525701512-ROBBINSAdministracion-Robbins-Coulter-13e.pdf

ISBN 978-607-32-4337-7
ROBBINS
COULTER
administración
administración
ROBBINS
COULTER
13e 13E
El libro que tiene en sus manos es uno de los textos más populares en el tema de
administración.
Esta nueva edición continúa la tradición que le ha llevado a ser el título de
referencia en el mercado, y ahora incorpora una nueva sección sobre la innovación
disruptiva, tema que responde a las necesidades actuales en la materia.
Sumado a lo anterior, destacan las siguientes mejoras:
•
Ampliación del capítulo sobre la gestión del cambio para incluir un análisis sobre
la innovación disruptiva como un importante motor de cambio.
•
Una nueva sección que aborda las frustraciones y los retos comunes que se
enfrentan en el lugar del trabajo.
•
Se agregaron temas actuales y oportunos; como el uso de la tecnología, la
re
troalimentación en tiempo real y la elección de los medios de comunicación,
entre otros.
•
Se añadieron múltiples ejemplos totalmente actualizados que ilustran las
prácticas de gestión y los retos a los que se enfrentan empresas grandes y
pequeñas, así como organizaciones que se dedican a la fabricación, los
servicios y la tecnología.
Una vez más, los autores han logrado que el contenido de esta edición sea
relevante para cualquier estudiante que planea desempeñarse profesionalmente
en una organización de cualquier tamaño, proporcionando orientación y
herramientas invaluables para enfrentar los múltiples desafíos de la realidad
contemporánea.
Para más información sobre este libro visite:
www.pearsonenespañol.com/robbins

ADMINISTRACIÓN 13E
Stephen P. Robbins
San Diego State University
Mary Coulter
Missouri State University
Con la colaboración de
Joseph J. Martocchio
University of Illinois
Lori K. Long
Baldwin Wallace University
Traducción
Leticia Esther Pineda Ayala
Traductora especialista en temas
de administración
Revisión técnica
Diana Marcela Romo Villaseñor
Universidad de Guadalajara
María Teresa Carrillo Gómez
Centro Universitario de Ciencias
Económico Administrativas (CUCEA)
Universidad de Guadalajara

Administración
Authorized translation from the English language edition entitled Management, 14th edition, by Stephen P. Robbins Mary
Coulter, published by Pearson Education Inc., Publishing as Prentice Hall, Inc., Copyright © 2018. All rights reserved.
ISBN 978-0-13-4527604
Traducción autorizada de la edición en idioma inglés titulada Management, 14ª edición, por Stephen P. Robbins Mary
Coulter, publicada por Pearson Educación Inc., publicada como Prentice Hall, Inc., Copyright © 2018. Todos los derechos
reservados.
Edición en español
Dirección general: Sergio Fonseca ■ Dirección de innovación y servicios educativos: Alan David Palau ■ Gerencia
de contenidos y servicios editoriales: Jorge Luis Íñiguez ■ Coordinador de desarrollo de contenidos: Lilia Moreno
■ Especialista en contenidos de aprendizaje: Yanith Betsabé Torres Ruiz ■ Coordinación de arte y diseño:
Mónica Galván ■ Editor de desarrollo: Bernardino Gutiérrez Hernández ■ Traducción: Leticia Esther Pineda Ayala ■
Corrección de estilo: Agustín Cacique Valadez ■ Gestor de arte y diseño: José Hernández Garduño ■ Lectura de
pruebas: Guillermo González ■ Composición y diagramación: Servicios Editoriales 6Ns.
Esta edición en español es la única autorizada.
Contacto: soporte@pearson.com
Impreso en México. Printed in Mexico.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 – 21 20 19 18
ISBN LIBRO IMPRESO: 978-607-32-4337-7
ISBN LIBRO E-BOOK: 978-607-32-4336-0
D.R. © 2018 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
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Torre B, Piso 6, Colonia Zedec Ed. Plaza Santa Fe
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ducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en
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editor.
Decimotercera edición, 2018
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■ Honduras ■ México ■ Nicaragua ■ Panamá ■ Paraguay ■ Perú ■ Uruguay ■ Venezuela
ROBBINS, STEPHEN P. y COULTER, MARY
Administración
Decimotercera edición
Pearson Educación de México, S.A. de C.V., 2018
ISBN: 978-607-32-4337-7
Área: Administración
Formato: 21.5 × 27.5 cm Páginas: 752
Datos de catalogación bibliográfica

A mi esposa Laura
Steve
A mi esposo Ron
Mary

STEPHEN P. ROBBINS Obtuvo su doctorado en la University of
Arizona. Trabajó para Shell Oil Company y para Reynolds Metals
Company, y ha sido profesor en la University of Nebraska en Omaha, la
Concordia University en Montreal, la University of Baltimore, la Southern
Illinois University en Edwardsville y la San Diego State University, donde
actualmente es profesor emérito de administración.
Las líneas de investigación del doctor Robbins incluyen los conflictos,
el poder y las políticas en las organizaciones; la toma de decisiones
conductual y el desarrollo de habilidades interpersonales eficaces.
Sus artículos sobre éstos y otros temas se han publicado en revistas
científicas tales como Business Horizons, California Management
Review, Business and Economics Perspectives, International
Management, Management Review, Canadian Personnel and Industrial
Relations y The Journal of Management Education.
El doctor Robbins es el autor de los libros de texto más vendidos en
el mundo en temas de administración y comportamiento organizacional.
Sus libros han vendido más de 7 millones de ejemplares y han sido
traducidos a 20 idiomas. En la actualidad, sus obras se utilizan en más
de 1500 colegios y universidades estadounidenses, así como en cientos
de instituciones educativas de Canadá, Latinoamérica, Australia, Nueva
Zelanda, Asia, Europa y el mundo árabe.
El doctor Robbins también participa en competencias de pista
de alto rendimiento. Desde que cumplió 50 años, en 1993, ha ganado
23 campeonatos estadounidenses y 14 títulos mundiales. En 2005 fue
incluido en el Salón de la Fama del U.S. Masters’ Track Field.
MARY COULTER Obtuvo su doctorado en la University of
Arkansas. Antes de graduarse, desempeñó diferentes labores, como
profesora de bachillerato, asistente legal y planeadora de programas
gubernamentales. Ha trabajado como profesora en Drury University,
la University of Arkansas, Trinity University y Missouri State University,
donde actualmente es profesora emérita de administración. Además
de la obra Administración, la doctora Coulter ha publicado otros libros
con Pearson, incluyendo Fundamentals of Management (con Stephen
P. Robbins), Strategic Management in Action y Entrepreneurship in Action.
Cuando no está ocupada escribiendo, la doctora Coulter disfruta
caminar en sus jardines de flores, preparar recetas de nuevos platillos,
leer todo tipo de literatura y compartir muchas actividades con su
esposo Ron, sus hijas y sus yernos Sarah y James, Katie y Matt, y de
manera especial con sus dos nietos Brooklyn y Blake, la principal fuente
de gozo en su vida.
Acerca de los autores

Prefacio xxix
Agradecimientos 1
Contenido breve
Parte 1 Introducción a la administración
Capítulo 1: Los gerentes y usted
en el lugar de trabajo 2
Módulo de historia
de la administración 30
Capítulo 2: Toma de decisiones 44
Parte 1 Práctica administrativa 74
Capítulo 3: Administración
del entorno global y la cultura
organizacional 78
Capítulo 4: La administración
en un entorno global 108
de la diversidad 138
Capítulo 6: Administración de la
responsabilidad social y la ética 172
Capítulo 7: Manejo del cambio y la
innovación disruptiva 206
Parte 2
Fundamentos de la administración en el
lugar de trabajo actual
Parte 3 Planeación
Capítulo 8: Planeación de las
actividades laborales 252
estratégica 276
Capítulo 10: Iniciativas
empresariales 306
Parte 4 Organización
Capítulo 11: Diseño de la estructura
organizacional 346
Capítulo 12: Administración de los
recursos humanos 378
Capítulo 13: Creación y
administración de equipos 416
Parte 5 Liderazgo
comunicación 450
Capítulo 15: Comprensión y
administración del comportamiento
individual 482
Capítulo 16: Motivar a los
empleados 518
Capítulo 17: Ser un líder eficaz 554
Parte 6 Control
Capítulo 18: Vigilancia y control 594
Módulo de técnicas de planeación
y control 628
Módulo de administración
de operaciones 646
Glosario 667 • Índice de nombres 679 • Índice de organizaciones 699 • Índice analítico 705

Prefacio xxix
Agradecimientos 1
Parte 1 Introducción a la administración 2
Capítulo 1: Los gerentes y usted en el lugar de trabajo 2
¿Quiénes son los gerentes y en dónde trabajan? 4
¿Quién es el gerente? 4
¿Dónde trabajan los gerentes? 5
¿Por qué son importantes los gerentes? 7
¿Qué hacen los gerentes? 8
Funciones administrativas 9
Roles gerenciales de Mintzberg y un modelo contemporáneo de la administración 10
Habilidades gerenciales 11
¿Cómo se está transformando el trabajo gerencial? 13
Enfoque en el cliente 13
Enfoque en la tecnología 15
Enfoque en social media 15
Enfoque en la innovación 16
Enfoque en la sustentabilidad 16
Enfoque en el empleado 17
¿Por qué estudiar administración? 17
La universalidad de la administración 17
La realidad laboral 18
Recompensas y desafíos del gerente 18
Adquirir conocimientos sobre la vida laboral 19
Secciones en recuadro
Su desarrollo profesional: Los fundamentos para administrar su tiempo 2
FYI 6
Perspectiva del futuro: ¿Sigue siendo administración cuando lo que se administra son robots? 6
en la PRÁCTICA 10, 13
El líder hace la diferencia: Ursula Burns 16
Confidencialidad en el lugar de trabajo: Manejo de las políticas organizacionales 20
Preparación para: Exámenes/Cuestionarios 21
Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 21
Preguntas de repaso y análisis 22
Preparación para: El desarrollo profesional 23
Dilema ético 23
Práctica de habilidades: Desarrolle sus habilidades políticas 23
Contenido
xi

xii Contenido
Trabajo en equipo: Ejercicio de colaboración 24
Mi turno de ser gerente 24
Caso de aplicación 1: El poder de los social media 24
Caso de aplicación 2: ¿Quién necesita un jefe? 25
Módulo de historia de la administración 30
Inicios de la administración 30
Modelo clásico 32
Administración científica 32
Teoría general de la administración 33
Modelo conductual 35
Modelo cuantitativo 37
Modelos contemporáneos 39
Capítulo 2: Toma de decisiones 44
El proceso de toma de decisiones 45
Paso 1: Identificación del problema 46
Paso 2: Identificación de los criterios de decisión 47
Paso 3: Ponderación de los criterios 48
Paso 4: Desarrollo de alternativas 48
Paso 5: Análisis de las alternativas 48
Paso 6: Selección de una alternativa 49
Paso 7: Implementación de la alternativa 49
Paso 8: Evaluación de la eficacia de la decisión 49
Modelos de la toma de decisiones 50
Racionalidad 50
Racionalidad limitada 51
Intuición 51
Administración basada en evidencias 52
Tipos de decisiones y condiciones para la toma de decisiones 53
Tipos de decisiones 53
Condiciones para la toma de decisiones 55
Sesgos y errores en la toma de decisiones 58
Descripción general de la toma de decisiones gerenciales 60
Toma de decisiones eficaz en el mundo actual 62
Pautas para la toma eficaz de decisiones 62
El pensamiento de diseño y la toma de decisiones 63
Datos masivos y toma de decisiones 64
Su desarrollo profesional: Tome mejores decisiones 44
FYI 50, 53, 60, 63
en la PRÁCTICA 53
Perspectiva del futuro: Decisiones de Crowdsourcing 56
El líder hace la diferencia: Elon Musk 58
Confidencialidad en el lugar de trabajo: Tomar buenas decisiones 61

Contenido
xiii
Dilema ético 67
Práctica de habilidades: Desarrolle sus habilidades creativas 67
Caso de aplicación 1: ¿Dónde ubicarse a continuación? 69
Caso de aplicación 2: El negocio del béisbol 69
Parte 1: Práctica administrativa 74
La disyuntiva de un gerente 74
Perspectiva global 74
Caso continuo: Starbucks – Introducción 75
Parte 2
Fundamentos de la administración
en el lugar de trabajo actual 78
Capítulo 3: Administración del
entorno global y la cultura organizacional 78
El gerente: ¿omnipotente o simbólico? 80
La visión omnipotente 80
La visión simbólica 80
El entorno externo: restricciones y desafíos 81
El entorno económico 82
El entorno demográfico 82
Cómo afecta el entorno externo a los gerentes 84
Cultura organizacional: restricciones y desafíos 87
¿Qué es la cultura organizacional? 87
Culturas fuertes 90
Orígenes y destinos de la cultura organizacional 91
Cómo aprenden los empleados la cultura organizacional 92
Cómo afecta la cultura a los gerentes 94
Temas actuales en la cultura organizacional 97
Creación de una cultura innovadora 97
Creación de una cultura sensible al cliente 97
Creación de una cultura de sustentabilidad 98
Su desarrollo profesional: Interpretación de una cultura organizacional: encuentre una donde sea feliz 78
Perspectiva del futuro: La fuerza laboral del mañana: más diversa que nunca 83
El líder hace la diferencia: Indra Nooyi 86
Confidencialidad en el lugar de trabajo: Adaptación a un nuevo puesto o equipo de trabajo 95
FYI 87

xiv Contenido
Dilema ético 100
Práctica de habilidades: Desarrolle sus habilidades para analizar el entorno 101
Caso de aplicación 1: Libertad y responsabilidad en Netflix 102
Caso de aplicación 2: Localidades disponibles 103
Capítulo 4: La administración en un entorno global 108
¿Quién es dueño de qué? 110
¿Cuál es su perspectiva global? 111
Comprensión del entorno comercial global 112
Alianzas comerciales regionales 112
Mecanismos de comercio global 116
Hacer negocios a nivel global 118
Diferentes tipos de organizaciones internacionales 118
Métodos de internacionalización de las organizaciones 119
Administración en un entorno global 120
El entorno político/legal 121
El entorno económico 121
El entorno cultural 123
La administración global en el mundo actual 126
Desafíos implícitos en la administración de la fuerza laboral global 127
Su desarrollo profesional: Desarrolle su punto de vista global —trabajando con personas de otras culturas 108
FYI 111, 112, 118
El líder hace la diferencia: Lucy Peng 117
Perspectiva del futuro: Comunicación en un mundo conectado 122
en la PRÁCTICA 127
Dilema ético 130
Práctica de habilidades: Desarrolle sus habilidades para colaborar en entornos transculturales 131
Caso de aplicación 1: Pequeños secretos sucios 132
Caso de aplicación 2: El poder de la presencia 133
Respuestas al cuestionario “¿Quién es dueño de qué?” 134
Capítulo 5: Administración de la diversidad 138
Diversidad 101 140
¿Qué es la diversidad en el centro de trabajo? 140
¿Por qué es tan importante la administración de la diversidad de la fuerza laboral? 141

Contenido
xv
El cambiante centro de trabajo 144
Características de la población estadounidense 144
¿Cuáles son los principales cambios en la fuerza laboral global? 147
Tipos de diversidad en el centro de trabajo 147
Edad 147
Género 149
Raza y orígenes étnicos 151
Discapacidad/Capacidades 152
Religión 154
LGBT: Orientación sexual e identidad de género 155
Otros tipos de diversidad 155
Desafíos inherentes a la administración de la diversidad 156
Sesgos personales 156
Techo de cristal 157
Iniciativas para la diversidad en el centro de trabajo 159
El aspecto legal de la diversidad en el centro laboral 159
Compromiso de la alta dirección con la diversidad 159
Mentoría 160
Capacitación en habilidades relacionadas con la diversidad 161
Grupos de recursos de empleados 161
Su desarrollo profesional: Encuentre un excelente mentor, sea un buen aprendiz 138
FYI 142, 144, 150, 158, 159
Confidencialidad en el lugar de trabajo: Manejo de la diversidad 145
Perspectiva del futuro: Diversidad de pensamiento 156
El líder hace la diferencia: doctora Rohini Anand 157
Dilema ético 164
Práctica de habilidades: Desarrolle su habilidad para valorar la diversidad 164
Caso de aplicación 1: De arriba hacia abajo 166
Caso de aplicación 2: El desafío de los juguetes para niñas 167
responsabilidad social y la ética 172
¿Qué es la responsabilidad social? 174
Obligación, sensibilidad y responsabilidad 174
¿Las organizaciones deben tener participación social? 175
Administración verde y sustentabilidad 177
De qué manera pueden las organizaciones convertirse en empresas verdes 177
Evaluación de las acciones administrativas verdes 178
Los gerentes y el comportamiento ético 180
Factores que determinan el comportamiento ético y el no ético 180
La ética en un contexto internacional 183

xvi Contenido
Fomento del comportamiento ético 185
Selección de empleados 186
Códigos de ética y reglas de decisión 187
Liderazgo en los altos niveles 189
Metas laborales y evaluación del desempeño 189
Capacitación en ética 190
Auditorías sociales independientes 190
Responsabilidad social y problemas éticos en el mundo actual 191
Manejo de problemas éticos e irresponsabilidad social 191
Emprendimiento social 193
Empresas que promueven el cambio social positivo 193
Su desarrollo profesional: Cómo ser un individuo con ética, cuando parece que nadie más lo es 172
FYI 177, 181, 186, 190, 194
El líder hace la diferencia: Yvon Chouinard 178
Perspectiva del futuro: Creación de una cultura ética que perdure 187
Confidencialidad en el lugar de trabajo: Equilibrio entre la vida laboral y la vida personal 195
Dilema ético 198
Práctica de habilidades: Desarrolle su habilidad para generar confianza 198
Caso de aplicación 1: Un mejor mañana 199
Caso de aplicación 2: Vencer al sistema: La ética en Volkswagen 200
Capítulo 7: Manejo del cambio y la innovación disruptiva 206
Los argumentos a favor del cambio 208
Factores externos 209
Factores internos 209
El proceso de cambio 210
La metáfora de las aguas tranquilas y la metáfora de las aguas agitadas 211
Proceso de cambio reactivo y proceso de cambio proactivo 212
Áreas de cambio 213
Estrategia 214
Estructura 214
Tecnología 214
Personal 215
Administración del cambio 216
¿Por qué la gente se resiste al cambio? 216
Técnicas para reducir la resistencia al cambio 217
Temas contemporáneos relativos al manejo del cambio 219
Dirigir el cambio 219
Creación de una cultura para el cambio 220
Estrés de los trabajadores 221

Contenido
xvii
Fomento de la innovación 226
Creatividad frente a innovación 226
Estímulo y fomento de la innovación 226
Innovación y pensamiento de diseño 230
Innovación disruptiva 231
Definición 231
Por qué la innovación disruptiva es importante 232
¿Quién es vulnerable? 232
Implicaciones 233
Su desarrollo profesional: Sea un agente de cambio 206
FYI 209, 219, 222, 226, 228
El líder hace la diferencia: Satya Nadella 221
Confidencialidad en el lugar de trabajo: Afrontamiento del estrés laboral 225
Perspectiva del futuro: El Internet de las cosas 227
Dilema ético 237
Práctica de habilidades: Desarrolle su habilidad para administrar el cambio 237
Caso de aplicación 1: En busca del próximo producto extraordinario 239
Caso de aplicación 2: El iPhone: Un disruptor de la tecnología 240
El dilema de un gerente 246
Percepción global 246
Caso continuo: Starbucks – Fundamentos de administración en el centro de trabajo actual 246
Parte 3 Planeación 252
Capítulo 8: Planeación de las actividades laborales 252
El qué y el por qué de la planeación 254
¿Qué es la planeación? 254
¿Por qué planean los gerentes? 254
Planeación del desempeño 254
Objetivos y planes 255
Tipos de metas 255
Tipos de planes 256
Establecimiento de metas y desarrollo de planes 258
Métodos para el establecimiento de metas 258
Desarrollo de planes 262
Modelos de planeación 263

xviii Contenido
Temas contemporáneos relativos a la planeación 264
¿Qué pueden hacer los gerentes para desarrollar planes eficaces en entornos dinámicos? 264
¿Qué pueden hacer los gerentes para aprovechar la exploración del entorno? 265
Herramientas digitales 266
Su desarrollo profesional: Debe tener metas 252
FYI 255, 262, 264
El líder hace la diferencia: Jeff Bezos 258
Confidencialidad en el lugar de trabajo: Cuando usted enfrenta la falta de instrucciones claras 259
Perspectiva del futuro: Uso de los social media para explorar el entorno 267
Dilema ético 270
Práctica de habilidades: Elaboración y uso de una lista de cosas por hacer 270
Caso de aplicación 1: Planeación de los envíos FedEx en las fiestas navideñas 272
Caso de aplicación 2: Cambio de dirección 273
Capítulo 9: Administración estratégica 276
Administración estratégica 278
¿Qué es la administración estratégica? 278
¿Por qué es importante la administración estratégica? 279
El proceso de administración estratégica 280
Paso 1: Identificación de la misión, metas y estrategias actuales de la organización 280
Paso 2: Realización de un análisis externo 281
Paso 3: Realización de un análisis interno 281
Paso 4: Formulación de estrategias 283
Paso 5: Implementación de estrategias 283
Paso 6: Evaluación de resultados 283
Estrategias corporativas 283
¿Qué es la estrategia corporativa? 283
¿Cuáles son los tipos de estrategias corporativas? 285
¿Cómo se manejan las estrategias corporativas? 286
Estrategias competitivas 287
El papel de la ventaja competitiva 287
Elección de una estrategia competitiva 290
Temas actuales de administración estratégica 291
Necesidad de un liderazgo estratégico 291
Necesidad de flexibilidad estratégica 293
Estrategias organizacionales importantes en el entorno actual 294
Su desarrollo profesional: Conozca sus fortalezas y debilidades: resalte lo positivo 276
FYI 281, 289, 293

Contenido
xix
Confidencialidad en el lugar de trabajo: Desarrollo de una estrategia para la carrera profesional 284
El líder hace la diferencia: Mary Barra 285
Perspectiva del futuro: Los datos masivos como arma estratégica 288
Dilema ético 298
Práctica de habilidades: Desarrolle sus habilidades para la planeación estratégica 298
Caso de aplicación 1: Moda rápida 300
Caso de aplicación 2: Una estrategia sencilla en Costco 301
Capítulo 10: Iniciativas empresariales 306
El contexto del emprendimiento 307
¿Qué es el emprendimiento? 307
¿Emprendimiento contra autoempleo? 308
¿Por qué es importante el emprendimiento? 308
El proceso emprendedor 309
¿Qué hacen los emprendedores? 309
Responsabilidad social y los problemas éticos que enfrentan los emprendedores 310
Nuevas empresas y aspectos de la planeación 312
Identificación de las oportunidades del entorno y de la ventaja competitiva 313
Investigación de la viabilidad de la iniciativa: Las ideas 315
Investigación de la viabilidad de la iniciativa: La competencia 318
Investigación de la viabilidad de la iniciativa: El financiamiento 318
Desarrollo de un plan de negocios 319
La economía compartida 320
Temas de organización 321
Formas jurídicas de organización 321
Diseño y estructura organizacionales 323
Administración de los recursos humanos 324
Inicio del cambio 325
La importancia de la innovación continua 326
Temas de dirección 326
Características de personalidad de los emprendedores 326
Motivación de los empleados a través del empoderamiento 327
El emprendedor como líder 328
Temas relacionados con el control 329
Administración del crecimiento 329
Manejo de las crisis 331
Salida de la iniciativa 332
Su desarrollo profesional: Desarrolle iniciativas empresariales, incluso si no quiere ser empresario 306
FYI 310, 313, 315
Confidencialidad en el lugar de trabajo: Manejo de riesgos 311

xx Contenido
Perspectiva del futuro: El crecimiento de los negocios sociales 312
El líder hace la diferencia: Mark Zuckerberg 328
Reparación para: Exámenes/Cuestionarios 333
Dilema ético 335
Práctica de habilidades: Desarrolle determinación 335
Caso de aplicación 1: Temor al fracaso 337
Caso de aplicación 2: Más que un restaurante 338
Caso continuo: Starbucks – Planeación 342
Parte 4 Organización 346
Capítulo 11: Diseño de la estructura organizacional 346
Seis elementos del diseño organizacional 347
Especialización del trabajo 348
Departamentalización 349
Cadena de mando 351
Tramo de control 354
Centralización y descentralización 355
Formalización 356
Estructuras mecanicista y orgánica 356
Factores de contingencia que afectan la decisión estructural 357
Estrategia y estructura 357
Tamaño y estructura 358
Tecnología y estructura 358
Incertidumbre del entorno y estructura 358
Diseños organizacionales tradicionales 359
Estructura simple 359
Estructura funcional 359
Estructura divisional 359
Organización para la flexibilidad en el siglo XXI 360
Estructuras de equipos 360
Estructuras matricial y de proyectos 361
La organización sin límites 362
Trabajo a distancia 364

Contenido
xxi
Semanas laborales comprimidas, horarios flexibles y puestos de trabajo compartidos 366
Fuerza laboral contingente 366
Su desarrollo profesional: Permanezca conectado 346
Confidencialidad en el lugar de trabajo: Lidiar con múltiples jefes 353
FYI 354, 355, 362, 365, 366
El líder hace la diferencia: Zhang Ruimin 357
Perspectiva del futuro: Organizaciones flexibles 363
Dilema ético 370
Práctica de habilidades: Desarrolle sus habilidades para adquirir poder 370
Caso de aplicación 1: Un nuevo tipo de estructura 372
Caso de aplicación 2: Voluntarios organizacionales 373
Capítulo 12: Administración de los recursos humanos 378
Por qué la administración de recursos humanos es importante,
y en qué consiste el proceso de administración de recursos humanos 380
Factores externos que afectan el proceso de administración de los recursos humanos 382
La economía 382
Sindicatos 382
Leyes y normativas 383
Factores demográficos 385
Identificación y selección de empleados competentes 386
Planeación de recursos humanos 387
Reclutamiento y destitución 388
Selección 390
Proporcionar a los empleados las habilidades y conocimientos necesarios 393
Inducción 394
Capacitación de empleados 394
Retención de los empleados competentes y con alto nivel de desempeño 396
Administración del desempeño de los empleados 396
Remuneración y prestaciones 397
Temas contemporáneos en la administración de los recursos humanos 400
Administración de la reducción de personal 400
Manejo del acoso sexual 401
Control de los costos de RH 401
Su desarrollo profesional: Negocie su salario 378
El líder hace la diferencia: Laszlo Bock 385
Confidencialidad en el lugar de trabajo: Búsqueda de empleo 389

xxii Contenido
FYI 390, 395, 401
Perspectiva del futuro: Gamificación de los RH 402
Dilema ético 405
Práctica de habilidades: Desarrolle sus habilidades para hacer entrevistas 406
Caso de aplicación 1: Contratación correcta en Mayo Clinic 407
Caso de aplicación 2: Detención del tráfico 409
Capítulo 13: Creación y administración de equipos 416
Grupos y desarrollo de grupos 418
¿Qué es un grupo? 418
Etapas del desarrollo de un grupo 418
Desempeño y satisfacción de los grupos de trabajo 420
Condiciones externas impuestas sobre el grupo 420
Recursos de los miembros del grupo 420
Estructura del grupo 420
Procesos grupales 424
Tareas de grupo 427
Conversión de los grupos en equipos eficaces 428
La diferencia entre grupos y equipos 428
Tipos de equipos de trabajo 429
Creación de equipos de trabajo eficaces 430
Desafíos contemporáneos en la administración de equipos 434
Administración de equipos globales 434
Desarrollo de habilidades para trabajo en equipo 435
Comprensión de las redes sociales 436
Su desarrollo profesional: Obtención de los mejores resultados posibles mediante la negociación 416
FYI 424, 428, 430, 431
Perspectiva del futuro: Conflicto 2.0 427
Confidencialidad en el lugar de trabajo: Manejo de los colegas difíciles 433
El líder hace la diferencia: doctora Dara Richardson-Heron 435
Dilema ético 439
Práctica de habilidades: Desarrolle sus habilidades como asesor 439

Contenido
xxiii
Caso de aplicación 1: ¿Quién necesita un gerente? 440
Caso de aplicación 2: 737: Formando equipos para levantar el vuelo 441
Caso continuo: Starbucks – Organización 446
Parte 5 Liderazgo 450
Capítulo 14: Administración de la comunicación 450
La naturaleza y la función de la comunicación 451
¿Qué es la comunicación? 452
Funciones de la comunicación 452
Métodos y desafíos de la comunicación interpersonal 453
Métodos 453
Barreras 456
Superación de las barreras 458
Comunicación organizacional efectiva 461
Comunicación formal e informal 461
Dirección del flujo de la comunicación 461
Redes 462
Diseño del lugar de trabajo y comunicación 464
La comunicación en la era de Internet y los social media 465
El entorno laboral 24/7 466
Trabajo desde cualquier parte 466
Social media 466
Equilibrio entre las ventajas y las desventajas 467
Elección del medio correcto 467
Los problemas de comunicación en las organizaciones actuales 468
Manejo de la comunicación en un mundo conectado de manera digital 468
Administración de los recursos de conocimientos con que cuenta la organización 469
El papel de la comunicación en el servicio al cliente 469
Obtención de información de los empleados 470
Comunicación ética 471
Convertirse en un mejor comunicador 472
Afine sus habilidades de persuasión 472
Afine sus habilidades orales 472
Afine sus habilidades de escritura 472
Afine sus habilidades de lectura 473
Su desarrollo profesional: ¡Estoy escuchando! 450
El líder hace la diferencia: Angela Ahrendts 456
FYI 458, 461, 464

xxiv Contenido
Confidencialidad en el lugar de trabajo: Un jefe poco comunicativo 460
Perspectiva del futuro: No más perdido en la traducción 467
Dilema ético 475
Práctica de habilidades: Desarrolle sus habilidades para hacer presentaciones 475
Caso de aplicación 1: ¿Es demasiado dar retroalimentación en cualquier momento? 477
Caso de aplicación 2: Desastre de servicio 478
Capítulo 15: Comprensión y administración
del comportamiento individual 482
Enfoque y metas del comportamiento organizacional 484
Enfoque del comportamiento organizacional 484
Metas del comportamiento organizacional 485
Actitudes y desempeño laboral 485
Satisfacción laboral 486
Participación laboral y compromiso organizacional 488
Involucramiento del empleado 488
Actitudes y consistencia 489
Teoría de la disonancia cognitiva 489
Encuestas actitudinales 490
Implicaciones para los gerentes 491
Personalidad 491
MBTI®
492
El modelo de los cinco grandes 494
Conceptos adicionales sobre la personalidad 494
Tipos de personalidad en distintas culturas 496
Emociones e inteligencia emocional 497
Percepción 501
Factores que influyen en la percepción 501
Teoría de la atribución 502
Atajos utilizados para juzgar a los demás 503
Aprendizaje 504
Condicionamiento operante 504
Aprendizaje social 505
Moldeamiento: una herramienta gerencial 505
Su desarrollo profesional: Conciencia de sí mismo: para conocer a los demás,
primero necesita conocerse a sí mismo 482
FYI 486, 489, 502
El líder hace la diferencia: Carolyn McCall 491

Contenido
xxv
Confidencialidad en el lugar de trabajo: Un jefe abusivo 498
Perspectiva del futuro: Mayor confianza en la inteligencia emocional 499
Dilema ético 508
Práctica de habilidades: Desarrolle sus habilidades para moldear la conducta 509
Caso de aplicación 1: Un excelente lugar para trabajar 510
Caso de aplicación 2: Poniendo a los clientes en segundo lugar 511
Capítulo 16: Motivar a los empleados 518
Qué es la motivación? 519
Primeras teorías de la motivación 520
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow 520
Teorías X yY de McGregor 521
Teoría de los dos factores de Herzberg 522
Teoría de las tres necesidades 523
Teorías contemporáneas de la motivación 524
Teoría del establecimiento de metas 524
Teoría del reforzamiento 526
Diseño de puestos de trabajo motivadores 526
Teoría de la equidad 529
Teoría de las expectativas 532
Integración de las teorías contemporáneas de la motivación 533
Temas actuales relativos a la motivación 535
Manejo de los retos motivacionales transculturales 535
Motivación de grupos singulares de trabajadores 536
Diseño de programas de recompensas adecuados 539
Su desarrollo profesional: ¿Qué lo motiva a usted? 518
FYI 522, 526, 530, 540
El líder hace la diferencia: Susan Wojcicki 525
Confidencialidad en el lugar de trabajo: Percepción de recibir un salario injusto 531
Perspectiva del futuro: Recompensas individualizadas 537
Dilema ético 544
Práctica de habilidades: Desarrolle sus habilidades para motivar a los empleados 544

xxvi Contenido
Caso de aplicación 1: Pasión por las actividades al aire libre y por las personas 546
Caso de aplicación 2: Las mejores prácticas en Best Buy 547
Capítulo 17: Ser un líder eficaz 554
¿Quiénes son líderes y qué es el liderazgo? 555
Primeras teorías del liderazgo 556
Rasgos del liderazgo 556
Conductas del liderazgo 556
Teorías de contingencia del liderazgo 559
El modelo de Fiedler 559
Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard 561
Modelo del camino hacia la meta 562
Perspectivas contemporáneas del liderazgo 564
Teoría del intercambio líder-miembro (TILM) 564
Liderazgo transformacional-transaccional 564
Liderazgo carismático-visionario 565
Liderazgo auténtico 566
Liderazgo con ética 567
Liderazgo de equipo 567
Temas del liderazgo en el siglo XXI 569
Administración del poder 569
Desarrollo de la confianza 571
Empoderamiento de los empleados 572
Liderazgo transcultural 573
Convertirse en un líder eficaz 574
Su desarrollo profesional: Soy un líder, ¿ahora qué hago? 554
FYI 556, 562, 564, 566, 571, 575
El líder hace la diferencia: doctor Delos “Toby” Cosgrove 565
Confidencialidad en el lugar de trabajo: Un jefe microadministrador 570
Perspectiva del futuro: Liderazgo flexible 574
Dilema ético 578
Práctica de habilidades: Desarrolle sus habilidades para elegir un estilo de liderazgo eficaz 578
Caso de aplicación 1: Desarrollo de líderes 580
Caso de aplicación 2: Desarrollo de liderazgo en L’Oréal 581
Caso continuo: Starbucks – Dirección 590

Contenido
xxvii
Parte 6 Control 594
Capítulo 18: Vigilancia y control 594
¿Qué es el control y por qué es importante? 596
El proceso de control 597
Paso 1: Medición del desempeño real 598
Paso 2: Comparación del desempeño real contra un estándar 599
Paso 3: Implementación de acciones gerenciales 600
Decisiones gerenciales relacionadas con el control 600
Control del desempeño de la organización y sus empleados 601
¿Qué es el desempeño organizacional? 601
Medidas del desempeño organizacional 602
Control del desempeño de los empleados 603
Herramientas para medir el desempeño organizacional 606
Control preventivo, control concurrente y control de retroalimentación 606
Controles financieros 607
Controles de información 609
Cuadro de mando integral 610
Benchmarking de las mejores prácticas 610
Temas contemporáneos relativos al control 611
Ajuste de los controles a las diferencias interculturales y la incertidumbre global 612
Privacidad en el centro de trabajo 613
Robo cometido por los empleados 614
Violencia en el centro de trabajo 615
Control de las interacciones con los clientes 616
Gobernabilidad corporativa 618
Su desarrollo profesional: Cómo ser un profesional para proporcionar retroalimentación 594
FYI 603, 615, 618
Confidencialidad en el lugar de trabajo: Cómo responder a una revisión del desempeño injusta 605
El líder hace la diferencia: Bob Iger 611
Perspectiva del futuro: Retroalimentación en tiempo real 614
Dilema ético 621
Práctica de habilidades: Administrar a empleados desafiantes 621
Caso de aplicación 1: El desafío de la comida rápida “saludable” 622
Caso de aplicación 2: Traiga su propio dispositivo 623
Módulo de técnicas de planeación y control 628
Técnicas para evaluar el entorno 628
Exploración del entorno 628

xxviii Contenido
Pronósticos 630
Benchmarking 632
Técnicas para asignación de recursos 633
Presupuestación 633
Programación 635
Análisis de punto de equilibrio 638
Programación lineal 638
Técnicas contemporáneas de planeación y control 640
Administración por proyectos 640
Planeación por escenarios 642
Módulo de administración de operaciones 646
El papel de la administración de operaciones 647
Servicios y manufactura 647
Administración de la productividad 648
Papel estratégico de la administración de operaciones 649
¿Qué es la administración de la cadena de valor y por qué es importante? 649
¿Qué es la administración de la cadena de valor? 650
Meta de la administración de la cadena de valor 650
Beneficios de la administración de la cadena de valor 651
Administración de operaciones mediante la administración de la cadena de valor 651
Estrategia de la cadena de valor 651
Obstáculos para la administración de la cadena de valor 654
Temas actuales relativos a la administración de operaciones 655
Papel de la tecnología en la administración de operaciones 656
Iniciativas de calidad 656
Metas de calidad 658
Personalización masiva y organizaciones esbeltas 659
Caso continuo: Starbucks – Control 663
Glosario 667
Índice de nombres 679
Índice de organizaciones 699
Índice analítico 705

El libro que tiene frente a usted es uno de los textos de introducción a la administración más
conocidos en el mundo, es utilizado por varios cientos de universidades en Estados Unidos. Se
ha traducido a idiomas como español, francés, ruso, alemán, bahasa, coreano y chino; y se han
realizado adaptaciones para Australia, Canadá, India y el mundo árabe.
Al tratarse de un libro de texto que se publicó por primera vez en 1984 —en un mercado
abarrotado, donde actualmente existen varias docenas de opciones— ¿por qué Administración de
Robbins y Coulter ha sido tan popular y ha permanecido durante tanto tiempo? Creemos que son
tres las características que nos distinguen: la cobertura de temas contemporáneos, su facilidad de
lectura y su relevancia.
Cobertura de temas contemporáneos
Siempre nos hemos sentido orgullosos de abordar en este libro los temas y las investigaciones
más recientes sobre la administración. Durante la preparación de cada edición revisamos cuida-
dosamente las publicaciones académicas y las revistas de negocios con la finalidad de identificar
los temas de actualidad que los estudiantes necesitan conocer. Por ejemplo, en ediciones previas
de este libro, se analizaron por primera vez temas como los equipos autoadministrados, inteligen-
cia emocional, administración de libro abierto, sustentabilidad, emprendimiento social, objetivos
extendidos, fuerza laboral contingente, carreras autoadministradas, tecnología portable, datos
masivos y pensamiento de diseño.
Esta edición continúa con la tradición al incluir una nueva sección sobre la innovación dis-
ruptiva. Pareciera que ningún tema es más actual e importante para los estudiantes de hoy que
saber enfrentar los grandes cambios estructurales que están ocurriendo en industrias tan diversas
como los automóviles, los hoteles, la banca, las cadenas de televisión o la publicación de libros.
De hecho, son pocas las industrias que no están siendo amenazadas por la innovación disruptiva.
En el capítulo 7 se define la innovación disruptiva, se explica por qué es importante, se describe
quiénes son vulnerables y se analiza su implicación para los empresarios, gerentes corporativos y
para la planeación de la propia carrera profesional.
Principales cambios en esta edición
• El capítulo 7, acerca de los cambios en la administración, se amplió para incluir un análisis de
la innovación disruptiva como un importante impulsor del cambio.
• El módulo de la parte 2 que trata sobre la creación y dirección de iniciativas empresariales,
ahora es un capítulo independiente (capítulo 10). Al asignarles todo un capítulo se amplió el
análisis, se añadieron aplicaciones al final del capítulo y se reconoció la importancia de las
iniciativas empresariales.
• Los dos capítulos sobre diseño organizacional se combinaron en uno solo (capítulo 11) en res-
puesta a los comentarios de usuarios y revisores. Se conservan los conceptos fundamentales
que los estudiantes deben conocer.
• Se añadió a lo largo del libro la sección “Confidencialidad en el lugar de trabajo”, donde se
describen desafíos y dificultades que habitualmente enfrentan los empleados en sus empresas.
• Se agregaron oportunos temas de actualidad, como el Internet de las cosas, la retroalimenta-
ción en tiempo real y la elección de los medios de comunicación apropiados, entre otros.
• Se añadieron docenas de ejemplos actuales para ilustrar las prácticas y los desafíos de la admi-
nistración que enfrentan las organizaciones bien establecidas y las nuevas empresas, las com-
pañías grandes y pequeñas, así como las organizaciones de servicios y de tecnología.
Facilidad de lectura
Todos los autores afirman que sus libros son fáciles de leer, pero la realidad es que pocos real-
mente lo son. Desde la primera edición nos dimos a la tarea de lograr que el campo de la adminis-
tración fuera interesante y atractivo para el lector. ¿Cómo lo hicimos?
Prefacio
xxix

xxx Prefacio
Primero buscamos un estilo de redacción coloquial; queríamos que pudiera leerse de la
misma forma que habla la gente. En segundo lugar, utilizamos una gran cantidad de ejemplos.
Como aprendió el principal autor de este libro desde los inicios de su carrera como profesor, los
estudiantes no recuerdan teorías, sino historias. Por lo tanto, este libro incluye una gran cantidad
de ejemplos.
Un libro bien escrito debe ser útil en todos los niveles de educación superior, desde univer-
sidades públicas hasta programas de posgrado y durante más de 30 años este libro lo ha logrado.
Esta obra se utiliza en universidades públicas y privadas, por estudiantes de licenciatura tanto de
universidades regionales como de universidades financiadas por los gobiernos, así como en una
gran cantidad de programas de posgrado.
Relevancia
Es poco probable que los estudiantes se sientan motivados si piensan que un curso y su libro de
texto son irrelevantes para sus metas profesionales. Hemos abordado ese desafío de varias ma-
neras. Incluimos una nueva sección importante llamada Confidencialidad en el lugar de trabajo,
la cual se diseñó para hacer que este libro sea más significativo para los alumnos que no estudian la
carrera de administración. También deseamos destacar cuatro ventajas adicionales, que le
han dado este libro una reputación de practicidad.
Proporcionar valor a los alumnos que no estudian la carrera de administración. En
esta nueva edición se incluye la sección Confidencialidad en el lugar de trabajo, que marca una
diferencia con lo que generalmente se incluye en los libros tradicionales de introducción a la
administración.
Desde hace mucho tiempo los autores han escuchado quejas acerca de los cursos intro-
ductorios a la administración de parte de estudiantes de carreras como contabilidad, finanzas y
marketing. Como lo expresó un estudiante de contabilidad: “¿Por qué necesito tomar un curso de
administración? ¡No me interesa convertirme en administrador!” Aun cuando es posible que ese
estudiante de contabilidad algún día dirija un equipo de auditores o administre una oficina en una
empresa de contabilidad, comprendemos que los alumnos que no estudian administración cuestio-
nen la relevancia que tiene este curso para sus metas profesionales. Escuchamos y respondimos.
Procuramos que los contenidos de esta nueva edición sean relevantes para cualquier estu-
diante que planea trabajar en una organización. Sin importar si una organización tiene tres o
300000 empleados, existen desafíos comunes que enfrenta cualquier trabajador. Hemos inves-
tigado esos desafíos e identificamos casi una docena y media de los retos más frecuentes.
El resultado es la sección Confidencialidad en el lugar de trabajo que aparece a lo largo de
todo el libro. Por ejemplo, usted encontrará sugerencias para enfrentarse a las políticas orga-
nizacionales, al estrés laboral, a un jefe abusivo o poco comunicativo y para responder a una
revisión del desempeño injusta.
Conocimientos de gerentes reales. Una de las características que ha distinguido la obra
de Robbins y Coulter durante más de 15 años son sus gerentes “reales”. La retroalimentación de
los estudiantes nos indica que aprecian aprender de la labor que realizan gerentes reales en sus
empleos cotidianos. En los recuadros denominados En la práctica, diversos gerentes responden a
situaciones problemáticas. En los recuadros El líder hace la diferencia, se presenta una variedad
de ejecutivos globales, cuyos conocimientos y habilidades han influido significativamente en los
resultados de las organizaciones.
Enfoque en las habilidades. Los estudiantes de hoy necesitan conocimiento (saber) y
habilidades (hacer). Los alumnos desean salir de las clases sabiendo de qué se trata la adminis-
tración, pero también con las habilidades necesarias para ser exitosos en los centros laborales de
la actualidad. En respuesta a esto, usted encontrará varias secciones diseñadas para desarrollar la
pericia. Las viñetas que abren los capítulos, llamadas Su desarrollo profesional, cubren diversas
habilidades, desde la administración del tiempo y la conciencia de uno mismo hasta saber propor-
cionar retroalimentación de manera profesional y estar preparado para el cambio. Estas viñetas
incluyen información acerca de la habilidad. Asimismo, al final de cada capítulo encontrará más
ejercicios que proporcionan un análisis detallado de otras habilidades y brindan a los estudiantes
oportunidades para practicarlas.
Mirar hacia el futuro. Los estudiantes pasarán la mayor parte de su vida laboral trabajando
en entornos laborales que probablemente serán muy diferentes a como los conocemos actualmente.
Para ayudarlos a prepararse para ese futuro, incluimos a lo largo del libro la sección Perspectiva
del futuro, donde se describe la forma como la administración y las organizaciones podrían cam-
biar durante los próximos 15 a 20 años. Aun cuando nadie sabe con exactitud cómo será el futuro,

Prefacio
xxxi
ciertas tendencias actuales proporcionan información sobre la forma que podría adoptar el trabajo
en el futuro. Para vislumbrar el futuro, nos basamos en investigaciones y pronósticos recientes.
Cambios por capítulo
Capítulo 1
• Nuevas secciones FYI
• Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Manejo de las políticas
organizacionales
• Nueva sección En la práctica
• Nuevo Dilema ético
• Nuevos ejemplos
• Nuevas actividades en las secciones Trabajo en equipo y Mi turno de ser gerente
• Nuevo Caso de aplicación sobre el Reto de la cubeta de hielo para la ELA
Capítulo 2
• Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Tomar buenas decisiones
• Nuevos ejemplos
• Nueva sección Perspectiva del futuro: Decisiones de crowdsourcing
• Actualización de la Práctica de habilidades, nuevas actividades en las secciones Trabajo en
equipo y Mi turno de ser gerente
• Nuevo Caso de aplicación sobre Wendy’s y el uso de tecnología para tomar decisiones sobre la
ubicación de sus tiendas
Capítulo 3
• Nueva sección El líder hace la diferencia: Indra Nooyi (Pepsi)
• Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Adaptación a un nuevo puesto o
equipo de trabajo
• Nuevos ejemplos
• Nuevo Caso de aplicación sobre la cultura organizacional en Netflix
Capítulo 4
• Nueva viñeta inicial Su desarrollo profesional
• Actualización de la sección Perspectiva del futuro: Comunicación en un mundo conectado
• Nueva sección El líder hace la diferencia: Lucy Peng (Alibaba)
• Nuevos ejemplos
• Nuevo Caso de aplicación sobre la expansión internacional en Tableau, una empresa de
tecnología
Capítulo 5
• Nueva sección Perspectiva del futuro: Diversidad de pensamiento
• Nuevos ejemplos
• Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Manejo de la diversidad
• Nuevo Caso de aplicación sobre mujeres gerentes en empresas de juguetes

xxxii Prefacio
Capítulo 6
• Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Equilibrio entre la vida laboral y la
vida personal
• Nuevos ejemplos
• Nuevo Caso de aplicación sobre problemas éticos en Volkswagen
Capítulo 7
Nueva sección Perspectiva del futuro: El Internet de las cosas
• Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Afrontamiento del estrés laboral
• Nuevos ejemplos
• Nuevo Caso de aplicación sobre el iPhone como disruptor de la tecnología
Capítulo 8
• Nueva sección Perspectiva del futuro: Uso de los social media para explorar el entorno
• Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Cuando usted enfrenta la falta de ins-
trucciones claras
• Nuevos ejemplos
• Nuevo Caso de aplicación sobre los desafíos que enfrenta FedEx por el envío de paquetes en
días festivos
Capítulo 9
• Nueva sección El líder hace la diferencia: Mary Barra (GM)
• Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Desarrollo de una estrategia para la
carrera profesional
• Nuevos ejemplos
• Nuevo Caso de aplicación sobre la estrategia de Costco
Capítulo 10
• Nueva sección El líder hace la diferencia: Mark Zuckerberg (Facebook)
• Nueva sección Perspectiva del futuro: El crecimiento de los negocios sociales
• Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Manejo de riesgos
• Nuevos ejemplos
• Nueva Práctica de habilidades: Desarrolle determinación
• Nuevo Caso de aplicación sobre el miedo al fracaso y un negocio social singular
Capítulo 11
• Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Lidiar con múltiples jefes

Prefacio
xxxiii
• Nuevos ejemplos
• Nueva actividad en la sección Trabajo en equipo
Capítulo 12
• Nueva sección Perspectiva del futuro: Gamificación de los RH
• Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Búsqueda de empleo
• Nuevos ejemplos
• Actualización de estadísticas
• Nuevo Caso de aplicación sobre las prácticas de contratación en la Mayo Clinic
Capítulo 13
• Nueva sección El líder hace la diferencia: Doctora Dara Richardson-Heron (YWCA USA)
• Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Manejo de los colegas difíciles
• Nuevos ejemplos
• Nuevo Caso de aplicación sobre los equipos autoadministrados en W.L. Gore y Associates
Capítulo 14
• Nueva sección Perspectiva del futuro: No más perdidos en la traducción
• Nueva sección El líder hace la diferencia: Angela Ahrendts (Apple)
• Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Un jefe poco comunicativo
• Nuevos ejemplos
• Nueva Práctica de habilidades: Desarrolle sus habilidades de presentación
• Nuevo Caso de aplicación sobre retroalimentación del desempeño en Amazon
Capítulo 15
• Nueva sección El líder hace la diferencia: Carolyn McCall (easyJet)
• Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Un jefe abusivo
• Nuevos ejemplos
• Nuevo Caso de aplicación sobre Virgin Group
Capítulo 16
• Nueva sección El líder hace la diferencia: Susan Wojcicki (YouTube)
• Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Percepción de recibir un salario
injusto
• Nuevos ejemplos
Capítulo 17
• Nueva sección El líder hace la diferencia: Doctor Delos “Toby” Cosgrove (Cleveland Clinic)

xxxiv Prefacio
• Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Un jefe microadministrador
• Nuevos ejemplos
• Nuevo Caso de aplicación sobre el desarrollo del liderazgo en L’Oréal
Capítulo 18
• Nueva sección Perspectiva del futuro: Retroalimentación en tiempo real
• Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Cómo responder a una revisión del
desempeño injusta
• Nuevos ejemplos
• Nuevo Caso de aplicación sobre los problemas de alimentos contaminados en Chipotle y los
programas Traiga su propio dispositivo
Para los estudiantes que toman un curso de administración:
De qué trata este curso y por qué es importante
Este curso, y este libro, tratan de la administración y de los gerentes. Todas las organizaciones
(sin importar su tamaño, tipo o ubicación) necesitan gerentes. Y no hay duda de que el mundo
que enfrentan los gerentes ha cambiado, está cambiando y continuará haciéndolo. La naturaleza
dinámica de las organizaciones actuales conlleva tanto recompensas como dificultades para los
individuos que se encargan de administrarlas. La administración es una materia dinámica, y un
libro que hable de ella debe reflejar esos cambios para ayudar a los estudiantes a prepararse para
administrar bajo las condiciones de hoy. Escribimos esta nueva edición de Administración
para proporcionarle la mayor información posible sobre lo que significa ser un gerente que en-
frenta el cambio y para brindarle la mejor preparación para esa realidad.
Sin embargo, no todos los estudiantes buscan una carrera en administración. E incluso si
usted aspira a ser gerente es probable que todavía falten entre cinco y diez años para que logre
tener un puesto gerencial. Por lo tanto, tiene razón si piensa que tomar un curso de administra-
ción ahora implica adelantarse a los acontecimientos. Lo sabemos. Para responder a sus preo-
cupaciones, agregamos nuevos materiales al libro, los cuales son importantes y relevantes para
todos aquellos que trabajan en una organización, ya sean gerentes o no gerentes. La sección de
“Confidencialidad en el lugar de trabajo” identifica, analiza y ofrece sugerencias para enfrentar
los principales desafíos que, según las encuestas, aquejan más a los empleados. Usted encontrará
que esas secciones son valiosas para ayudarlo a sobrevivir y a progresar en su lugar de trabajo.
Sin embargo, nos sorprende que este tema pocas veces se aborda en los programas de negocios.
Nos parece que lo natural es incluir esos desafíos en un curso de introducción a la administración,
así como brindar lineamientos para solucionarlos.
Recursos para el profesor
Los siguientes complementos están disponibles para los profesores que adopten este libro como
texto en sus cursos:
• Manual de recursos para el profesor (en inglés)
• Banco de exámenes (en inglés)
• Presentaciones de PowerPoint
Para mayor información y para tener acceso a estos materiales visite el siguiente sitio
web: web www.pearsonenespañol.com/robbins; asimismo, consulte a su Asesor de Servicios de
Aprendizaje Pearson para obtener la contraseña de descarga.

Todos los autores confían en los comentarios que les hacen sus revisores, y los nuestros en par-
ticular han sido de enorme utilidad. Deseamos agradecer a las siguientes personas por sus útiles
comentarios y sugerencias:
Agradecimientos
Michael Alleruzzo, St. Joseph University, PA
Matthias Bollmus, Carroll University, WI
Brione Burrows, Central Georgia Tech, GA
M. Suzanne Clinton, University of Central Oklahoma, OK
Dana J. Frederick, Missouri State University, MO
Julia M. Fullick, Quinnipiac University, CT
Karl Giulian, Atlantic Cape Community College, NJ
Dan Morrell, Middle Tennessee State University, TN
L. Renee Rogers, Forsyth Technical Community College, NC
Ha sido maravilloso trabajar con el equipo de Pearson, ¡como siempre! Este equipo de edi-
tores, expertos en producción, gurús de la tecnología, diseñadores, especialistas en marketing,
representantes de ventas y empleados de almacén, trabajaron arduamente para convertir nuestros
archivos en un libro de texto y en su versión digital, así como en asegurarse de que esté a disposi-
ción de los profesores y los estudiantes. No habríamos podido lograrlo sin su ayuda. Nuestro más
sincero agradecimiento a todas las personas que dejaron este libro “listo”, incluyendo a Stephanie
Wall, Kris Ellis-Levy, Claudia Fernandes, Hannah Lamarre y Nancy Moudry, así como a Kathy
Smith y al equipo de Cenveo. Todos ustedes son profesionales consumados, genuinamente com-
prometidos con la misión de publicar los mejores libros de texto. Nos ha dado mucho gusto que
formaran parte de nuestro equipo.
Por último, Steve y Mary desean agradecer a Joe Martocchio, de la University of Illonois y a
Lori Long, de Baldwin Wallace University, por su apoyo para esta revisión. Su trabajo fue funda-
mental para actualizar las investigaciones, los ejemplos, los recuadros, las secciones de desarrollo
de habilidades y los casos. Esta revisión no habría sido posible sin su ayuda. Les agradecemos
mucho.

Su desarrollo profesional
Capítulo 1
Los gerentes y usted
en el lugar de trabajo
Los fundamentos para administrar
su tiempo
¿Está OCUPADO? ¿Pareciera que siempre tiene mucho que hacer
y que nunca termina o que no lo termina a tiempo porque hace las
cosas en el último momento, bajo mucha presión y estrés? Si usted es
como la mayoría de las personas, la respuesta a esas preguntas
es ¡SÍ! Bueno, tal vez en un libro sobre administración debemos
hacer algo al respecto concentrándonos en un aspecto que puede ser
sumamente útil… ¡LA ADMINISTRACIÓN DELTIEMPO! El tiempo es
un recurso único y uno de los recursos más valiosos con los que usted
cuenta. El tiempo también es un recurso limitado. En primer lugar, si se
desperdicia nunca se recupera. La gente habla de ahorrar tiempo, pero
en realidad el tiempo no puede ahorrarse. En segundo lugar, a diferencia
de otros recursos como el dinero o el talento, que están distribuidos de
forma inequitativa en el mundo, el tiempo es un recurso con igualdad de
oportunidades. Cada individuo recibe exactamente la misma cantidad de
tiempo: 24 horas al día o 168 horas por semana. Como sin duda habrá observado,
algunas personas utilizan su cuota de una manera mucho más eficiente. No es raro
escuchar a otras personas decir que necesitan horas adicionales para hacer todas sus
cosas, pero eso no es más que una vana ilusión. Comprométase a mejorar su capacidad
para administrar esas 168 horas ¡y así podrá ser más eficiente y eficaz en su vida personal
y profesional! Las siguientes son algunas sugerencias que le ayudarán a utilizar mejor su
tiempo:
1. Elabore y continúe elaborando una lista de todas sus metas actuales,
futuras y de rutina. Indique qué necesidades deben cubrirse cada día, semana
y mes.
2. Ordene sus metas según su importancia. No todas las metas tienen la
misma importancia. Dadas sus limitaciones de tiempo, deberá asegurarse de dar
prioridad a las metas más relevantes.
3. Enumere las actividades o tareas necesarias para lograr sus metas. ¿Qué
acciones específicas necesita tomar para lograr sus metas?
4. Divida esas actividades o tareas en categorías utilizando una
clasificación A, B y C. Las A son las tareas importantes y urgentes. Las B son
las tareas importantes o urgentes, pero no ambas cosas. Las C son las tareas
rutinarias; no son importantes ni urgentes, pero deben realizarse.
Una de las claves para
que sea exitoso como
gerente y en su desarrollo
profesional es contar
con habilidades para
administrar el tiempo.
Fuente: valentint/Fotolia

Objetivos de aprendizaje
5. Programe sus actividades o tareas de
acuerdo con las prioridades que ha establecido.
Prepare un plan diario. Cada mañana o al final del
día laboral anterior, haga una lista de las cinco cosas
más importantes que quiere hacer durante el día.
Después establezca prioridades para las actividades
de la lista con base en su importancia y urgencia.
6. Planee su lista de actividades por hacer
cada día, incluyendo una combinación de tareas
A, B y C. Y lo mejor es distribuir los tres tipos de
tareas a lo largo de su día para que no se agrupen
las actividades más demandantes. Asimismo, sea
realista con respecto a lo que puede lograr durante
un tiempo dado.
7. Reconozca que la tecnología le facilita
mantenerse conectado. Piense por un momento
en la cantidad de llamadas telefónicas, correos
electrónicos, mensajes de texto, publicaciones en
social media y visitantes no programados que recibe
en un día habitual. Algunos son esenciales para las
tareas que realiza, mientras que otros lo distraen y
no requieren de atención inmediata. Establezca la
prioridad de esta información de acuerdo con su
importancia.
8. Comprenda que las prioridades pueden
cambiar en el transcurso del día o de la semana. La
información nueva podría modificar la importancia
o urgencia de una tarea. A medida que reciba nueva
información, reordene su lista de prioridades y actúe
en consecuencia.
9. Recuerde que su meta consiste en terminar
su trabajo de la forma más eficiente y eficaz posible.
No se trata de volverse un experto en la creación
de listas de actividades. ¡Descubra lo que funciona
mejor para usted y úselo!
Como muchos estudiantes, es probable que usted haya tenido un empleo (o dos) en un mo-
mento u otro al cursar sus estudios. Además, independientemente del lugar en donde lo haya
hecho, lo más seguro es que sus experiencias laborales se hayan visto influenciadas por las apti-
tudes y habilidades de su gerente. ¿Cómo son los gerentes exitosos en la actualidad y qué ha-
bilidades deben tener para enfrentar los problemas y desafíos implícitos en la administración del
siglo XXI? Este texto trata del importante trabajo administrativo que llevan a cabo los gerentes. La
realidad que afrontan los gerentes actuales (y que podría incluirlo a usted en el futuro próximo),
es que el mundo está transformándose. En los ámbitos laborales de todo tipo (oficinas, tiendas,
● HABILIDADES ADQUIRIDAS
1.1 Describir qué son los gerentes y los lugares donde laboran.
●
● Saber cómo administrar su tiempo.
1.2 Explicar por qué los gerentes son importantes para las organizaciones.
1.3 Describir las funciones, los roles y las habilidades de los gerentes.
●
● Desarrollar sus habilidades siendo consciente de las políticas.
1.4 Describir los factores que están reconformando y redefiniendo el trabajo
de los gerentes.
1.5 Explicar el valor que tiene estudiar administración.
Nota para el lector: las cantidades monetarias referidas están expresadas en dólares americanos.
3

4
laboratorios, restaurantes, fábricas, etcétera), los gerentes se enfrentan a expectativas cambiantes
y a nuevas formas de manejar a los empleados y organizar el trabajo. En este capítulo se presenta
el tema de los gerentes y la administración al analizar: 1. quiénes son los gerentes y en dónde
trabajan, 2. por qué los gerentes son importantes y 3. cuál es su labor. Por último, cerraremos el
capítulo: 4. analizando los factores que están reconformando y redefiniendo el trabajo gerencial y
5. comentando por qué es importante estudiar administración.
¿QUIÉNES son los gerentes y en dónde trabajan?
Es muy probable que los gerentes no sean quienes creemos ni lo que podría-
mos esperar. Los hay desde 18 y hasta más de 80 años de edad; dirigen grandes
corporaciones, empresas de tamaño medio y negocios de nueva creación; se les encuentra en de-
pendencias gubernamentales, hospitales, organismos sin fines de lucro, museos, escuelas e incluso
en organizaciones no tradicionales, como campañas políticas y giras
musicales. Hay gerentes realizando labores administrativas en todos
los países. Además, algunos de ellos son gerentes de nivel alto y otros
lo son de primera línea. Asimismo, en la actualidad hombres y muje-
res por igual pueden desempeñar cargos gerenciales; sin embargo, el
número de mujeres que ocupan posiciones de alto nivel sigue siendo
bajo; en 2014 únicamente 24 (4%) mujeres eran directoras generales
de las compañías de Fortune 500.1
De manera similar, sólo 20 (4%)
eran individuos de grupos minoritarios. Incluso en lo que respecta a
los roles de liderazgo gubernamentales, los hombres superan por mu-
cho a las mujeres en el Senado y en el Parlamento de Estados Unidos,
donde representan aproximadamente 20 por ciento del total de fun-
cionarios elegidos.2
Lo cierto es que sin importar en dónde trabajen
o cuál sea su sexo, los gerentes tienen empleos emocionantes y muy
desafiantes.
¿Quién es el gerente?
Antes resultaba bastante sencillo definir quiénes son los gerentes: eran los miembros de la orga-
nización que decían a los demás qué hacer y cómo hacerlo. Era fácil diferenciar a los gerentes de
los empleados no gerenciales. Sin embargo, hoy en día las cosas no son tan simples. En muchas
organizaciones esta distinción se ha desdibujado a consecuencia de la cambiante naturaleza del
trabajo. Numerosos puestos de trabajo que tradicionalmente no son gerenciales ahora incluyen
actividades gerenciales.3
Por ejemplo, la empresa diseñadora de juegos Valve no asigna títulos
para sus puestos y cuenta con muy poca supervisión formal. Prácticamente cualquier empleado
es libre de iniciar un proyecto, siempre y cuando consiga financiamiento y forme un equipo para
el mismo.4
O bien, considere a una organización como Morning Star Company, el procesador de
tomates más grande del mundo, que a ninguno de sus empleados los denomina gerentes —sólo
tiene 400 empleados de tiempo completo que realizan las labores necesarias y que, en conjunto,
“administran” aspectos como las responsabilidades laborales, las decisiones de remuneración y
las decisiones presupuestales.5
Parece descabellado, ¿no es así? Pero funciona; al menos para esta
organización. (Vea el Caso de aplicación 2 al final del capítulo para conocer cómo otra empre-
sa —Zappos— ha dejado de tener gerentes).
Entonces ¿cómo definimos quiénes son los gerentes? Un gerente es alguien que coordina y
supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la empresa. La labor del gerente
no tiene que ver con el logro personal, sino con ayudar a los demás a llevar a cabo su trabajo.
Esto podría implicar coordinar el trabajo de un departamento o supervisar a una sola persona;
podría involucrar la coordinación de las actividades laborales de un equipo conformado por per-
sonal de distintos departamentos o hasta por individuos ajenos a la organización, como empleados
temporales o gente que trabaja para los proveedores de la empresa. Tenga en cuenta que también
es posible que los gerentes tengan responsabilidades laborales sin relación alguna con la coordi-
nación o la supervisión de otras personas. Por ejemplo, un supervisor de pago de seguros podría
procesar las solicitudes correspondientes y además coordinar las actividades de otros ajustadores
de seguros.
¿De qué manera se pueden clasificar los gerentes en las organizaciones? En las organiza-
ciones estructuradas de forma tradicional (casi siempre en estilo piramidal, ya que son más los
empleados que pertenecen a los niveles organizacionales bajos que aquellos que conforman
OA1.1
gerente
Alguien que coordina y supervisa el
trabajo de otras personas para lograr
los objetivos de la empresa
El director general de Carnival Corporation,
Arnold Donald, es el gerente de mayor nivel de
la línea de cruceros más grande del mundo,
con más de 100 000 empleados provenientes
de diferentes culturas y países, 10 marcas de
líneas de cruceros y 100 barcos. Su desafiante
labor involucra tomar decisiones y desarrollar
planes que ayuden a Carnival a lograr su meta
de “mostrarle a nuestros huéspedes el tipo de
diversión del que están hechos los recuerdos”.
Fuente: Jason DeCrow/AP Images para
Carnival Corporation

Capítulo 1 Los gerentes y usted en el lugar de trabajo 5
los niveles altos), la clasificación puede constar de gerentes de primera línea, de nivel medio o
alto nivel (vea la figura 1-1). En el nivel gerencial más bajo, los gerentes de primera línea
(o de línea frontal) administran el trabajo de los empleados no gerenciales, mismos que suelen
estar involucrados en la fabricación de los productos que vende la empresa o en el suministro de
servicios a sus clientes. Muchas veces los gerentes de primera línea ostentan títulos como super-
visores o hasta gerentes de turno, gerentes de distrito, gerentes de departamento o gerentes de
oficina. Los gerentes de nivel medio administran el trabajo de los gerentes de primera línea y
pueden encontrarse entre el nivel más bajo y el más alto de la organización. Pueden tener títulos
como gerente regional, líder de proyecto, gerente de tienda o gerente de división. Los gerentes de
nivel medio son responsables principalmente de poner en acción la estrategia de la compañía. En
los niveles superiores de la organización están los gerentes de alto nivel, que son responsables
de tomar las decisiones organizacionales de mayor alcance y de establecer los planes y objetivos
que afectan a toda la empresa. Por lo general se les conoce como vicepresidente ejecutivo, presi-
dente, director administrativo, director operativo o director general.
Sin embargo, no todas las organizaciones se estructuran con base en una forma piramidal
tradicional. Algunas, por ejemplo, cuentan con configuraciones más laxas, en donde el desempe-
ño de las actividades está en manos de equipos de empleados que cambian constantemente de un
proyecto a otro, según lo requieran las demandas de trabajo. Por ejemplo, en las instalaciones de
General Cable Corporation, ubicadas en Moose Jaw, Saskatchewan, Canadá, los gerentes y los
miembros de los equipos comparten las responsabilidades gerenciales. La mayoría de los emplea-
dos en Moose Jaw reciben capacitación en diversas labores y cuentan con múltiples habilidades.
En un solo turno, un trabajador puede ser líder de un equipo, operador de maquinaria, técnico de
mantenimiento, inspector de calidad o puede ser quien planea formas de mejorar.6
Si bien resulta
difícil decir quiénes son los gerentes en ese tipo de organizaciones, es evidente que alguien debe
jugar ese papel; es decir, alguien debe coordinar y supervisar el trabajo de los demás, aun cuando
ese “alguien” cambie a medida que las tareas o proyectos se modifiquen, y sin importar que ese
“alguien” ostente o no el título formal de gerente.
¿Dónde trabajan los gerentes?
Es obvio que los gerentes realizan su trabajo en organizaciones, pero ¿qué es una organiza-
ción? Es un conjunto de personas constituido de forma deliberada para cumplir un propósi-
to específico. La universidad en donde usted estudia es una organización, lo mismo que las
agrupaciones de alumnos, las dependencias gubernamentales, las iglesias, Google, la tienda de
abarrotes de su localidad, United Way, el equipo de béisbol de los Cardenales de San Luis y la
Clínica Mayo. Todas ellas son consideradas organizaciones y comparten tres características.
(Vea la figura 1-2).
Gerentes
de alto nivel
Gerentes de nivel medio
Gerentes de primera línea
Empleados no gerenciales
Figura 1-1
Niveles gerenciales
Estructura
deliberada
Propósito
definido
Personas
Figura 1-2
Características de las
organizaciones
gerentes de primera línea
Gerentes que ocupan el nivel de
administración más bajo y que se
ocupan de dirigir el trabajo de los
empleados no gerenciales
gerentes de nivel medio
Gerentes que se ubican entre el
nivel más bajo y el más alto de la
organización que se encargan de dirigir
el trabajo de los gerentes de primera
línea
gerentes de alto nivel
Gerentes que están cerca o dentro de
los niveles más altos de la estructura
organizacional y son responsables
de tomar las decisiones de mayor
alcance, así como de establecer los
planes y objetivos que afectan a toda la
organización
organización
Conjunto de personas constituido
de forma deliberada para cumplir un
propósito específico

6
En primer lugar, cada empresa cuenta con un propósito definido, generalmente expresado en
las metas que pretende lograr. En segundo, las organizaciones están conformadas por personas; se
requiere de ellas para llevar a cabo el trabajo necesario para que la empresa cumpla sus objetivos.
En tercer lugar, todas las organizaciones desarrollan una estructura deliberada que forma el marco
en el que trabajan los miembros que la integran. Dicha estructura puede ser abierta y flexible, sin
responsabilidades laborales específicas o, por el contrario, con una estricta adhesión a arreglos
laborales explícitos. Por ejemplo, casi todos los grandes proyectos puestos en marcha por Google
(en un momento dado, cientos de ellos se ejecutan simultáneamente), son realizados por pequeños
equipos de empleados enfocados y listos para conformarse en un instante y para llevar a cabo el
trabajo con gran rapidez.8
Otras estructuras pueden ser más tradicionales, como las de Procter
Gamble o General Electric o cualquier otra corporación de gran tamaño, con reglas, normas y
descripciones de puestos de trabajo claramente definidas, así como integrantes identificados como
“jefes” con autoridad sobre otros miembros de la empresa. En la milicia existe una jerarquía bien
definida. En la fuerza aérea estadounidense, el general es el oficial de rango más alto y el subte-
niente es el rango más bajo. Entre ellos existen nueve rangos de oficiales.
Muchas de las organizaciones actuales se estructuran más al estilo de Google, con arreglos de
trabajo flexibles, equipos de trabajo, sistemas de comunicación abiertos y alianzas con proveedo-
res. En tales organizaciones el trabajo se define en términos de tareas a ejecutar. Además, los días
laborales no cuentan con límites de horario, toda vez que el trabajo puede realizarse en cualquier
lugar y a cualquier hora. No obstante, más allá del tipo de enfoque que emplee la organización,
siempre es necesario contar con una estructura deliberada para conseguir que las labores sean
ejecutadas, y tener gerentes capaces de supervisarlas y coordinarlas.
FYI
• Los gerentes de línea
supervisan de manera directa
aproximadamente a 93 por
ciento de los empleados que no
tienen funciones supervisoras.
• En 2014, la fuerza laboral
de Estados Unidos incluía
9.3 millones de gerentes y
ejecutivos.
• La fuerza laboral estadounidense
estaba conformada por
6.9 millones de gerentes de nivel
medio.
• La fuerza laboral de Estados
Unidos incluía 2.4 millones de
altos ejecutivos.7
Aun cuando este libro presenta una descripción bas
tante precisa de los centros de trabajo actuales, es en el
futuro cuando usted pasará la mayor parte de su vida
laboral. ¿Cómo será entonces la vida laboral? ¿En qué
diferirá de como es hoy? Es probable que el centro
laboral del mañana incluya trabajadores más rápidos,
más inteligentes, más responsables y que resultarán
ser robots.9
¿Le sorprende esta afirmación? A pesar de
que los robots se han utilizado en fábricas y ambien
tes industriales durante mucho tiempo, ahora es más
común encontrarlos en las oficinas, creando nuevas
maneras de realizar el trabajo y modificando la forma
de administración de los gerentes. Por lo tanto, ¿cómo
sería el trabajo de un gerente que administra robots?
Y aún más desconcertante es la pregunta de cómo
esos “trabajadores” podrían afectar la manera en que
los empleados humanos interactúan con ellos.
A medida que las máquinas se vuelven más inte
ligentes, los investigadores han empezado a observar
la interacción entre el ser humano y las máquinas, así
como la manera en que las personas interactúan con
los dispositivos inteligentes que ahora forman parte
integral de nuestras vidas profesionales y persona
les. Una conclusión es que las personas se vinculan
fácilmente con los robots, incluso con aquellos que
no parecen ni suenan como seres humanos reales. En
un centro de trabajo, si un robot se desplaza de una
“manera propositiva”
, los trabajadores tienden a perci
birlo más bien como un colega. Las personas nombran
a sus robots e incluso llegan a describir sus tendencias
¿Sigue siendo administración cuando lo que se administra son robots?
PERSPECTIVA DEL FUTURO
y estados de ánimo. A medida que los robots telepre
sentes se vuelven más comunes, su parecido con el
ser humano se vuelve aún más evidente. Por ejemplo,
cuando Erwin Deininger, ingeniero electrónico de Rei
mers Electra Steam, una pequeña compañía ubicada
en Clear Brook, Virginia, se mudó a República Domi
nicana debido a que su esposa fue transferida a ese
país, pudo seguir estando “presente” en la compañía a
través de su robot VGo. Ahora, el Deininger “robot” se
mueve con facilidad por la oficina del piso de la tienda,
permitiendo que el Deininger “real” haga su trabajo
como si estuviera presente. El presidente de la com
pañía, satisfecho con los resultados obtenidos con el
robot, está sorprendido de cómo actúa con él, ya que
en ocasiones siente que está interactuando con el pro
pio Deininger.
No hay duda de que la tecnología de los robots
continuará incorporándose en los ambientes organi
zacionales. El trabajo de los gerentes será aún más es
timulante y desafiante a medida que los seres humanos
y las máquinas trabajen juntos para lograr las metas de
una organización.
COMENTE AL RESPECTO 1: ¿Cuál es su reacción
a la siguiente afirmación?: ¿Se trata de administrar, aun
cuando lo que se administra sean robots? Analícelo.
COMENTE AL RESPECTO 2: Si usted tuviera que
“administrar” personas y robots, ¿en qué aspectos cree
que su trabajo como gerente diferiría de lo que se des
cribe en este capítulo?

Capítulo 1 Los gerentes y usted en el lugar de trabajo 7
¿POR QUÉson importantes los gerentes?
¿Qué puede hacer un buen jefe?
• Inspirarlo a nivel personal y profesional
• Inyectarle energía a usted y a sus compañeros de trabajo, para lograr en conjunto las
metas que no se pueden alcanzar en solitario
• Proporcionar orientación y guía para resolver problemas
• Brindarle retroalimentación sobre su desempeño
• Ayudarle a mejorar su desempeño
• Mantenerle informado de los cambios organizacionales
• Cambiarle la vida10
Si usted ha trabajado con un gerente así, considérese afortunado. Un gerente que reúna tales ca-
racterísticas es capaz de hacer que el trabajo resulte más disfrutable y productivo. Sin embargo,
incluso los gerentes que no encarnan ideales y expectativas tan altos son importantes para las
organizaciones. ¿Por qué? Veamos tres razones.
La primera razón por la que los gerentes son importantes estriba en que las organizaciones
requieren de sus aptitudes y habilidades gerenciales o administrativas, sobre todo en tiempos in-
ciertos, complejos y caóticos. En virtud de que las organizaciones tienen que lidiar con los desafíos
actuales (cambios en la dinámica de la fuerza laboral, el clima económico mundial, los cambios tec-
nológicos, la siempre creciente globalización, etcétera), los gerentes juegan un papel determinante
en la identificación de problemas críticos y en el desarrollo de soluciones creativas. Por ejemplo,
BlackBerry Limited lanzó programas para vehículos autónomos. El programa de la empresa, que
conecta un vehículo con otro, permitirá que los automóviles se comuniquen entre sí para evitar
colisiones y mejorar el flujo del tránsito.11
Equipos de científicos e ingenieros talentosos crean el
hardware y los programas para hacer esto posible. Sin embargo, se requiere de algo más para tener
éxito. Es necesario un enfoque en el potencial comercial. Por ejemplo, Virgin Galactic y Xcor Ae-
rospace se encuentran trabajando para crear una nueva industria: el turismo espacial para civiles.
Esas compañías poseen los recursos y los conocimientos tecnológicos y científicos para hacer de esto
una realidad; sin embargo, se espera que la tarifa por un vuelo suborbital alrededor de la Tierra
tenga un costo de alrededor de $100000 por pasajero.12
La mayoría de las personas no cuenta
con los fondos discrecionales para realizar estos vuelos. Es por eso que, tras bambalinas, también
existe un equipo de gerentes que estudian diferentes ideas y se concentran en la pregunta: ¿existe
un mercado sustentable? Estos gerentes hacen algo que es fundamental para el éxito. Los “tipos”
opuestos han trabajado en conjunto para crear un negocio exitoso.13
Otra razón por la que los gerentes son importantes para las organizaciones, es que resultan
fundamentales para que las cosas se hagan. Por ejemplo, ATT tiene alrededor de 6750 gerentes
generales que dirigen el trabajo de miles de empleados de línea frontal.14
Estos gerentes enfrentan
toda clase de problemas mientras se llevan a cabo las miles de tareas que requiere la compañía.
Ellos crean y coordinan los sistemas de trabajo y el ambiente del centro laboral, de manera que
los demás puedan llevar a cabo dichas tareas. Si el trabajo no se realiza o si se ejecuta de forma
incorrecta, también son responsables de averiguar por qué y darle solución al problema. Además,
estos gerentes son piezas fundamentales para conducir a la compañía hacia el futuro.
Por último, ¡a las organizaciones les interesan sus gerentes! ¿Cómo lo sabemos? Gallup
Organization ha encuestado a millones de empleados y a decenas de miles de gerentes, y ha des-
cubierto que la variable individual más relevante en lo que se refiere a productividad y lealtad de
la fuerza laboral no son los sueldos, las prestaciones o el entorno de trabajo, sino la calidad de la
relación que existe entre los empleados y sus supervisores directos.15
Por otro lado, la empresa de
consultoría global Towers Watson encontró que la manera en que las empresas manejan y com-
prometen a su personal puede afectar de forma significativa su desempeño financiero.16
Las
compañías que contratan gerentes con base en el talento obtienen un incremento de 48 por ciento
en su rentabilidad, un aumento de 22 por ciento en su productividad, un incremento de 30 por
ciento en las puntuaciones del compromiso de los empleados, un aumento de 17 por ciento en las
puntuaciones del involucramiento de los clientes y una disminución de 19 por ciento en la rotación
de personal.17
Esto es preocupante si consideramos que otro estudio de Gallup Organization reveló
que el liderazgo es el aspecto que por sí mismo tiene mayor influencia sobre el compromiso de los
empleados.18
En un estudio más, realizado por otros investigadores, 44 por ciento de los encuesta-
dos afirmaron que sus supervisores contribuyeron decisivamente a aumentar su compromiso con
la empresa.19
No obstante, en la misma investigación, 41 por ciento de las personas consultadas
dijeron también que sus supervisores fueron pieza clave en la disminución de su compromiso.
Otro estudio del desempeño organizacional encontró que las habilidades gerenciales son
relevantes en la creación de valor para la organización.20
En consecuencia, es evidente que
los gerentes pueden ejercer y de hecho ejercen un impacto, tanto en sentido positivo como
negativo. ¿Qué se puede concluir de este tipo de informes? ¡Que los gerentes sí importan!
OA1.2

8
¿QUÉ hacen los gerentes?
Hablando en términos sencillos, los gerentes se encargan de administrar. Pero
esta simple definición no nos dice gran cosa, ¿o sí? Antes de analizar con más
detalle cuál es la labor de los gerentes, primero explicaremos qué es la admi
nistración.
La administración implica coordinar y supervisar las actividades laborales de otras perso-
nas, de manera que sean realizadas de forma eficiente y eficaz. Como sabemos, lo que distingue un
puesto de trabajo gerencial de uno no gerencial es precisamente que en el primer caso se coordinan
y supervisan las labores de otras personas. Sin embargo, esto no significa que los gerentes puedan
hacer lo que les plazca en cualquier momento, en cualquier lugar o de cualquier forma. Por el
contrario, la administración se ocupa, entre otras cosas, de garantizar que las actividades laborales
sean ejecutadas con eficiencia y eficacia por las personas responsables de llevarlas a cabo, o por lo
menos eso es lo que deberían hacer los gerentes.
El término eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor can-
tidad de insumos o recursos. Los gerentes tienen que vérselas con recursos escasos —incluyen-
do personas, dinero y equipo—, así que les interesa utilizarlos eficientemente. Con frecuencia
usamos la palabra eficiencia como sinónimo de “hacer bien las cosas”, lo cual implica no des-
perdiciar recursos. Por ejemplo, Southwest Airlines ha alcanzado la eficiencia operativa a través
de diversas prácticas, incluyendo el uso de un mismo modelo de avión (Boeing 737) en toda su
flotilla. El uso de un solo modelo simplifica la programación de los horarios, las operaciones y el
mantenimiento de los vuelos, además de que los costos de capacitación para los pilotos, la tripu-
lación de tierra y los mecánicos son más bajos porque sólo deben aprender a operar un solo tipo
de avión.21
Estas prácticas laborales eficientes han dado frutos, ¡ya que Southwest ha obtenido
ganancias durante 42 años consecutivos!22
Sin embargo, ser eficiente no lo es todo. La administración se ocupa también de la eficacia de
los empleados. La eficacia suele definirse en términos de “hacer lo correcto”, es decir, efectuar
aquellas actividades laborales que derivarán en el logro de los objetivos de la empresa. Por ejem-
plo, además de ser eficiente, la misión de Southwest Airlines consiste en una “dedicación para
brindar un servicio al cliente de la mejor calidad, con un sentimiento de calidez, amistad, orgullo
individual y espíritu de la empresa”.23
Entre las muchas razones que se citan para la eficacia de la
aerolínea, resaltan la posibilidad de registrar dos maletas de forma gratuita y permitir un cambio
de itinerarios sin sufrir una penalización.24
Mientras que la eficiencia tiene que ver con los medios
para llevar a cabo las cosas, la eficacia está relacionada con los fines o, en otros términos, con el
logro de los objetivos organizacionales (vea la figura 1-3). En las organizaciones exitosas casi
siempre la alta eficiencia y la alta eficacia van de la mano. La administración deficiente (misma
que conduce al mal desempeño) suele involucrar la falta de eficiencia y eficacia o el ser eficaces
pero ineficientes.
Veamos ahora con más detalle cuál es la labor de los gerentes, aunque esto no es sencillo. Tal
como no existen dos organizaciones exactamente iguales, el trabajo de los gerentes tampoco es
igual. A pesar de esto, los investigadores de la administración han desarrollado tres enfoques para
describir la labor gerencial: las funciones, los roles y las habilidades.
OA1.3
Logro
de objetivos
Eficacia (fines)
Uso
de recursos
La administración se esfuerza por:
Desperdiciar pocos recursos (alta eficiencia)
Lograr grandes objetivos (alta eficacia)
Eficiencia (medios)
Poco desperdicio Grandes logros
Figura 1-3
Eficiencia y eficacia en la
administración
administración
Coordinación y supervisión de las
actividades laborales de otras personas,
de tal manera que se realicen de forma
eficiente y eficaz
eficiencia
Hacer las cosas bien o lograr los mejores
resultados a partir de la menor cantidad
de recursos
eficacia
Hacer lo correcto o llevar a cabo las
actividades laborales que derivarán
en el logro de los objetivos

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