El documento presenta el resumen del currículum y experiencia laboral del autor. Detalla su formación académica y capacitaciones, con más de 15 años de experiencia en cargos gerenciales de marketing en diferentes empresas. También describe proyectos específicos realizados durante su gestión como administrador local y jefe de desarrollo en la empresa Costasol, enfocados en mejorar la atención al cliente, optimizar procesos y reducir niveles de merma.

2. Generales…
1. Tener un conocimiento de mis
capacidades profesionales
2. Conocer el nivel de capacitación
que poseo
3. Tener un breve resumen de mi
experiencia laboral
Específicos…
1. Proyectos realizados en Costasol
2. Logros llevados a cabo
3. Desafíos para el futuro

3. • 15 años de carrera, 20 años de experiencia laboral.
• Estudio de demanda para asignación de espacios (metros lineales) en locales Pronto
Copec , práctica profesional.
• Market Manager E.U. en Aguas Claras manejando oficina recibidora de los productos
en Miami Fl. con desarrollo específico de cadenas de supermercado como PUBLIX.
• En Ecolab como Jefe de Marketing, liderar proyecto de reemplazo de marca Spartan y
lanzamiento de la Marca Ecolab y sus más de 190 productos.
• En Indura como Jefe de Marketing programa de generación de tráfico y potenciamiento
de cadena de locales propios incorporando concepto de retail para tiendas Indumarket
en todo Chile.

4. • Ingeniero comercial , MBA de la Universidad Federico Santa María
• Capacitado en Merchandising por BOC (british Oxigen Company).
• Curso “Retail Marketing” Pontificia Universidad Católica de Chile
• Programa de “Desarrollo ejecutivo” Pontificia Universidad Católica de Chile
• Diploma “Gestión Estratégica de Costos”. Universidad de Magallanes
• Diploma “Gestión en Marketing”. Universidad de Los Lagos.

5.  Tres primeros meses como administrador local Cachagua. (verano
2009)
 Formar equipos de trabajo
 Incorporar mejoras al nivel de servicio
 Cambiar layout por complejidades de la sala
 Hacer las compras, modificar el mix de productos para adaptarlo a la demanda real
del verano.
 Por ejemplo eliminar venta de pollo a granel y reemplazarlo por cajas. Resultado la
facturación de Ariztía aumentó en 5 veces.
 Llevar los procesos administrativos
 Entregar informes de gestión desde ERP. SIAL.
 Optimizar el manejo de bodega
 Llevar a cabo el cierre definitivo del local a fin de Marzo

6. Luego como Jefe de Desarrollo…
 Todo parte de la reflexión que un trabajo tan operativo como el de administrador
no permite pensar en mejoras por estar solo en el día a día resolviendo problemas.
 Había muchos datos que era necesario procesar para convertirlos en información y
eso poder utilizarlo para mejorar.
 Dependiendo de la Gerencia de Operaciones, trazamos un plan de actividades e
hicimos una serie de propuestas.
 Lo primero que se hizo necesario era realizar una encuesta de percepción del
públicos de nuestros locales que nos muestren en dónde lo estábamos haciendo
mal. Se diseñó desde el cuestionario hasta su tabulación final.

7. Esta encuesta nos entregó importante información …
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10%
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Sin surtido
Existen mejores
alternativas
Caro
No hay variedad
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Cercanía
Comodidad
Atención
Benficio de comprar en Costasol
Promedio cadena %
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Variedad
Precio Justo
Surtido
Ofertas
Seguridad
Calidad
Aspectos a Mejorar Costasol
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30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sin surtido
Existen mejores
alternativas
Caro
No hay variedad

8. Proyectos de la jefatura de desarrollo …
1
2
3
4
5
6

9. Proyectos de la jefatura de desarrollo …
1. Con los resultados de la encuesta se empezó a trabajar en varias áreas sensibles para nuestros
clientes
2. Se compró un capturador de datos y se desarrollo un sistema en SIAL para sacar de una pasada
todos los precios que eran necesarios en la sala. Se diseñó el formato que los flejes deberían
tener, se cotizó nuevas etiquetas etc.
3. El mismo capturador se utilizó para hacer inventarios selectivos y manejar la toma de
inventarios.
4. Se determinó que de los 23.000 productos de la matriz solo se vendían 5.000 de los cuales
1.000 hacían el 80% de la facturación. Eso revolucionó la gestión comercial y a partir de eso se
tomaron una serie de medidas.
5. Se desarrolló la recepción con pistola en todos los locales para evitar los stock negativos y
diferencias de precios por mal ingreso de los productos a bodega.
6. No se alcanzó a desarrollar.

10. Últimos Cuatro meses …
• Una vez que tuvimos el control estadístico respecto de la realidad de los locales el tema de la
brecha y la merma se tornaron prioridad 1
• Fui asignado a tomar el tema en los locales de Santo Domingo y las brisas ya que estos locales,
respecto de esta gestión estaban en estado terminal
Brecha Santo Domingo
3.04%
9.43%
3.70%
8.49%
8.21%
3.48%
1.46%
0.61%
4.24%
4.22%
5.29%
2.45%
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1.00%
2.00%
3.00%
4.00%
5.00%
6.00%
7.00%
8.00%
9.00%
10.00%
agosto-08 septiembre-
08
octubre-08 noviembre-
08
diciembre-
08
enero-09 febrero-09 marzo-09 abril-09 mayo-09 junio-09 julio-09
Brecha Las Brisas
7.17%
21.71%
4.31%
7.63%
23.97%
4.20%
2.12%
6.96%
4.95%
9.18%
8.74%
33.21%
1.00%
6.00%
11.00%
16.00%
21.00%
26.00%
31.00%
agosto-08 septiembre-
08
octubre-08 noviembre-
08
diciembre-
08
enero-09 febrero-09 marzo-09 abril-09 mayo-09 junio-09 julio-09

11. Últimos Cuatro meses …
• Luego de cuatro meses se logró controlar la brecha y la merma a niveles razonables
• Este fue un interesante trabajo en equipo de gente nueva ya que al interior del supermercado
existían verdaderas mafias que se coludían para perjudicar a la empresa. Ahí hay un tema
pendiente y de cuidado.
Merma LB
-
200,000
400,000
600,000
800,000
1,000,000
1,200,000
1,400,000
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Vacaciones de Invierno...
Inventario...
Inventario... Inventario...
Llegada Op a SD...
Fiestas patrias...
Merma Total SD
0
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200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
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Merma Total
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Vacaciones de Invierno...
Fiestas patrias...
Llegada Op a SD...
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