o vendido en un país diferente a EEUU, un código de barras
EAN-13 es lo mejor.
Tanto los números UPC como los EAN-13 pueden ser comprados en nuestra pagina
aqui. Si usted requiere un código de barras formato UPC-A, por favor especifíquelo en
la sección de información adicional cuando vaya a pagar.
¿Por qué ocurre esto?
La forma en un dígito se codifica en cada código de barras es de 7 bloques de color
blanco o negro que componen cada dígito. – Un conjunto completo de dígitos 0-9 se
denomina paridad. – Códigos de barras al por menor tienen un mínimo de 2 paridades
uno para el lado izquierdo y otra para el derecho. – Esto es por lo que se pueden
escanear boca abajo y todavía devuelven el número correcto de la manera correcta.
Originalmente el sistema UPC 12 dígitos fue creado en la década de 1970 por George
Laurer. – Estos trabajos con 2 paridades diferentes – una paridad impar lado izquierdo
y un lado derecho paridad par (cada uno con 6 dígitos) – las paridades para éstos se
pueden ver en el documento adjunto.
Más tarde, un sistema de 13 dígitos EAN-13 se introdujo como un superconjunto de los
códigos de barras UPC. Estos fueron deliberadamente diseñados para ser utilizados en
conjunción con los códigos de barras UPC-A. Y por lo tanto, empleado tanto en la
paridad impar a la izquierda y la derecha de la paridad, incluso los códigos de barras
UPC, pero añadió una paridad adicional (una paridad de izquierda, incluso), que iba a
ser utilizado en una selección de los dígitos de la parte izquierda –
La parte izquierda y derecha de los códigos de barras EAN-13 todavía se dividen en 6
dígitos cada uno. Así que el dígito inicial determina qué combinación de los 6 primeros
dígitos utilizará la paridad par izquierdo de nueva creación. Por lo tanto, en ningún
código de barras EAN-13 es el primer dígito codificado en el código de barras, sin
embargo lo hace determinar la forma en que los otros dígitos están codificados.
– En el caso de uno de los principales ‘0’ como con nuestros códigos de barras, el 0
determina que todos los 6 primeros dígitos utilizará la paridad impar a la izquierda, lo
que significa que las barras tienen el mismo aspecto como un código de barras UPC
haría sin el “0” – A medida que la versión de la UPC también sólo utiliza la paridad
impar.
¿Cómo escanear?
Debido a que las barras reales son la única parte del código de barras que se digitalizan
(es decir, el escáner no está leyendo los dígitos por debajo del código de barras), un
código de barras EAN-13 con un ‘0’ en la parte delantera a veces puede ser confundido
por los escáneres como UPC código de barras sin el “0” y viceversa. Esto es en gran
Fernando Fernández Urrizola

81. parte que ver con lo que el escáner o el sistema de software está a la espera de
ver. Muchas veces esto ocurre cuando un código de barras que no está vinculada en el
sistema se escanea – El software no tiene un punto de referencia para el formato del
código de barras debe ser, y, por lo tanto, se supone que es el formato de la
UPC. Cuando el número se añade primero en el sistema en el formato de 13 dígitos y
vinculado al producto en el sistema (esto es generalmente cómo las tiendas se suman
los códigos de barras en base a la información proporcionada en el formulario de
comprador), tiende a escanear apropiadamente como un EAN -13 formato de código
de barras.
Gestión de Stock
¿Qué es gestión de stocks? Un concepto que hay que conocer bien
¿Qué es gestión de stocks? Un concepto que hay que conocer bien
GESTIÓN DE EMPRESAS
En el post de hoy vamos a hablar sobre un concepto a veces desconocido pero
fundamental en cualquier sociedad mercantil: la Gestión de Stocks. En primer lugar
para adentrarnos en qué es gestión de stocks, vamos a definir qué importancia tiene
gestionar los stocks para todas las empresas:
• Gracias a la gestión de stocks podemos conocer cuántas existencias de un
determinado producto tenemos en el almacén, y de esta manera, no tener
sobresaltos cuando tenemos uno o varios pedidos del mismo.
• Si nuestra empresa consigue una buena gestión de sus almacenes ahorrará
también en costes, ya que tener un producto almacenado durante mucho tiempo
hace que perdamos espacio y dinero. Además, cabe la posibilidad de que no
pueda llegar a salir al mercado.
Tipos de stocks
Fernando Fernández Urrizola

82. Normalmente en la gestión de stocks se crea una clasificación para que pueda saberse
en qué situación se encuentra nuestro almacén:
• Stock de seguridad: llamamos stock de seguridad a aquel tipo de stock que
está previsto para el caso de que deba hacerse frente a un retraso en la llegada
de las materias primeras o, a un exceso de pedido en circunstancias
extraordinarias.
• Stock activo o normal: es aquel tipo de stock que está previsto para hacer
frente a una demanda normal de producto, de manera que es aquel que sabemos
casi con toda seguridad que va a salir del almacén para ser vendido. Si los
proveedores llegan a tiempo y enviamos en el producto a nuestros clientes a su
debido tiempo, es cuando podemos hablar de stock activo.
Dentro de este tipo de stock podemos diferenciar entre:
• Stock Máximo: hablamos de stock máximo cuando queremos referirnos a la
cantidad máxima de un producto que podemos tener en el almacén. Si vemos
que estamos llegando a la cantidad máxima de un producto debemos buscar
maneras para poder venderlo, ya que los costes de mantenerlo en el almacén
pueden ser muy perjudiciales para la empresa a nivel económico.
• Stock mínimo: en este punto debemos considerar que se produzca una rotura
en el stock, de manera que si vemos que tenemos un nivel muy bajo de un
producto debemos darnos prisa en hablar con nuestros proveedores para que nos
sirvan del mismo, pudiendo así hacer frente a los pedidos de nuestros clientes. Si
no lo controlamos correremos el riesgo que nuestra empresa no pueda hacer
frente a sus pedidos y se produzca una pérdida de beneficios muy importante.
• Stock sobrante: hablamos del mismo cuando disponemos de un producto que
no podemos vender, de manera que, deberemos buscarle otras salidas para que
no se quede generando costes en nuestro almacén.
• Stock cero: el stock cero o más conocido como just in time, es aquel mediante
el cual tenemos en el almacén la cantidad justa de producto: De este modo no
generamos apenas costes ya que servimos al cliente casi a la vez que tenemos el
producto almacenado. El principal riesgo del mismo es que, si se nos presenta un
pedido extraordinario por alguna circunstancia especial no podremos hacer
frente al mismo y perderemos ingresos.
Modelos más utilizados en la gestión de stocks
Vamos a hablar de tres tipos de modelos de gestión de stocks, que son los más
tradicionales y a la vez los más usados por todas las empresas:
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83. • El modelo Wilson: en el modelo Wilson las empresas se aprovisionan con un
coste de pedido prefijado y siempre igual, con independencia de la cantidad de
producto que se pida cada vez. De manera que lo que saldrá a cuenta en este
modelo es pedir muchas
mercancías de una sola
vez, pero a sabiendas que
las vamos a vender muy
rápido y saldrán rápido del
almacén. La clave y el
punto de equilibrio en este
modelo se encuentra en realizar pocos pedidos para no tener que pagar el
transporte cada vez, pero manteniendo los almacenes a un nivel óptimo.
• El modelo ABC: en el modelo ABC clasificamos las mercancías en tres tipos para
después tenerlas reconocidas y bien organizadas en el almacén:
• Mercancías clasificadas con la letra A: son aquellas mercancías más
importantes y con un valor más elevado para la empresa. Deberemos controlarlas
de manera minuciosa porque son las más valiosas para la sociedad aunque no
sean las más numerosas.
• Mercancías clasificadas con la letra B: son las mercancías con un valor medio,
no debemos ser tan estrictos al controlarlas como las clasificadas por la letra A,
pero también debemos saber cuántas de ellas disponemos en el almacén.
• Mercancías clasificadas con la letra C: son las menos valiosas para la empresa,
de manera que no será tan importantes tenerlas controladas en el almacén, lo
que no significa que no debamos saber y controlar cuantas existencias tenemos.
• El modelo Just in Time: en este tipo de modelo de gestión la empresa fábrica o
pide sus productos a medida que va teniendo pedidos del mismo. Ya hemos
comentado que se corre el riesgo de no poder hacer frente a pedidos
extraordinarios.
Como podéis observar es muy importante tener claro para qué sirve y como se usa la
gestión de stocks, ya que aunque parezca un tema de menor importancia, para las
empresas puede suponer un ahorro económico muy importante.
Fernando Fernández Urrizola

84. El Cross Docking
Es la actividad logística que tiene por objetivo reducir costes y plazos de entrega.
El Cross Docking se define como un sistema de distribución donde las unidades
logísticas son recibidas en una plataforma de alistamiento y no son
almacenadas sino preparadas para ser enviadas de la manera más inmediata.
El modelo básico del Cross Docking es la consistencia en un proceso de consolidación
de productos y desconsolidación de varios pedidos.
Cross Docking se fundamenta en un flujo continuo de productos, ahorro de costos,
transporte rápido y a bajo costo y un soporte a las necesidades de los clientes.
Las características que permiten identificar si se está implementando un sistema de
Cross Docking son:
• Un tiempo de almacenamiento inferior a 24 horas.
• Una vez recibida la mercancía, se envía o se lleva picking.
• Se realiza un efectivo intercambio de información.
Existen varios tipos de Cross Docking
Cross Docking Predistribuido
En el Cross Docking Predistribuido las unidades que han de comercializarse ya se
encuentran organizadas por quien las provee de acuerdo con sus puntos de entrega,
por ende estas son recibidas y movidas hacia los puntos de salida, lugar en el cual se
encuentran con unidades similares de diferentes proveedores listas para ser
despachadas. Este modelo es el más básico de aplicar, dado que las unidades no
requieren de manipulación alguna adicional.
Cross Docking Consolidado
En el Cross Docking Consolidado las unidades logísticas se reciben y de inmediato son
enviadas a un área de acondicionamiento dentro del CEDI (Centro de Distribución) en
el cual se organizarán constituyendo nuevas unidades logísticas de comercialización
para así ser enviadas a sus respectivos puntos de destino. Esta estrategia es
frecuentemente utilizada para el armado de ofertas de productos que serán enviados a
almacenes de cadena o grandes superficies.
Fernando Fernández Urrizola

85. ELEMENTOS A CONSIDERAR PARA APLICAR CROSS DOCKING
La fase preliminar y de implementación de una estrategia de Cross Docking requiere de
la consideración de varios elementos fundamentales para el óptimo provecho de la
metodología, estos elementos son:
Evaluación económica: Implementar Cross Docking se justifica tras vislumbrar una
serie de beneficios, sin embargo requiere de una inversión para el cumplimiento de
requerimientos técnicos, por ende las organizaciones deben de implementar sistemas
de costeo que les permite identificar la justificación de la estrategia en cualquiera de
sus fases de implementación.
Compromiso de la alta dirección: Cualquier estrategia logística considerada dentro del
conjunto de mejores prácticas basa su éxito fundamentalmente en el compromiso que
sobre la estrategia presente la alta dirección, en este caso la alta dirección debe
acordar una estrategia común y equilibrada para la distribución de las unidades
logísticas, así como permitir el flujo mixto de información entre las compañías que
participen de la estrategia.
Integración horizontal de la organización: La organización que determine aplicar Cross
Docking debe tener en cuenta que esta estrategia requiere de un compromiso
horizontal, es decir, que todas las áreas de la organización deben ser partícipes del
proceso.
Implementación de herramientas que permitan el ECR: Siendo consecuentes con los
elementos anteriores de inversión económica y compromiso de la alta dirección en el
flujo eficiente y efectivo de la información, es imperativo realizar inversiones
tecnológicas en herramientas que permiten la aplicación de estrategias de Respuesta
Eficiente al Consumidor.
BENEFICIOS PERCIBIDOS AL APLICAR CROSS DOCKING
Los beneficios al implementar sistemas de Cross Docking consisten en:
• Un incremento de la velocidad del flujo de productos.
• Una reducción de los costos de manipulación.
• Una máxima reducción y/o eliminación de los costos de almacenamiento.
• Un respaldo a las estrategias Just in Time ejecutadas por los demás miembros
de la Cadena de Abastecimiento.
• Una promoción de la productividad.
• Una reducción de las necesidades de espacio.
Recuento e inventario de productos
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86. La gestión de un inventario adecuado es un concepto clave para la mayoría de las
pequeñas empresas. Si no tienes los inventarios totales exactos, tendrás muchas más
dificultades reponiendo stock, evitando su deterioro, vendiendo mercancía estancada
y manteniendo muestras adecuadas. Una de las principales consideraciones al evaluar
tus procesos de inventario es decidir con qué frecuencia debes contar físicamente el
inventario, y cuándo hacer un mero recuento de ciclos, o conteo electrónico es
suficiente. Existen consideraciones importantes para decidir esto, y hay varias
opciones posibles.
Perpetuo o cíclico
Una forma común y precisa para realizar un inventario es usar el programa de
inventario perpetuo. Como el inventario se recibe en el abastecimiento, se vende,
regresa a la tienda y luego al fabricante, es seguido por el programa. Los empleados
realizar controles in situ de pequeñas secciones de la empresa durante todo el año sin
interrumpir los horarios de las tiendas. Este "inventario rotativo" permite obtener
cifras generales actualizadas. Para que este sea el único método de inventario, debes
realizar recuentos frecuentes de los distintos planos y de los artículos más robados
para verificar su autenticidad. Las políticas de Principios Contables Generalmente
Aceptados y la IRS permiten que el ciclo cuente como una opción viable.
Periódico
Otras empresas optan por un inventario periódico. Esto se relaciona estrechamente
con el conteo cíclico, pero intenta ser más sistemático. Algunas empresas realizan
estos conteos completos periódicos cada tres o seis meses para verificar la exactitud
del conteo cíclico limitándose a la realización de controles sobre los elementos
comúnmente perdidos. Una ventaja de este método es que la pérdida por robo es
deducible de impuestos. También podría conducir a una mayor precisión del ciclo de
conteo del sistema.
Temporada
Otro intervalo utilizado por algunos modelos de negocio es un inventario de
temporada. Pueden ser puntuales o recuentos completos. La razón principal detrás de
estos inventarios se debe ya sea al cambio de las estaciones y las tendencias o al
deterioro del producto. En la ropa, por ejemplo, algunas empresas realizan un
inventario ya sea total o parcial, casi al final de la temporada para verificar qué se han
vendido a través del inventario de temporada en lugar de la nueva mercancía que se
almacena. En las empresas que venden productos perecederos, es necesario verificar
que no se están vendiendo bienes vencidos que violen los códigos de salud o que
puedan perjudicar al cliente. Estos son comúnmente sondeos para apoyar los
recuentos totales de los inventarios cíclicos.
Fernando Fernández Urrizola

87. Anual
Realizar un inventario anual es común cuando las empresas no utilizan los
procedimientos de recuento de ciclos y de programa, o cuando tienen un pequeño
número de elementos. Muchas empresas también realizan el inventario anual de
conteos cíclicos correctos en el programa al entrar en el nuevo año y para usar la
pérdida como una deducción de impuestos a menudo significativa. Algunos también
atan a la revisión anual a un gerente de operaciones y el bono de desempeño de la
exactitud de ese recuento de fin de año.
Conteos ciegos (blind counts) o conteos de verificación (Not blind count) al realizar
un conteo de inventario
Cada vez son mayores las exigencias de tener un inventario fiable, donde las
diferencias entre el inventario físico y el real tiendan a cero. Hoy en día, se habla de
calidades superiores al 98% (en otro artículo hablaremos de cómo se miden estas
calidades y cuáles son las buenas prácticas para conseguir estos valores) y uno de los
puntos clave paraalcanzar esos niveles, es el realizar inventarios continuos en el
almacén. ¿Cuál es la manera más eficiente de realizar estos conteos?
No vamos a hablar de cuál es la tecnología más apropiada, ni de los recorridos a
realizar ni de de la forma de elegir las referencias, nos vamos a centrar únicamente en
dos formas de contar: el conteo ciego y el conteo de verificación.
Conteo ciego (blind count)
En este tipo de conteo, el contador únicamente recibe un listado con las referencias a
contar y sus ubicaciones, pero no tiene información alguna sobre la cantidad existente.
Para muchos, este es el tipo de conteo más fiable, ya que la razón principal para
utilizarlo es evitar que el contador haga “trampas” y dé por bueno un inventario que
no ha contado, o se evite tener que contar las referencias más complicadas. Si bien es
verdad que es el método más fiable, también es cierto que es más lento y además de
consumir más tiempo, tienen una tasa de recuentos mayor (el nº de casos en que hay
diferencia entre lo contado y el inventario informático es mayor). Esto es también
debido a fallos en el conteo.
Fernando Fernández Urrizola

88. Conteo de verificación (Not blind count)
En esta variante, el contador recibe un listado donde además de la información
anterior se dispone de la cantidad “informática” que hay en la ubicación. De esta
forma, el contador realiza un conteo más focalizado y rápido, de forma que si coincide
con la cantidad pasará al siguiente articulo y si no es el caso, realizara un recuento para
verificarlo. Además, en caso de encontrar una diferencia, el contador buscará
alrededor de la ubicación para ver si hay alguna caja que se haya caído o se haya
recolocado en una ubicación vecina. Hay por tanto una tasa de recuentos menor y se
corrigen errores sobre la marcha. Un punto negativo, puede ser no detectar errores
debido al condicionamiento y la ayudas de información. Por ejemplo, si en una pallet
se introdujeron por error X nº de cajas a 18uds/caja y la realidad es que las cajas son
de 16 uds/caja, si nos servimos de ayudas informáticas podemos dar por hecho que las
cajas son de 18 y al coincidir con la información total de unidades, dar el inventario por
bueno. Es normal, utilizar ayudas con respecto a las diferentes unidades por caja, o
cajas por capa…
Podríamos realizar el siguiente resumen:
Aunque, como hemos comentado, mucha gente que prefiere el conteo ciego, otras
personas prefieren el conteo de verificación, ya que al ser más rápido les permite
hacer más conteos y tener mejor calidad de inventario, ¿Pero como combaten el factor
“trampa”? Teniendo a gente responsable y comprometida y con el uso de auditorías
(Se introducen errores en determinadas referencias “incomodas” y se audita el
conteo).
Fernando Fernández Urrizola

89. Aplicaciones ofimáticas de aprovisionamiento y almacén para pequeños
comercios
Aplicaciones para hacer tu inventario
Cientos de desarrolladores en todo el mundo pasan días creando aplicaciones para
hacernos la vida más fácil, por lo que no podemos desaprovechar sus creaciones,
especialmente cuando se trata de apps que pueden hacer que el inventario sea algo
fácil y agradable.
GLPi
Esta aplicación esta basada en PHP, MySQL y Apache, por lo que tendremos una
administración vía navegador web que nos ayudará con la gestión diaria de nuestra
base de datos de inventario, lo que además facilitará la tarea de acceso desde
cualquier equipo de nuestra empresa sin necesidad de tener que estar físicamente
delante del equipo que tiene instalada la aplicación.
Esto nos será muy útil para mantener el inventario al día, puesto que mientras
estamos trabajando en una máquina, podemos comprobar que el estado que tiene en
el inventario corresponde con lo que mantiene instalado en realidad. Podremos
establecer un sistema de permisos que nos permita establecer distintos perfiles de
usuarios para que unos tengan acceso sólo para consulta y otros con permisos de
modificación.
Entre las principales características de GPLI podemos destacar las siguientes:
• Inventario de los equipos, con posibilidad de incluir componentes de hardware
como discos duros, y otros componentes de hardware.
• Inventario de periféricos asociados a los equipos, ya sean monitores, ratones,
teclados o altavoces, impresoras, etc.
• Inventario de red donde podremos establecer todos los criterios de conexión
de nuestros equipos, IP, dirección MAC de la tarjeta de red, VLAN’s
configuradas.
Además nos permite incluir datos administrativos como pueden ser periodos de
validez de las licencias de software, garantías y tiempos de caducidad de las mismas, o
datos de ubicación de los equipos, para tener controlada su ubicación en esta o
aquella oficina. Una opción muy útil para empresas con varias sedes.
También podemos activar la opción de abrir incidencias sobre los equipos. Si el
administrador del sistema abre esta opción tendremos además una estupenda opción
para tener una buena base de datos de incidencias sobre los equipos y de esta manera
tener registrados todos los problemas que han ido surgiendo en la vida de un equipo.
Claro que si queremos tener información completa, tendremos que registrar también
los “ya que” habituales de todos los servicios técnicos de las empresas.
Fernando Fernández Urrizola

90. Por último, podremos asignar las incidencias a un técnico para su resolución, planificar
las intervenciones, dejar incidencias en espera, etc. Toda una gama de servicios que
puede ser muy interesante para muchas empresas. En este sentido tenemos la
posibilidad de añadir costes por intervención, ya sea por horas o fijo o de material.
Real Inventory
El iPad nos permite tener todas nuestras herramientas de trabajo en movimiento, y la
revisión de inventarios no es ajena a esto. Con Real Inventory tenemos una aplicación
gratuita e interesante, diseñada especialmente para el entorno iOS, que cuenta con
integración con otro programa llamado Cashier Live que podemos tener instalado en
nuestros ordenadores laborales. Para hacer un monitoreo mientras estamos yendo de
ubicación a ubicación.
La aplicación cuenta con varias funcionalidades interesantes para sacarle provecho.
Por ejemplo, un scanner nativo de códigos de barras, para poder facilitar el manejo del
inventario pero al mismo tiempo estar en movimiento. Lo único “negativo” de Real
Inventory, es que necesita de una cuenta de Cashier Live, que no es gratuita, pero al
menos podemos probarla en un período gratuito para saber si es lo que realmente nos
conviene.
ABC Inventory
El tercer puesto en nuestra lista de mejores aplicaciones de inventario va para ABC
Inventory, que, como podemos intuir por su nombre, busca hacer una experiencia
simple para todos sus usuarios. Esta aplicación es una buena solución para los
negocios más pequeños que no tienen tantas necesidades de inventario, pero
igualmente necesitan una herramienta de organización. Una de sus desventajas es que
solamente puede ser usada en un único ordenador.
Pero volvamos a considerar que se trata de una solución para negocios pequeños, por
lo que no tendrá que ser un impedimento demasiado grande. Más allá de esto, es una
aplicación muy completa que nos permite dividir en diferentes compañías, almacenes,
monedas, y otras personalizaciones que dependerán de las necesidades del usuario,
como por ejemplo, sumar un logo.
PartKeepr
PartKeepr es una aplicación muy específica que nos permite manejar el inventario de
componentes electrónicos. Para poder usarla, vamos a necesitar tener seteada
previamente una base de datos en MySQL, pero no requiere otros conocimientos
adicionales. Está pensada en una escala mucho más pequeña, y muy específica.
De hecho, el nacimiento de PartKeepr, disponible también de forma gratuita, surge de
la necesidad de un negocio de mantener un registro cuidadoso de sus partes
electrónicas. Una necesidad que podría ser cubierta con un software: el problema es
Fernando Fernández Urrizola

91. que todavía no estaba disponible. Por eso, lo crearon. Con PartKeepr, podemos crear
proyectos, armar libros de inventario, sumar ubicaciones de almacenamiento, y más.
Openbravo
Finalmente, cerramos nuestra lista de las mejores aplicaciones de inventario con
Openbravo, una solución poderosa con varias funcionalidades que nos permite
mantener actualizados grandes movimientos de productos. Con Openbravo se puede
ingresar un producto, ingresar una ubicación, un proveedor, el movimiento de
proveedor-almacén-cliente, y más. Además, es Open Source y está basado en la nube.
Los de Openbravo ponen un énfasis en particular en la relación con el cliente. Gracias a
este sistema, dicen, las órdenes pueden ser procesadas de una forma más rápida y
precisa. Se pueden reducir errores que a su vez reducen gastos innecesarios, como por
ejemplo, los errores de envío. También se pueden seleccionar diferentes nuevos
productos, y tener un paneo general de cómo viene el rendimiento de la compañía. En
definitiva, una solución muy completa y práctica.
Análisis y gestión del surtido de productos en el pequeño comercio:
El surtido
Puede definirse como el conjunto de artículos que se expones en un establecimiento
comercial. Este será mas o menos homogéneo dependiendo del tipo de
establecimiento C
Clasificación
Las secciones son grupos demasiado amplios para trabajar de forma eficaz, por ello es
preciso ordenar los en otros conjuntos mas pequeños o niveles que nos permitan
controlar la ubicación y las ventas de cada producto concreto.
Podemos utilizar los siguientes niveles:
• sectores o departamentos ( grupos).
• secciones: centros de actividad de un comercio que agrupan a una serie de
artículos similares.
• familias: aquellos artículos que presentan una cierta homogeneidad en función
de su composición.
• subfamilias: divisiones que se marcan dentro de una familia.
• artículos: se corresponden con los nombres comunes o denominaciones finales.
• referencias: designan los artículos específicos.
Habitualmente se utilizan cuatro grandes criterios de clasificación:
• criterio de semejanza. consiste en agrupar aquellos artículos similares
en función de diversos criterios:
• criterio de origen. se agrupan aquellos artículos que tienen un origen
común.
• criterio de uso o utilización del producto. se agrupan aquellos artículos
que: van destinados a un mismo grupo de consumidores. sirven para
usos complementarios.satisfacen una misma necesidad del consumidor.
Fernando Fernández Urrizola

92. • criterio de diferencias. trata de escoger aquellos productos que
presentan claras diferencias y que no pueden englobarse en las
categorías anteriores.
Dimensiones del surtido normalmente se utilizan tres tipos de dimensiones para
“medir” el surtido de un establecimiento:
• amplitud del surtido. mide el número de familias de productos que
vende el establecimiento.
• profundidad del surtido. mide el número de referencias o artículos
específicos que existen en el establecimiento dentro de cada una de las
diferentes familias.
• homogeneidad del surtido. mide el grado de complementariedad de los
productos vendidos en un establecimiento.
Selección del surtido la decisión sobre que productos deben formar parte del surtido a
partir de la investigación y el análisis de:
• las necesidades, deseos y hábitos del público que se piensa atraer y
mantener como clientes. hay que tener en cuanta las características
socio-económicas de los consumidores de la zona.
• la oferta que realizan los demás comercios de la zona de influencia.
estos datos nos permitirán insistir en aquellos productos que más se
demandan.
• las cuotas de mercado de cada uno de los productos. los productos que
presentan una baja cuota significa que apenas son consumidos, por lo
que el distribuidor puede optar por no ofertarlos.
• el sistema de aprovisionamiento de que se puede disponer, ya que no
será conveniente ofertar los productos de difícil aprovisionamiento,
puesto que el distribuidor se arriesga a tener rotura de stock.
• Es estilo comercial del establecimiento. la imagen que el distribuidor
quiere dar a su establecimiento debe corresponderse con la imagen que
los consumidores perciben de el a través de los productos.
• los condicionantes espaciales. el tamaño del local va a limitar el número
máximo de productos que se van a ofertar.
• los condicionantes económicos. si el distribuidor dispone de una
capacidad limitada de inversión, no podrá hacer frente a la compra de
un surtido amplio o excesivamente caro.
• las cualidades internas del propio surtido. el distribuidor debe buscar
que el surtido cumpla las siguientes cualidades:
o coherencia.
o rentabilidad.
o dinamismo.
MATRIZ DE KRALJIC
Fernando Fernández Urrizola

93. En septiembre de 1983 Peter Kraljic publicó un artículo que cambiaría profundamente
el concepto y la forma de trabajar de muchos departamentos de Compras. Dicho
artículo, publicado en el “Harvard Business Review” se titulaba “”Purchasing must
become Supply Management” (“Compras debería convertirse en Gestión del
Aprovisionamiento”) y en él introducía un concepto que ha sido ampliamente utilizado
desde entonces: La Matriz de Kraljic.
Durante la exposición de su artículo Kraljic aboga y argumenta la necesidad de una
profunda transformación del Departamento de Compras hacia una función mucho más
estratégica, poniendo diversos ejemplos de grandes corporaciones que ya lo habían
hecho, consiguiendo excelentes resultados. Para ayudar a ese cambio utiliza una
matriz de decisión que en adelante será de utilidad a muchas empresas a la hora de
realizar ese cambio a un planteamiento estratégico. En este artículo nos centraremos
en explicar el funcionamiento de dicha matriz y cómo utilizarla.
1.- Definición
La matriz de Kraljic clasifica el perímetro de compra de una empresa de acuerdo a dos
factores:
• Impacto financiero: Mide el impacto tanto en los costes de fabricación del
producto como el impacto en su margen de beneficios. Por ejemplo, si vamos a
fabricar un juguete de Lego, el plástico tendría un alto impacto, tanto porque
compone gran parte del coste del producto como porque la volatilidad actual
del petróleo (cuyo precio impacta directamente en el del plástico) afecta en
gran medida al margen de beneficio.
• Complejidad del suministro: Clasifica la dificultad del mercado para conseguir
un suministro estable y continuado. En este caso hay que considerar si existen
monopolios, logística, volatilidad, impacto de los cambios tecnológicos, etc. Un
ejemplo de alta complejidad del suministro sería el de el fabricante de chipset
para móviles Qualcomm, quien tras dejar a Intel y Nvidia por el camino con sus
Snapdragon se han convertido en un monopolio de tal magnitud que incluso se
han permitido el lujo de no querer suministrar sus chipsets a HTC debido a que
ya no son tan punteros como antes. Ante ello Samsung decidió fabricar sus
propios chipsets, los Exynos, pero no todas las empresas pueden hacer lo
mismo.
Combinando ambos factores se obtiene un cuadro que clasifica el resultado en cuatro
grupos perfectamente diferenciados:
Fernando Fernández Urrizola

94. • Productos Apalancados: Son productos que cuentan con muchos proveedores
en el mercado (bajo riesgo de suministro) y tienen un gran impacto en los
costes/beneficios. Suelen ser productos altamente estandarizados y fáciles de
conseguir. Este sería el caso del plástico para Lego.
• Productos Estratégicos: Son productos críticos para la empresa, normalmente
a los que más esfuerzo se dedican en Compras, y que presentan alto riesgo de
suministro. Este es el caso de los chipsets de Qualcomm para HTC.
• Productos rutinarios: Son aquellos productos que tienen un bajo impacto en
los costes y cuyo suministro no ofrece complejidad alguna. Un ejemplo claro
sería, por ejemplo la tornillería en una fábrica de ordenadores.
• Productos “Cuello de botella”: Son productos cuyo suministro es complejo,
pero no tienen un gran impacto financiero.
2.- Análisis y Estrategia
Una vez que hemos clasificado los productos, podremos definir las estrategias a aplicar
sobre cada uno de ellos para conseguir optimizar el suministro. Aunque es obvio que
cada suministro plantea su propia estrategia específica, la categorización que nos
proporciona la matriz de Kraljic nos índica una dirección común, un objetivo y unas
ventajas e inconvenientes inherentes comunes a cada uno de los grupos:
Fernando Fernández Urrizola

95. • Productos Apalancados: Estamos en el denominado “mercado de
compradores”, por lo que debemos realizar una negociación que nos
proporcione las mejores condiciones de suministro desde una posición de
fuerza a través de licitaciones, subasta inversa, fijación de precios objetivo
específicos o acuerdos marco.
• Productos Estratégicos: En este caso la necesidad es mutua entre el proveedor
y el comprador. Por ello hay que tratar al proveedor como un igual y buscas
una negociación “win-win” que beneficie a ambos. En estos casos suelen
aplicarse estrategias de desarrollo de proveedores, acuerdos de colaboración,
etc.
• Productos rutinarios: Hablamos de productos con bajo impacto económico y
facilidad de suministro, por lo que suelen ser la última prioridad dentro de una
estrategia de Aprovisionamiento. Normalmente se negocian acuerdos de
suministro por volumen o soluciones tipo Kanban para el ejemplo de la
tornillería anteriormente descrito en esta categoría.
• Productos “Cuello de botella”: Es el caso opuesto de los productos
apalancados; nos encontramos ante un “mercado de proveedores”. En este
caso deben seguirse dos estrategias paralelas: por un lado debe asegurarse el
suministro a través de acuerdos marco que contemplen penalizaciones para el
proveedor por falta de suministro y, en paralelo, trabajar con los
departamentos de calidad y desarrollo para buscar y validar proveedores
alternativos que nos permitan tomar de nuevo las riendas de la negociación,
transformando los “cuellos de botella” en productos rutinarios.
Fernando Fernández Urrizola

96. 3.- Conclusión
Aunque la información proporcionada por una matriz de Kraljic pueda parecer
demasiado general al no entrar en un gran nivel de detalle, el propósito de la misma es
el plantear la base de la estrategia de Aprovisionamiento. Al clasificar el perímetro de
compras a través de la matriz de Kraljic obtendremos una imagen clara de la
distribución necesaria de los recursos disponibles, las prioridades en las negociaciones
y los objetivos principales a conseguir.
Deberíamos decir
Antes de terminar que esta matriz es dinámica, cambia con el tiempo, por lo que hay
que revisarla periódicamente. Como indicaba Kraljic al inicio de su artículo, el mercado
se ha vuelto dinámico y las circunstancias del suministro cambian de forma profunda
en cortos periodos de tiempo. El saber adaptarse a esos cambios será una de las claves
del éxito de un departamento de Aprovisionamiento y por ello las bases utilizadas en
su estrategia, como la matriz de Kraljic, deberán ser dinámicas y maleables bajo esas
nuevas circunstancias.
Surtido rentable.
Hay que considerar la rentabilidad directa de cada producto y la rentabilidad indirecta.
La rentabilidad indirecta hace referencia a ciertos artículos que no siendo rentables
por sí mismos, son mantenidos o utilizados por la empresa, ya que generan beneficios
indirectos:
1. Productos de primera necesidad: Estos productos de compra corriente y diaria
figuran en primer lugar en la lista de compras de la clientela. Hacen que el comprador
se desplace hacia el punto de venta, lo que contribuye a la animación del punto de
venta y a generar ventas adicionales o compras por impulso.
2. Productos de ventas elevadas: Son aquellas referencias que tienen un margen bruto
unitario muy reducido, pero que compensan su baja rentabilidad unitaria con un gran
volumen de ventas.
3. Productos imagen: Las marcas más conocidas de cualquier tipo de producto, marcas
elitistas, la oferta de estos artículos puede no ser rentable de forma directa, pero si
crear una imagen positiva del punto de venta que redunde en imagen y satisfacción de
la clientela.
GESTION DEL SURTIDO.
Fernando Fernández Urrizola

97. Nº máximo de referencias:
Número máx. Ref.= (Lineal desarrollado disponible / Lineal mínimo de una referencia
(30 cm))
Distribución por segmentos:
Distribución por segmentos = (Cuota de mercado x Número máximo de referencias) /
100
Nivel al suelo = longitud del nivel medido al nivel del suelo.
Lineal desarrollado = medido al nivel del conjunto de los estantes.
Método basado en el análisis ABC:
1º Selección de criterios: Las variables seleccionadas deben ser las de mayor
importancia para el negocio (ventas, margen, etc.). El número de variables no será
superior a cuatro.
2º El método ABC tiene por objeto dividir el conjunto de referencias, según la variable
estudiada, en tres grupos: A, B y C. Las variables que se suelen seleccionar son ventas,
beneficio bruto y unidades vendidas, imagen.....
Criterios Clase A Clase B Clase C
1 Ventas
A1
Grandes
ventas
B1
Medianas
ventas
C1
Bajas
ventas
2 Beneficio
bruto
A2
Grandes
beneficios
brutos
B2
Medios
beneficios
brutos
C2
Bajos
beneficios
brutos
3 Imagen
A3
Alta
imagen
B3
Mediana
imagen
C3
Baja
imagen
3º El siguiente paso nos impone ordenar las referencias de mayor a menor interés.
Para decidir esta situación, se propone establecer una puntuación diferencial por cada
referencia en función de su pertenencia a cada clase por cada criterio. Este baremo
podría consistir, siempre que los criterios tuviesen el mismo peso, en asignar cinco
puntos por cada vez que una referencia está en la clase A, tres puntos por pertenecer a
B y un punto por cada aparición en la clase C. Si existen criterios con mayor peso que
otros caben dos soluciones: puntuar de forma diferenciada esos criterios o multiplicar
el baremo establecido por la ponderación.
Fernando Fernández Urrizola

98. Composición del surtido
La determinación de cuáles son las referencias más o menos interesantes para una
empresa puede estructurarse en cuatro grandes etapas:
• segmentación del mercado. el surtido debe estar adaptado a las necesidades y
hábitos de la clientela real y potencial. pero satisfacer al cliente es complicado
ya que hay consumidores que presentan cierto grado de heterogeneidad, por
ello es preciso dividirlos en grupos. por tanto un establecimiento que quiera
satisfacer las necesidades de sus clientes deberá presentar, por familia de
productos, una referencia por cada uno de los segmentos de consumidores.
• determinación del número óptimo de referencias. en esta etapa se trata de
definir el número mínimo y máximo de artículos específicos que vamos a
presentar en cada subfamilia de productos. el tamaño del lineal es
determinante a la hora de decidir cual puede ser el número máximo de
referencias que vamos a presentar.
• distribución por segmentos. hay que tener en cuenta que una cuota de
mercado baja de mercado representa un consumo escaso del producto, por lo
que es posible que pueda ser suprimido. y si por el contrario, el segmento de
marcado es importante, habrã¡ que asignarle varias referencias para cubrir esa
demanda.
• elección de las referencias. es preciso decidir que marcas concretas vamos a
implantar. esta elección está condicionada por:
o necesidades/hábitos del consumidor.
o oferta de la competencia.
Análisis del surtido
Existen diferentes modelos de análisis. la ley 80/20 o ley parot explica la relación
entre la cuantía de la renta y el número de personas que la perciben. esta ley indica
que “ el 20% de los productos produce el 80% de las ventas.
Otro método, es el método abc, que consiste en dividir el total de referencias en tres
grupos; según distintas variables: ventas, número de unidades vendidas... si los
resultados del análisis del surtido de un determinado establecimiento se alejan de los
porcentajes anteriores, habrá que plantearse si el problema se debe a precio
incoherentes, a una presentación inadecuada...
• selección de variables. para el método abc, suelen seleccionarse las tres
o cuatro variables más importantes para el negocio.
• obtención de los datos. previamente es preciso definir un período
determinado, durante el cual registraremos los datos que nos interesan
para el análisis. estas cifras deben hallarse con ayuda de un ordenador.
los establecimientos disponen de cajas registradoras con lectura óptica
y tiene la ventaja de poder disponer de estos datos casi
“instantáneamente”.
Fernando Fernández Urrizola

99. • aplicación del método abc. elección de las referencias. las referencias
situadas en la clase a son las que no deben faltar nunca, y las de la clase
c son las que podemos suprimir.
Codificación del surtido
Gracias a la codificación del surtido, identificar cada artículo con unos pocos dígitos y
procesar los datos en cualquier ordenador. la codificación puede ser interna o externa:
• la codificación interna es la que realiza el propio establecimiento pata
identificar los productos. los códigos pueden ser de tres clases:
o numéricos.
o alfabéticos.
La codificación interna posee una gran desventaja y es que solo puede ser recogida e
Interpretada por el personal del establecimiento. por eso desde hace unos años se
utiliza la codificación externa, realizada por un organismo ajeno al punto de venta; es
el código de barras.
• los objetivos de la codificación de los productos son:
o identificar los productos.
o proporcionar información sobre el producto.
o permitir la fácil identificación del código por todas las personas que
manipulan los productos.
El código de barras
El código ean cuenta de varios sistemas. Uno de los más utilizados es el ean-13. el
sistema elegido está formado por una serie de barras paralelas de diferente anchura y
tamaño variable. cada artículo lleva un código que corresponde únicamente a éste.
este lector trasmite as ordenador central los dígitos del código. el ordenador busca los
datos del producto y los transmite a la terminal de caja que los ha solicitado.
el ordenador registra en su memoria los importes de salidas de los distintos artículos,
lo que permite:
• un control preciso de las existencias de cada producto.
• obtener datos sobre el volumen de ventas.
• obtener información sobre el tipo de clientela a través de las compras
realizadas.
la parte numérica del código consta de tres partes:
• indicativo del país. consta de dos o tres dígitos que sirven para
identificar el país de origen de la empresa creadora del producto. ean es
responsable de asignar estos dígitos a cada país.
• datos identificativos del producto. consta de 10 dígitos; asignados por
aecoc, que se dividen en dos apartados: identificación de la empresa y
del producto. las cinco primeras sirven para identificar la empresa
productora, que tendrá libertad para numerar sus artículos con las
restantes cinco posiciones.
Fernando Fernández Urrizola

100. • carácter de control. el último dígito es un número de control, cuya
misión es evitar los errores cuando se mete una referencia errónea
Seguimiento y gestión de ventas
En ventas, por ejemplo, existen los KPI (Key Performance Indicators, o Indicadores
Clave de Desempeño), que al ser afectados positiva o negativamente influyen en el
resultados de tu negocio. La experiencia demuestra que la "cantidad vendida" está
determinada por la "calidad de la venta" y el uso de indicadores precisos para medir
este desempeño.
Conversión de leads
Convertir leads (nuevo contacto) en ventas es fundamental para el éxito de cualquier
negocio. Supón que en un día 60 personas entraron en tu tienda o en tu web de e-
commerce. De estas, 15 compraron algún producto. Esto significa que tu tasa de
conversión de leads es del 25% (una cuarta parte de las visitas). Cuanto mayor es este
número, más oportunidades de éxito tiene el negocio.
Medir este índice ayuda a identificar si determinadas acciones -como promociones,
inversiones en marketing, atención, cambios en la decoración de la tienda, etc.- están
dando el resultado deseado, o sea, aumentando la conversión de potenciales clientes en
clientes verdaderos.
Calidad del lead
Lograrás convertir leads en ventas de manera proporcional a la calidad que ofrezcas.
Para mejorar los leads debes identificar qué tipo de contacto corresponde al cliente
potencial. De esta manera, podrás mejorarlo de acuerdo con la necesidad de tu negocio.
Cuestiones como demanda, volumen de pedidos e incluso fidelidad de los clientes ya
conquistados ayudan a determinar los leads de ventas. Medir estos índices te ayudará a
mantener u optimizar la calidad de los leads.
3. Valor medio de la transacción
También conocido como ticket medio, el valor medio de la transacción es el resultado
del valor que han gastado todos los clientes que frecuentan tu tienda. Es importante
medir el ticket, pues con ello puedes prever cuánto necesitarás para aprovisionar el
stock o para anticipar el flujo de caja dentro de determinado margen de tiempo. Muchas
empresas concentran sus esfuerzos en obtener más clientes, pero aumentar el ticket
medio puede ser un atajo para lucrar más.
Fernando Fernández Urrizola

101. 4. Cuánto cuesta el cliente
¿Cuánto le ha costado a la tienda y a ti que un nuevo cliente finalmente realizará una
compra? Este índice incluye cuestiones administrativas, de trabajo, de divulgación y de
marketing. Lo ideal es que el costo de la adquisición sea mucho menor que el valor de
vida del cliente. Si el índice y el valor de vida resultan por lo menos tres veces mayor
que el de adquisición, significa que estás en el camino correcto.
5. Negocios cerrados
El índice de negocios cerrados representa el final del flujo establecido por el embudo
de ventas. Saber cuántos clientes se quedaron por el camino a lo largo de este recorrido
puede ayudarte a aumentar este número, calificando otros aspectos de tu negocio para
perder menos público.
Al examinar la gestión de tiendas, casi siempre hablamos de cinco indicadores clave: los
valores totales de venta por hora los valores promedio de ventas por cliente (o importe
del ticket medio) los ítems por ticket/venta las ventas por vendedor las ventas por metro
cuadrado
Estos datos, absolutamente útiles y necesarios, solo muestran una parte de la realidad: la
que se relaciona con los cierres de ventas. Se trata, pues, de KRI, indicadores de
resultados. Su ca-racterística más común es que son el resultado de muchas acciones:
dan una idea clara de si la empresa está tomando el camino adecuado y de si se alcanzan
los objetivos. Sin embargo, no comunican al personal ni a los directivos sobre qué
hacer para lograr los efectos deseados. Esto solo lo pueden hacer los KPI.
Rentabilidad
El umbral de rentabilidad es el nivel de facturación que necesitas para cubrir los costes de tu
comercio, es decir, para tener beneficio 0. Se conoce también como “punto de equilibrio”,
“punto muerto” o “break even point”. Un buen control del umbral de rentabilidad es
imprescindible para saber si nuestro comercio es rentable, porque relaciona el margen con los
costes, tanto directos como indirectos, de tu negocio y nos ofrece la cifra de ventas a partir de
la cual obtenemos beneficios.
¿Cómo calcular el umbral de rentabilidad en tu tienda?
El umbral de rentabilidad se calcula dividiendo los costes fijos entre el margen bruto.
En primer lugar vamos a calcular los costes. Debes tener en cuenta todos los que hacen
funcionar tu negocio: alquiler del local, suministros, comunicación y publicidad,
amortizaciones de las inversiones, personal… Luego calcula el margen bruto al que
Fernando Fernández Urrizola

102. vendes los productos en tu tienda: la diferencia entre el precio al que compras a tu
proveedor y el precio al que vendes a tu cliente, expresada en porcentaje. Si compras un
producto a 60€ y lo vendes a 85€ tu margen es de 25€, o sea, el 29,4% sobre el precio
de venta.
De esta forma, el cálculo de nuestro umbral de rentabilidad quedará como en la tabla
que ves a continuación:
En el caso de la tienda de nuestra tabla, necesitamos “hacer una caja” de 425,16€ al día
para llegar al umbral de rentabilidad, es decir, para quedarnos a 0, sin ganancias ni
pérdidas. En la medida que disminuyan el margen o las ventas aumentarán nuestras
pérdidas.
Ratios para la gestión de productos
Fernando Fernández Urrizola

103. Margen bruto y margen comercial en el pequeño comercio
En una proporción muy grande existe una gran confusión entre el margen bruto y el
margen comercial y sus consecuencias en el coste y la rentabilidad final del negocio.
El valor añadido de un negocio de estas características es la puesta a disposición de sus
clientes de los artículos que ofrece en sus establecimientos por lo que la formación del
precio se basa fundamentalmente en añadir un margen al precio de compra para llegar al
precio de venta.
Si partimos del precio de compra y definimos un margen comercial, de forma gráfica
veríamos las distintas variables de la siguiente manera:
Lógicamente, este precio de venta lo debemos definir pensando en el precio que el
consumidor final está dispuesto a pagar, de acuerdo a la situación del mercado y del
sector, por lo que el conocimiento de los proveedores, los competidores, los clientes y
las reglas de juego son fundamentales para definir el margen a aplicar.
Fernando Fernández Urrizola

104. Precio de compra, margen comercial, precio de venta, coste unitario y margen bruto
unitario. En el mismo distingo dos casos, por un lado los negocios en el régimen de
recargo de equivalencia y los que no están sujetos a ese régimen, ya que en el primer
caso, el IVA soportado y su correspondiente recargo formarían parte del precio de coste
de los artículos.
Es fundamental para los comerciantes tener claras estas variables ya que la formación
del precio es, quizás, el factor crítico de éxito del negocio. Una equivocación en precio
es grave, tanto por salirnos del mercado como por sus consecuencias en la rentabilidad y
futuro del comercio. Nos movemos en este asunto con un margen de maniobra (¡otro
margen…!) muy estrecho, sin derecho a equivocarnos.
Debemos hacernos con las herramientas necesarias para poder disponer del
conocimiento adecuado a la decisión que va a tomar, junto con sus consecuencias en
rentabilidad del negocio..
El DPP
En 1970 se estableció el primer modelo DPP. A finales de la década de 198o. se creó el
modelo Euro DPP para unificar los distintos modelos de cálculo.
El DPP es una herramienta de gestión que permite conocer la rentabilidad real de un
producto después del proceso de distribución y venta.
El método que se ha solido utilizar para conocer el beneficio que se obtiene de la venta
de un producto es el cálculo del margen bruto, es decir, la diferencia entre el precio de
venta al público y el precio de compra. Sin embargo, este método clásico no define la
contribución real del producto al beneficio, puesto que existen una serie de costes y
gastos que no se tienen en cuenta, los costes directos del producto.El método de cálculo
del DPP, además de integrar el coste de compra del producto al proveedor, se basa en
la estimación de todos y cada uno de los costes directos imputables a la distribución del
producto, así como en la identificación de las ventajas adicionales obtenidas por el
distribuidor del proveedor, como condiciones especiales, rappels, comisiones, rebajas de
temporada, etc.
El DPP tiene en cuenta asimismo los costes de manipulación del producto que se
producen desde la entrada de aquél en el almacén o en la tienda hasta su salida al
cliente.
El DPP (Direct Product Profit) [beneficio directo del producto] representa la
contribución que el producto hace a los costes fijos y al beneficio antes de impuestos. El
DPC (Direct Product Cost) [coste directo del producto] es el coste variable resultante de
manipular un producto a través del sistema de distribución.
Su calculo vendría a ser algo basado en esto:
VENTA NETA PRODUCTO X
Margen bruto menos Costes de venta, Costes de distribución, Costes
Fernando Fernández Urrizola

105. financiación = DPP
* Importe de la venta deducidos descuentos. (VENTA NETA)
* Venta neta - Coste directos del producto. (MARGEN BRUTO)
* Promoción, Publicidad, Comisiones, Atención al cliente, etc.. (COSTES DE VENTA)
* Almacenamiento, Preparación de pedidos, Transporte, Calidad (COSTES DE
DISTRIBUCIÓN)
* Financiación de ventas, Gestión de cobros (COSTES DE FINANCIACION)
En relación a esto podemos matizar:
Cuando me hablamos de coste directo del producto, hablamos del valor del coste del
producto situado en el almacén, incluyendo los gastos de aprovisionamiento.
Los costes de venta de carácter indirecto se deben repartir entre las diferentes lineas
de producto, siguiendo los criterios marcados por el dpto. comercial.
En los costes de distribución, hablamos que los de Almacenamiento son derivados de
la permanencia, custodia y control de los productos almacenados durante el tiempo
medio de permanencia en el almacén incluyendo el seguro y la obsolescencia. La
preparación de pedidos se refiere a la confección de albaranes,picking y packing del
producto. El transporte que incluye las actividades de preparación de la expedición.
Por ultimo los costes de financiación comprenden todos los gastos bancarios
ocasionados por la negociación de los efectos a cobrar, pólizas de crédito, gastos de
devolución, comisiones bancarias, gestión directa de cobros, etc..
Una distribución de costes de este tipo es ambiciosa y requiere una profunda
adaptacion del sistema contable, por lo que esta practica se deriva en hacerse a nivel
de familia de productos con características similares
Detección de productos obsoletos y poco rentables
La obsolescencia
Lo primero que hay que hacer para poder determinar el significado del término
obsolescencia es establecer su origen etimológico. En este sentido, podemos matizar
Fernando Fernández Urrizola

106. que emana del latín, en concreto, del vocablo “obsolescens”, que puede traducirse como
“algo que ha pasado a dejar de usarse”.
La obsolescencia refiere a la cualidad de obsolescente. Este adjetivo hace mención a
algo que se está volviendo obsoleto, antiguo o arcaico y que, por lo tanto, cae en
desuso.
Por ejemplo: “La obsolescencia de los teléfonos móviles o celulares de gran tamaño es
evidente”, “Lamento informarte que la máquina que acabas de comprar pronto caerá
en la obsolescencia”, “Las empresas tecnológicas sacan provecho de la obsolescencia
de los productos: así pueden vender sus nuevos modelos”.
Existen diversos factores que generan la obsolescencia de un dispositivo, una máquina o
una tecnología. La causa más común de obsolescencia es el desarrollo de nuevos
sistemas que ofrecen un funcionamiento superior, lo que lleva a la gente a volcarse a
las novedades y dejar de lado aquellos equipamientos que utilizaban hasta entonces.
Podemos entender el concepto a partir del reemplazo de la máquina de escribir por la
computadora (ordenador). Hasta la aparición de la computadora personal (PC), la
gente utilizaba la máquina de escribir como el mejor mecanismo para redactar cartas,
documentos, libros, etc. Con la aparición de la computadora y sus ventajas (posibilidad
de borrar antes de imprimir, diferentes tipografías), la máquina de escribir empezó a
sufrir la obsolescencia.
La dificultad para encontrar repuestos (algo frecuente con los automóviles), la moda
(que es impulsada desde la publicidad) y la presión social (las nuevas máquinas
permiten alcanzar un cierto status social) son otras cuestiones que inciden en la
obsolescencia de los productos y que favorecen el recambio por parte de los
consumidores.
No obstante, existen otros casos de obsolescencia. Así, por ejemplo, en el caso de los
fármacos y medicamentos estos dejan de poder usarse porque se encuentran
conformados por una serie de componentes que tienen una fecha de caducidad. Sin
embargo, es cierto que, en algunos casos, se ha generado polémica ya que diversos
laboratorios han procedido a establecer un tiempo menor de uso de sus productos para
que así los consumidores se vean en la necesidad de comprarse otros al no darles plazo
suficiente para gastarlos. De esa manera, las industrias farmacéuticas pertinentes han
aumentado su riqueza.
Además de todo lo expuesto no podemos obviar tampoco que existe lo que se conoce
como obsolescencia programada. Este es un término que se emplea para referirse a la
Fernando Fernández Urrizola

107. planificación que se realiza de que una máquina o utensilio en cuestión va a dejar de
utilizarse y se va a sustituir por otro.
Este tipo de obsolescencia no es bien vista en muchos casos. ¿Por qué? Porque se
realiza con el objetivo de generar y conseguir beneficios económicos, en detrimento del
medio ambiente. Y es que consiste en generar un consumismo que no tiene en cuenta
factores como el reciclaje y que genera unos importantes niveles de contaminación al
respecto.
– Ratios para la gestión de productos
Punto muerto o umbral de rentabilidad
En un gran número de pequeñas y medianas empresas el precio empieza a fijarse
calculando el número de unidades que hay que vender para que con los ingresos totales
obtenidos se puedan cubrir los gastos efectuados, esto es lo que se denomina «punto
muerto» o «umbral de rentabilidad», es decir, el volumen de ventas que se realiza a
través del cual la empresa no obtiene ni beneficios ni pérdidas.
El punto muerto es, pues, aquella cantidad de ingresos que genera un margen de
contribución (porcentaje sobre ventas) igual a la cuantía de costes fijos. Por encima de
dicha cantidad se obtienen unos ingresos que, una vez absorbidos los costes fijos,
proporcionan beneficios y por debajo de la misma proporcionan pérdidas.
El cálculo del punto muerto se efectúa partiendo de la siguiente formulación
matemática:
Beneficio = Ingresos totales – Costes totales
Beneficio = B
Ingresos totales = It
Precio unitario = p
Unidades vendidas = q
Costes totales = Ct
Costes variables totales = CV
Costes fijos totales = CF
Coste variable unitario = CVU
B = It – Ct = It – (CF + CV) = q x p – (CF + CVU x q)
Teniendo presente que en el punto muerto el beneficio es nulo, es decir, los ingresos
totales son iguales a los costes totales.
It = Ct ; q x p = CF + CVU x q
q (p – CVU) = CF
p – CVU = Contribución unitaria del beneficio
Punto muerto, en cantidad = CF = Costes fijos
Fernando Fernández Urrizola

108. -
p ‒
CVU
Contribución unitaria
Punto muerto, en euros
=
CF
Margen de contribución
Margen de contribución =
Contribución unitaria
Precio unitario
Gráfico 3. Representación gráfica del punto muerto
20.1. Ventajas del Punto Muerto
• Ofrece información sobre los riesgos derivados de las variaciones en los volúmenes de
producción.
• Proporciona una visión clara de los efectos del aumento de los costes fijos.
• Sirve para determinar el cambio en los beneficios ante los cambios de precios y costes.
20.2. Limitaciones del Punto Muerto
• Producción y ventas no suelen ser procesos simultáneos; el retraso del uno frente al
otro produce efectos sobre el nivel de existencias.
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109. • El volumen de productos vendidos no es, normalmente, independiente del precio de
venta.
• Los costes variables surgidos en el entorno de la plena capacidad pueden variar más
que proporcionalmente el incremento de producción.
• Clasificar a los costes en fijos y variables depende del horizonte de tiempo
contemplado.
• Si la gama de producción considerada es extensa, los costes fijos pueden no
permanecer constantes y aumentar.
• En producciones diversificadas, el punto de equilibrio puede fluctuar por variados y
diversos motivos (áreas geográficas, canales, tipos de clientes).
• La extrapolación de los datos históricos, si estos no son estables, puede ser arriesgada,
y las conclusiones erróneas.
• En el análisis tradicional no se tienen en cuenta ni el riesgo ni la incertidumbre al
realizar estimaciones futuras.
• Este análisis solo es válido para el corto plazo.
• Índice de circulación •
analizar los índices de control (atracción, circulación y compra), Para qué sirven y como
se calculan, esta es muy buena técnica para estudiar al cliente que Cada vez es más
importante estudiar porque al fin y al cabo es el que va a comprar y tenemos que
saber que le atrae y muy importante que NO.
INDICES DE CONTROL EN EL MERCHANDISING CALCULO:
• Indice de circulación: mide el nº de personas que pasan por un
pasillo o lineal y se expresa en %.
ICR=Clientes que pasan por el pasillo o lineal/ clientes que entran
en la tienda
• indices de atracción: Mide el nº de personas que paran en un
lineal o pasillo determinado sobre los que pasan por el se expresa
en %.
IA= Clientes que paran en el lineal o pasillo/ clientes que paran en el
lineal.
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110. • Indice de compra: mide los clientes que finalmente comprar
sobre los que solo se paran se expresa en % y se calcula.
ICP= Clientes que compran/clientes que paran por el lineal.
Obtener la información necesaria para realizar estos cálculos puede ser muy costoso
ya que hay que tener la tecnología adecuada. La novedad en la recogida de
información son los carritos de la compra que registra cada movimiento del cliente y
Esta información es muy relevante a la hora de estudiar los recorridos y preferencias
de los consumidores en los establecimientos.
Y ahora que tenemos la información , QUE QUEDARÍA POR EJEMPLO EN UNA TABLA
ASÍ:
CLIENTE DE
PASO
CLIENTE
QUE PARAN
CLIENTE
QUE
COMPRA
CIRCULACION ATRACCION COMPRA
LINEAL
1
30 15 14 10,35% 50% 93,22%
LINEAL
2
50 45 43 17% 90% 95,56%
LINEAL
3
90 50 20 31% 55,56% 40%
LINEAL
4
120 110 40 41,65% 91,64 36,36%
Estos indices control (circulación, atracción y compra)sirven para conseguir entre otros
estos objetivos:
1º para saber por ejemplo que pasillo es el más visitado y cual el menos, con esos
datos intentar mejorar los índices.
2º saber los gustos de nuestros clientes, si dudan mucho antes de comprar
3º saber si nuestro cliente se guía mas por el impulso, que por lo previsto.
4º para ver si estamos bien estructurados
5º en definitiva para mejorar.
Índice de atracción
Fernando Fernández Urrizola

111. El ratio de atracción es la capacidad que tiene una tienda para atraer clientes hacia su
interior.
Para que el cliente compre, este ha de estar dentro de la tienda. Hay varias acciones que
ayudan a aumentar este indicador clave para todo retailer. Las técnicas básicas son
cambiar el escaparate, realizar acciones de street marketing, hacer marketing sensorial
o poner displays en el exterior de la tienda.
A parte de estas acciones, que aconsejamos emprender, hay otros pequeños detalles que
no deberían pasar desapercibidos. Uno de ellos son las puertas de la tienda. Si las
puertas de la tienda se mantienen abiertas, hay 35% más de probabilidades que los
clientes potenciales que pasan por delante de la tienda entren en ella.
Vamos paso por paso.
El cambio de escaparate es esencial y surge fruto de un proceso de trabajo creativo. En
un buen escaparate se han de renovar constantemente todos los elementos que
conforman la escenografía del escaparate. Por ejemplo, en el sector de la moda, los
cambios de escaparates se hacen siete u ocho veces al año y algunos retailers lo hacen
una vez por semana con el fin de provocar la compra por impulso de los clientes
potenciales que de forma regular pasan por delante de este escaparate. La iluminación
del escaparate también es importante. No sirve de nada esforzarse en cambiar el
contenido del escaparate su no lo iluminamos.
El street marketing, el marketing sensorial o el despliegue de displays fuera de la tienda
tienen la misma función que el escaparate, atraer a los peatones que pasan por delante
de la tienda hacia su interior. Para ello cada retailer tiene su propia estrategia que a
menudo se generaliza por sector. Por ejemplo, las perfumerías ofrecen muestras de sus
perfumes promocionados en la puerta de la tienda, las tiendas con productos de
alimentación proponen una degustación de alguno de sus productos y otras optan por
llevar su mobiliario hasta la calle.
Todas estas acciones se miden por la evolución de personas que pasan por delante de la
tienda y que acaban entrando en la tienda. Hay algunos retailers que miden estas
acciones a través del volumen de ventas pero cada acción de un punto de venta
depende de la evolución de un indicador concreto, en este caso se trata del ratio de
atracción y/o de la evolución del número de entradas.
Además, todas estas acciones se pueden gestionar e implantar de forma estratégica en
base al comportamiento de los peatones que pasan por delante de las tiendas a lo largo
de una semana. Existen herramientas, como las que propone TC Group Solutions, que
permiten saber qué días de la semana y durante qué franjas horarias pasan más peatones
por delante de una tienda. Así, es durante estos tramos temporales que los retailers
deberían concentrar sus esfuerzos y poner más personal delante del punto de venta o
emprender alguna acción especial que tenga el objetivo de mover el flujo peatonal
hacia el interior de las tiendas, por ejemplo.
Y estas herramientas aún pueden ir más lejos cuando son capaces de saber si se trata de
hombres o de mujeres los que se paran delante del escaparate. A partir de ahí, el
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112. retailer dispone de datos para crear los contenidos de sus escaparates en base a una
segmentación previa de los clientes potenciales que pasan por delante de la tienda
Índice de atracción de un producto, ¿Cómo se calcula?
Este índice permite saber que productos son de mayor atracción, es decir aquellos, los
cuales hace que el cliente vaya al establecimiento con intención de comprarlos.
Generalmente este tipo de productos que el cliente ha planificado antes de ir a comprar,
son los de primera necesidad.
Sin embargo hay diferencias en el grado de atracción, debido a que no todos los
productos tienen ese gancho, es decir no todos atraen al público por igual.
¿Cómo descubrimos ese grado de atención?
Se realizaría una encuesta a la entrada de la tienda, comprobando si a la salida de la
tienda lo han comprado, entonces si de 100 personas, 70 han dicho que compran un
determinado producto, pero a la salida solo lo han comprado 60 personas, habría un
índice de atracción del 60%.
Vamos a entenderlo mejor, calculando en Índice de atracción y el ABC de ventas.
¿Cómo se calcula el índice de atracción?
Existen dos tipos de índices:
-Índice A: Es el cociente del número de clientes que compran ese producto entre el
número de clientes totales (Recogida de los tickets de caja). Este tiene un ventaja, la
cual no se hace sobre una muestra sino con la totalidad de la clientela. y su
inconveniente es que no quiere decir que los clientes hayan ido a la tienda en busca de
ese producto, sino por impulso en el lineal, vendedor...
-Índice B: Este es lo contrario al anterior, es el cociente del número de clientes que
antes de entrar al establecimiento van con la intención de comprar y lo han comprado
entre el número de clientes entrevistados. Este sistema también tiene una ventaja, que se
sabe que cliente va con la intención de comprar ese producto y un inconveniente que
solo se utiliza una muestra en vez de la totalidad de la clientela (Es más complicado).
También comentar que aquellos productos que tienen menos atracción por los
consumidores, se colocaran en "Zonas calientes" para aumentar su venta y los que ya se
venden por si solos, se colocaran en "Zonas frías".
¿Cómo se calcula el ABC de ventas?
Antes de calcularlo hay que tener en cuenta que aunque un producto A (de los que más
venden), puede estar situado en "zona caliente", con lo cual hay tendría más
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113. posibilidades de vender, es decir podemos pensar que ese producto es de los que más
vende por la colocación o porque la clientela antes de entrar ya tiene planificado
comprar ese producto.
El método ABC divide cada producto en una categoría:
-Los productos A:
Tienen mucha venta, con lo cual se encuentran en muchos establecimientos, y con bajos
márgenes.
-Los productos B:
Menos conocidos y con márgenes y rotación media.
-Los productos C:
Poco conocidos pero se utilizan para diferenciarse de la competencia y tienen márgenes
altos y baja rotación.
y para calcularlo tendríamos que saber las ventas de un producto, y a partir de ahí las
ventas acumuladas, el porcentaje de ventas por producto, el porcentaje acumulado de
ventas y el porcentaje acumulado de productos
• Índice de compra • Tasa de marca • Ratio de productividad del lineal •
Índice de rentabilidad del lineal • Ratio de beneficio del lineal • Índice de
rentabilidad del lineal desarrollado • Rendimiento del lineal. –
LA RENTABILIDAD DEL LINEAL:
El Merchandising tiene como objetivos principales aumentar la rentabilidad del punto
de venta y mejorar la rotación de los productos. Por eso es necesario medir los
resultados de las campañas de merchandising, a los fines de determinar su eficacia.
Actualmente, la mayor parte de los programas informáticos de gestión del punto de
venta, traen incorporadas funciones que permiten medir el impacto de todas las
variables requeridas, de una manera rápida y sencilla. No obstante, pensamos que es
importante conocer las fórmulas que se aplican para determinar dichos factores. Entre
ellas tenemos:
- Margen o Beneficio Bruto: También llamado Ingreso neto. Que no es más que la
diferencia entre el Precio de Venta sin I.V.A. y el Precio de Compra sin I.V.A.
Precio de Venta sin I.V.A.= pv Precio de Compra sin I.V.A.= pc
Margen Bruto:
mb=pv−pc
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114. - Margen Sobre Ventas: Se expresa en porcentaje y representa la proporción del
precio de venta que queda como beneficio.
Margen sobre Ventas sin impuestos:
mvsi=pv−pcpvx100
- Coeficiente Multiplicador: Indica cuantas veces se ha aumentado el precio de venta
en relación con el precio de compra.
Coeficiente Multiplicador:
cm=pvpc
- Beneficio Bruto por Ventas: Representan las ganancias obtenidas por las cantidades
vendidas. Este índice no debe ser confundido ni con la Renta ni con la Rentabilidad.
Cantidades Vendidas: cv
Beneficio Bruto:
bb=mb×cv
- Coeficiente de Rotación: Es un ratio que representa la cantidad de veces que un
stock medio es reemplazado en un periodo de tiempo. Normalmente un número alto
indica una gran eficiencia en las ventas y un bajo riesgo de pérdidas debido a
inventarios difíciles de vender. Sin embargo, un coeficiente desproporcionadamente
alto, puede ser indicativo de pérdidas debidas a escasez o carestía, o a un bajo nivel de
servicio al cliente.
Coeficiente de Rotación:
cr=cvstock
- Merma: Diferencia entre el Stock Físico y el Stock Contable.
- Beneficio Neto: Es el percibido después de deducir los costes de explotación.
Costes de la Explotación: ce
Beneficio Neto:
bn=bb−ce
- Lineal a Ras de Suelo: Es la medida de longitud de exposición de productos, tomada a
nivel del suelo.
- Lineal Desarrollado: Es la longitud total de exposición de productos del
establecimiento; y se obtiene multiplicando la longitud de Lineal a Ras de Suelo (ls),
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115. por el número de baldas o estanterías del mobiliario del local destinadas a la
exhibición de mercancías.
ld=baldas×ls
- Rendimiento: Es la proporción entre la rotación del stock y el beneficio obtenido.
Rendimiento:
r=mb×crpcx100=pv−pc×crpcx100
- Rendimiento de la Inversión (ROI): Representa la proporción de ganancia o pérdida
en relación con el monto invertido.
Cantidad Invertida: i
Rendimiento Inversión:
ri=bb−cei=bni
- Rendimiento de la Inversión en función del espacio: Consiste en relacionar el
Rendimiento con la longitud del Lineal Desarrollado, lo que se obtiene dividiendo el
Rendimiento entre la longitud de lineal cuyo rédito nos interese determinar; puede ser
de todo el establecimiento o sólo de una marca o producto.
Metros Lineal: m
rim=bnmim
- Rendimiento o Productividad del Lineal: Es una proporción que permite relacionar el
Lineal Desarrollado con los Ingresos por las Ventas de todo el establecimiento o de un
producto o familia.
Rendimiento o Productividad del Lineal:
pl=pv×cvld
- Rentabilidad del Lineal: Representa el aporte de los productos exhibidos a la
ganancia del local. También puede limitarse a un producto o familia.
Rentabilidad del Lineal:
rl=bbld
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116. - Rentabilidad del Stock: Alude al rendimiento proporcional de las existencias
inmovilizadas en el Beneficio Bruto.
Rentabilidad del Stock:
rs=bbsx100=mb×cvsx100
- Indice de Rentabilidad: Mide las ganancias en relación con el espacio y el stock
invertidos.
Indice de Rentabilidad:
ir=1100∗×pv−pc×cv×crld=rl×cr1000∗
*
: Se utiliza la fracción por comodidad, para eliminar ceros.
NOTA: Existe otra tendencia que calcula el margen sobre venta valorando el precio
de venta con I.V.A.
Detección de productos obsoletos y poco rentables
podemos detectar los productos obsoletos mediante los días de stock de los
productos, una vez detectados éstos se deben agrupar en una ubicación física concreta
para su tratamiento y recuperación y también en una ubicación informática para
tenerlo controlado financieramente, lo ideal es realizar una provisión de fondos y
considerarlos inicialmente un pérdida
ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DE LA GENERACIÓN OBSOLETOS
Lo más importante en la gestión de obsoletos es la detección de las causas que los
generan, éstas pueden ser muy diferentes, por lo que deberemos ser muy
perseverantes y ordenados en su análisis.
a. Parámetros de Compra: Podemos tener obsoletos por qué los parámetros de la
gestión del Aprovisionamiento no son correctos:
- El lote de compra es muy elevado: Tener en cuenta que aunque bajemos los precios,
el tener lotes elevados de compra es contraproducente para la organización, los lotes
deben ser adecuados al consumo, los aumentaremos si éste sube y los negociaremos a
la baja si éste baja. Esto lo detectas con los días de stock de cada producto. Explicado
en tema I
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117. - Mucho stock de seguridad: También se detecta con los días de stock de cada
producto, el stock de seguridad debe ser realista.
- Errores en parámetros: Verificar configuración sistema informático
- Errores en los Finales de Serie o vidas activas de producto acabado: Debemos poder
gestionar los finales de serie de productos acabados y de sus componentes y
plantearnos si será necesario mas formación al aprovisionador, mejorar su
rendimiento o bien pasar la responsabilidad a otra persona solamente para finales de
serie.
b.Entregas excesivas proveedor:
Tu organización debe sabe que entregan los proveedores
y detectar si entregan por debajo o bien por encima de lo pedido. Muchas veces solo
se detectan las faltas de entrega pero no el exceso. El dato debe comprobarlo el
personal de Recepción y avisar a Aprovisionamiento de cualquier variación también a
la alza
c. Nuestro Cliente ha finalizado pedidos sin avisar:
Revisar contratos y ver si tenía previsiones, en el caso de haberlas negociar coste
obsoletos.
d.Error de stock:
Detectamos unidades no controladas fuera de tiempo, las cuales pasan directamente
a obsoletos. Revisar si los datos de nuestro sistema informático son correctos, si
nuestro stock refleja la realidad, si no es así poner los medios para solucionarlo.
GESTIÓN FÍSICA OBSOLETOS
Los obsoletos se deben ir revisando y gestionando para que no se acumulen, ya que
consumen espacio y recursos, a la par que detectar las causas que los generan.
Es importante dedicar recursos a ello, asignar a cada departamento un responsable
que dedicará una parte de su tiempo a este cometido, hasta que el nivel de obsoletos
sea bajo.
a.¿Podemos utilizarlos para otros fines?
Debemos ver si son RM o WIP si valdrían para otras finalidades, esto será
responsabilidad del dto de Compras
b.¿Podemos devolverlos?
Ver con el proveedor si nos acepta su devolución a cambio de una rebaja de coste
. También es responsabilidad del dto de Compras
c.¿Podemos modificarlos?
Realizando algunos cambios se pueden utilizar para otros artículos.
Responsabilidad del dto Ingeniería
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118. d.¿Se pueden vender a peso?
Cartón, hierro,...antes que tirarlo podemos venderlo a peso.
e.Sin utilidad para la empresa.
Podemos ofrecerlo a trabajadores o entidades si tienen otros menesteres de poco
valor.
f.Reciclar.
El exceso de inventario
es uno de los problemas más comunes en empresas que almacenan stock para la venta
(la gran mayoría), y no es otra cosa que la acumulación de stock en nuestros
almacenes más allá de un nivel apropiado (u óptimo) y que en la mayor parte de las
ocasiones se estima de una forma bastante elemental. Esta acumulación de
inventario no deseada se le denomina exceso de stock o sobre stock y se
corresponde con productos cuya rotación es baja, hasta llegar a ser nula. En épocas
recientes, debido fundamentalmente a la crisis que ha afectado a gran parte de los
sectores económicos, se ha demostrado que un exceso de inventario provoca grandes
problemas financieros a las empresas. El inventario forma parte de los activos de la
empresa. Por lo tanto, la posesión de los mismos incrementa el valor de ésta. Pero
estos activos están para su rápida salida a los mercados para los cuáles fueron
adquiridos. Si esto no se produce, el equilibrio financiero de la empresa se deteriora.
En pocas palabras, acumular producto en nuestros almacenes conlleva una serie de
costes, que dependiendo de su magnitud, puede ser más que contraproducente.
Desde un aspecto logístico, trabajamos para que el inventario se mantenga en unos
niveles estables y ofrecer el mejor servicio al cliente. Esto se debe traducir en una
mayor disponibilidad de producto. Es decir, queremos que cada línea de pedido que
nos solicita un cliente pueda ser suministrada en ese mismo momento y no tener que
esperar a reposiciones por Rotura de Stock. Pero este simple hecho a veces es mal
interpretado, existiendo una tendencia natural a acumular inventarios de forma
desproporcionada para suplir carencias que tenemos en otras áreas. Es más fácil para
la empresa acumular inventarios (se trata solamente de aprovisionar más cantidad),
que examinar a fondo su Cadena de Suministro para determinar en qué
fases realmente tiene los problemas que provocan este exceso de inventario.
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119. Efecto río del inventario.
Podemos comparar el nivel de stock con el caudal de un río. Cuando una empresa
reduce sus niveles de stock (es decir, reduce el nivel del agua) en todo el proceso
productivo y/o comercial, en una gran proporción y de una forma continuada, puede
sufrir el llamado efecto río: el agua deja ver las rocas que interfieren el proceso. Por
ejemplo, al ajustar al máximo nuestros niveles de stocks a la demanda, la empresa
puede descubrir defectos de calidad, plazos de entrega excesivos, que la producción es
poco flexible, que el transporte ineficiente; problemas que hasta entonces desconocía
o a los que no prestaba atención. Puesto que pone al descubierto los problemas, este
fenómeno puede tener un efecto muy beneficioso (si se interpreta correctamente) en
la empresa, ya que salen a relucir todas las ineficiencias antes enmascaradas por un
stock sobredimensionado o excesivo.
¿Quién decide el nivel de inventario?
El inventario, en la mayor parte de las empresas, no tiene un único “dueño”. Son
varios los departamentos que de forma directa o indirecta interaccionan con el
mismo. Veamos quiénes son los principales beneficiarios de la tenencia de inventario.
(I) Logística. Es el principal gestor, ya que de forma habitual en las empresas, es
quién controla la gestión física del mismo. Una vez llega al almacén, su control,
verificación, custodia, movimientos, etc., depende de este departamento. Pero este
control no significa decidir cuánto stock tenemos que tener. Si incluimos en Logística el
proceso de planificación de la demanda, sí que interviene de forma más decisiva en la
cantidad de inventario. La planificación es una parte importante para decidir de
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120. cuánto stock vamos disponer de forma permanente o en un periodo de tiempo, es
decir, aprovisionar para tener la máxima disponibilidad teórica posible.
(II) Marketing y/o Ventas. Dos acciones son las que afectan de forma más directa al
inventario. La primera es la decisión de qué productos son los que se incorporan al
mercado, es decir, la creación de nuevos productos. Nunca está muy claro que
aceptación tendrán en el mercado, por lo que la decisión de cuánto almacenar siempre
es compleja al carecer de históricos. La segunda es la realización de campañas o
promociones que conllevan una acumulación de stocks no previstos para atender el
aumento de demanda en épocas determinadas.
(III) Finanzas. Decidir de forma general cuál debe ser el valor del inventario en la
mayoría de las empresas se mantiene dentro del ámbito financiero. Una cifra global
decidida en función de intereses contables y, a veces, no logísticos. Esta cifra, suele
estar muy relacionada con la cifra de ventas. Aproximamos un valor medio de
inventario basado en la cifra ventas, pero que puede distar bastante de lo que debe ser
este valor óptimo (por arriba o por abajo!!!!).
(IV) Compras. La decisión de cuánto hay que comprar o aprovisionar afecta de forma
muy directa al nivel de inventario, principalmente en el establecimiento de cantidades
mínimas y/o lotes de compra. Estas cantidades pueden provocar que nuestro
inventario esté muy por encima del óptimo previsto, cuestión que en muchas
ocasiones no se tiene en cuenta cuando realizamos las previsiones de nuestro valor
óptimo.
Una vez que el producto entra a formar parte del activo de la empresa, puede
comenzar el camino hacia el sobre stock. Diferentes causas son las que conducen a que
parte de nuestro inventario termine siendo producto obsoleto.
¿Cuáles son los principales problemas que causan el exceso de inventario?
Como hemos visto antes, el inventario no tiene un propietario o gestor único. Por lo
tanto, los problemas que puede causar el exceso de inventario también afecta a
diferentes variables dentro de la empresa. Los podemos resumir en:
(I) Costes financieros. El problema más importante puede ser el coste financiero que
supone para una empresa mantener unos niveles económicos elevados de stock. Bien
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121. desde el punto de vista del Working Capital (o Fondo de maniobra) como del
rendimiento que se deja de obtener por no tener ese capital en inversiones más
productivas.
(II) Costes logísticos. Un exceso de inventario genera unos costes de mantenimiento o
posesión más elevados en forma de mayores costes de almacenaje e incremento de
costes de manipulación interna.
(III) Obsolescencia. El exceso de inventario termina en la obsolescencia. Son
existencias cuyo valor contable ha disminuido de forma parcial o total por su
depreciación en el mercado al que va dirigido. Contablemente suponen pérdidas para
la empresa en el año de la depreciación y generalmente se establecen provisiones de
forma anual para evitar pérdidas no previstas.
(IV) Desabastecimiento. Mantener un elevado nivel de stock trae como consecuencia
una “disfuncionalidad” del inventario total. Existen artículos de los que poseemos un
valor excesivo provocando que no podamos mantener stock suficiente de otros más
necesarios para nuestro ciclo de ventas.
(V) Nivel de servicio. El nivel de servicio global, entendido como la probabilidad de no
sufrir rotura de stock, disminuye de forma importante. Paradójicamente,
mantenemos un mayor nivel de inventario en nuestros almacenes pero un nivel de
servicio bajo, deteriorando la calidad que pretendemos ofrecer a los clientes. Esto
ocurre porque tenemos el inventario mal segmentado y se ha ido acumulando en
referencias dónde ya no es interesante mantener stock.
¿Cómo podemos mantener un nivel mínimo de exceso de inventario?
No existe uniformidad en los criterios a seguir para mantener un nivel bajo de sobre
stock. Depende de la empresa y el sector en el que se realice la actividad, pero existe
una obligación de crear el escenario para que los niveles de inventario permanezcan
de forma constante en unos valores adecuados. De manera general, se pueden
apuntar las siguientes acciones para un mejor control del exceso de inventario.
(I) Crear un sistema de valoración del exceso de inventario que de forma periódica
nos ofrezca una valoración de la cantidad y valor del exceso por SKU y por línea de
negocio. Este informe debe contener tanto detalle como necesitemos para entender la
magnitud del problema. No poseer un sistema de indicadores que evalúen este dato
puede conducir el inventario a niveles nada deseados.
(II) Elaborar de forma anual objetivos por líneas de negocio (si hubiera más de una)
teniendo en cuenta las circunstancias propias del producto. Compras en países lejanos,
evaluación de stocks de seguridad, ciclos de vida de producto, lotes de compra.
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122. (III) Sistema de clasificación de artículos que nos permita controlar de forma eficaz
aquellos productos que puedan tener una mayor probabilidad de generar exceso de
inventario.
(IV) Coordinación eficaz con otros departamentos implicados en la adquisición y venta
(Compras, Marketing, Ventas). Detectar posibles excesos de inventario a tiempo y
establecer canales de comunicación con otros departamentos para buscar soluciones y
salida al producto. Por ejemplo, planificar promociones y descuentos para productos
que estén en fase de declive de ventas, negociar devoluciones a proveedores, buscar
canales de exportación.
(V) Sistema de Planificación de la Demanda. Contar con un sistema informático
avanzado de cálculo de necesidades de aprovisionamiento (Demand Planning System)
es un factor clave para optimizar el inventario, de tal forma que busque el equilibrio
entre el Stock y el Nivel de Servicio. Qué pedir, Cuándo pedir y Cuánto pedir.
¿Cómo se puede medir el exceso de inventario económico?
El exceso de inventario no tiene una única forma de medirse, y podríamos decir que
cada empresa en función del sector que opera, puede mantener criterios de medición
distintos.
Vamos a proponer dos formas de medir el exceso de inventario económico por cada
referencia que tenemos stock almacenado.
(I) En función de la cobertura media. Podemos establecer un nivel de cobertura
máximo a mantener por referencia. Todo el valor de inventario que exceda este valor
se puede considerar exceso de stock.
Por ejemplo, podemos determinar que nuestra cobertura máxima admitida es de 3
meses. Si nuestro valor de cobertura del inventario nos da una cifra superior a 3,
estaremos incurriendo en un exceso por la diferencia entre el valor obtenido y valor
máximo.
CO (Mes) = Stock Promedio / Venta Promedio
Co (Real) = 5 meses
Cob (Objetivo) = 3 meses
Exceso de inventario (EI) = 5 – 3 = 2 meses
Valor Exceso de Inventario Económico = 2 x Coste Producto
(II) En función del Stock.
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123. Si Stock > Stock de seguridad + 2*(Prev. periodo cobertura)
Valor Exceso de Inventario = Stock – Stock de seguridad + 2*(Prev. periodo cobertura)
Conclusiones
El exceso de inventario forma parte de la gestión de cualquier departamento de
logística o supply chain. No es más que la suma de un conjunto de ineficiencias que se
pueden producir en otras fases de la cadena de suministro, pero que solo se
muestran en este valor de una forma más clara. Nunca será suficiente ni efectivo
tomar medidas de reducción a corto plazo. Debemos trabajar con datos que nos
permitan visualizar con mayor claridad dónde se encuentran los diferentes orígenes
que causan este problema. El exceso de inventario no se comporta igual en todas las
empresas que gestionan producto. Ni las causas ni las soluciones son las mismas, pero
debe existir un control y seguimiento de este valor para poder tomar las medidas más
adecuadas según sea nuestro modelo de negocio.
Incorporación de innovaciones y novedades a la gama de productos
El comercio y, en especial, el pequeño comercio, debe ser decididamente innovador y
ofrecer calidad y servicios con mejores niveles de eficiencia y eficacia. El pequeño
comercio puede innovar en muchos aspectos, por ejemplo, incorporando fórmulas de
venta innovadoras, comercio electrónico, introduciéndose en redes sociales,
incorporando software avanzado en gestión o mejoras en el ámbito de la imagen del
punto de venta y la atención y del servicio al cliente.
Innovar en el producto que ofrecemos:
- Renovar los Servicios (los atributos del producto) o en la manera en que
comercializas:
Innovar en el producto
Pasar de los cables y las planchas al electrodoméstico, de la fotocopia a la impresión
digital en cualquier formato, de la ternera al surtido completo de carnes, del jersey de
punto al traje de fiesta, etc. En las entrevistas de este manual verás múltiples ejemplos
de cómo se puede reinventar el negocio decidiendo cambiar el producto que se
comercializa. En algunos casos con un gran riego para el comercio Si no se realiza el
cambio “con cabeza” puede suponer una debacle para el comercio, por el contrario, un
cambio de enfoque en el producto que ofrecemos puede suponer un
rejuvenecimiento, un nuevo renacimiento de un comercio maduro. Otras veces, se
inicia el negocio con un producto diferente, El riesgo que se asume es el de no poder
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124. penetrar en el mercado, la ventaja en este caso fue el tener una identidad propia
ofreciendo algo distinto a lo que ofrecía la competencia,
Todas las mejoras del servicio destinadas a conseguir un ahorro en el tiempo del
cliente (el autoservicio, facilidad de parking...), una ventaja exclusiva para el segmento
al que te diriges (descuentos exclusivos, productos con oferta limitada....), facilitar la
compra (medios de pago, financiación, pedidos por teléfono...), ofrecer más servicios
(prensa, cafetería, alquiler del producto, mayor surtido…) te permitirán presentar una
oferta diferente aunque estés vendiendo el mismo producto que tu competencia. En el
caso de Librería Luces, su producto no es exclusivo, los libros que vende pueden
encontrarse en otras librerías exactamente con el mismo formato y muy
probablemente con el mismo precio. ¿Cual es entonces el secreto de su éxito? Su
forma de comercializar es diferente, apuesta por una librería de gran formato con
servicios añadidos, situada en un enclave estratégico y donde la amabilidad en la
atención es la bandera.
Una adecuada gestión de los proveedores puede producir mejoras en los precios de
compra, en algunos casos los descuentos pueden llegar al 20% sobre los precios de
compra habituales. Algunas de las cosas que pueden hacerse en este sentido son:
Lo que te permitirá mejorar tus precios de compra y obtener economías de escala,
Ajusta tu almacén a la rotación real del negocio. En época de crisis puede ser
interesante estimular la demanda sacando a precios de saldo el exceso de producto
que puedas tener almacenado de otras temporadas. Compra en partidas pequeñas,
sólo lo que necesitas para reponer tus ventas y ten un stock de seguridad necesario
para trabajar.
GESTION CON PROVEEDORES
1.-PREÁMBULO.-
En lo que respecta al estudio de la relación proveedor-cliente, junto al análisis de los
proveedores y los acopios a adquirir, así como su proceso de selección, clasificación y
evaluación, seguidamente pasamos a su exposición.
2.-LA RELACIÓN PROVEEDOR – CLIENTE.-
Las condiciones o principios necesarios para tener unas relaciones adecuadas entre el
cliente y el proveedor son la confianza mutua y la cooperación dentro del marco de
responsabilidad hacia los clientes finales. Podemos citar, por tanto, un decálogo de
Principios de relación entre proveedor y cliente, a saber:
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125. 1. Proveedores y clientes deben mantenerse independientes y deben respetar la
independencia del otro para mantener una relación de confianza basada en las reglas
del mercado abierto.
2. Tanto los proveedores como los clientes son responsables de aplicar un control de
calidad con conocimiento y cooperación mutua en cuanto a los sistemas de control
que se utilizan.
3. El cliente es responsable de la precisión y de la idoneidad de la información y de las
especificaciones para el proveedor de manera que el pueda comprender lo que se
requiere de el.
4. Antes de que entren en relación, los proveedores y los clientes deben adoptar un
contrato adecuado sobre calidad, cantidades, precios, condiciones de entrega y
métodos de pago.
5. Una vez que tenga conocimiento de la naturaleza de los productos o de los servicios a
suministrar, el proveedor es responsable de dar un nivel de calidad que satisfaga
plenamente al cliente.
6. Los métodos y recursos que se utilizan para determinar las especificaciones
satisfactorias, para ambas partes, deben elegirse con anterioridad.
7. El contrato que rige la relación debe permitir un acuerdo preliminar sobre el sistema y
los procedimientos a utilizar, en el caso de desacuerdos, para conseguir una
resolución amistosa.
8. Las partes están obligadas a intercambiar la información necesaria para obtener el
mejor nivel de control de la calidad, de acuerdo con sus situaciones respectivas.
9. Tanto el proveedor como el cliente deben tener la capacidad de asegurar el control
de cada fase de sus propios procesos de acuerdo con las políticas aprobadas para
permitir la cooperación amistosa.
10. En el trato entre ambas partes, el proveedor y el cliente, deben mantener presente las
necesidades del consumidor final.
En función de las relaciones operativas entre proveedor y cliente se pueden definir
tres clases o niveles de referencia para los proveedores, pudiéndose establecer los
siguientes tipos de relaciones según se trate de uno u otro nivel o clase de proveedor.
Así tendremos:
1.-El Proveedor Convencional.-
• Negociaciones basadas en las especificaciones cualitativas mínimas y el precio: La
empresa cliente encuentra a todos los proveedores disponibles en el mercado, y sobre
la base de unas especificaciones cualitativas mínimas, elige aquellos que le garantizan
los precios más bajos. Esto se consigue gestionando varios proveedores, tanto para
tener fuentes alternativas como para crear una competencia de precios.
• Los suministros basados en pedidos únicos a corto plazo: No hay garantía para el
proveedor en cuanto a los pedidos futuros.
• Evaluación regular de los suministros para su aceptación: Los suministros deben ser
comprobados al 100%, excepto que basándonos en datos históricos o la poca
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126. importancia del componente, la empresa cliente decida unilateralmente tomar
muestras o permitir el acceso libre.
• La necesidad de evitar faltas en el almacén: Al no saber la empresa cliente si los
procesos del proveedor están “con riesgo” en lo que se refiere a la garantía de calidad
y la capacidad de responder a cambios en el plan, debe protegerse almacenando
reservas de tales materiales.
2.-El Proveedor Asociado.-
• Relación a largo plazo, que se revisa periódicamente: Una vez que el proveedor ha
comenzado a ser proveedor regular y tiene las características necesarias para seguir
siéndolo, no se le pone en competencia en cada compra, sino que se beneficia de una
relación a medio/largo plazo (calidad concertada). Las condiciones se definen cada
año y si se encuentra un proveedor alternativo, no se le cambia inmediatamente, sino
que se intenta rehabilitar al proveedor asociado, incluso ayudándola a alcanzar el nivel
de su competidor.
• Calidad garantizada y auto-certificada de acuerdo a criterios ya acordados: Para
llegar a ser “asociado”, el proveedor habrá tenido que pasar una evaluación de
capacidad de proceso por parte del cliente. La auto-certificación, a través de un
reconocimiento firmado de responsabilidad, podría constituir el primer paso necesario
para establecer este tipo de relación, pero con el deseo de llegar a una garantía de
auto-certificación firmada por una vez para toda la relación y no mediante
documentos para cada ocasión.
• Responsabilidad total sobre los suministros entregados: El proveedor tiene
responsabilidad total sobre las consecuencias de cualquier falta del producto vendido.
• Aceptación sin pruebas: Se elimina el control de entrada, garantizando ahorros
económicos: eliminación de la inspección, reducción de stocks y reducción del tiempo
de producción (trabajo en curso). Es frecuente compartir parte de estos ahorros con el
proveedor que ha alcanzado el acceso libre.
• Suministros directos a los departamentos, sin mantener stocks en reserva: Una
empresa que utiliza la organización just-in-time puede dirigir los suministros
directamente a los departamentos de producción. Esto conduce a modificaciones en el
sistema logístico, pero también a muchas ventajas: no hay almacenamiento
intermedio, ni evaluación, ni recogida y manejo de suministro. Las compras justo a
tiempo (JIT) reducen el despilfarro que se presenta en la recepción y en la inspección
de entrada, también reduce el exceso de inventario, la baja calidad y los retrasos.
• Suministros frecuentes, en pequeños lotes, o en base a pedidos abiertos: La
implantación de la logística just-in-time conlleva recibir pequeños lotes con mayor
frecuencia que antes.
• Mejoras sistemáticas en la calidad y el precio de los productos suministrados: Si el
cliente está en el camino hacia la Calidad Total, el proveedor asociado no puede
aislarse de esa estrategia y debe contribuir garantizando mejoras continuas.
• Consultas y formación a proveedores: El cliente invertirá en acciones y recursos que
facilitan el desarrollo de la organización del proveedor.
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127. 3.-El Proveedor Socio.-
Además de las características operativas asociadas a los proveedores asociados, otras
características específicas son:
• Cooperación en el diseño de nuevos productos y tecnologías: El proveedor se integra
en las operaciones de la empresa cliente, basándose en la idea de que el proveedor
vive del negocio del cliente y el cliente vive de la capacidad del proveedor para hacerlo
posible.
• Inversiones conjuntas en I+D y en avances tecnológicos: Este punto es una
consecuencia directa del anterior.
• Intercambio constante de información concerniente a los procesos y productos: El
envío inmediato de información sobre el mercado de la empresa cliente, directamente
al proveedor, permite a ambas partes hacer unas estimaciones globales rápidas e
introducir puntualmente los cambios o las mejoras requeridas.
3.-GESTIÓN DE PROVEEDORES.-
La Gestión de Proveedores se ocupa de gestionar la relación con los suministradores de
productos y/o servicios de los que depende la organización. Su principal objetivo es alcanzar
la mayor calidad a un precio adecuado.
Con este fin, la Gestión de Proveedores se encarga de definir una estrategia de
suministradores según la cual orientar su labor, que abarca:
• Seleccionar nuevos suministradores para las necesidades que vayan surgiendo.
• Definir y negociar los nuevos contratos y pedidos, garantizando que queda constancia
de los acuerdos financieros y de calidad alcanzados, así como las condiciones de
compra impuestas.
• Gestionar la relación con los proveedores, lo que incluye velar por el cumplimiento de
los contratos y pedidos o actualizarlos si éstos pierden vigencia.
• Renovar y terminar los contratos y pedidos establecidos
• Responsabilizarse de que toda la información relacionada con los proveedores y los
servicios que prestan esté disponible y permanentemente actualizada.
La ventaja principal de una adecuada Gestión de Proveedores radica en que la
organización obtiene mayores beneficios al contratar a aquellos suministradores que
brindan el mejor servicio al menor coste.
El objetivo de la gestión de proveedores es crear una relación que asegure que el
producto a adquirir o servicio a recibir alcanzara la aptitud de uso necesaria con una
mínima inspección y que estas condiciones se mantengan estables con el
tiempo. Básicamente, la estrategia para el comprador se puede definir en términos de la
minimización del poder negociador de los proveedores.
Es así como los clientes deben definir estrategias dirigidas a mitigar factores como
concentración de proveedores, la escasa representatividad de las compras, costos del
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128. cambio, productos únicos y diferenciados, la poca existencia de fuentes alternativas,
amenaza de integración hacia delante, la imposibilidad del cliente de integrarse hacia
atrás y poseer elevados costos de negociación.
Por tanto es importante tener en cuenta los siguientes corolarios:
• Mantener relaciones estables a largo plazo
• Limitar el número de proveedores activos.
• No cambiar frecuentemente de proveedores.
• Establecer un sistema global de calificación.
• Puntuar a los proveedores basándose en el coste total más que en el precio.
• Cooperar con los proveedores para hacer mas fiable y menos caros sus procesos.
Los principales objetivos de la Gestión de Proveedores consisten en:
• Aportar el máximo valor añadido al menor coste en aquellos suministros y servicios
que prestan los proveedores.
• Asegurar que los pedidos, contratos y acuerdos con proveedores están alineados con
la estrategia y necesidades de negocio de la organización.
• Gestionar la relación con los proveedores.
• Gestionar el rendimiento de los proveedores.
• Negociar los contratos y pedidos con los proveedores y gestionarlos a lo largo de su
ciclo de vida.
• Mantener una política de proveedores y una base de datos de proveedores y pedidos.
Aunque un proveedor con un sistema de gestión de calidad implementado puede brindar
mayor confiabilidad de los productos y servicios que presta, una empresa compradora
no debe quedarse sólo con este criterio para seleccionar, evaluar y tomar decisiones
acerca de sus proveedores.
Luego, se hace necesario que las empresas implementen todo un programa de
desarrollo de proveedores que incluya procesos de selección, evaluación de desempeño
periódico, evaluación del sistema de gestión de calidad, seguimiento, acompañamiento
y certificación de proveedores, consiguiendo proveedores comprometidos en
suministrar productos y servicios de calidad, con mejoras en sus procesos internos
reflejados en los precios de sus productos.
4.-PROCESO DE LA GESTIÓN DE PROVEEDORES.-
El proceso de la Gestión de Proveedores engloba todas las actividades asociadas a la
identificación y definición de necesidades de compras de materiales, equipos y/o
contratación de servicios, así como la tramitación de los pedidos/contratos a los
proveedores, finalizando con la recepción de los mismos en la organización y la
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129. selección y evaluación de aquellos proveedores de productos y servicios que incidan
en la calidad de los servicios prestados por la organización.
Antes de proceder a la descripción del proceso conviene resaltar alguno de sus
condicionantes más indicados, a saber:
• Antes de comprar se deben determinar con rigor los requisitos de los productos a
comprar. Es muy frecuente que las personas o departamentos que determinan las
necesidades de compra no sean los que comunican los requisitos del producto al
proveedor, por esta razón es muy importante que se especifique con exactitud lo que
se quiere, en las respectivas solicitudes de compras.
• En la gestión de compras es primordial la búsqueda e identificación de los
proveedores más apropiados para la empresa, examinando los directorios
comerciales, utilizando los medios de comunicación, especialmente a Internet y
solicitando recomendaciones y análisis comparativos de los productos a adquirir. El
comprador deberá consultar a los proveedores cualificados a que envíen sus
propuestas correspondientes
• Se debe seleccionar a los proveedores en función de su capacidad para proporcionar
productos que satisfagan los requisitos de la organización, de ahí que el proceso
“seleccionar proveedor y comprar” reciba información del proceso “evaluación de
proveedores”. La comunicación de los requisitos al proveedor seleccionado debe ser
clara y precisa, diseñando un método que asegure una transmisión completa y eficaz
de los mismos.
• La organización debe asegurarse de que los productos comprados cumplen los
requisitos solicitados. Para ello, se establecerá la norma que indique las actividades de
inspección que sean apropiadas. Estas actividades deberán ser más rigurosas cuanta
mayor repercusión tenga el producto comprado para la calidad final, y dependerán
también de la competencia demostrada por el proveedor. La intensidad de los
controles aplicados durante la inspección puede variar desde un simple control
administrativo de entrada, hasta la realización de controles de verificación de
especificaciones “in situ” o la toma de muestras para analizar en un laboratorio.
• Se deben llevar a cabo actividades de evaluación continua (evaluación inicial y re-
evaluaciones) con los proveedores. La información para evaluar a los proveedores
proviene de los procesos de inspección, pero también puede provenir de cualquier
otro proceso del que se obtenga información sobre el proveedor y sus productos
Estas etapas se han definido con el objetivo de lograr las siguientes metas en
desarrollo del sistema de gestión:
• Escoger el mejor proveedor cuando se tienen varias alternativas.
• Tener definidas claramente las especificaciones y características de calidad que el
proveedor debe ofrecer con sus productos y servicios.
• Disponer de un diagnóstico del sistema de gestión de calidad del proveedor, que le
permita a la empresa cliente hacer un seguimiento a la mejora del mismo.
• Evaluar el cumplimiento del proveedor de las especificaciones y características de
calidad pactadas al inicio de la negociación.
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130. • Decidir certificar un proveedor o terminar negociaciones con él evaluando desempeño
y compromiso con la mejora de su sistema.
El Proceso de Gestión de los Proveedores costa de las etapas y fases que a
continuación se indican:
1. CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO.-
• DEFINICIÓN DE LOS ATRIBUTOS: Registro de la información del solicitante.
Comprobación de los atributos solicitados. Diseño de las normas de calidad a tener en
cuenta.
• EVALUACIÓN DEL PRODUCTO: Precio máximo a considerar. Existencias de stock de
seguridad. Evaluar la importancia del producto.
• NECESIDADES A CONSIDERAR: Detección de necesidades de material, equipos y/o
servicios .Decidir sobre el número de proveedores para cada producto. Productos
sustitutivos o alternativos. Plazo de entrega admisible. Realizar las solicitudes de
compra correspondientes.
2. ANÁLISIS DE LOS PROVEEDORES.-
• RECOPILAR INFORMACIÓN: Uso de las fuentes de información. Emisión de consultas.
Captación y análisis d ofertas. Definición de condiciones de compra
• CONOCIMIENTO DE PROVEEDORES: Actuales y potenciales. Definición de grupos
estratégicos. Relaciones con la competencia. Estrategias de los proveedores.
Estructuras internas. Tecnología. Situación financiera. Grado de dependencia a su
adecuación a la cadena de valor del comprador
• MATRIZ DE POSICIONAMIENTO: Capacidad de negociación que dependerá de la
relación entre el volumen de compras del demandante y el volumen de ventas del
vendedor. Interés del proveedor para la empresa compradora. Análisis de la matriz de
posicionamiento.
3. SELECCIÓN Y EVALUACIÓN.-
• DEFINICIÓN DE CRITERIOS A CONSIDERAR: Estudio de las necesidades estratégicas
esenciales y ponderación de los criterios más importantes para considerarlas.
Nominación de los criterios clasificándolos por orden de importancia.
• EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LA CARTERA DE PROVEEDORES: Evaluación de cada
proveedor en función de los criterios escogidos. Composición de un listado de
proveedores en función de la valoración total obtenida. Selección del número de
proveedores prefijado.
• SELECCIÓN Y NEGOCIACIÓN: Decisión final de proveedores a consultar. Consultas a los
proveedores elegidos. Recopilación de ofertas y análisis comparativo de las mismas.
Negociaciones con los proveedores más competitivos. Seleccionar el proveedor o los
proveedores con las ofertas más adecuadas a las necesidades indicadas. Solicitud de
aprobación de presupuestos. Aprobación y realización del pedido o pedidos.
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131. 4. SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACIÓN.-
• SEGUIMIENTO RECEPCIONES: Realizar un seguimiento a proveedores por medio de
perseguidores de pedidos. Ejercer un control cualitativo y cuantitativo de las
recepciones de los materiales o servicios adquiridos. Controlar el servicio ofrecido y los
plazos de entrega establecidos. Comunicar al responsable de calidad las posibles
incidencias detectadas durante la inspección en recepción de productos comprados o
servicios contratados, y la catalogación de los mismos. Disponer de un registro de
acciones correctoras si se han realizado. Valorar las pérdidas sufridas por mala
actuación de cada proveedor.
• EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: Configurar los criterios de evaluación del
rendimiento ofrecido con las entregas efectuadas por los proveedores Realizar la
evaluación del rendimiento obtenido por los proveedores y recoger los resultados de
la evaluación en cada ficha de proveedor. Conservar los registros relativos a la
evaluación de los proveedores
• TOMA DE DECISIÓN FINAL: Realizar el análisis anual de los resultados de calidad y
servicio de los proveedores recogidos en las correspondientes hojas de seguimiento.
Emitir los informes correspondientes a la evaluación y seguimiento de proveedores
Aprobar, evaluar y aceptar a los proveedores más cumplidores. Rechazar, en su caso, a
los proveedores menos indicados por sus errores anuales acumulados.
A continuación describiremos con mayor profundidad algunas de las fases
mencionadas: análisis evaluación y selección de los proveedores, donde especialmente
se indican dos métodos de evaluación 4444 que son eficaces y de aplicación práctica y
fácil ejecución.
5.- EVALUACIÓN ESTRATÉGICA 4444 DE LOS PRODUCTOS A COMPRAR.-
Este sistema de evaluación se basa en la aplicación de la valoración 4444, la cual
utilizamos con respecto a los productos o acopios que compramos y su
aprovisionamiento,
MÉTODO 4444.-
La síntesis siempre reporta concreción y enfoque hacia unos valores o conceptos que
sirvan de optimización para cualquier circunstancia en la dirección de
organizaciones.
Es así, que durante mi trabajo como dirigente fue una gran ayuda la utilización de lo que
he nominado Método 4444.
Dicho Método 4444 consiste en dar valoraciones de 1 a 4 a cuatro criterios elegidos
para poder definir a la premisa considerada de forma cuantitativa , que permita
clasificar por orden cualitativo según el total de valoración alcanzado, además de ser
posible obtener un retrato del objeto de la valoración de manera individualizada.
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132. Este es un sistema que con cuatro números puedes usar en muchas ocasiones con la
ventaja de poder visualizar las características del objeto de que se trate, además de
incluso permitir un dibujo esquemático de un rombo que lo represente.
Dicho número se puede, a su vez, utilizarse en el banco de datos informático para que
cada objeto de análisis sea señalado con su número, y así, poder tomar decisiones al
respecto; por ejemplo, se puede prohibir el suministro de productos y/o servicios si el
número perteneciente al criterio de impagados sea de un valor predeterminado como
límite de seguridad contra riesgo de deudores a considerar.
A añadir que el dibujo de un rombo, más o menos cuadrado, nos permite durante
cualquier reunión o conversación, dar un mensaje, a nuestros colaboradores, sin que la
parte contraria advierta nada al respecto.
Seguidamente presentamos un gráfico con diapositiva power point que representa el
rombo que define el método 4444 en una de sus aplicaciones:
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133. Para un correcto proceso de implantación del Método 4444, aunque el mismo pueda ser
realizada por una sola persona, es muy conveniente, especialmente cuando se trate a
nivel de una organización empresarial, ejecutarlo con una labor de equipo por medio de
reuniones que lleguen a consensos y efectúen las etapas que requiere el proceso.
Dichos pasos, fases o etapas a seguir para la definición e implantación del Método
4444 de evaluación son los que seguidamente se especifican, a saber:
1. Definición del objetivo a lograr.-Se fijará el objetivo o meta que se pretenda
alcanzar, bien como forma de evaluar, clasificar, decidir o realizar cualquier
necesidad compleja que requiera ser simplificada.
2. Recopilación de información y conocimiento.-Se procederá, en una primera
instancia, a la captación del mayor número de datos que aporten conocimiento
del asunto a estudiar y faciliten su comprensión.
3. Nominación de las familias de sujetos o situaciones a considerar.-Es
conveniente hacer una segmentación formando agrupaciones o familias que
aglutinen las mismas necesidades y circunstancias a solventar.
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134. 4. Formación de una lista de criterios.- Esta lista se debe formar eligiendo
criterios, eventos o comportamientos que puedan ser relevantes para la
realización del análisis que se pretenda.
5. Elección de los criterios de evaluación.- De la lista definitiva de criterios se
procederá a seleccionar aquellos eventos, comportamientos o criterios
diferenciadores, fijando su ámbito y valoración entre 1 y 4 puntos a seguir,
según sean las premisas o condicionantes para su ubicación.
6. Ponderar los criterios.-Se estudiará la posibilidad de que los criterios puedan
ser ponderados, puesto que no siempre cada uno de ellos deberá sopesar lo
mismo, para el objetivo fijado.
7. Evaluar los criterios.-Se efectuará la correspondiente valoración alcanzada por
cada criterio, con un máximo de 4 puntos por cada 4 criterios, es decir, un total
de 16 puntos en el mejor de los casos.
8. Ordenar a las familias de sujetos o situaciones.-Se alinearan jerarquicamente
según sean las valoraciones conseguidas de mayor a menor.
9. Clasificar las familias en grupos homogéneos.-Se efectuara dicha clasificación
procurando clarificar sus diferencias y fijando la frontera entre sus valoraciones
y objetivos a alcanzar.
10. Definir las decisiones, estrategias o servicios a seguir.-Se definirán, en cada uno de
los grupos de familias, las relaciones, servicios o actuaciones que se consideren
necesarios para lograr los objetivos o metas definidos al comienzo del proceso.
Elegir los criterios de evaluación de la cartera de productos a comprar.-
Se procederá al estudio, selección y definición de cuatro criterios más indicados para
poder realizar una evaluación que permita clasificar a los acopios y poder definir una
estrategia a realizar. Estos criterios deberán ser los de mayor importancia con respecto
a la visión y estrategias a desarrollar y de uso común para todos los productos a
comprar.
Si hiciera falta por la complejidad de las familias de productos y/o servicios a comprar
se podrían también establecer otros criterios específicos para cada familia procurando
que sean el menor número posible.
Como criterios más generales para el método 4444 de la Evaluación Estratégica de
Productos, podemos considerar los siguientes:
1. PRECIO= grado de encarecimiento (caro-barato) de los productos y/servicios a
comprar
2. PLAZO DE ENTREGA=periodo de tiempo empleado (largo-corto) en el suministro de los
productos y/o servicios que el proveedor venda.
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135. 3. OFERENTES=numero de proveedores posibles (muchos-pocos) para el ofrecimiento del
producto y/o servicio en estudio.
4. UTILIZACIÓN=grado de uso(mayor-menor) en la fabricación de productos o de
utilización de los servicios ofrecidos por los proveedores.
Seguidamente, se representa, con una diapositiva power point, los criterios y su gráfico
de evaluacion 4444:
También se pueden emplear otros criterios que a veces suelen ser de interés y
sustituyen a alguno de los cuatro principales mencionados. Los criterios pueden ser
ponderados de acuerdo a su importancia con respecto a la estrategia adecuada del
momento. La puntuación obtenida es de gran utilidad para toda la organización de la
empresa ya que de un solo vistazo un número nos puede indicar que tratamiento debe
recibir el producto a comprar en base a su importancia, definiéndose de manera
adecuada la estrategia a seguir en cada caso.
Es necesario preparar un listado de productos o acopios a comprar por orden de
prioridad en función de la puntuación total alcanzada, de manera que podamos deducir
la importancia para la empresa desde un enfoque estratégico. De esta manera las
diferentes familias o agrupaciones de aprovisionamientos darán base para diseñar
diferentes políticas de compras con distintos niveles de precios, plazos de entrega,
escasez de proveedores y el grado de utilización de los mismos A continuación se
adjunta una diapositiva power point con la evaluacion de los criterios a evaluar:
6.-EL ANÁLISIS DE PROVEEDORES.-
El análisis de la estructura de proveedores puede también aportar conclusiones
estratégicas importantes para el negocio, en función de:
• El excesivo grado de dependencia
• El poder de negociación de los proveedores
• La importancia del producto que compramos para nuestro proveedor
• El coste de cambio de proveedor
• El sistema económico-financiero del proveedor
• La estrategia del proveedor
El análisis de los proveedores importantes no solo se realiza en función del volumen
de compra sino teniendo en cuenta la importancia en el proceso de fabricación del
producto comprado y cuyas compras supongan un 80% del total. Por tanto, se
indicaran en un fichero de proveedores: el nombre del producto, el volumen de compras
realizado en el ultimo año, el % sobre el total y las observaciones que sean necesarias
sobre los puntos indicados anteriormente.
Como clasificación más simple se puede utilizar el diagrama de Pareto con su
clasificación ABC de proveedores de manera que podamos desglosarlos en tres
categorías según sea su volumen de compra e importancia. En cualquier caso, al aplicar
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136. esta clasificación ABC, siempre es conveniente clasificar a los proveedores teniendo en
cuenta su potencial de compra contra la realidad en curso. Así debemos considerar
proveedores BA y CA, es decir, aquellos que , por su potencial intrínseco, podrían estar
en el nivel A , aunque en el momento estén en una clasificación más baja.
El concepto de “evaluación de proveedores” consiste en analizar y seleccionar los
proveedores de una organización, a fin de garantizar la estandarización de los
productos que elabora, teniendo en cuenta diferentes características. Apunta a
optimizar varios aspectos, entre los cuales ocupan un lugar relevante la calidad de los
productos y la reducción de costos.
Antes de comenzar una negociación debes informarte siempre de los diferentes
proveedores que hay, los tipos de productos que ofertan, precios, servicios que facilitan
a los clientes, etc. No basta con informarse sobre la competencia, sino que también
debemos tener claros los objetivos que queremos alcanzar y determinar qué queremos y
qué podemos asumir. Normalmente el proveedor no sabe nada de tu compañía, así que
es importante que le expliques en qué consiste tu negocio.
Es importante para comprobar la categoría de un proveedor utilizar la llamada
Matriz de Posicionamiento que sirve para posicionar clasificatoriamente a la cartera
de proveedores actuales e incluso potenciales considerando las premisas de su
capacidad de negociación y el interés del proveedor. Ambas dependen respectivamente
de la importancia para el comprador del volumen de compra contra la capacidad de
satisfacer esa demanda por parte del proveedor, y, por otra parte, del interés que
implica al comprador por tener una relación comercial con el proveedor debido a su
imagen y otros criterios estratégicos valorados por la empresa compradora.
De su ubicación en la matriz, cuyo esquema power point incorporamos, se deduce si
un proveedor lo consideramos atractivo, excelente, complejo o indiferente para
actuar en consecuencia.
Para gestionar debidamente a la cartera de proveedores, es muy importante tener
siempre presentes las siguientes acciones:
• Fomentar la competencia entre los proveedores existentes y potenciales.
• Vigilar y conocer la situación del mercado proveedor y sus tendencias.
• Identificar e investigar todas las posibles fuentes de suministros alternativos.
A veces es una buena táctica a seguir el nominar una lista de lo que llamo “Artículos
Piloto“ que serán aquellos que dentro del montaje de un conjunto de equipo a vender,
entendemos que tienen un mayor relieve e importancia en cuanto a su importe total y
en cuanto a su dificultad de servicio por parte de sus proveedores.
Entonces es importante tener muy presentes el control de los precios y plazos de estos
artículos piloto de manera que al planificar las compras se cree y adjunte la
documentación técnica y correspondientes peticiones de pedido, de manera que se tenga
el tiempo suficiente para realizar la pertinente gestión de compras sin producir roturas
de stocks en la secuencia de fabricación y montaje.
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137. Se incluye la representación power point donde se exponen los términos del análisis a
efectuar a los proveedores y se esquematiza el proceso de análisis de la cartera de
proveedores, basándose en las fuentes de información externas e internas, para definir la
capacidad de negociación de cada proveedor ante la importancia y correspondiente
interés del mismo para la empresa.
Los objetivos del análisis del proveedor son los que seguidamente se mencionan:
• Identificar la ubicación geográfica del proveedor.
• Identificar tipo de productos que ofrece.
• Identificar sus proveedores.
• Identificar los precios, disponibilidad, descuentos por volumen.
• Determinar las condiciones de crédito.
• Identificar la seguridad en la entrega de pedidos.
• Determinar los medios de distribución que utiliza.
• Identificar el tipo de clientes que atiende.
• Determinar las proyecciones del proveedor en el mercado
El análisis de los proveedores debe servir para saber:
• Cuántos son
• Quiénes son
• Dónde están
• Cuáles son sus características: tamaño, personal, fortaleza financiera.
• Plazos de entrega a sus pedidos.
• Gama de productos que pueden ofrecerle y calidades de los mismos
• Ver si pueden atenderle en momentos críticos (festivos, huelgas, etc.)
• Qué imagen y seriedad tienen
• Precios
• Facilidades de pago
• Ver si permiten devoluciones
• Posibles descuentos y rápeles
• Ver si hacen ofertas especiales
• Ver si colaboran con nuestra publicidad
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138. • Época de cierre por vacaciones ¿hay alguna otra época en la que no le atiendan?
• Analizar si pueden atender pedidos extraordinarios (disponen de stocks suficientes)
• Qué servicio nos ofrecen en su conjunto. Calidad del mismo.
7.-LA SELECCIÓN DE PROVEEDORES.-
Antes de seleccionar a un proveedor el departamento de compras deberá especificar
cuáles son los atributos que se quiere que tenga el proveedor e indicar la importancia
relativa de cada uno de ellos, para, a continuación proceder a catalogar a los
proveedores en función de dichos atributos para identificar al mejor. Para ello se suelen
utilizar modelos de evaluación de diferentes composiciones, de manera que se obtenga
el valor de cada proveedor.
En el proceso de selección es obligado fijar el número de proveedores se quiere utilizar
para el producto a adquirir en cuestión, siendo una tendencia cada vez más extendida la
utilización de un mínimo de proveedores, siempre y cuando sea factible disponer de
proveedores serios y responsables con mejoras continuas de calidad en los productos y
servicios a suministrar.
La selección de proveedores puede verse como una toma de decisión compleja, en la
cual para tomar una decisión se necesitan herramientas que provean una mejor
visualización de los factores que influyen en la decisión, así como de las preferencias
existentes. La evaluación de desempeño del proveedor debe ser un proceso flexible, que
permita evaluar las diferentes características de calidad y oportunidad de un producto o
servicio prestado y la gestión de un proveedor.
La evaluación del sistema de gestión de calidad del proveedor, definitivamente debe
hacerse mediante la verificación del cumplimiento de los requisitos básicos de un
sistema de gestión de calidad orientando al proveedor a generar planes de acción para la
mejora del mismo. La empresa debe hacer seguimiento y acompañamiento a los planes
de mejora que se generen de las evaluaciones hechas al proveedor, y llevar control sobre
toda la información generada por estos procesos, para tomar decisiones acerca de
futuras negociaciones con los proveedores y la certificación.
Una vez seleccionados los proveedores de nuestro interés, puede resultar de gran
utilidad tener otro fichero con datos referentes a proveedores alternativos ante posibles
problemas con nuestros proveedores. Así mismo, se habrá de estar atento a posibles
cambios en el sector de los proveedores. En ocasiones dichos cambios pueden suponer
una amenaza para la empresa, por lo que el emprendedor ha de reaccionar con rapidez.
Si su ventaja competitiva ha sido definida como liderazgo en costos, usted deberá
empezar a trabajarla desde las compras de materias primas. Deberá buscar los
proveedores más baratos o los que le generen la mayor economía de escala. Pero si por
el contrario su ventaja competitiva está enfocada hacia la calidad, es necesario
identificar los proveedores con mayor calidad.
Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado, la selección del proveedor debe
hacerse a partir del análisis de las siguientes variables:
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139. • Estabilidad y competitividad del grupo de proveedores: El análisis de la
competitividad de un proveedor determinado y la posición que ocupe este en su
sector, determinará la conveniencia de elegirlo. Por otra parte, si una empresa elige a
un proveedor que posea estrategias de calidad, especialización o diferenciación, con
unos costos adecuados o inclusive algo superiores, asegurará suministros de calidad, lo
cual garantizará de alguna manera, la elaboración de productos de calidad. Así mismo,
el hecho de elegir proveedores que puedan mantenerse en el tiempo, y que puedan
satisfacer las necesidades de la empresa en el largo plazo, minimiza el riesgo de
incurrir en costos de cambio ya que el cliente no tendrá que cambiar de proveedor.
• Grado óptimo de integración vertical: Esta variable está determinada por aspectos
estratégicos específicos tales como obtener componentes o materiales exclusivos,
diferenciación y el acceso a alternativas como contratos a largo plazo, integración
piramidal y ubicación estratégica.
• Asignación de las compras entre proveedores calificados: La empresa debe procurar
no comprar todos sus acopios de suministros a un solo proveedor. Por lo contrario es
conveniente atomizar el riesgo de depender de un único proveedor, distribuyendo las
compras entre varias alternativas competitivas, minimizando también el riesgo de
incurrir en costos de cambio posteriores o de requerir productos demasiado
especializados o de costos elevados. Sin embargo, el cliente debe garantizar un
volumen suficiente para cada proveedor con el fin de obtener un poder de negociación
importante frente a su proveedor.
• Creación de la ventaja máxima frente a los proveedores elegidos: El comprador debe
enfocar sus esfuerzos en lograr la máxima ventaja frente a sus proveedores. En este
orden de ideas, deberá adoptar estrategias que le permitan evitar los costos de
cambio del proveedor, promover la estandarización en los productos, crear una
amenaza creíble de integración hacia atrás, y el uso de la integración piramidal para
incrementar el poder de negociación de los compradores.
Cuando se habla de criterios para la selección del proveedor generalmente deben
estar incluidos los siguientes:
• Oportunidad de entrega de los productos solicitados
• Precios
• Lugar de entrega (instalaciones de la empresa u otro lugar establecido )
• Cantidad de productos de acuerdo a la solicitud realizada.
• Marca o especificaciones solicitadas.
• Estabilidad financiera
• Credibilidad en el mercado
• Información oportuna acerca de nuestro pedido
• Respaldo de garantía en caso de existir no conformidades en los productos
solicitados.
Adjuntamos una diapositiva power point donde se representa una tabla para evaluar
los diferentes criterios de valoración del perfil competitivo de cada proveedor
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140. Lo primero que se fija una empresa al momento de evaluar un proveedor es el precio y
la calidad de sus productos o servicios; sin embargo, existen otros criterios o factores
además del precio y la calidad, que se deben tomar en cuenta al momento de decidirse
por un determinado proveedor.
Como criterios de evaluación de un proveedor podemos mencionar a los siguientes:
• PRECIO.-Uno de los principales criterios que se debe tomar en cuenta al momento de
evaluar un proveedor, son sus precios. Siempre debemos procurar proveedores con
precios razonables, que sean acordes a la calidad del producto o servicio que ofrecen,
y a los precios promedio del mercado. Al evaluar el precio del producto, debemos
tener en cuenta también los gastos que podrían adicionarse a éste, tales como los
gastos de transporte, seguros, embalaje, etc. Asimismo, al momento de evaluar el
factor precio, debemos considerar los posibles descuentos que el proveedor nos
pueda otorgar, tales como descuentos por volumen de compra, descuentos por pronto
pago, etc.
• CALIDAD.-De nada sirve tener un proveedor con bajos precios, si la calidad de sus
productos o servicios es mala. La calidad es otro de los principales criterios a tomar en
cuenta al momento de evaluar un proveedor. Siempre que nos sea posible debemos
procurar proveedores que ofrezcan productos o servicios de muy buena calidad o, en
todo caso, que la calidad de éstos sea acorde con los precios que tienen. Al evaluar la
calidad del producto, debemos tomar en cuenta los materiales o componentes del
producto, sus características, sus atributos, su durabilidad, etc.
• PAGO.-En el criterio del pago evaluamos las formas de pago que ofrece el proveedor,
por ejemplo, si ofrece la posibilidad de hacer pagos vía transferencia bancaria, o vía
Internet. Y también evaluamos las condiciones o el plazo del pago, por ejemplo, si nos
piden pagar al contado, o nos dan la posibilidad de pagar a 30 días, pagar un 50% a 60
días, etc. Siempre debemos buscar las mejores condiciones de pago, es decir, que el
financiamiento o plazo del crédito otorgado sea el mayor posible, sin que ello implique
recargo alguno. Mientras mejores condiciones de pago, mayor liquidez para nosotros.
Aunque debemos tener en cuenta que al iniciar relaciones con un proveedor, es poco
probable que éste nos otorgue algún crédito comercial, por lo que al menos debemos
averiguar si existe la posibilidad de que ello pueda suceder más adelante.
• ENTREGA.- Otro criterio importante a tener en cuenta al momento de seleccionar un
proveedor es la entrega, en donde lo primero que debemos evaluar es que si el
proveedor requiere de un pedido mínimo para poder trabajar con nosotros. En el
criterio de entrega también evaluamos la oportunidad de entrega, si son capaces de
asegurarnos que cumplirán siempre con nuestros pedidos, que nos los entregarán
oportunamente cada vez que lo requiramos, que siempre contarán con el mismo
producto, que nos podrán abastecer durante todo el año, etc. Y también evaluamos la
rapidez o los plazos de entrega, que es el tiempo que transcurre desde que hacemos
el pedido hasta que nos entregan el producto.
• SERVICIO DE POSTVENTA.- En el servicio de postventa evaluamos principalmente las
garantías que el proveedor nos pueda brindar, qué garantías nos otorga y cuál es el
periodo de éstas. También evaluamos la capacitación que nos pueda brindar en el uso
de sus productos, la asistencia técnica, el servicio de mantenimiento, su política de
devoluciones, la posibilidad de canjear productos de baja rotación, etc.
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141. A continuación indicaremos asimismo otros criterios a considerar, ya que los criterios
que hemos mencionado anteriormente son los más importantes y los que más debemos
tener en cuenta al momento de evaluar y seleccionar un proveedor; sin embargo,
también existen otros factores que siempre es bueno considerar:
• EXPERIENCIA: a mayor experiencia de la empresa proveedora, seguramente mayor
eficiencia y seguridad en su abastecimiento.
• REPUTACIÓN: debemos considerar si los testimonios de sus clientes son favorables.
• ORGANIZACIÓN: si su personal es calificado, si tiene un buen sistema de distribución.
• LOCALIZACIÓN: mientras más cerca esté ubicado el proveedor mejor, sobre todo si
somos nosotros los que constantemente tenemos que acudir donde éste.
• SERVICIO AL CLIENTE: si son capaces de brindarnos rápidamente toda la información
que requiramos.
• CONVENIOS PUBLICITARIOS: si nos brindan la posibilidad de otorgarnos productos
gratis a cambio de publicidad.
• SITUACIÓN ECONÓMICA: si su situación económica es estable ello podría significar
productos de calidad y un abastecimiento seguro; si tuviera dificultades financieras,
ello podría significa una posible disminución en la calidad de sus productos ,al querer
reducir sus costos; si existiera la posibilidad de que dejen de atender nuestros pedidos
(por ejemplo, al incumplir los pagos de sus propios proveedores);si hubiera poca
posibilidad de que nos otorguen finamiento (debido a su necesidad de tener liquidez),
etc.
• TAMAÑO: si es un proveedor pequeño, probablemente su atención sea más directa
con la posibilidad de que resuelvan mejor cualquier inconveniente que tengamos;
dispondrá de mayor flexibilidad para adaptarse a nuestras necesidades, y mayor poder
de negociación para nosotros. Si es un proveedor grande, probablemente tenga mayor
eficiencia y seguridad de abastecimiento, pero un menor poder de negociación para
nosotros.
• FABRICANTE O MAYORISTA: la principal ventaja de los fabricantes con respecto a los
mayoristas son sus bajos precios, pero su principal desventaja es que probablemente
no puedan ofrecer la variedad de productos que sí podría ofrecernos un mayorista,
sobre todo, al hacer pedidos pequeños.
8.-LA EVALUACIÓN DE PROVEEDORES.-
El proceso de evaluación de proveedores es realizado conjuntamente por el gerente y el
responsable de calidad. Se divide en dos fases diferenciadas, cada una con su
correspondiente finalidad:
• Evaluación inicial. Se da la aprobación inicial a un proveedor o la continuidad en la
compra de suministros a proveedores habituales.
• Seguimiento continuo de proveedores. Se desarrolla una comprobación efectiva de
que el proveedor mantiene regularmente la calidad de los productos y servicios
solicitados. Una vez homologado el proveedor, es necesario asegurar que las
expectativas apuntadas inicialmente se mantengan a lo largo del tiempo. De esta
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142. manera, deberá efectuarse una evaluación continua para asegurarse de que el
proveedor cumple los requisitos establecidos de forma permanente.
El primer paso para realizar la evaluación de proveedores es definir los criterios que van
a ser tenidos en cuenta. La evaluación debe incluir los siguientes criterios:
• Calidad de los suministros.- Con este criterio se mide el nivel de cumplimiento por
parte del proveedor de las especificaciones definidas por la empresa, es decir, hasta
qué punto ha suministrado exactamente lo que se le había solicitado. Para evaluar la
calidad de los suministros, se tienen en cuenta los resultados de los controles de
recepción y las posibles incidencias que el producto suministrado haya podido generar
en el proceso de producción.
• Fiabilidad del plazo de los suministros.- Se mide el grado de cumplimiento por parte
del proveedor de los plazos de entrega Este criterio es importante en algunos casos,
porque un retraso en una entrega de materia prima puede hacer parar el proceso
productivo.
• Flexibilidad del proveedor.- Este criterio refleja el grado de adaptación del proveedor
a las necesidades de la empresa. Por ejemplo, la capacidad de reacción ante un
pedido urgente que no estaba previsto.
• Fiabilidad de la información. -Aquí se valora la relación administrativa con el
proveedor: la calidad de sus ofertas, la fiabilidad de sus albaranes y facturas, el
cumplimiento de plazos en la facturación.
• Competitividad.- Nivel de precios. Este criterio tiene en cuenta la relación entre el
precio de los productos suministrados por el proveedor y su calidad, así como la
comparación entre el precio del proveedor y los del resto de proveedores. No se trata
de valorar mejor al proveedor más barato, sino a aquel que tenga una mejor relación
calidad-precio dentro del mercado.
Una vez definidos los criterios que van a tenerse en cuenta a la hora de evaluar a los
proveedores, es necesario darles un peso (% de ponderación) a cada uno de ellos, ya
que no todos los criterios tienen la misma importancia para cada empresa. El siguiente
paso es definir el sistema de evaluación a utilizar para cada uno de los criterios:
puntuación de 0 a 10; puntuación de 0 a 5; valoración A, B, C, así como los casos en
que se pone una puntuación u otra. Finalmente hay que definir la frecuencia de
evaluación de los proveedores: trimestral, semestral, anual, así como las acciones a
tomar en función del resultado obtenido, ya que la evaluación tiene como fin conseguir
que la empresa trabaje con los mejores suministradores.
Con este tipo de actuaciones, la empresa consigue:
• Seleccionar a los mejores proveedores, eliminando aquellos que ofrecen peor calidad.
• Los proveedores seleccionados mejoran progresivamente la calidad de sus
suministros, su fiabilidad, flexibilidad y precios.
La evaluación realizada a cada proveedor debe quedar registrada en una ficha de
evaluación, en la que figuren los resultados obtenidos para cada uno de los criterios.
Es conveniente también que en esa ficha figure la evolución que ha tenido el
proveedor en los últimos períodos de evaluación.
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143. Adjuntamos dos modelos en formato Word que sirven para evaluar el grado de calidad
de un proveedor por medio de un cuestionario y ponderar el valor de un proveedor en
los criterios escogidos:
9.- EVALUACIÓN ESTRATÉGICA 4444 DE LOS PROVEEDORES.-
Consiste en la aplicación de la metodología 4444 citada anteriormente, para lograr
una clasificación estrategia de proveedores, así como la utilizo para realizar una
evaluacion estratégica de la cartera de clientes
Para elegir los criterios de evaluación de la cartera de proveedores se procederá al
estudio, selección y definición de cuatro criterios más indicados para poder realizar
una evaluación que permita clasificar a los proveedores y poder definir una
estrategia a realizar. Estos criterios deberán ser los de mayor importancia con respecto
a la visión y estrategias a desarrollar y de uso común para todos los proveedores. Si
hiciera falta por la complejidad de las familias de productos y/o servicios a comprar se
podrían también establecer otros criterios específicos para cada familia procurando que
sean el menor número posible.
Como criterios más generales podemos considerar los siguientes:
• COMPRAS= volumen total de la compra anual sin iva de cada proveedor
• DEPENDENCIA=Cuota de dependencia o porcentaje del total del volumen de compra
realizado al proveedor sobre el volumen total de ventas anual de los productos y/o
servicios que el proveedor venda.
• CUMPLIMENTACIÓN=margen de cumplimentación de cada proveedor valorada según
la mayor o menor seriedad en cumplir los plazos de entrega estipulados en los
contratos de compra.
• CALIDAD=grado de satisfacción de la empresa con el proveedor considerando el
número de devoluciones realizadas durante un mismo periodo de tiempo, bien por
mala calidad o deficiente servicio obtenido.
Otros criterios que a veces suelen ser de interés y sustituyen a alguno de los cuatro
principales mencionados anteriormente serán:
• RIESGO= vigilancia sobre la situación financiera y de solvencia del proveedor
• HOMOLOGACIÓN = número o cantidad de homologaciones que tenga el proveedor.
por ejemplo: iso 2000, iso14.000, efqm, etc.
• IMPORTANCIA = grado de importancia de los productos y/o servicios a suministrar por
el proveedor para la correcta gestión del negocio del comprador.
• IMAGEN = grado o nivel de imagen que da el proveedor como referencia de la
relación comercial con el proveedor
• FRECUENCIA = número de pedidos realizados anualmente que efectúan y la frecuencia
de los mismos y su posibilidad de programación
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144. • CRECIMIENTO= incremento en porcentaje del volumen de compras anual realizado
por la empresa en los tres últimos años
• COMPETENCIA= número de competidores que compran al proveedor
Los criterios pueden ser ponderados de acuerdo a su importancia con respecto a la
estrategia adecuada del momento.
La puntuación obtenida es de gran utilidad para toda la organización de la empresa ya
que de un solo vistazo un número nos puede indicar que tratamiento debe recibir el
proveedor en base a su importancia, definiéndose independientemente el sistema de
gestión de cada cuenta de proveedor, con respecto a su política de precios,
comunicaciones, visitas, atenciones, etc., definiéndose de manera adecuada la
estrategia a seguir y los recursos de servicio a asignarse en cada caso.
Es necesario preparar un listado de proveedores por orden de prioridad en función de
la puntuación total alcanzada, de manera que podamos deducir la importancia para la
empresa desde un enfoque estratégico. De tal manera que las diferentes familias o
agrupaciones de proveedores según la segmentación de la cartera realizada darán base
para diseñar diferentes políticas de compras con distintos niveles de precios,
colaboraciones o atenciones a cada proveedor, realizándose una relación perfectamente
personalizado.
10.-SEGUIMIENTO DEL COMPORTAMIENTO DE LOS PROVEEDORES.-
La evaluacion del comportamiento de los proveedores es una medida de la eficacia del
propio departamento de compras. La organización debe establecer e implementar la
inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto
comprado cumple los requisitos de compra especificados. El tipo y alcance del control
aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto
adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final.
Para que el sistema de compras funcione con la efectividad requerida, se necesita que
después de habernos decidido por un determinado proveedor, los productos
suministrados por este sean revisados para verificar el cumplimiento de los requisitos
especificados. Por ello debe establecerse e implementarse un sistema de inspección u
otras actividades similares en donde necesariamente deberán participar aquellas
personas que tienen que ver directamente con la utilización del producto.
Deben establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la re-evaluación.
Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier
acción correctora necesaria que se derive de las mismas Cuando se dan situaciones en
que son grandes volúmenes de un determinado producto deberá aplicarse el sistema de
muestreo estadístico. Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la
verificación en las instalaciones del proveedor, la organización debe establecer en la
información de compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método
para la liberación del producto.
Hay ocasiones en que nuestra organización no cuenta con la infraestructura necesaria
que garantice un adecuado control del producto adquirido, por lo que deberá aprovechar
Fernando Fernández Urrizola

145. la infraestructura del proveedor para tal fin, en este caso en la información de compra se
debe incluir las posibles verificaciones en los laboratorios o instalaciones del
proveedor y que criterios se tendrán en cuenta para la aceptación del producto.
La verdadera prueba de la selección de un proveedor es la prueba de la experiencia,
sobre la forma en que se cumple el pedido que se le ha pasado. Esta prueba se hace de
manera subjetiva, sin cifrarla en datos objetivos y comparables. Es necesario obtener
una documentación objetiva que permita hacer comparaciones entre proveedores y
seguir su evaluación y comportamiento. Esto permitirá más fácilmente identificar a los
buenos proveedores y mejorar las decisiones de pedido evitando errores de apreciación
subjetiva. Una evaluación objetiva, permitirá indicar al proveedor los puntos en que
deberá mejorar y actuara como acicate al ver que se le mantiene vigilado y en constante
valorización.
Por tanto, deberá tenerse en cuenta las siguientes premisas:
• Valoración cualitativa como complemento a las evaluaciones cuantitativas, se
dispondrá por cada proveedor de una ficha histórica en la que se anotara el resultado
de la evaluacion cualitativa que se verificara como mínimo una vez al año, así como los
hechos históricos muy buenos o muy malos que hayan ido aconteciendo. El
cuestionario a cumplimentar, deberá reflejar datos sobre la confianza y seguridad que
el proveedor tenga, su capacidad técnica y de diseño, el servicio después de la venta y
suministro de repuestos, la cumplimentación de los plazos de entrega y su capacidad
comercial y de fabricación.
• Valoración cuantitativa que deberá comprender los tres factores principales de la
compra, es decir, la calidad, precio y servicio o cumplimentación de plazos. La
importancia relativa de cada factor puede variar en su ponderación con lo que cada
índice será ponderado de acuerdo con el % estipulado y otorgándose los puntos por
calidad, precio y servicio que resulten por cada producto y proveedor.
• Índice de Calidad con respecto a la forma de establecer un índice de calidad adecuado,
habrá que tenerse en cuenta que interesa verificar la calidad por muestreo, para
reducir el coste, juzgando por la aceptación o no de la partida, de manera que cuando
falle la muestra se considerara rechazada toda la partida que se devolverá entera al
proveedor o se verificara al 100% para proceder a la devolución de las defectuosas o
recuperación si es posible, bien por parte del proveedor o por la propia empresa.
- Crecer y abrir nuevos puntos de venta:
acer crecer un negocio significa aumentar el número de clientes o el monto de las
ventas.
Para ello podemos, por ejemplo, crear nuevas promociones de ventas, capacitar al
personal, mejorar los procesos productivos, diseñar nuevos productos o rediseñar los
que ya tenemos, ofrecer servicios extras, etc.
Pero cuando se habla de hacer crecer un negocio, generalmente se hace referencia a un
aumento significativo de la clientela o de las ventas.
Fernando Fernández Urrizola

146. Y las principales formas de lograr ello son: asociarse con otras empresas, atender
nuevos tipos de consumidores, aumentar los puntos de ventas, incursionar en mercados
externos, mejorar el servicio al cliente y aumentar la publicidad.
Veamos a continuación un explicación de cada una de éstas estrategias:
Asociarse con otras empresas
Asociarse consiste en realizar alianzas con otras empresas con el fin de lograr un
beneficio para ambas que de no ser a través de una asociación, no se podría obtener.
Estas alianzas podrían consistir, por ejemplo, en acuerdos para combinar recursos (por
ejemplo, financieros, humanos, tecnológicos), combinar funciones (por ejemplo,
procesos productivos, distribución de los productos), compartir información (por
ejemplo, conocimiento del mercado), compartir canales de distribución o puntos de
ventas, o clientela (por ejemplo, en el caso de que ambas empresas tengan diferentes
tipos de productos, pero similar tipo de clientes, y ello nos permita ofrecer nuestros
productos a sus clientes, y ella, sus productos a los nuestros), etc.
La idea de asociarse es buscar empresas del mismo tamaño que nosotros y con similares
aspiraciones de crecimiento que, de algún modo, a través de algún acuerdo, se pueda
obtener una mayor rentabilidad para ambos o una ventaja competitiva ante otras
empresas rivales.
Atender nuevos tipos de consumidores
Atender nuevos tipos de consumidores significa orientar nuestros productos o servicios
de tal manera que estén dirigidos a tipos de consumidores diferentes a los que ya
estamos atendiendo, pero sin dejar de atender éstos últimos.
Por ejemplo, si nuestros productos o servicios están dedicados a personas de un
determinado rango de edad y de un determinado nivel socioeconómico, podríamos optar
por dirigirnos también a personas de otros rangos de edad y de otros niveles
socioeconómicos.
Para ello puede ser necesario crear nuevos bienes o servicios, o simplemente adaptar los
productos que ya tenemos, de modo que también puedan satisfacer las necesidades o
deseos de los otros tipos de consumidores.
Aumentar los puntos de ventas
Aumentar los puntos de ventas consiste en aumentar los lugares en donde podemos
ofrecer o vender nuestros productos a los consumidores finales.
La idea de aumentar los puntos de ventas es ampliar nuestro mercado y poder llegar a
consumidores del mismo tipo al que estamos atendiendo, pero que estén en lugares en
los que no eran distribuidos nuestros productos.
Fernando Fernández Urrizola

147. Para aumentar los puntos de ventas, podemos abrir nuevos locales, tiendas, sucursales o
franquicias, podemos hacer uso de nuevos intermediarios o distribuidores, o podemos
crear nuevos canales de ventas como, por ejemplo, la creación de una página web donde
ofrezcamos y vendamos nuestros productos.
Buscar mercados externos
Exportar es una variación de la estrategia anterior, consiste en atender nuevos mercados,
pero que estén en el extranjero.
Para poder exportar debemos buscar hacer contacto con intermediarios en el extranjero
que quieran distribuir o vender nuestros productos, o buscar clientes que nos compren
directamente.
La forma más sencilla de lograr ello es creando nuestra página web y promocionar
nuestros productos en Internet. Otra forma de empezar a exportar es participando en
ferias internacionales.
Pero antes de ello debemos tener en cuenta que el primer requisito para poder exportar
es contar con un producto de muy buena calidad.
Mejorar el servicio al cliente
Brindar un buen servicio al cliente es la forma más eficiente de hacer crecer un negocio.
Consiste en brindar una buena atención, un trato amable, cumplir con los tratos y
promesas, ofrecer una rápida atención, un trato personalizado, etc.
Para ello es necesario capacitar a todo nuestro personal, sobretodo aquél que tenga que
interactuar constantemente con el cliente.
El brindar un buen servicio al cliente nos permite crecer, ya que no sólo logramos que el
cliente vuelva a comprarnos o visitarnos, sino que también logramos que recomienden
nuestros productos o servicios a otros consumidores.
Aumentar la publicidad
Por último, otra forma de hacer crecer un negocio es aumentando la inversión en
publicidad, para lo cual no es necesario tener que gastar mucho dinero.
Para aumentar la publicidad podemos, por ejemplo, hacer uso de afiches, folletos,
volantes, tarjetas de presentación, participar en ferias, crear una página web y hacer
publicidad en Internet, dar obsequios con el nombre impreso de nuestra empresa, etc.
Pero siempre teniendo en cuenta que la mejor publicidad es la publicidad boca a boca,
que consiste en crear o brindar un producto o servicio de muy buena calidad, a tal punto
que nos permita ser siempre recomendados por nuestros clientes.
- Optimizar el Stock.
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148. La gestión de stock es una de las ramas más importantes de una empresa. No sólo nos
sirve para proveernos de mercancía; sino que además, nos permite ofrecer un servicio de
calidad al cliente y obtener mayor rentabilidad.
El objetivo es dar el mejor servicio con el mínimo coste. Lógicamente, encontrar este
equilibrio no es sencillo pero tampoco es imposible. Existe una serie de mejoras que
puedas hacer en tu almacén que te permitirán optimizar la gestión del mismo y ser más
rentable.
A continuación, te explicamos en qué áreas debes trabajar para mejorar tu logística y ser
más competitivo:
Crea procesos para la gestión de inventarios
El principal objetivo de esta práctica es garantizar la disposición de materiales y
productos para satisfacer la demanda. Un error en esta parte puede hacerte perder
mucho dinero. Por tanto, es importante establecer unos procesos y protocolos eficientes
que os ayuden a gestionar el inventario del almacén:
• Utiliza sistemas de codificación para identificar materiales y productos.
• Introduce prácticas de clasificación.
• Gestiona los stock de forma sincronizada para la optimización de inventarios.
Mejora el funcionamiento del almacén
Aproximadamente, tu almacén supone un 60% de los costes. Aprender a gestionarlos
correctamente para reducir el gasto es fundamental para ser más competitivos. Estas
son algunas ideas para conseguirlo:
• Utiliza sistemas de recolección automática para aumentar tu eficiencia.
• Analiza las necesidades de espacio y estudias las características del almacén para
mejorar el posicionamiento de productos.
• Encuentra una red de suministro económica pero que mantenga unos estándares de
calidad.
• Si eres una pyme, usa almacenes compartidos.
Revisa los sistemas de transporte
Esto es especialmente importante si el transporte de los pedidos depende de terceros (si
es tu caso). No sólo por su elevado coste para tu negocio; sino que además, son ellos los
que hacen la entrega final al cliente. Deberás asegurarte de que tus productos llegan en
el tiempo acordado y en perfecto estado.
Mide los resultados
Como en cualquier área de negocio, es fundamental tener datos que arrojen luz sobre el
funcionamiento del almacén y el stock. Busca programas que te aporten información
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149. en tiempo real y en un solo clic. Dedica tiempo a hacer un análisis exhaustivo y a
localizar puntos de mejora.
Utiliza la tecnología correcta en toda la cadena de suministro
Los avances en software o programas para la gestión del almacén ha sido increíble en
los últimos años. Estos permiten tener una mayor control sobre toda la cadena y
optimizar un gran número de tareas. Además, tendrás datos más precisos y en tiempo
real que te ayudarán a hacer mejores predicciones.
En anfix encontrarás un programa de gestión de stock que te permitirá gestionar tu
almacén de forma muy sencilla y eficiente. Con esta herramienta podrás controlar todos
tus productos, sus propiedades (como el color, talla…), tener diferentes tarifas así como
realizar albaranes, presupuestos y facturas.
Con todos estos consejos, podrás optimizar notablemente el funcionamiento de tu
almacén y empezar a tener resultados en un plazo corto de tiempo
- Reducir los riegos de compra:
Gane visibilidad al mapear todos los niveles de su cadena de proveedores
Tal como demostró el escándalo de la carne de caballo en el Reino Unido, la visibilidad
de toda su cadena de compras, a través de múltiples niveles, es absolutamente crítico
para proteger su negocio. Poder confiar en los productos y servicios de una compañía
depende cada vez más de contar con acceso a toda la base de proveedores, directos e
indirectos, y comprender las relaciones que se dan en la cadena de suministros. Las
industrias necesitan trabajar en conjunto para identificar dónde las cadenas de compras
son interdependientes para poder identificar y trabajar sobre el riesgo de manera
proactiva. El sector automotriz está desarrollando una comunidad global para mapear y
evaluar el riesgo en diferentes proveedores en múltiples niveles.
Conozca a sus proveedores
A medida que las cadenas de compras se vuelven cada vez más globales, con
componentes comprados o contratados en múltiples países, uno de los principales
desafíos para las empresas compradoras es asegurar el cumplimiento de regulaciones
legales de cada país, en relación a ética, responsabilidad social empresaria, seguridad e
higiene y seguridad financiera. La comunicación es crítica, asegurando que varias
compañías compartan, y se refieran, información acerca de proveedores en común. Pero
es fundamental que la información sea acertada, verificada y actualizada.
Las compañías deberían centralizar la información de proveedores y establecer procesos
para crear consistencia en la información en toda la compañía alrededor del mundo. Un
enfoque estandarizado debe ser establecido, asegurando que se hagan las preguntas
adecuadas a los proveedores (el nivel de profundidad debería ser apropiado y
proporcional al riesgo que representa el proveedor), y que la información esté avalada
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150. por métodos de verificación. Con proveedores de alto riesgo, además, las auditorías son
indispensables.
Asegúrese de que la información brindada por los proveedores esté verificada
Estudios realizados por Achilles y IFF Research revelaron que el 43% de las compañías
son conscientes de los proveedores de alto riesgo que no cumplen con regulaciones.
Adicionalmente, el 8% de las organizaciones entrevistadas, consideran que más de la
mitad de sus proveedores son de alto riesgo. Si las compañías quieren mitigar el riesgo
ante la falla de un proveedor, deberán asegurar que toda la información recibida de los
proveedores es verificada y monitoreada.
La información debería ser concienzudamente controlada, los certificados deberían ser
examinados y la información financiera debe ser verificada utilizando servicios de
reputación. Las herramientas y los procesos para identificar y clasificar el riesgo de los
proveedores deberían ser usados para entender y gestionar el riesgo de manera
controlada. Trabajar en una comunidad colaborativa sobre la información de
proveedores ofrece un alto ahorro en costos y eficiencia en el manejo de estos procesos.
Consolide la información en una única base de datos
Muchas veces la información de los proveedores se encuentra dispersa, lo que complica la visibilidad de
la cadena de compras. Al unificar toda la información en un único punto accesible alrededor del mundo,
se gana en visibilidad de información, costos y riesgo potencial.
Tercerizar este trabajo libera recursos de su equipo de compras, lo que permite que el foco se traslade a
asuntos estratégicos.
Trabaje colaborativamente para reducir la complejidad
Recolectar información alrededor del mundo de manera coordinada, asegurando la
integridad de la misma y verificando el material enviado por proveedores resulta
complejo, costoso en tiempo y dinero para cualquier compañía. Los compradores
deberían trabajar en comunidades colaborativas apropiadas para sus industrias para
crear visibilidad ante los proveedores comunes y eliminar costos de administración y
verificación. Al contratar un tercero para realizar esta tarea, la información se mantiene
actualizada, verificada y alineada con los estándares comunes. De esta manera, se
mejorar los procesos, se comparten los gastos y se reduce el riesgo.
- Buscar nuevos proveedores:
ónde encontrar proveedores arroja la escalofriante cifra de 8.440.000 búsquedas en
Google en español a diario. Una de las preguntas más habituales que nos llegan a la
Redacción de Emprendedores es, precisamente, ésta. Aspirantes a empresarios que
quieren entrar en mercados que no conocen y necesitan un fabricante, ingenieros que
necesitan validar sus ideas de negocio y diseñar prototipos profesionales y futuros
comerciantes online que buscan productos para vender en sus tiendas y necesitan
mayoristas, distribuidores o fabricantes.
Fernando Fernández Urrizola

151. Éstas son las cinco fuentes más habituales a las que recurren los emprendedores que no
tienen experiencia en un sector para encontrar proveedores:
1. Asociaciones sectoriales. Si te vas a plantear una fabricación local o si buscas
proveedores locales, el mejor primer paso para un emprendedor es empezar por las
asociaciones sectoriales nacionales y locales. Ellos te pueden ayudar a encontrar
proveedores y talleres y darte acceso a las personas de contacto.
2. Ingenierías. Cada vez son más las empresas que deciden centrarse en la tareas de
valor añadido (diseño, I+D+i, marketing...) y subcontratan el proceso productivo a
proveedores especializados. A un emprendedor, después de validar la viabilidad de su
idea en su taller, le interesa recurrir a una ingeniería para que le hagan los planos y para
que el departamento de prototipado rápido le prepare un prototipo funcional.
3. Proveedores dropshipping. Puedes empezar por echar un vistazo al marketplace
B2B BigBuy (www.bigbuy.eu).
4. Mercados online de mayoristas:
• SoloStocks. Portal al por mayor online de proveedores españoles.
• Alibaba y Made inChina. Mercados online de mayoristas chinos.
• IndiaMart. Portal al por mayor online de mayoristas indios.
• Kompass, TradeKey y GlobalSources. Mercados online de mayoristas chino
- Asociarse a centrales de compra:
Algunos proveedores estimulan sus ventas permitiendo la compra en depósito o
simplemente permitiendo las devoluciones del producto no vendido una vez termine
la temporada o la campaña de venta. Al comprar de esta forma los precios pueden ser
más altos pero reduces considerablemente los costes de liquidación de los productos
que no se han podido vender a su precio habitual, así como los costes de almacenaje y
reetiquetado del producto que te vieras obligado a guardar para posteriores
temporadas. No te conformes con los proveedores habituales y de toda la vida. Los
mercados son cambiantes y un buen proveedor de hace 5 años puede haberse
convertido en un proveedor no competitivo, bien porque el producto que te ofrece es
menos vendible o de inferior calidad que el de la competencia, o bien porque sus
costes de producción no le permiten venderte a un precio que te permita trabajar con
un margen razonable.
La fórmula de Central de compra consiste en unificar los volúmenes de compra de
diversos comercios (habitualmente del mismo sector) y negociar con el proveedor
como si de un sólo cliente se tratara. De esta forma se pueden llegar a tener
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152. reducciones importantes, dependiendo del sector y de donde se compre, además de
tener acceso a ofertas o productos exclusivos para los asociados a la central.
Como reducir costes
La competitivad está relacionada con la eficiencia y eficacia de los recursos humanos, la
mejora continua en los procesos productivos, la integración a dichos procesos de nuevas
tecnologías, la reducción de costos, establecer sistemas de aseguramiento de calidad, en
general debe ser implementando todo aquello que permitiera mejorar la eficiencia, ser
eficaces; pero sobre todo, tendientes a la reducción de los costos y a la generación de
mayores márgenes de utilidad.
La reducción de costos en la empresa es el producto de diversas actividades que lleva a
cabo la gerencia. Desgraciadamente en muchas empresas tratan de reducir los costos
sólo mediante el recorte de gastos; encontrándose entre las acciones típicas el
destitución de personal, la reestructuración y la disminución de proveedores. Este
prototipo de actitudes provoca la interrupción del proceso de calidad y proporciona
como resultado el deterioro de ésta. Pero actualmente los clientes exigen una mejor
calidad a menor precio y una entrega puntual, lo cual puede también formularse como
una más alta relación satisfacción (calidad + servicio) / precio.
La mejor forma de lograr de manera eficaz y eficiente reducir costos es implantando el
sistema de mejora continua, no se trata de recortar costos, sino de gestionarlos. La
gestión de costos implica supervisar los procesos de desarrollo, producción y venta de
productos o servicios de buena calidad, al tiempo que trata de reducir los costos o
mantenerlos a niveles objetivos.
La gestión de costes debe hacerse siempre, no sólo en tiempos de crisis
El estudio sobre Gestión de crisis, de Improven, subraya que “el 68% de las empresas la
detectan y reaccionan muy tarde, cuando los resultados ya están resentidos y el margen
de reacción es estrecho o inexistente”. Y esa detección tardía limita el abanico de
opciones, “somete la empresa a una tensión extrema y obliga a tomar decisiones
drásticas y poco planificadas”.
Medidas precipitadas
“Las áreas que más se trabajan son la reducción de personal (82%), el incremento de
ventas (71%) y la disminución de gastos generales (65%), frente a otras medidas
correctoras más adecuadas a medio plazo, como el cierre o la venta de unidades de
negocio no rentables (32%) o la eliminación de clientes y productos no rentables (21% y
33%, respectivamente)”.
Estas soluciones, por sí solas, “no garantizan reconducir el negocio y sólo permiten
rebajar los costes fijos, a todas luces insuficientes, por lo que es vital compaginarlas con
otras medidas”.
Medidas exitosas y rentables
Fernando Fernández Urrizola

153. 1.- “La venta y/o cierre de unidades ayuda a centrarse en las actividades que mayor
valor aportan al mercado y son más rentables, reduciendo la dispersión del personal y
maximizando los beneficios, mientras se abandonan aquellas que lastran los resultados
y/o requieran excesivos esfuerzos”.
2.- “Eliminar productos no rentables, con malos ratios de ventas y un alto coste de
mantenimiento de los catálogos y de los almacenes ayuda a las empresas a focalizarse
en los productos más rentables, incrementando su venta y el nivel de servicio”.
3.- “Eliminar clientes no rentables (un 30% no lo es). El descontrol en la aplicación de
precios, descuentos y rappels o, sobre el material de promoción, tienen gran impacto en
la rentabilidad y convierten a muchos clientes en cuestionables. Se deben gestionar las
ventas no sólo desde la facturación, sino desde la rentabilidad y el valor potencial del
cliente”, dice el estudio.
Busca nuevos proveedores que den servicio a tus demandas. Fíjate en el precio y la
calidad
Representan una parte muy importante de la cuenta de resultados de las empresas –
dependiendo del sector, entre el 50 y el 80% de su facturación–. Según los expertos,
reducir en este área es menos traumático y más rápido, potente y efectivo que, por
ejemplo, eliminar personal.
Y así es. Como detalla Ferrán Baños, director técnico de la Asociación de Profesionales
de Compras (Aerce), “un ahorro del 5% en los costes de compras supone un aumento
del beneficio del 30%. Y un incremento del 5% de esos costes tiene el mismo impacto
negativo sobre los beneficios y la rentabilidad de la empresa, es decir, rebaja los
beneficios un 30%”.
Chequear los precios
Una pyme que quiera competir “tiene que estar chequeando permanentemente sus
niveles de precios y renegociando con sus proveedores el material y el servicio”, señala
José Fernández de Valderrama, director general de Fullstep, que recuerda que las pymes
suelen tener, por costumbre, relaciones de confianza estables con sus proveedores. “Si
tienes alguno que no está controlando y acotando lo suficientemente rápido sus costes,
esos te los pasará a ti. Y tu obligación, en esos casos, es la de buscar y valorar si hay
otras fuentes más económicas y eficientes de suministro que te permitan mantener el
margen”.
Según el proveedor
Baños, de Aerce, puntualiza: “Es importante establecer relaciones a largo plazo para
trabajar conjuntamente. En los casos en los que hay mucha competencia y el producto
es estándar, no es tan necesario cerrar acuerdos a largo plazo. Y cuando son proveedores
estratégicos para la empresa, con un coste elevado respecto al total o hay pocos
proveedores, a la empresa le interesa más fijar acuerdos de colaboración a largo”.
Fernando Fernández Urrizola

154. Francisco Escanellas, director general de la consultora Expense Reduction Analysts, que
consiguió que sus clientes ahorraran en 2007 una media del 19,7%, recomienda:
“Analizar si los proveedores son los adecuados, es decir, ¿estoy comprando lo que
necesito o lo que me venden? Analizar aspectos como si sus honorarios, la forma de
pago, etc. son los idóneos. Hay clientes que, por estructura financiera, les interese pagar
a 90, 60, 30 días… Estudiamos la fórmula para que nuestros clientes tengan un mejor
servicio a un coste menor”.
Poner las normas
Fernández de Valderrama aconseja, antes de comprar, tener definidas –y por escrito–
todas las especificaciones de calidad (nivel de servicio), logística (forma de entrega),
financieras (medio de pago y penalizaciones), administrativas (pedidos, facturas,
albaranes…). Después, “pide ofertas a todo proveedor que sea capaz de darte el servicio
que necesitas. Con nuestros clientes manejamos entre 30 y 40 ofertas y eso no se puede
hacer sin un sistema tecnológico como el nuestro, que obliga a los proveedores a ofertar
de la misma manera. Así, todas las ofertas son comparables”. Una vez que las tienes
todas, “analiza el precio y al proveedor (calidad, experiencia, estructura financiera,
histórico, etc)”.
Este directivo considera que comprar bien es hacerlo entre un 5 y un 10% mejor que el
resto. “Imagina una empresa que vende 100, gasta en compras 60 y, tras otros costes
(personal, amortizaciones…), al final, gana 10. Si mejoramos un 10% ese 60 de
compras, conseguimos pasar a la cuenta de resultados de 10 a 16, que es lo mismo que
incrementar un 60% el margen”.
Gestión de las existencias
¿Cuál es el stock idóneo que debe tener una empresa para dar el mejor servicio y evitar
gastos innecesarios? Las ventas perdidas por rotura de stock, los costes por tener
existencias en exceso o una mala gestión de los imprevistos se pueden evitar. Y todo eso
son beneficios que van a parar a tu empresa.
Optimizar el inventario del almacén ahorra dinero que se puede destinar a otras tareas.
Venta perdida por rotura de stock
“Hay empresas que tienen mucho depósito de unas referencias y le faltan de otras
(rotura de stock). En este segundo caso, parte de la demanda que te llegue la pierdes,
porque no podrás atenderla y se irán a tu competencia”, explica Josè Presencia, director
de ToolsGroup.
Gastos por exceso de stock
“El coste de propiedad del stock no es sólo el financiero, sino también el del espacio
que ocupa, que se quede obsoleto, se pierda o rompa, su manipulado,… Así, si el coste
financiero es, por ejemplo, el 7%, el coste real de ese exceso es como mínimo del 15%.
Una reducción de ese inmovilizado tiene un efecto directo a caja (si desinvierto 1.000
euros de stock, van a caja) y otro a la cuenta de resultados (si reduzco 1.000 el
Fernando Fernández Urrizola

155. inmovilizado, el 15%, como mínimo, es
beneficio, al ser un gasto menos)”.
Gestión de las facturas
Tener un plan eficiente de compras permite,
entre otras cosas, que se generen facturas
innecesarias. Y cada nueva factura es un gasto de
papel y un aplazamiento en el pago o cobro del
producto y/o servicio. La factura electrónica es
una solución que ahorra y agiliza la liquidez.
Establece límites en el servicio telefónico, negocia las licencias de software, prueba el
renting…
Ahorra en telecomunicaciones
Ésta es otra de las áreas de actividad que más gastos comporta dentro de la estructura de
una empresa. Telefonía fija y móvil, hardware, software, redes inalámbricas, impresión
y digitalización de documentos… Un mal uso de estas tecnologías incrementa de forma
considera los gastos.
Controla los sistemas de climatización e iluminación, así como el de los equipos
Ahorra desde la eficiencia energética
Se pueden obtener ahorros de hasta el 40% en la factura energética, siempre y cuando
las empresas estén dispuestas a invertir previamente en recursos tecnológicos y
dinero…, eso sí, que rentabilizarán –según los expertos– a medio plazo.
Las empresas pueden ahorrar al auditar su uso de servicios públicos. Las compañías de
servicios pueden ofrecer auditorías energéticas gratuitas . Incluso sin una auditoría de
energía , puede ahorrar siguiendo reglas simples. Vuelva a colocar las luces
fluorescentes por lámparas de bajo consumo ; apague terminales de ordenador por la
noche excepto los que deben correr para el procesamiento por lotes de la noche o
razones similares y todos los termostatos en los temporizadores.
Centrarse en los productos y servicios rentables
Uno de los primeros lugares para comenzar las oportunidades de reducción de costes es
mediante la revisión del margen de beneficio de los productos o servicios que usted
ofrece . Determinar cuáles de sus productos o servicios que están trayendo los
beneficios más altos . Concentre sus esfuerzos en los productos o servicios que son los
más rentables y cortar los productos o servicios que no están regresando lo más alto un
beneficio para su negocio.
Seguimiento del gasto
Fernando Fernández Urrizola

156. Si no sabe dónde está el dinero para el negocio va entonces usted no puede estar al tanto
de las áreas donde se puede recortar o detener el gasto. Asegúrese de que todos los
gastos de la empresa se realiza un seguimiento . Ya sea que usted escriba en todo el
dinero que sale de los negocios en un cuaderno o actualizar una hoja de cálculo o
utilizar un proceso más sofisticado como el software de contabilidad, revisar cada uno
de los gastos para ver donde el gasto puede ser reducido o detenido.
Implementar Teletrabajo
Permitir a sus empleados trabajar a distancia en lugar de trabajar en la oficina o en
locales puede recortar el gasto empresarial en una variedad de maneras. El teletrabajo
puede permitir que usted corte el contrato de alquiler o pago de renta a hacer cada mes ,
ya que requieren un espacio más pequeño para operar el negocio cuando una parte o la
mayoría de sus empleados teletrabajo al trabajo. Con menos empleados en la oficina,
esto también puede reducir su gasto en servicios públicos , como la electricidad y el
agua.
Consolidación Proveedor
Las empresas de todos los tamaños pueden beneficiarse de la evaluación de estrategias
de compra y contratación pública. Las empresas suelen comprar bienes o servicios de
otras compañías. Existen oportunidades de ahorro de costes en este ambiente de negocio
a negocio. Una estrategia que puede ahorrar dinero viene en forma de consolidación de
proveedores . A menudo las empresas utilizan varios proveedores que ofrecen las
mismas o muy similares bienes y servicios. Esto extiende los riesgos a través de
múltiples proveedores. También se propaga el gasto de compra a través de múltiples
proveedores. La reducción del número de proveedores envía más volumen de compras y
dólares a un menor número de proveedores. Aquellos proveedores que se mantienen
normalmente ofrecen un diferencial de precios de los bienes o servicios , ya que ahora
reciben un mayor volumen. Por lo menos , la reducción del número de proveedores
resultados en la reducción de costos blandos , que incluyen procesamiento de facturas ,
procesamiento de órdenes de compra y las cuentas por pagar de actividades .
El gasto de material
Las empresas suelen utilizar enormes cantidades de material de cartón corrugado.
Considere la compra de una empacadora corrugado para compactar y envolver las cajas
de cartón usados. En vez de destrozar las cajas y el pago de una empresa para recoger la
basura , las empresas venden el usado corrugado a otras empresas por centavos la libra .
Esto compensa la compra de la empacadora .
Metodología de la eficiencia
Una manera eficaz para que las empresas ahorren dinero es instituir una metodología
Lean. En los negocios, Lean se refiere al grado en que una empresa recorta exceso de
residuos (como “grasas” ) para reducir la sobrecarga y eliminar gastos innecesarios.
Este sistema era infame para ejemplificar cómo una empresa de fabricación podría
operar y ofrecer productos de calidad sin desperdiciar recursos.
Fernando Fernández Urrizola

157. Muchas empresas operan con más recursos de lo que es necesario, que se conoce en el
mundo de los negocios como “residuos”. Su empresa puede ahorrar dinero mediante la
eliminación de los residuos. Por ejemplo, en lugar de dar a cada empleado una
impresora, exigir a los empleados a compartir las impresoras, o la creación de una
impresora por cada departamento. Esto ahorra dinero a la compañía. y los empleados
pueden todavía hacer su trabajo. Aliente a los empleados traer sus propios vasos, platos
y utensilios para comer desde casa en lugar de pedir suministros a granel de papel y
productos de plástico.
En los entornos de oficina, los empleados comparten recursos , como impresoras y
fotocopiadoras . Cualquier cosa que se considera un desperdicio es eliminado, y el
personal a identificar maneras de ser más eficiente.
Estrategia de liderazgo de costos
Cuando las empresas gastan más dinero de lo que hacen , es imposible de salvar. En
consecuencia, una estrategia de liderazgo en costes puede ayudar a las empresas
invierten este lío financiero. Ecofine.com, un sitio web de gestión empresarial, describe
una estrategia de liderazgo en costes como aquella que tiene por objeto reducir los
gastos internos para ahorrar dinero en los costos de operación, producción, fabricación y
comercialización . Una vez que estos costos se reducen , la empresa cuenta con un
margen de beneficio más alto después de las mercancías se venden , y el dinero que se
hace se puede guardar.
Un ejemplo de la estrategia de liderazgo en costes es visto en los costos de
comercialización. Hay empresas que gastar una enorme cantidad de dinero en marketing
, así que tienen que aumentar el costo de sus productos para compensar. Para ahorrar
dinero a través de una estrategia de liderazgo en costos , una empresa puede cambiar de
la publicidad en las vallas publicitarias de emplear técnicas de marketing por correo
electrónico .
Alianzas Estratégicas
Las empresas que tienen altos gastos indirectos , pero que desean ahorrar dinero , deben
considerar el desarrollo de alianzas estratégicas con otras empresas. Una alianza
estratégica es una asociación en la que una compañía ofrece bienes o servicios a la otra
empresa, y la otra empresa le da algo a cambio . En lugar de intercambiar dinero , los
socios estratégicos de la alianza intercambian recursos. Ejemplos de recursos incluyen
el acceso a los conocimientos técnicos de los empleados, la tecnología, los sistemas de
comercialización o transporte. Al compartir e intercambiar recursos , las empresas a
ahorrar dinero que de otra manera podrían haber sido utilizados para pagar por esos
bienes o servicios.
Establecer el depósito directo
Configuración de las opciones de depósito directo de nómina para sus empleados es una
manera de reducir sus costes empresariales. De acuerdo con un artículo de abril de
2009, sobre Inc.com, las empresas pueden ahorrar un promedio de $ 176.55 por
empleado cada año por el cambio al depósito directo. Para las empresas que tienen una
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158. gran fuerza de trabajo, esta cantidad de dinero termina siendo un enorme ahorro. Aliente
a los empleados que reciben cheques de papel a la transición al depósito directo.
Descuentos en Compras
El pagar precios al por menor para los muebles y materiales de construcción es cara,
pero su empresa puede reducir los costos por compras de descuento. Según un artículo
de la revista “Entrepreneur”, “50 maneras de ahorrar dinero en su negocio,” las
empresas pueden ahorrar hasta un 60 por ciento en la compra de mobiliario y equipos
informáticos utilizados. Busque los mayoristas en su área, y echa un vistazo a las ventas
de garage, anuncios en periódicos y anuncios en Internet para las fuentes utilizadas.
Utilice la Tecnologia
Ahorre dinero mediante el uso de equipos electrónicos. Tecnología de la comunicación
virtual, como por ejemplo dispositivos de teleconferencia, permite a los empresarios a
“satisfacer” sin encontrarse cara a cara. Si usted está dispuesto a comprar equipos de
telecomunicaciones para su empresa, su negocio va a ahorrar dinero mediante la
eliminación de los gastos de viaje.
Conclusion
Las empresas deben adaptarse a los cambios en la evolución de los negocios y las
necesidades de mantener su competitividad en un mercado global en constante cambio.
Abordar la necesidad de medidas de reducción de costos puede conducir a la angustia
entre la propiedad, la dirección y los empleados. Cuando la reducción de costos, las
empresas caminan por una delgada línea entre la reducción de los gastos innecesarios y
causar un daño excesivo a la producción empresarial y el beneficio. Al iniciar las
estrategias de reducción de costos, las empresas deben proporcionar directrices claras y
permitir la participación de los empleados para maximizar el potencial.
Dé un buen ejemplo. El cambio viene de la parte superior, incluidos los propietarios y la
administración, y se escurre hacia abajo. Obtener empleados entusiasmados e
involucrados en los programas de reducción de costos mediante el establecimiento de un
ejemplo positivo para ellos seguir .
Destacar la importancia de la reducción de residuos. Instruya a los empleados para
encender las luces de la oficina y los ordenadores antes de dejar la oficina para reducir
los costos de energía. Haga que el último empleado, o gerente, fuera del edificio vuelva
a comprobar el cumplimiento de esta nueva política. Solicitar empleados a reducir el
uso de papel y materiales de construcción. Utilizar programas informáticos y las
comunicaciones electrónicas siempre que sea posible
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