Desarrollo de equipos

Instituto Tecnológico de Toluca
SISTEMAS DE GESTIÓN PARA LA CALIDAD
UNIDAD IV
“Desarrollo de Equipos de Mejora”
INTEGRANTES:
Karen Yissel Arroyo Colín
Adriana Bobadilla Camacho
Mirian Mejía García
Sophia Ramos Rodríguez
Angel Robles
Geovanni Pineda
Noviembre de 2014.

“DESARROLLO DE EQUIPOS
DE MEJORA”
Mango´s Harvest S.A. DE C.V.

Mango´s Harvest S.A. DE C.V.
 Organización dedicada al cultivo, fabricación y
comercialización de productos de primera calidad
derivados de la producción de Mangos, desde
1992.
 Se concentra en la producción de son magos en
almíbar nuestro producto líder y jugo de mango.

Descripción de la empresa
Misión
Visión
Objetivos

Organigrama
GERENTE
GENERAL
Jefe de
Logística
Encargado
de
Distribución y
Embarque
Auxiliar
Jefe
Administrativo
Encargado de
Recursos
Humanos y
Contabilidad
Auxiliar
2
Jefe de
Producción
Encargado de
recepción de
M.P
Personal
2
Encargado del
proceso de
fabricación
Operador
8
Encargado de
Etiquetado y
embalaje
Operador
3
Jefe de
Marketing
Encargado de
Ventas
Vendedores
4
Jefe de Planta
Cultivadora
Encargado de
Mantenimiento
y Tratado
Jornaleros
6

Línea de productos
Mangos en almíbar
• Empaque: Vidrio
• Presentación: 750 g
Precio de venta
Jugo néctar de mango
• Empaque: TETRA PACK
• Presentación: 1 L.
$79.57
Precio de venta
$26.16

Capacidad de producción
 Mango´s Harvest fabrica 1000 frascos de almíbar y tetra pack
de jugo, por turno de 8 horas (diarios).
• Numero de turnos: 1
• Jornada laboral (horas) real: 7 hrs
• Días a la semana laborados: 6 (lunes a sábado)
• Número de trabajadores: 7
• Numero de maquinas: 4
Producción real diaria = 1,000 unidades
Producción Real mensual= 30,400
unidades

Producción, distribución y
almacenaje
Región del cultivo
de Mango (Haden)
Estado de Veracruz,
México, cercano a la
ciudad capital Xalapa (50
km).
Planta de
producción
Mango´s Harvest
Distrito Federal, en la
colonia Álvaro Obregón,
en esta planta se
encuentran el almacén de
materia prima y producto
terminado.
Centros de
Distribución
4 centros de distribución
a nivel nacional y un
centro en Estados
Unidos.
CEDIS D.F., Guadalajara
y Monterrey

Distribución física
Minoristas
Mayoristas

Mercado Mango´s Harvest
Almíbar Jugo
Pto. Equilibrio 15,451 21,905
$ Ventas Equilibrio $1,229,427.54 573,024

Normas de calidad en la compañía
MANGO´S HARVEST S.A. DE C.V.
ISO 22301.
Norma
Internacional de
Gestión de
Continuidad de
Negocio
Gestión de
Calidad ISO
9001
OHSAS 18001

DESARROLLO
DE EQUIPOS
DE MEJORA

1. Equipos de mejora:
importancia y etapas de
desarrollo

El éxito de la calidad en nuestros productos se
debe a los procesos ya que aseguran la calidad
total .
Para asegurar su calidad, en Mango´s Harvest se
implementa un equipo de mejora, conformado por
profesionales afectados por un mismo problema y
que buscan mejorar esa situación.

Beneficios
 Incrementar la motivación y sentido de
pertenencia
 Mejora el trabajo diario:
- Seguridad
- Costos
- Procesos
- Tiempo
- Calidad

Mejorar el proceso de envasado
de mangos en almíbar

La Ruta de la Calidad
(QC Story): metodología para
la resolución de problemas.

Ruta de la calidad
 Consiste de los siete pasos siguientes:
1. Selección del Problema.
2. Reconocimiento de las Características del Problema
(Observación).
3. Búsqueda de las principales causas (Análisis).
4. Acciones para eliminar las causas (Acción).
5. Confirmación de la eficacia de la acción (Verificación).
6. Eliminación permanente de las causas
(Estandarización).
7. Revisión de las actividades y planeación del trabajo
futuro.

Contexto del problema
 Mango´s Harvest es una empresa con 22 años de
experiencia en el mercado, presentando un crecimiento
importante a nivel nacional e internacional.
 El resultado de la auditoría interna del 3er trimestre del
2013 reflejo que se han presentado problemas en la
entrega de productos (mangos en almíbar) a los clientes
en el mercado nacional, altos costos de producción y
desabasto de materia prima. Por otra parte esto ha
provocado problemas en el control administrativo.

PASO 1. Selección del
Problema.
 Criterios para seleccionar el problema- Producción de
mangos en almíbar
Criterio de evaluación
Calificación
3 puntos 2 puntos 1 punto
Importancia Prioridad Politca de
depto.
Periodo de
ejecución
 La tabla anterior muestra los principales problemas a
analizar:
 Problemas en la entrega de productos a los
clientes
 Desabasto de materias primas
 Altos costos de producción.
Factibilidad Total
Calidad 11
Problemas en la
13
entrega de productos
a los clientes
Costo de producción 9
Control
7
administrativo
Desabasto de M.P. 12

Responsables de solucionar el
problema.
 Se lanzó una convocatoria para participar en el proyecto
“mejora estratégica” a los diferentes departamentos de la
empresa. Equipos de Mejora 2014
Responsables Puesto Departamento de
procedencia
Código de Equipos de
trabajo
Karen Yissel Arroyo
Colín
Jefa de proyecto o
célula
Logística 001-p
Adriana Bobadilla
Camacho
Analista Ventas 002-a
Mirian Mejía García Controlador Producción 001-p
Sophia Ramos
Rodríguez
Auditor Ventas 002-a
Angel Robles Auditor Recursos humanos 005-m
Geovanni Pineda Analista Planta cultivadora 005-m

Cronograma de actividades
 El siguiente paso es la planeación de los
requerimientos, recursos y el tiempo, con ayuda de
la técnica de las 5w (¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Quién?
¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿Dónde?) ASIGNACIÓN DE TAREAS
¿Qué? ¿Por qué? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Dónde?
Concepto Propósito Responsables Periodo Estrategias Lugar o área
Comprender la
situación actual
Conocer la
situación actual
Todo el Equipo Octubre
Hojas de control e
histograma
Sala de juntas A-5
Análisis de la
situación
¿Qué está mal? Todo el Equipo Octubre
Diagrama
Ishikawa
Depto. de
distribución y
embarque.
Producción.
Acciones
correctivas
¿Cómo
mejorarlo?
Equipo 2 y 3 Noviembre Plan de acción
Depto. de
distribución y
embarque.
Producción.
Operación de
estrategias
¿Tiene solución? Equipo 1 Diciembre Sala de juntas A-5
Eliminación de las
causas
Prevención de
reincidencias
Todo el equipo Enero-febrero
Depto. de
distribución y
embarque.
Producción.

Diagrama de Gantt
 El siguiente diagrama muestra la planeación en
función de tiempos y recursos para la metodología
ruta de la calidad.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
5
Etapa 1
Definición del Problema 4 semanas
5.1 Comprender la situación 1
5.2 Identificar el problema 1
5.3 Comprensión de elementos situacionales. 1
5.4 Criterios de selección 1
6
Etapa 2
Reconocimiento de las Características del
Problema 4 semanas
6.1 Análisis y comprensión del problema. 1
6.2 Fijación de una meta cuantitativa 1
6.3 Planteamiento de las alternativas de solución 1
6.4 Diseño de medidas para los efectos secundarios 1
8
Etapa 3
Búsqueda de las Principales Causas 4 semanas
8.1 Análisis minucioso de todas las posibles causas 2
8.2
Someter a prueba las causas mas probables
(hipótesis de causas), 2
11
Etapa 4
Acciones para eliminar las causas 4 semanas
11.1 Explicación de implementación. 2
11.2 Descripción de áreas afectadas. 1
15
Etapa 5
Confirmación de la eficacia de la acción 4 semanas
15.1
Análisis cuantitativo de situación mejorada vs.
situación actual. 2
15.2 Medición de efectos secundarios. 2
20
Etapa 6
Eliminación permanente de las causas 4 semanas
20.1 Controles para la mejora. 2
20.2 Aplicación de soluciones en otros procesos. 2
22 5. Uso de métodos de estandarización. 4 semanas
Octubre Noviembre Diciembre Enero
ID Tarea Duración

PASO 2. Reconocimiento de las Características del
Problema (Observación).
 Observación directa
Grafica de control de incidencias
 La grafica anterior muestra que el porcentaje de incidencias en cada
trimestre se mantiene por arriba del estándar de retrasos de acuerdo
con la política de compra-venta de los productos.

Meta cuantitativa
 Reducir los tiempos de entrega del producto mangos en
almíbar a los clientes mayoristas.
 Reducir el porcentaje de incidencias en entregas con
retrasos de 5.70% en un rango de 2.5-3%.

PASO 3. Búsqueda de las Principales
Causas (Análisis)
 Hipótesis:
 El área de embarque y distribución no está respondiendo
efectivamente a los envíos que se les solicita.
 El área de almacén tiene poco rotación
 El área de producción no está respondiendo a la demanda.
 El sistema de procedimientos de compra no está funcionando
correctamente
 El personal de ventas está fallando en el procedimiento de
entrega de productos.

 Para comprobar estas posibles hipótesis se utilizó
la Técnica para el Análisis de Problemas: 5W +
2H:
Análisis de Problemas: 5W + 2H
Pregunta Descripción
Tema What-¿Qué?
Problemas en la entrega de productos a los clientes, existen retrasos en
los pedidos y solicitudes a los clientes
Secuencia When -¿Cuándo? Se registro en el tercer trimestre del 2013.
Ubicación Where -¿Dónde?
En el departamento de ventas y distribución y embarques para mangos
en almíbar.
Personas Who -¿Quién? Encargado de ventas y Almacén.
Método How-¿Cómo?
A través de un análisis de causa-efecto, aplicación de métodos de control
de calidad, analizar procedimiento para entregar el producto al cliente,
revisar las ventas del trimestre y establecer un manual de procedimiento
para la requisición.
Cantidad
How many-
¿Cuánto?
El porcentaje de incidencias en retraso de entregas aumento en 1.2% en
relación el trimestre anterior y en un 2.15% en comparación del año
anterior.
Causa Why -¿Por qué?

Diagrama causa efecto (Ishikawa)

Hojas de control
RESUMEN
•Retraso en la entrega final de productos requeridos.
•Retraso en el registro de solicitudes y movimientos de materiales (entradas y
salidas)
•Diferencias entre inventarios teóricos y reales.
Fecha: 01de octubre de
2013.
Firma del líder de la
cedula

 A fin de determinar las causas potenciales
del problema se recopilaron datos de
ventas y pronósticos de años anteriores,
así como los índices de incidencias en las
demoras de entrega del producto mangos
en Almíbar.
2013
Periodo MES INGRESOS INGRESOS VENTAS
INGRESOS VENTAS
INGRESOS
Enero $ 2,714,928.40 $ 2,769,036.00 34000
$ 2,705,380.00 34600
$ 2,753,122.00
Marzo $ 2,816,778.00 $ 2,789,405.92 $ 2,868,848.61 35400
$ 2,816,778.00
Abril $ 2,721,294.00 $ 2,816,778.00 $ 2,848,606.00 35750
$ 2,844,627.50
Julio $ 2,823,143.60 $ 2,879,558.73 $ 2,824,735.00 $ 2,721,294.00
Agosto $ 2,844,627.50 $ 2,896,348.00 $ 2,776,993.00 $ 2,753,122.00
Septiembre $ 2,856,563.00 $ 2,926,584.60 $ 2,753,122.00 35000 $ 2,784,950.00
VENTAS
34120
35400
34200
35500
34900
34600
36780
2010
35400
36189
36400
35480
35750
VENTAS
34800
1er trimestre 35056
2° trimestre
3er trimestre 35900
2011 2012
36054
35800
34200
34600

Porcentajes de retrasos en la entrega final
de mangos en almíbar a los clientes.
Periodo
Periodo
2010 2011 2012 2013
Porcentajes de retrasos en la entrega final de producto a
los clientes
1er trimestre 2.00% 1.45% 3.20% 3.85%
2° trimestre 2.00% 1.40% 3.70% 4.50%
3er trimestre 1.90% 1.42% 3.55% 5.70%

Identificación de causas.
Punto critico Actividades
 Falta de atención en las actividades el
personal del área de ventas.
Capacitar al personal, con programas mensuales
les de motivación y rendimiento laboral.
 Supervisión deficiente por exceso de
trabajo.
Capacitar al supervisor del área en temas de
liderazgo y manejo del estrés. Y asignar
eficientemente las actividades.
 Mal funcionamiento del software en la
captura de pedidos y ventas, por falta de
actualizaciones.
Verificar las actualizaciones del software en la
captura de pedido y ventas.
 Ubicación alejada del área de ventas con
distribución y embarques (mala
comunicación)
Establecer el departamento de ventas en el área
de almacén.
 El manual de procedimiento de entrega de
productos a los clientes no está actualizado
desde hace 10 años.
Actualizar el manual en el procedimiento de
entrega de productos respondiendo a las
necesidades de los clientes y de la empresa.
 Se da prioridad a la rapidez de los pedidos. Establecer el manual de procedimiento y
políticas.
 No existe procedimiento de comprobación
de la preparación del pedido.
Fijas los procedimientos adecuados de entrega de
productos y políticas.

PASO 4. Acciones para eliminar las causas
(Acción)
 Se realizó un análisis de soluciones tomando en cuenta
criterios de factibilidad, economía, grado de tecnología,
operatividad, seguridad, etc.
Criterio de evaluación
Calificación
3 puntos 2 puntos 1 punto
Factibilidad Operatividad Grado de
tecnologia
 *Precios generales de consultoras (grupos de 8 personas).
Presupuesto ($) Total
Capacitar al personal del área, con
programas bimestrales de mejora
continua y motivación laboral.
*$30,000.00
7
Verificar las actualizaciones del
software en la captura de pedido
y ventas, anualmente.
$10,102.00
(cotizado con el
proveedor Aspel.)
7
Establecer el departamento de
ventas en el área de almacén.
$150,000.00
4
Actualizar el manual en el
procedimiento de entrega de
productos respondiendo a las
necesidades de los clientes y de la
empresa.
$35,000.00
8

Análisis de soluciones según grado de
criterio critico de evaluación.
Punto critico Actividades Presupuesto ($)
 Actualizar el manual en el
procedimiento de entrega de
productos respondiendo a las
necesidades de los clientes y
de la empresa.
El Depto. de embarques y
distribución, así como el depto. de
ventas y en coordinación con los
responsables de crédito y cobranza,
deberán establecer un manual de
procedimientos y diagrama de
procesos con los requerimientos y
necesidades actuales de su
respectivas áreas y los clientes.
$35,000.00
 Verificar las actualizaciones del
software en la captura de
pedido y ventas, anualmente.
Actualizar el software administrativo
del área de ventas y embarques
anualmente con el proveedor.
$10,102.00
 Capacitar al personal del área,
con programas bimestrales de
mejora continua y motivación
laboral.
Establecer cursos de capacitación en
temas de calidad en el área de
trabajo y proceso de entrega de
productos al cliente, así como
motivación laboral, mensualmente.
$30,000.00
Total $75,102.00

Implantación de soluciones
Actualizar el
manual MC-02
en el
procedimiento
de entrega de
productos al
cliente.
Verificar las
actualizaciones
del software
anualmente.
Programas de
capacitación en
temas de
calidad para la
entrega de
productos y
motivación
laboral
mensualmente.
Responsables
Equipo 001-p Karen Yissel Arroyo Colín y Mirian Mejía García
Equipo 002-a Adriana Bobadilla Camacho y Sophia Ramos Rodríguez
Equipo 005-m Geovanni Pineda y Angel Robles

1. Actualizar el manual MC-02 en el
procedimiento de entrega de productos al
cliente.
Objetivo.
Alcance
Responsables.
Áreas afectadas.
Descripción del
problema.
Análisis cuantitativo
de impacto.
Periodo
Periodo
2010 2011 2012 2013
Porcentajes de retrasos en la entrega final
de producto a los clientes
1er
trimestre 2.00% 1.45% 3.20% 3.85%
2° trimestre 2.00% 1.40% 3.70% 4.50%
3er
trimestre 1.90% 1.42% 3.55% 5.70%

Procedimiento
para entregar
producto al
cliente.
ACTUALIZADO

2. Verificar las actualizaciones
del software anualmente.
 Plan de actualizaciones anualmente Aspel-SAE.
Contratar al
proveedor de Aspel
Solicitar cotizaciones
de renta o pago de
licencias
Solicitar presupuesto
a contabilidad
Realizar la compra de
la licencia de
renovación
Análisis cuantitativo
de impacto.

3. Programas de capacitación en temas de
calidad para la entrega de productos y
motivación laboral mensualmente.
 Análisis de impacto.
Tema
Modalidades de
capacitación
Beneficios
Mejora en el
trabajo
 Formación
 Especialización
 Perfeccionamien
to
 Complementació
n
Experiencias, a fin de potenciar el desempeño de funciones
técnicas, profesionales, directivas o de gestión.
Motivación
laboral
 Formación
Conocimientos básicos orientados a proporcionar una visión
general y amplia con relación al contexto de desenvolvimiento.

Plan de capacitación “mejor estratégica”
Lugar:
Mango´s Harvest
Área:
Ventas y Distribución y embarques
Tema Modalidades de capacitación
Nivel de
capacitación
Duración
No. de
personas
Costo
Recursos
Mejora en
el trabajo
 Formación
 Especialización
 Perfeccionamiento
 Complementación
Básico
4 meses 8 $20,000.00
Carpetas y
mesas de
trabajo, pizarra,
plumones, total
folio, equipo
multimedia y
ventilación
adecuada.
Intermedio
Avanzado
Motivación
laboral
 Formación
Básico
Intermedio 2 meses 5 $10,000.00
Avanzado
Financiamiento
El monto de inversión de este plan de capacitación, será financiada con
ingresos propios de la empresa.
Presupuesto
Se estima un costo de $30,00.00 que incluye dos temas en los tres niveles de
capacitación (básico, intermedio y avanzado) durante 6 meses.

PASO CINCO: Confirmación de la eficacia de la
acción (Verificación).
1. Actualizar el manual MC-02 en el procedimiento de entrega de
productos al cliente.
Procedimientos de
pedidos del cliente
en tres escenarios
Pedidos
manuales.
Pedidos
electrónicos.
Pedidos de
muestra.
Se establecieron
dos formas de
facturación
Facturación
electrónica.
Facturación pre-impresa
Se integro un
procedimiento para
los rechazos del
producto
Negociar
Posible
Recepción
Extraordinaria
Notificación a
ventas cobranza
sobre el rechazo
del producto.
Generar reportes
de rechazo a las
áreas de crédito y
cobranza, ventas, y
almacén.

2. Verificar las actualizaciones del
software anualmente.
 Costo-beneficio
 $10,102.00
 Mejora del servicio al cliente Mejoras
en la toma de decisiones y en la
planificación.
 Mejoras en la productividad.
 Construcción de alianzas externas.
 Apoyo a las alianzas entre empresa.
 Construcción de innovaciones de
negocio.
 Generación de diferenciación de
producto.

3. Programas de capacitación en temas de calidad para la
entrega de productos y motivación laboral mensualmente.

EVALUACIÓN DE RESUTLADOS DE LA CAPACITACIÓN A LAS ÁREAS DE VENTAS Y EMBARQUES.
Criterios Bajo Medio Alto
1 2 3
Nivel Organizacional
a) Aumento de la eficacia organizacional x x
b) Mejoramiento de la imagen de la empresa x
c) Mejoramiento del clima organizacional x
d) Mejores relaciones entre empresa y empleados x
e) Facilidad en los cambios y en la innovación x
f) Aumento de la eficiencia x
En el nivel de los recursos humanos.
a) Reducción de la rotación de personal x
b) Disminución del ausentismo x
c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados x
d) Aumento en las habilidades de las personas x
e) Elevación del conocimiento de las personas x
f) Cambio de actitudes y de comportamiento de las personas x
En el nivel de tareas y operaciones.
a) Aumento de la productividad x
b) Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios x
c) Reducción del ciclo de la producción x
d) Mejoramiento de la atención al cliente x
e) Reducción del índice de accidentes x
f) Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipo x
TOTAL 0 26 12
 Con la capacitación se obtuvo un ROI 45%, se redujo en un 60% los
ausentismos del personal y la eficiencia aumento un 35%.

PASO SEXTO: Eliminación permanente de
las causas del problema (Estandarización)
Medidas
Correctivas
What-¿Qué?
When -
¿Cuándo?
Where -
¿Dónde?
Who -
¿Quién?
How-
¿Cómo?
Why -¿Por
qué?
Seguir él y
manual MC-02
en el
procedimiento
de entrega de
productos al
cliente.
Procedimiento de
entrega de
productos al
clientes
En todo el proceso
de entrega de
productos
Depto. De
embarques y
distribución,
ventas
Responsables de
ventas y logística
Manual MC-02
Para evitar
demoras en la
entrega de
productos
Seguir el manual
MC-02 en el
procedimiento
de entrega de
productos al
cliente.
Procedimiento de
entrega de
productos al
clientes
En todo el proceso
de entrega de
productos
Depto. De
embarques y
distribución,
ventas
Responsables de
ventas y logística
Manual MC-02
Para evitar
demoras en la
entrega de
productos
Seguir él y
manual MC-02
en el
procedimiento
de entrega de
productos al
cliente.
Procedimiento de
entrega de
productos al
clientes
En todo el proceso
de entrega de
productos
Depto. De
embarques y
distribución,
ventas
Responsables de
ventas y logística
Manual MC-02
Para evitar
demoras en la
entrega de
productos

SÉPTIMO PASO: Revisión de las
actividades y planeación del trabajo
futuro.
 Se llevo a cabo una revisión de beneficios obtenidos,
experimentos realizados, dificultades obtenidas, grado de
participación de las personas involucradas, costos incurridos,
herramientas utilizadas, etc.
Unidades vendidas Mango´s Harvest
AÑO UNIDADES VENDIDAS
700,150 716,000 720,900 714,803
2010 2011 2012 2013
800000
700000
600000
500000
400000
300000
200000
100000
0
1 2 3 4
Periodo
Porcentajes de
retrasos final
2010 2.00%
2011 2.16%
2012 1.90%
2013 2.15%

Descripción de
problemas pendientes.
Desabasto de materias primas
Altos costos de producción.
Establecer el departamento de
ventas en el área de almacén.
Descripción del plan
de acción.
Llevar a cabo el análisis de la
ruta de calidad para el año
2014-2015.

1. MODELO IDEF0.
 ¿Qué es IDEF 0?
Metodología para representar de manera
estructurada y jerárquica las actividades que
conforman un sistema o empresa y los objetos o
datos que soportan la interacción de esas
actividades.
 (Integration Definition for Function Modeling) es
un método diseñado para modelar decisiones,
acciones y actividades de una organización o
sistema.

1.1 Definiendo el modelo
 Para la elaboración de los Modelos se debe
desarrollar un listado de los principales datos y
actividades que conforman los procesos de la
empresa; para luego de asociarlos poder
realizar el bosquejo estructural teniendo como
soporte las preguntas esenciales que llevan a
descubrir el propósito del Modelado.

Figura 1.1 Preguntas y propósito para la
elaboración FIGURA 2.2 PREGUNTAS de modelo.
Y PROPÓSITO PARA ELABORACIÓN DE MODELO
Autor: Acosta, Castillo, Crespo Fecha: 22/03/07
Proyecto: Operar una Empresa Agroindustrial
Preguntas: Propósito:
Nodo Número
DAM002
Título: Operar una empresa agroindustial
(Propósito y Punto de Vista)
Fuente y Elaboración: Acosta, Castillo, Crespo
Entender la operación
de una empresa
agroindutrial
* ¿Qué estándares de calidad se aplican en la materia prima?
* ¿Qué tipo de tecnología aplicamos en la obtención de productos?
* ¿De qué manera están estructurados los procesos?
* ¿En qué tipos de canales de distribución ubicaremos los productos?

1.2 Definiendo Actividades Principales y sus
derivados.
 Controles: Macro entorno
Forecast
 Entradas: La Información del Cliente
La Información de la Industria Alimenticia
Demanda
Documentos de Soporte
Materia Prima
 Mecanismos:Recursos Humanos
Intuitive
 Salidas: Producto terminado
Órdenes de compra

Figura 1.2 operar una empresa
FIGURA 2.3 OPERAR UNA EMPRESA AGROINDUSTRIAL A-0
agroindustrial A-0.

Actividades: Se tiene cuatro procesos regidos por
los controles y mecanismos anteriormente
mencionados.
FIGURA 2.4 OPERAR UNA EMPRESA AGROINDUSTRIAL AØ

Comercializar Nacionalmente.
 Cuenta con cuatro sub-actividades:
 Ejecutar el proceso de venta.
 Despachar órdenes.
 Cobrar factura.
 Post Venta.

FIGURA 2.8 COMERCIALIZAR NACIONALMENTE A4
FIGURA 2.7 EJECUTAR OPERACIONES A3

Ejecutar Proceso de Venta.
 Ingresar Nota de Pedido
 Verificar Crédito.
 Facturar Orden.

1.3 Autocrítica.
◦ Antes de definir los procesos finales en las
figuras que muestran los procesos modelados
se realizó la respectiva validación con el
personal de cada área revisando uno a uno el
modelo experimental, sobre los cuales se
ejecutaron las correcciones pertinentes para
así obtener el modelo sobre el cual se
trabajará.

1.4 Proceso de Validación.
 Se realizó una evaluación en el proceso
Comercializar Nacionalmente ya que es el
de mayor incidencia en el correcto
desarrollo del flujo Operar una Empresa
Agroindustrial.

Figura 1.4.1 Análisis del kit.

2. ANÁLISIS PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LA
EMPRESA.
Misión
Visión
• Somos una empresa
agroindustrial exitosa y
generadora de
empleos, a través de la
creación del valor a
productos
agroalimentarios.
• Ser una empresa
agroindustrial, con
posicionamiento a nivel
internacional, a través
del desarrollo de
nuevos productos y
tecnología.
2.1 misión y
visión de la
empresa.

2.2 Análisis FODA de la Empresa
FORTALEZAS (DEBILIDADES)

Recurso humano (Experiencia,
capacidad).
 Aplicación de mejoramiento continuo
para la correcta planificación de
actividades.
 Buen ambiente laboral
 Este punto sugiere reestructuración
debido a que el personal mediante
observación indicó que no labora en un
ambiente propicio.
 Infraestructura apropiada
(comunicaciones, tecnológicas,
administrativa).
 La infraestructura tiene algunas
falencias las cuales afectan al proceso
de Comercializar Nacionalmente.

FIGURA 2.7 EJECUTAR OPERACIONES A3

FIGURA 2.9 EJECUTAR PROCESO DE VENTAS

2.3.1 Información de los mandos
medios
 Entrevista a los mandos medios de la Regional
Guayaquil:
Jefe Comercial
Jefe Crédito y Cobranzas
Jefe de Bodega
 Objetivo: Obtener información acerca del proceso
de Comercializar Nacionalmente.

 Entrevista Regional.
1. ¿Cómo se desarrolla el proceso de Comercialización?
2. ¿Cuántas órdenes de venta se facturan al día en promedio y en
qué tiempo?
3. ¿Quiénes toman las decisiones en el proceso?
4. ¿Considera que la información fluye correctamente entre
departamentos?
5. ¿Cuántas facturas se anulan por error en la toma del pedido en
promedio?
6. ¿Todo el personal usa las mismas políticas de la empresa?
7. ¿Considera que el ambiente de trabajo es el adecuado para el
desarrollo de las actividades de comercialización?
8. ¿Tiene suficiente espacio para el inventario?
9. ¿Cómo fluye el trabajo a través de los departamentos de la
empresa?
10. ¿Con qué frecuencia se dan errores en el despacho y qué tipos
de errores surgen?
11. ¿Usa el proceso los equipos, herramientas y maquinarias
correctas?
12. ¿Por qué razones considera usted que se dan los problemas en
el proceso de comercialización?

2.3.2 Medición de Indicadores de
Referencia
TABLA 3.1 MEDICIÓN DE INDICADORES DE REFERENCIA
MEDIDAS ACTUAL EXPECTATIVAS
Facturación 40 facturas / 8 horas 40 fact / 5 horas reducir 40%
Facturación-anulaciones
Anulación 2 fact/ semana Reducir 100% anulaciones
Despacho 4 entregas no efectivizadas
/ 40 entregas
Reducir 100% entregas no
efectivizadas

2.3.3 Identificación de los Problemas del
Proceso.

2.3.4 Priorización y Selección de los
Problemas.
FRECUENCIA DE LA CLASIFICACIÓN DEL
PROBLEMA
Clasificación del problema Frecuencia
Problema de cultura 6

2.4 Identificación de Desperdicios
 2.4.1 Preparación para
Entrevistas
Siendo los entrevistados:
 Jefe Comercial
 Departamento de
Facturación
 Jefe de Cartera
 Jefe de Bodega -
Despacho

2.4.2 Entrevistas al personal de área
 1.¿El flujo de pedidos tomados responde a
algún horario especifico?.
 Siempre A veces
Nunca
 _______________________________________
________________________
 2. ¿Existe planificación desde el inicio del
proceso desde el pedido hasta el despacho?
 Siempre A veces
Nunca
 _______________________________________
________________________
 3. ¿La no efectivización de la entrega
corresponde a la mala planificación?
 Siempre A veces
Nunca
 _______________________________________
________________________
 4. ¿Qué tan efectivo es el flujo de trabajo
entre departamentos?
 Pobre Satisfactorio
Bueno
 _______________________________________
________________________
 5. ¿Los nuevos productos generan
devoluciones?
 Siempre A veces
Nunca
 _______________________________________
________________________
 6. ¿Se encuentra a tiempo la información y
decisiones del proceso?
 Siempre A veces
Nunca
 _______________________________________
________________________
 7. ¿Tienen los trabajadores y el personal que
labora suficiente capacitación para las
actividades designadas?
 Siempre A veces
Nunca
 _______________________________________
________________________
 8. ¿Qué tan involucrado se encuentra como
jefe departamental en las decisiones del
proceso?
 Siempre A veces
Nunca
 _______________________________________
________________________
 9. ¿Existe comunicación permanente entre
los departamentos involucrados en la
comercialización?
 Pobre Mediano
Bueno
 _______________________________________
________________________

2.4.3 Análisis de Datos.
TABLA 3.4 ANÁLISIS DE DATOS

Agrupación de Datos.
ENTREVISTADOS
DESPERDICIO 1 2 3 4 TOTAL
CULTURA
1 R.H. 0 1 1 1 3
2 SOBREPRODUCCIÓ
N
0 0 1 1 2
3 PROCESO 3 4 4 4 15
4 DEFECTO 0 0 0 0 0
5 ESPERA 2 2 1 2 7

2.4.4 Interpretación de los Resultados
y Clasificación de desperdicios.
TABLA 3.6 PORCENTAJE DE LA CLASIFICACIÓN DESPERDICIO CULTURA
DESPERDICIO TOTAL PORCENTAJE
CULTURA
RECURSO HUMANO 3 15
SOBREPRODUCCION 2 10
PROCESO 15 75
DEFECTO 0 0
ESPERA 7 35

3. Mejora continua.
3.1 Implementación
de las Mejoras
3.1.1 Planeación y
Eliminación de
Desperdicios
Metas: Reducir el
tiempo de facturación
en un 40%

Estrategias:
1. Talleres motivacionales dando a conocer los
beneficios que creará el cambio y la
simplicidad de la ejecución de las actividades.
 Objetivo 1: Revisar y definir el requerimiento de
las técnicas (Kaisen y 5 S)
 Objetivo 2: Contratar al facilitador.
 Objetivo 3: Capacitar a trabajadores.
2. Establecer un sistema de mejora que
proporcione un lugar específico para cada cosa.
 Objetivo 1: Contratar empresa de diseño y
distribución de espacios
 Objetivo 2: Ejecutar la adquisición de muebles.

3.1.2 Implementación del Plan
de Eliminación.
TABLA 4.1 IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE ELIMINACIÓN

3.1.2.1 Aplicación del Plan de
Acción (Estrategia 1)
Objetivo 1:
Revisar y definir
el requerimiento
de las técnicas
(Kaisen y 5 S)
Objetivo 2:
Contratar al
facilitador.
Objetivo 3:
Capacitar a
trabajadores

TABLA 4.3 COSTOS DE CAPACITACIÓN A TRABAJADORES GYE
Cantidad Descripción Precios Subtotal Total
16 Coffee Break - Facturar por persona $3.84 + 22% 4.69 75.02 150.00
Café a discreción
Mini Sandwich
Variedad de Torta
Cola o Mineral
Contratación del Facilitador 855.00 1000.00
Alquiler Proyector INFOCUS 145.00
1 Proyector INFOCUS SVGA 59.50
*Compatible Windows y Macintosh
*Incluye cables de poder, cable de video
*Incluye instalación en oficinas y explicación de uso
1 Televisor 21'' colores con VCR para VHS 26.00
1 59.50
Computador portatil Pentium 4/256mb/20GB con
Windows XP (word, excel, power point, access)
*Información: Proforma Servicentro, Ecuaclones

3.1.2.2 Aplicación del Plan de
Acción (Estrategia 2)
Objetivo 1:
Contratar empresa
de diseño y
distribución de
espacios
Objetivo 2: Ejecutar
la adquisición de
muebles.

Departamento de Ventas:
Cantidad Costo
8 Silla Giratoria 74 592
2 Estación de Trabajo 177 354
6 Tablero Divisor 25 150
Departamento de Bodega:
2 Estación de Trabajo 177 354
2 Cajonera Fija de 3 gavetas 163 326
2 Silla Giratoria 74 148
1 Aire Acondicionado LG 450 540
Implementación del Comedor:
1 Galón de Pintura 7 7
TOTAL 2,471

3.1.3 Cronograma de Implementación
TABLA 4.5 CRONOGRAMA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS MEJORAS

3.2 Medición y Evaluación de la
empresa.
 3.2.1 Medición de indicadores después de las
mejoras.
MEDIDAS ACTUAL EXPECTATIVAS DESPUES DE
MEJORAS
Facturación 40 facturas /8 horas 40 fact/5 horas
reducir 40%
40 fact / 5 horas
reducir 40%
Facturación-anulaciones
Anulación 2
fact/semana
Reducir 100%
anulaciones
1 anulación por mes
Despacho 4 entregas no
enfatizadas/40
entregas
Reducir 100%
entregas no
enfatizadas
1 entrega no
enfatizada/ 40
entregas

4. Análisis económico y
financiero.
 4.1 ANÁLISIS DE LOS COSTOS DE LOS
DESPERDICIOS.
TABLA 5.1 COSTOS DE LOS DESPERDICIOS
Error en toma de pedidos Precio Duración Utilizadas Costo Mensual Costo anual
Toner 70.00 2,000.00 16.00 0.56 6.72
Cinta Epson 12.00 900.00 16.00 0.21 2.56
Hojas 0.20 - 16.00 3.20 38.40
Departamento de Facturación 600.00 800.00 16.00 12.00 144.00
Departamento de Cartera 850.00 800.00 16.00 17.00 204.00
Departamento de Despacho 1,000.00 800.00 16.00 20.00 240.00
Departamento de Bodega 1,800.00 800.00 16.00 36.00 432.00
Notas de pedido 0.06 16.00 0.96 11.52
Transporte 0.16 45 km 115.20 1,382.40
Gastos de Servicios 5,218.37 800.00 16.00 104.37 1,252.41
TOTAL 309.50 3,714.01

4.2 Análisis de los costos de la
aplicación de las mejoras.
TABLA 4.3 COSTOS DE CAPACITACIÓN A TRABAJADORES GYE
Cantidad Descripción Precios Subtotal Total
16 Coffee Break - Facturar por persona $3.84 + 22% 4.69 75.02 150.00
Café a discreción
Mini Sandwich
Variedad de Torta
Cola o Mineral
Contratación del Facilitador 855.00 1000.00
Alquiler Proyector INFOCUS 145.00
1 Proyector INFOCUS SVGA 59.50
*Compatible Windows y Macintosh
*Incluye cables de poder, cable de video
*Incluye instalación en oficinas y explicación de uso
1 Televisor 21'' colores con VCR para VHS 26.00
1 59.50
Computador portatil Pentium 4/256mb/20GB con
Windows XP (word, excel, power point, access)
*Información: Proforma Servicentro, Ecuaclones

Análisis de los costos de aplicación de
mejoras
TABLA 4.4 ANÁLISIS DE LOS COSTOS DE APLICACIÓN MEJORAS
Estrategias:
Talleres motivacionales Costo
Contratar facilitador 1000
Capacitar trabajadores 150
Establecer cada cosa en su lugar
Contratar empresa de diseño y distribución de espacios 2471
Total 3621

4.3 Análisis de los beneficios empresariales.
 4.3.1 Beneficios hacia los empleados.
 La eliminación de los desperdicios de anulaciones de facturas
beneficia directamente a todos los departamentos de la regional
en sus actividades medidas en tiempos de trabajo y eficiencias.
 Los departamentos de Ventas, Cartera, Facturación y Distribución
se reducen en tiempos hora/ trabajo.
 La redistribución de espacios de departamentos y la
implementación del equipo adecuado de oficina y bodega.
 Las políticas que aplica la regional en la empresa y otras que
serán añadidas para la optimización de trabajo desarrolla un
mejoramiento continuo en cada actividad.

4.3.2 Beneficios de la empresa
El costo de error en la
toma de pedidos por
$3,714.01 se convierte
en ahorro anual.
La empresa obtiene
un beneficio de
$9,602.98
Mejor flujo de trabajo
departamental con
control de cada
actividad y así poder
prevenir errores
futuros o aplicar
planes de
contingencia si fuera
el caso.
La aplicación de las
5’s cuyo principal
objetivo es generar un
mejor ambiente
laboral.
Reducción en
devoluciones de
mercadería a
consecuencia de
errores en toma de
pedidos (asesores de
venta) lo cual
generaba mayores
actividades para los
departamentos, es
decir reducción de
tiempos.

4.4 Flujo de caja anual
SIPIA S.A.
FLUJO DE CAJA ANUAL
ERROR EN LA TOMA DE PEDIDOS
2007 2008 2009 2010 2011 2012
INGRESOS 9 45,259.88 945,259.88 9 45,259.88 9 45,259.88 9 45,259.88 9 45,259.88
COSTOS
ERROR EN TOMA DE PEDIDOS 3,714.01 3 ,714.01 3 ,714.01 3 ,714.01 3 ,714.01
GASTOS DE OPERACIÓN
FONDOS CAJA CHICA 7 ,200.00 7,200.00 7 ,200.00 7 ,200.00 7 ,200.00 7 ,200.00
FONDOS ROTATIVOS 1 0,200.00 10,200.00 1 0,200.00 1 0,200.00 1 0,200.00 1 0,200.00
PAGOS A PROVEEDORES 3 0,178.68 30,178.68 3 0,178.68 3 0,178.68 3 0,178.68 3 0,178.68
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
TOTAL SALARIOS GYE 6 8,280.00 68,280.00 6 8,280.00 6 8,280.00 6 8,280.00 6 8,280.00
GASTOS DE VENTA
Total ARRENDAMIENTOS GYE 1 4,814.24 14,814.24 1 4,814.24 1 4,814.24 1 4,814.24 1 4,814.24
TOTAL PERMISOS MUNICIPALES DE FUNCIONAMIENTO 7 34.30 734.30 7 34.30 7 34.30 7 34.30 7 34.30
UTILIDAD OPERACIONAL 8 13,852.66 810,138.65 8 10,138.65 8 10,138.65 8 10,138.65 8 10,138.65

4.4.1 Ex ante.
SIPIA S.A.
FLUJO DE CAJA DEL COSTO ANUAL UNIFORME EQUIVALENTE
ERROR EN LA TOMA DE PEDIDOS A PERPETUIDAD
2007 2008 2009 2010 2011 2012
INGRESOS 9 45,259.88 945,259.88 9 45,259.88 9 45,259.88 9 45,259.88 9 45,259.88
COSTOS
ERROR EN TOMA DE PEDIDOS 3,714.01 3 ,714.01 3 ,714.01 3 ,714.01 3 ,714.01
FONDOS CAJA CHICA 7 ,200.00 7,200.00 7 ,200.00 7 ,200.00 7 ,200.00 7 ,200.00
FONDOS ROTATIVOS 1 0,200.00 10,200.00 1 0,200.00 1 0,200.00 1 0,200.00 1 0,200.00
PAGOS A PROVEEDORES 3 0,178.68 30,178.68 3 0,178.68 3 0,178.68 3 0,178.68 3 0,178.68
TOTAL SALARIOS GYE 6 8,280.00 68,280.00 6 8,280.00 6 8,280.00 6 8,280.00 6 8,280.00
GASTOS DE VENTA
Total ARRENDAMIENTOS GYE 1 4,814.24 14,814.24 1 4,814.24 1 4,814.24 1 4,814.24 1 4,814.24
TOTAL PERMISOS MUNICIPALES DE FUNCIONAMIENTO 7 34.30 734.30 7 34.30 7 34.30 7 34.30 7 34.30
UTILIDAD OPERACIONAL 8 13,852.66 810,138.65 8 10,138.65 8 10,138.65 8 10,138.65 8 10,138.65
TASA DE DESCUENTO 12.50%
VAN EX ANTE 3,698,406.68

4.4.2 Ex post.
SIPIA S.A.
FLUJO DE CAJA ANUAL
IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA
2007 2008 2009 2010 2011 2012
INGRESOS 9 45,259.88 945,259.88 9 45,259.88 9 45,259.88 9 45,259.88 945,259.88
COSTOS
IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA 3 ,621.00
FONDOS CAJA CHICA 7 ,200.00 7,200.00 7 ,200.00 7 ,200.00 7 ,200.00 7,200.00
FONDOS ROTATIVOS 1 0,200.00 10,200.00 1 0,200.00 1 0,200.00 1 0,200.00 10,200.00
PAGOS A PROVEEDORES 3 0,178.68 30,178.68 3 0,178.68 3 0,178.68 3 0,178.68 30,178.68
TOTAL SALARIOS GYE 6 8,280.00 68,280.00 6 8,280.00 6 8,280.00 6 8,280.00 68,280.00
GASTOS DE VENTA
Total ARRENDAMIENTOS GYE 1 4,814.24 14,814.24 1 4,814.24 1 4,814.24 1 4,814.24 14,814.24
TOTAL PERMISOS MUNICIPALES DE FUNCIONAMIENTO 7 34.30 734.30 7 34.30 7 34.30 7 34.30 734.30
UTILIDAD OPERACIONAL 8 10,231.66 813,852.66 8 13,852.66 8 13,852.66 8 13,852.66 813,852.66
VAN EX POST 3,708,009.67
VAN EX POST 3,708,009.67
VAN EX ANTE 3,698,406.68
DIFERENCIA VAN 9,602.98
EX POST - EX ANTE

4.4.3 Análisis beneficio marginal.
 Una vez realizados los respectivos flujos mediante el cual se
obtiene la utilidad anual generada con el error de la toma de
pedidos que afecta el departamento de facturación y la utilidad que
se obtiene luego de la implementación de las mejoras se obtuvo la
diferencia entre estos flujos que corresponde al ahorro en este
departamento, siendo este el beneficio marginal de ese proyecto.

 Se obtiene un VAN
(Valor Actual Neto) de $9,602.98

SIPIA S.A.
FLUJO DE CAJA DE AHORRO ANUAL POR IMPLEMENTACIÓN DE LAS MEJORAS
2007 2008 2009 2010 2011 2012
AHORRO DEL DEPARTAMENTO DE FACTURACION -3,621.00 3,714.01 3,714.01 3,714.01 3,714.01 3,714.01
CON APLICACIÓN DE MEJORAS
VAN 9,602.98

Conclusiones y
recomendaciones
 El IDEF 0 como herramienta de aplicación de Procesos
mediante Modelos que definen los Procesos de Flujo de
Información, desarrollan un sistema que identifica fallas y
defectos de procesos.
 Mediante el modelado de Procesos de la empresa
agroindustrial se identificó que el proceso que presentaba
mayores falencias y desperdicios es el de Ejecutar Ventas
en el Departamento de Facturación.

Recomendaciones
 Se detectó que el recurso humano de
la empresa carece de infraestructura y
equipamiento adecuado para
desempeñarse en las funciones
administrativas y operativas de la
Regional lo cual afecta el Flujo de
Información entre los departamentos.
 Mediante la Implementación de las 5’s
se realizó una redistribución del
ambiente laboral.

Dpto. de Cartera y
Facturación
Antes Después.

Antes Después
Dpto. de Ventas

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