Implementación de Sistema de Seguridad e Higiene Industrial

-222885-242570 ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON BALANCED SCORECARD PARA IMPLEMENTAR EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN, CON GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, UN SISTEMA DE SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL EN LA PLANTA AZUCARERA AGROINDUSTRIAL TUMÁN” 5149215114300SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL AUTOR DE LA METODOLOGIA: DR(C). CARLOS CHAVEZ MONZON INTEGRANTES: Bocanegra Carrasco, Miguel. Jara Salas, Javier. Montenegro Polo, Luis David. Sánchez Campos, Mario. SEMESTRE:VII - ADMINISTRACIÓN Chiclayo, Abril del 2010 RESUMEN El presente proyecto siendo aun alumnos de la universidad Señor de Sipán dentro del desarrollo del cuso de Sistemas de Información Gerencial, hemos decido aplicar lo aprendido del curso dentro una empresa, la cual es la Empresa Agroindustrial Tumán, dentro del área de producción con la finalidad de plantear soluciones viables que ayuden a su mejora en la implementación de un sistema de Seguridad e Higiene Industrial planteando, el cual cuenta con muchas disconformidades por parte de los trabajadores y deficiencias, que notamos atraves de una observación en datos históricos de resúmenes de accidentes de dicha empresa dentro de su área de producción, al cual trataremos de generar mejoras en su sistema. Dicho trabajo esta dividido en cuatro capítulos, en el primer capitulo hemos estudiado su Sistema Organizacional, en el segundo capitulo su Marco Teorico Conceptual, en el tercer capitulo el Desarrollo de la Investigacion y finalizando con el proyecto la aplicación del Balanced Scorecard, esperando brindar soluciones viables que ayuden a la mejora de la organización. CAPITULO I “APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON BALANCED SCORECARD PARA IMPLEMENTAR EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN, CON GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, UN SISTEMA DE SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL EN LA PLANTA AZUCARERA AGROINDUSTRIAL TUMÁN” REALIDAD PROBLEMÁTICA En general, puede decirse que en la mayoría de los países industrializados han mejorado la salud y la seguridad en el lugar de trabajo en los últimos 20 a 30 años; El número de accidentes mortales de los países en desarrollo es muy superior al de los países industrializados, diferencia que se debe fundamentalmente a la existencia de mejores programas de salud y seguridad, a la mejora de los servicios de primeros auxilios y médicos de los países industrializados y a la participación activa de los trabajadores en la adopción de decisiones sobre los problemas de salud y seguridad. Se calcula que al año se producen en el mundo 120 millones de accidentes laborales y que 200.000 de ellos ocasionan la muerte. (Como en muchos países no existen registros fidedignos ni mecanismos de transmisión de informes, cabe suponer que las cifras son en realidad mucho más elevadas.) Actualmente en las empresas azucareras a nivel nacional, se da importancia a lo referente con el carácter técnico y muy poco al sociológico. Se deja de lado el análisis técnico y científico de la causa de los accidentes, sus repercusiones individuales y sociales, la valoración del ser humano como elemento de producción. La industria azucarera del departamento Lambayeque presenta varias dificultades, la falta de seguridad es una de ellas, la empresa agroindustrial Tumán S.A.A. viene atravesando un grave problema en cuanto a seguridad en lo que al trabajo se refiere, lo que trae consigo gran cantidad de ausentismo en los puestos de trabajo, generando un costo elevado para la empresa y por ende la baja rentabilidad de la misma. .OBJETIVOS: OBJETIVO GENERAL: Implementar un sistema de seguridad e higiene industrial dentro del Área de producción de la Empresa Agroindustrial Tumán S.A.A aplicando la metodología integradora de procesos empresariales (MIPE), con Balanced Scorecard. OBJETIVOS ESPECÍFICOS EN LOS TRES NIVELES: A NIVEL OPERACIONAL: Proceso de Entrada de la caña: Observar apropiadamente el ingreso de la caña de azúcar a la fábrica. Controlar el pesado de la caña de azúcar. Revisar la caña que llega del campo, para determinar las características de calidad en la que se encuentran. . Proceso de Lavado: Desechar la tierra adherida con la cual viene la caña de azúcar de los campos de cultivo. Controlar que el lavado de la caña de azúcar sea efectiva. Proceso de Molienda de la caña de azúcar. Verificar que la extracción del jugo de caña de azúcar sea eficiente. Controlar convenientemente la Separación del bagazo Supervisar rigurosamente el pesado de jugo caña de azúcar en la balanza. Proceso de Tratamiento del jugo. Verificar que los trabajadores vierten correctamente el jugo de caña en los calentadores. Corroborar la calidad en la obtención del jugo clarificado. Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar. Supervisar la Circulación del material azucarero para proteger la sacarosa. Aprovechar la eliminación del agua en su totalidad para obtener un jarabe de calidad. Proceso de Obtención del grano de azúcar. Programar la maquina apropiadamente para obtener la separación de azúcar y la melaza. Verificar adecuadamente el secado del grano de azúcar. Proceso de Envasado del azúcar. Supervisar el adecuado llenado de las bolsas de azúcar (50 Kg.). Efectuar un control de calidad para el cierre de la bolsa de azúcar. OTROS OBJETIVOS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN: Implementar Balanced Scorecard en el área de producción. Contar con personal adecuadamente capacitado. Brindar instrumentos de seguridad en el área de producción. Aplicar la gestión de conocimiento en el área de producción. A NIVEL TACTICO Proceso de Entrada de la caña: Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el ingreso de la caña de azúcar a la fábrica. Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros de pesos reales de la caña de azúcar entrante. Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para determinar las características de calidad en la que se encuentra la caña de azúcar que es traída del campo. Proceso de Lavado: Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el grado de tierra adherida que viene la caña de azúcar de los campos de cultivo. Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto agua suficiente para realizar un adecuado lavado de la caña de azúcar. Proceso de Molienda de la caña de azúcar. Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a la pérdida de jugo de caña de azúcar. obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el mantenimiento de la maquinaria que cubre el proceso de trituración y separación del bagazo. Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto al pesado del jugo de la caña de azúcar en la balanza. Proceso de Tratamiento del jugo. Generar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el tiempo en que los trabajadores vierten correctamente el jugo de caña en los calentadores. Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto al riego de la calidad del jugo de caña de azúcar. Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar. Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a la existencia de tiempos muertos en el proceso de evaporación por la continuidad de retorno a los calderos. Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el nivel de contaminación del agua para obtener un jarabe de calidad. Proceso de Obtención del grano de azúcar. Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre pérdidas de azúcar en el proceso de separación de la melaza. Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a azucares de una calidad estándar requerido en el mercado. Proceso de Envasado del azúcar. Generar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el nivel de producción de las bolsas de azúcar. Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para medir la calidad de las bolsas de azúcar y comparar en un tiempo determinado OTROS OBJETIVOS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para implementar Balanced Scorecard en el área de producción. Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se capacita al personal. Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los implementos de seguridad en el área de producción. Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que del uso de gestiones de conocimiento en el área. A NIVEL ESTRATEGICO Proceso de Entrada de la caña. Realizar estrategias para minimizar el tiempo sobre el ingreso de la caña de azúcar a la fábrica. Elaborar estrategias para llevar registros de pesos reales de la caña de azúcar entrante. Elaborar estrategias para determinar las características de calidad en la que se encuentra la caña de azúcar que es traída del campo. Proceso de Lavado. Crear estrategias para realizar un adecuado lavado de la caña de azúcar utilizando menos agua. Elaborar estrategias para minimizar la tierra adherida que viene en la caña de azúcar de los campos de cultivo. Proceso de Molienda de la caña de azúcar. Buscar estrategias para evitar la pérdida de jugo de caña de azúcar. Generar estrategias para llevar un adecuado mantenimiento de la maquinaria que cubre el proceso de trituración y separación del bagazo. Elaborar estrategias para el pesado del jugo de la caña de azúcar en la balanza. Proceso de Tratamiento del jugo. Establecer estrategias para que los trabajadores vierten correctamente el jugo de caña en los calentadores. Generar estrategias para eliminar el riego la calidad del jugo de la caña de azúcar. Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar. Realizar estrategias para eliminar la existencia de tiempos muertos en el proceso de evaporación por la continuidad de retorno a los calderos. Elaborar estrategias para obtener un jarabe de calidad. Proceso de Obtención del grano de azúcar. Crear estrategias para obtener azucares de calidad estándar requerido en el mercado. Elaborar estrategias de reducción de las pérdidas de azúcar en el proceso de separación de la melaza. Proceso de Envasado del azúcar. Desarrollar estrategias para aumentar la producción de bolsas de azúcar en la empresa agroindustrial Tumán. Generar estrategias para mejorar la calidad del producto y lograr una mayor aceptación en el mercado. OTROS OBJETIVOS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN. Crear estrategias para implementar Balanced Scorecard en el área de producción. Generar estrategias para mejorar la capacitación de los colaboradores. Crear estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos de seguridad en el área de producción. Realizar estrategias para implementar la gestión del conocimiento en el área de producción. FORMULACION DEL PROBLEMA: ¿En que medida la aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales con Balanced Scorecard, puede ayudar a diseñar un sistema de seguridad e higiene industrial dentro del Área de producción de la Empresa Agroindustrial Tumán S.A.A? VARIABLES DE INVESTIGACION: Variable dependiente: Aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (Mipe). 1.4.2. Variables independientes: Diseño de un sistema de seguridad e higiene industrial en el área de producción. ANTECEDENTES: TITULO: DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA MIPE PARA APOYAR LA TOMA DE DECISIONES EN EL C.E JUAN PABLO VIZCARDO GÚZMAN DEL DISTRITO DE LA VICTORIA DE CHICLAYO AUTOR: Luis Alberto Ipanaque Muñoz. DIRECTOR DE TESIS: Ing. Carlos Chávez Monzón autor de la Metodología MIPE LUGAR: “Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo” AÑO: 2005 OBEJTIVO GENERAL: El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la factibilidad de implementar la Metodología MIPE para apoyar la toma de Decisiones en el C.E Juan Pablo Vizcardo Guzmán del distrito de la Victoria de Chiclayo. OBEJTIVOS ESPECIFICOS: Aplicar la ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos organizacionales, de tareas de agentes, de conocimiento, de diseño de interfaces. En el nivel estratégico: diseñar el mapa estratégico con inductores estratégicos aplicada a la gestión de Matriculas y notas. En el nivel Táctico: Aplicar multidimensionales con OLAP para mejorar la toma de decisiones en los procesos académicos del C.E Juan Pablo Vizcardo Guzmán del distrito de la victoria de Chiclayo. En el Nivel Operacional: Procesar la publicación del cronograma de matricula y en otros medios, automatizar para reducir la demora de la matricula, automatizar la entrega de notas, control de distribución de aulas vía gráficos estadísticos, dar conocimiento sobre los tramites administrativos o académicos, Dar conocimiento de los servicios que el C.E brinda, brindar acceso a materiales de estudio de parte de los estudiantes a través de la página web En el nivel de indicadores de Medición: Desarrollar el tablero de Mando integrado para medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales. COMENTARIOS: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión Académica de la institución educativa. TITULO: LA SEGURIDAD Y SALUD EN EMPRESAS DE CONSTRUCCIÓN EN NUESTRO PAÍS AUTOR: José Carlos Bartra Asmat LUGAR: Empresas de construcción civil en Lima Metropolitana AÑO: 2005 OBEJTIVO GENERAL: El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la factibilidad de implementar la Metodología MIPE para apoyar la toma de Decisiones Empresas de construcción civil en Lima Metropolitana OBEJTIVOS ESPECIFICOS: La finalidad de evaluar las condiciones y nivel de seguridad en que se desarrollan las actividades de construcción. En algunas de las empresas constructoras grandes, que aún no han logrado entender la importancia de la seguridad y salud de los trabajadores, COMENTARIOS: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento de las empresas constructoras 1.6 TIPO DE INVESTIGACION El tipo de investigación según la metodología empleada es aplicada porque es la que se apoya en la solución de problemas específicos en el área que requiere de desarrollo e implementación de sistemas de información y se mejora la eficiencia, eficacia y la calidad de los sistemas. Esta investigación depende de los aportes teóricos de la investigación pura. Por que se utiliza la Ingeniería del Conocimiento bajo la metodología Commonkads en el modelado de sistemas de información, para mejorar el nivel de desarrollo de los sistemas de información y en provecho de las áreas de las empresas donde se aplican los S.I. Cada fase de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional tendrá que contrastarse. 1.7 HIPOTESIS: Si aplicamos la metodología integradora de procesos empresariales, con Balanced Scorecard, entonces se podrá diseñar un sistema de seguridad e higiene industrial dentro del Área de producción de la Empresa Agroindustrial Tumán S.A.A JUSTIFICACION: 1.8.1Justificación Científica: Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información. Justificación Organizacional: Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos. Justificación Económica: Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional en el área de producción de la Agroindustrial Tumán Justificación Tecnológica: Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias en el área de producción, la cual creemos necesario al MRP (Manufacturing Resouring Planning), o conocido también como PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE MANUFACTURA; que es un sistema de información integrado que va más allá del MRP de primera generación para sincronizar todos los aspectos del negocio. MRPII coordina las ventas, compras, manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar un plan de producción focal y utilizando una sola base de datos unificad para planear y actualizar las actividades de todos los sistemas. El proceso implica: elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de producción que especifique cada mes los niveles generales de producción para cada línea de productos para un horizonte de los próximos uno a cinco años. Este plan afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a cabo en el consenso de los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el “plan de caza” para las operaciones de la empresa En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en el área de práctica pre profesionales. En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación. La fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de información aplicado al área producción de la empresa Agroindustrial Tumán. 1.9 POBLACION Y MUESTRA: 1.9.1 POBLACIÓN: Para esta investigación contamos con un total de 5 empresas azucareras agroindustriales dentro de nuestro departamento de Lambayeque. 1.9.2 MUESTRA: Se aplico una muestra no probabilística intencionada, seleccionando la empresa Agroindustrial Tumán del distrito de TUMAN, provincia de Chiclayo del departamento de Lambayeque por ser representativa para la investigación del proyecto del sistema de información gerencial. 1.10DISEÑO DE CONTRASTACION: Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’) Figura: Modelo de Contrastación Lineal CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL TEORIA DE LA MIPE La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) es una metodología abierta y flexible que busca: Aplicar la Gestión del Conocimiento como una piedra angular en el moldeamiento del sistema de información. Integrar los niveles operacionales, tácticos y estratégicos con un enfoque sistémico, con medición de desempeño enmarcado en la gestión del conocimiento de la empresa para administrar mejor la creación del valor. Realzar los inductores no financieros de creación de valor como son: las relaciones estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos críticos, los recursos humanos y el crecimiento empresarial. Minimizar la disconformidad de los accionistas y gerentes por el desempeño general de sus empresas, minimizando las pérdidas que presentan debido a que no generan suficiente valor en sus procesos empresariales. Aplicar indicadores de medición orientado a dar soporte a la toma de decisiones gerenciales que permitan crear valor y generar utilidades mejorando la rentabilidad de sus unidades de negocio. El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos del proyecto, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE): Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE) Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE) Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE) Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE) Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE) 2.1.1. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales. 2.1.2. Sistemas de Información: “Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia” 2.1.3 ¿Qué es el conocimiento? “El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos: Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta. Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e Información. Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio. El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia. 2.1.4. Gestión del Conocimiento: Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones: “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización,…, el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.” La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento. En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como quot;
aprendizaje corporativoquot;
. La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información. 2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización. La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos. La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal. La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización. La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante. 2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento: Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente. Facilitar la creación del nuevo conocimiento. Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio. Crear un depósito de conocimiento. Mejorar el acceso al conocimiento. Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento. Administrar el conocimiento como un activo. 2.1.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento. El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology” explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento. “La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas que permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón natural).” “La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en Conocimiento. “ Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso. La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA. El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar: ¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno. ¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea. ¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema informático? La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática. 2.1.8. Modelos de la metodología CommonKADS CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6: Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes. Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias. Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea. Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas. Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente e la implementación. Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación. 2.1.9. Estrategia Estrategia : Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía. Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos. por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral. Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard, conocido en castellano como ”Cuadro de mando integral o CMI” y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia” . “El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles.Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.” Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard “El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica” . Estos son elementos que en cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados. 422910175260 Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y Estrategia El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidió competir. En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba un servicio de calidad superior y quienes serían los clientes seleccionados. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento. Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash Flow” , esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total de la organización. Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”. Sus indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado. Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento. Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente…” Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega. Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender. El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo” Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI. El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivos. Figura: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico Medición con el Mapa de Estrategia Figura: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados. El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos. Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que son requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos internos críticos. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia” El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard, provee a la gerencia con elementos para conocer: Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad. Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles. Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor diferenciada e innovadora. Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con una estrategia para generar valor real. Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y objetivos únicos. Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia. Business Intelligence El término de inteligencia empresarial o Inteligencia de Negocios (en ingles Business Intelligence) “Se refiere a las tecnologías, las aplicaciones y las prácticas para la recopilación, integración, análisis y presentación de información de la empresa y también a veces a la información misma”. The purpose of business intelligence is to support better business decision making. Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de negocios (business intelligence, BI) “al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa.” Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes características: Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este concepto. Lo primero que deben garantizar este tipo de herramientas y técnicas será el acceso de los usuarios a los datos con independencia de la procedencia de estos. Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presentación de la información, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de análisis que les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que les interesen. Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los conocimientos técnicos de los usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas Datawarehouse “Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que ayuda a la toma de decisiones de la empresa u organización.” “Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la administración” “Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos de información sobre temas específicos de negocios, para permitir nuevas consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.” 2.2. TEORIA DEL AREA DE LA EMPRESA ÁREA DE PRODUCCIÓN El área de producción, también llamada área o departamento de operaciones, manufactura o de ingeniería, es el área o departamento de un negocio que tiene como función principal, la transformación de insumos o recursos (energía, materia prima, mano de obra, capital, información) en productos finales (bienes o servicios). No solo las empresas productoras o industriales cuentan con la función o el área de producción, sino también, toda empresa de servicios, por lo que hoy en día, se suele utilizar más el término operaciones antes que el de producción, ya que el término producción parece sólo implicar bienes tangibles, y no a los bienes intangibles o servicios. Por ejemplo, un banco que es una empresa de servicios, cuenta con líneas de producción en débitos y créditos, contando con productos tales como ahorros, haberes (línea de débitos), o productos como el leasing, factoring, avances de cuenta, créditos hipotecarios, carta fianza, avales, tarjetas de crédito (línea de crédito). Un banco siendo una empresa de servicios, usa bienes tangibles, los cuales vendrían a ser sus productos, siendo cada uno de ellos un producto distinto a los demás, por lo que al igual que sucede en una empresa productora, cada producto también tiene un proceso distinto. Al tener toda empresa, tanto una de bienes como una de servicios, un área o departamento de producción, entonces, también, debe contar con un gerente o jefe de producción, por ejemplo, en el caso de una universidad, el jefe de producción sería el director o coordinador académico. Toma de decisiones en el área de producción Las decisiones que se toman en el área de producción están relacionadas con los siguientes aspectos: Proceso Capacidad Inventarios Fuerza de trabajo Calidad Veamos algunos ejemplos de decisiones que se pueden tomar relacionadas a estos aspectos: Decisiones sobre el Proceso Decisiones estratégicas (decisiones de alcance de largo plazo, irreversibles durante periodos prolongados, tomadas por el gerente, personal corporativo, etc.): determinar el modelo de proceso, si la producción será en línea (por ejemplo, en el ensamblaje de automóviles), o será una producción por bloque (por ejemplo, en una peluquería: corte de cabello, con lavado y peinado). Determinar cuántas unidades se necesitarán producir en un mes. Decisiones tácticas (decisiones de alcance de corto plazo, orientadas a la práctica, tomadas por el administrador, jefe de línea, etc.): determinar cómo se obtendrán las unidades requeridas a producir. Determinar cuántos turnos de trabajo serán requeridos. Decisiones sobre la Capacidad Decisiones estratégicas: Determina el tamaño de la instalación. Determina la localización de la instalación. Decisiones tácticas: Decidir sobre el tiempo extra. Decisiones sobre Inventario Decisiones estratégicas: Determinar el tamaño de inventario. Decisiones tácticas: Decidir cuánto y cuándo ordenar por vez. Decisiones sobre Fuerza de Trabajo Decisiones estratégicas: Seleccionar el sistema de incentivos. Decisiones tácticas: Fijar los estándares de trabajo. Decisiones sobre la Calidad Decisiones estratégicas: Fijar los estándares de calidad. Decisiones tácticas: Definir que tipo de control se realizará para cumplir con las especificaciones requeridas. Criterios en la toma de decisiones en el área de Producciòn Asimismo, para la toma de decisiones en el ámbito operativo se toman en cuenta los siguientes criterios o variables: Costo Calidad Confiabilidad Flexibilidad Por ejemplo, en cuanto al aspecto del “Proceso”, para decidir cuál es el mejor, podemos tomar en cuenta lo siguiente: Costo: cuál es el proceso que tiene el menor costo. Calidad: cuál es el proceso que nos permite cumplir con el mayor número de especificaciones del producto. Confiabilidad: cuál es el proceso que cuenta con un mayor grado de confiabilidad o cumplimiento en la producción o entrega del bien o servicio. Flexibilidad: cuál es el proceso que puede adaptarse mejor a cualquier requerimiento o a los posibles cambios, por ejemplo, cambios en el diseño del producto o en los volúmenes de producción. 2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGIA BALANCE SCORECARD QUE ES EL BALANCE SCORECARD Balanced Scorecard (BSC) es un concepto que le ayudará a traducir la estrategia en acción. El BSC empieza en la visión y estrategia de la compañía y define los factores críticos de éxito. Los indicadores le ayudarán a medir los objetivos y las áreas críticas de la estrategia. De esta forma, el Balanced Scorecard es un sistema de medida del rendimiento, derivado de la visión y la estrategia, que refleja los aspectos más importantes de su negocio. El concepto de Balanced Scorecard (BSC) soporta la planificación estratégica ya que alinea las acciones de todos los miembros de la organización con los objetivos y facilita la consecución de la estrategia. Los sistemas tradicionales de medida, centrados únicamente en elementos financieros, han sido desplazados. Kaplan & Norton introdujeron cuatro diferentes perspectivas para evaluar la actividad de una compañía: Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva de Procesos Perspectiva de Aprendizaje e Innovación Figura 1: Crear un Balanced Scorecard Ud. ha identificado una visión. ¿Hacia donde va la organización? Definiendo estrategias aprenderá a alcanzar esta visión. Defina Factores Críticos de Éxito y perspectivas, de esta forma se preguntará qué hacer en cada una de las perspectivas. Después debe cuestionarse cómo medir que todo vaya en la dirección correcta, así entrará a definir cómo evaluar el Cuadro de Mandos. Basado en este trabajo, podrá definir planes de acción e informes del Cuadro de Mandos. ¿Cómo gestionamos el Cuadro de Mandos? ¿Qué personas podrán acceder a los informes y qué tipo de informes debemos definir? 26670865505 Figura 1: Figura2: Esta imagen muestra un ejemplo general de Cuadro de Mandos. ¿Hacia donde vamos? La visión: “Debemos dominar el mercado.” ¿Cómo? Focalizándonos en la eficiencia, calidad e invirtiendo en nuevas tecnologías. Se deben definir responsabilidades y planes de acción para conseguir los objetivos planteados. Puede crear de forma rápida un Scorecard, pero crear un cuadro de mandos que sea “gestionable” es completamente diferente! BENEFICIOS Los beneficios que obtendrá al aplicar el Balanced Scorecard se pueden resumir en los siguientes puntos: El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización. El Balanced Scorecard ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones del negocio. La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización. El mismo concepto del Balanced Scorecard permite ir aprendiendo de la estrategia. El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de información que puede obtener de los sistemas de información, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial. TABLERO DE GESTION INTEGRAL Consult’zar SAC cuenta con un tablero de gestión integral computarizado. (SisBas 2005), y con un sistema de control documentario, los cuales son incluidos como parte de nuestro servicio de Asesoría y consultoría. CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) 3.1 FASE I DE MIPE GESTION DE CONOCIMIENTOS APLICADA AL AREA DE PRODUCCION DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN. 3.1.1.1 MODELO ORGANIZACIONAL OM–1: PROCESO, PROBLEMAS Y SOLUCIONES Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y Soluciones viables PRINCIPALES PROCESOS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN Proceso de Entrada de la caña. ACTIVIDADES Ingreso de la caña de azúcar a la fábrica. Pesado de la caña de azúcar. Determinar las características de calidad en la que se encuentra la caña de azúcar 76771575037 Proceso de Lavado: Preparación y lavado de la caña de azúcar 304165247015Lavado de la caña de azúcar sea efectiva Proceso de Molienda de la caña de azúcar. ACTIVIDADES: Trituración de la caña de azúcar. Extracción del jugo de caña. Separación de bagazo. Pesado de jugo de caña de azúcar en balanza. 197485131445 Proceso de Tratamiento del jugo. ACTIVIDADES: Verter el jugo de caña a los calentadores. Obtención del jugo clarificado. Separación de sólidos transformándolos en cachaza utilizado como abono orgánico. 51833399810 Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar. ACTIVIDADES: condensación del agua para retornar a los calderos en cada uno de los cuatro efectos. Circulación del material azucarero para proteger la sacarosa. Eliminación del agua para obtener como resultado el jarabe. Proceso de Obtención del grano de azúcar. ACTIVIDADES: Cristalización del jarabe obteniéndose tres clases de granos Separación de azúcar y la melaza Secado del grano de azúcar. 746125182880 Proceso de Envasado del azúcar. ACTIVIDADES: Almacenamiento en tolva. Llenado de las bolsas de azúcar con (50 Kg) Cierre de la bolsa de azúcar. 1160780188595 AREA DE PRODUCCION DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN Tanque deCombus.Tanque deCombus.CASETAMesa de Recep.Caña 2Mesa de Recep.Caña 1PISCINAS DEMELAZACONTROL DE CALIDADÁREA DE PESADO DE CAÑAPISCINA DE ENFRIAMIENTOÁREA DE CALDEROSALMACÉN DE BAGAZOALMACÉN DE BAGAZOOFICINASALMACÉNOFICINASÁREA DE PRODUCCIÓNALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO E INSUMOSDEP. DE MAESTRANZA, SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL, OFICINAS PLANTA NEUMÁTICAELAB DE L. DE CAL BALANZAS CALENTADORESTANQUES DE EVAPORIZACIÓNTANQUES DE EVAPORIZACIÓNTANQUES DE CLARIFICADOVACUM PANESSEMILLEROPLANO DEL AREA DE PRODUCCIÓN DE AGROINDUSTRIAS TUMAN- 2DO NIVELT. MIEL 1ERAT. DEJARABET. MIEL 2DAT. DEJARABEAREA DE PROCESAMIENTO DE AZÚCAR REFINADA LOYOUT ACTUAL DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN Tanque deCombus.Tanque deCombus.CASETAMesa de Recep.Caña 2Mesa de Recep.Caña 1PISCINAS DEMELAZACONTROL DE CALIDADÁREA DE PESADO DE CAÑAPISCINA DE ENFRIAMIENTOÁREA DE CALDEROSALMACÉN DE BAGAZOALMACÉN DE BAGAZOOFICINASALMACÉNOFICINASÁREA DE PRODUCCIÓNALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO E INSUMOSDEP. DE MAESTRANZA, SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL, OFICINAS PLANTA NEUMÁTICAELAB DE L. DE CAL 3.1.1.1.1 PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN: Proceso de Entrada de la caña No se cuenta con una tecnología apropiada para disminuir y mejorar las actividades en esta área. No se cuenta con un orden específico de ingreso de los tráiler para realizar las descargas, haciendo así mas perdida de tiempo. Proceso de Lavado: No cuenta con un supervisor de la sección No se cuenta con maquinaria adecuada para el lavado de la caña de azúcar Proceso de Molienda de la caña de azúcar. No se cuenta con maquinaria apropiada para evitar la perdida de jugo de caña de azúcar. Falta de mantenimiento consecutivo de la maquinaria en el área de producción como los trituradores, etc. Tratamiento del jugo. La clarificación del jugo es baja por falta de la tecnología. Los contenedores se encuentran en mal estado haciendo así que la calidad del jugo disminuya. Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar. El tiempo perdido ya que los desgaste de las maquinarias hace que sea más lenta y con menos productividad. Falta de tecnología que ayudaría mejoras las actividades de este proceso realizándolos en menos tiempo. Proceso de Obtención del grano de azúcar. Por lo obsoleto de sus máquinas no se puede obtener granos de azucares de una calidad estándar requerido en el mercado. No se lleva un control adecuado que permita evitar las grandes pérdidas de azúcar en el proceso de separación de la melaza. Proceso de Envasado del azúcar. Existe una herramienta obsoleta encargada de la medición de los sacos. 3.1.1.1.2PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN. Proceso de Entrada del azúcar. Falta de técnicas que permitan disminuir los tiempos en los descargos y pesados. Falta de registros que ayuden a mejorar la actividad de la empresa. Proceso de Lavado: Falta de control para desechar la tierra adherida con la cual viene la caña Falta de técnicas para que el lavado de la caña de azúcar sea efectiva Proceso de Molienda de la caña de azúcar. Falta de implementación en las aéreas que permitan obtener mejoras en la producción. Falta de tecnología que ayuden a disminuir tiempos para complementar otras actividades. Tratamiento del jugo. No existen reportes que ayuden a verificar el tratamiento del jugo es de calidad. Falta de índices de calidad que ayuden a mejor la producción. Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar. Falta de maquinaria y técnicas que permitan obtener una evaporación del agua del jugo de la caña adecuada. Proceso de Obtención del grano de azúcar. No existe maquinaria que ayude a obtener granos de alta calidad para poder mejorar el producto. Proceso de Descargo de la caña de azúcar Falta de control en el almacenamiento y/o pesado en la etapa de envasado de las bolsas. No existen reportes históricos de los inventarios y/o almacenamientos que ayuden a mejor la producción. 3.1.1.1.3PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN. Proceso de Entrada de la caña Faltan estrategias para llevar un adecuado registro de los pesos reales de la caña de azúcar entrante. Faltan estrategias en cuanto agua insuficiente para realizar un adecuado lavado de la caña de azúcar. Proceso de Lavado. Faltan estrategias para realizar un adecuado lavado de la caña de azúcar utilizando menos agua. Faltan estrategias que ayuden a minimizar la tierra adherida que viene en la caña de azúcar de los campos de cultivo. Molienda de la caña de azúcar. Faltan estrategias para evitar la pérdida de jugo de caña de azúcar. Faltan estrategias para llevar un adecuado mantenimiento de la maquinaria que cubre el proceso de trituración y separación del bagazo Tratamiento del jugo. Faltan estrategias para obtener porcentajes reales de la clarificación Faltan estrategias para eliminar el riesgo de la calidad del jugo de la caña de azúcar. Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar. Faltan estrategias eliminar los excesivos tiempos muertos en el proceso de evaporación por la continuidad de retorno a los calderos. Obtención del grano de azúcar. Faltan estrategias para obtener azucares de calidad estándar requerido en el mercado. Faltan estrategias para reducir la pérdida de azúcar en el proceso de separación de la melaza. Envasado del azúcar. Faltan estrategias para eliminar las demoras de entregas a los clientes de su producto (bolsas de azúcar) Faltan estrategias para evitar que la producción se detenga debido a los inventarios de los materiales. OTROS PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN: Falta de capacitación a los trabajadores consecutivamente. Carecen de un sistema web, para facilitar el control del área de producción y ventas que ayude a mejorar las utilidades. OTROS PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las capacitaciones que reciba el personal. Falta de técnicas que permitan mejor los índices de calidad y aumento de la producción de la empresa. OTROS PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN. Faltan alianzas para realizar la capacitación de los trabajadores. Faltan implementación de tecnología que ayude a mejorar y establecer el uso de instrumentos de seguridad en el área de producción. 3.1.1.1.5. MISION Y VISION DE LA EMPRESA AGRO INDUSTRIAL TUMAN VISIÓN Convertir a la E.A. TUMAN S.A.A en una gran Corporación Agroindustrial, con un amplio portafolio de oportunidades de negocios azucareros y derivados, de productos de agro exportación de mayor valor agregado, ser reconocidos por nuestra rentabilidad y competitividad empresarial, así como por la eficiencia, creatividad e innovación de nuestros Recursos Humanos. MISIÓN Somos una Empresa Agroindustrial dedicada al cultivo y transformación de la caña de azúcar y comercialización de sus productos y subproductos. Buscamos la satisfacción total de los clientes nacionales e internacionales, respetamos la legislación nacional e internacional, exigimos que se cumplan los principios y valores corporativos, desarrollamos actividades para la conservación del medio ambiente y el desarrollo de nuestra comunidad, procuramos obtener como resultado la mejor liquidez, rentabilidad y competitividad para garantizar un buen nivel de calidad de vida de los trabajadores y accionistas. 3.1.1.1.6 MISION Y VISIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN VISION: Aumentar la producción, manteniendo los mas altos índices de calidad de nuestro producto, llegando a obtener una producción optima. MISION: Somos el departamento dedicado a la producción de azúcar, tratando de mejorar nuestro nivel de producción con la incursión de nuevas tecnologías que ayuden a obtener mejores índices productivos. 3.1.1.1.7 ANALISIS FODA DE AGROINDUSTRIAL TUMAN FORTALEZASDEBILIDADES:Dominio del mercadoTransporte propioProductos de calidadUbicación.Conocimiento del negocio.Distribuidora propiaFalta de mantenimientoFalta de seguridad en los trabajadoresNo cuentan con el personal capacitado para desarrollar la capacidad total.Falta de tecnología adecuadaOPORTUNIDADESAMENAZASImplementación de nuevos tratados (TLC, APEC, etc.)Crecimiento en la producción agrícola.El avance de la tecnología lograría la incursión de maquinaria sofisticada.Empresas dedicadas al mismo rubroCrisis económica mundialParalización de la agricultura. 3.1.1.1.8 ANALISIS FODA DEL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN FORTALEZASDEBILIDADESExperiencia Dominio de las maquinariasEmpeño por parte de los trabajadoresFalta de inversión en adquisición de nuevas tecnologías.Personal no calificado.OPORTUNIDADESAMENAZASMercado en crecimiento. Avances de la tecnologíaTratados internacionales ( TLC, etc.)Falta de manejo tecnológicoCrisis económica que afecta a la sociedad.Cambio de clima atmosférico. 3.1.1.1.9 REQUERIMIENTOS DE TOMA DE DECISIONES DEL AREA DE PRODUCCION: REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL. Proceso de Entrada de la caña de azúcar Es recomendable revisar apropiadamente ingreso de la caña de azúcar a la fábrica. Se requiere controlar el pesado de la caña de azúcar. Es necesario programar apropiadamente el lavado de la caña de azúcar. Proceso de Lavado. Es recomendable realizar un adecuado lavado de la caña de azúcar para de esta manera utilizar menos agua. Es necesario elaborar estrategias para minimizar la tierra adherida que viene en la caña de azúcar de los campos de cultivo. Proceso de Molienda de la caña de azúcar. Es factible controlar la adecuada trituración de la caña de azúcar. Se requiere verificar adecuadamente la extracción del jugo de caña de azúcar. Es necesario controlar la Separación del bagazo Es factible supervisar el peso del jugo caña de azúcar en balanza. Proceso de Tratamiento del jugo. Es necesario verter correctamente el jugo de caña en los calentadores. Es factible controlar la calidad en la obtención del jugo clarificado. Se recomienda verificar la correcta separación de sólidos transformándolos en cachaza utilizado como abono orgánico. Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar. Se requiere verificar la adecuada condensación del agua para retornar a los calderos en cada uno de los cuartos efectos. Es factible supervisar la Circulación del material azucarero para proteger la sacarosa. Es necesario aprovechar la eliminación del agua en su totalidad para obtener un jarabe de calidad. Proceso de Obtención del grano de azúcar. Es recomendable aprovechar la capacidad de cristalización del jarabe para obtener tres clases de granos Es necesario programar la maquina apropiadamente para obtener la separación de azúcar y la melaza. Es factible verificar adecuadamente el secado del grano de azúcar. Proceso de Envasado del azúcar. Es necesario controlar el adecuado almacenamiento en la tolva. Se recomienda supervisar el adecuado llenado de las bolsas de azúcar (50 Kg.). Es factible realizar un control de calidad para el cierre de la bolsa de azúcar. A NIVEL TACTICO Proceso de Entrada de la caña de azúcar Es necesario elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros de pesos reales de la caña de azúcar entrante. Se recomienda Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto agua suficiente para realizar un adecuado lavado de la caña de azúcar. Proceso de Lavado Es factible crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el grado de tierra adherida que viene la caña de azúcar de los campos de cultivo. Se recomienda obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto agua suficiente para realizar un adecuado lavado de la caña de azúcar. Proceso de Molienda de la caña de azúcar. Se recomienda contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a la pérdida de jugo de caña de azúcar. Es factible obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto mantenimiento de la maquinaria que cubre el proceso de trituración y separación del bagazo Proceso de Tratamiento del jugo. Es necesario generar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a los porcentajes de la clarificación Se recomienda realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto al riego la calidad del jugo de la caña de azúcar. Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar. Es factible realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a la existencia de tiempos muertos en el proceso de evaporación por la continuidad de retorno a los calderos. Proceso de Obtención del grano de azúcar. Se recomienda obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a azucares de una calidad estándar requerido en el mercado. Es factible realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a pérdidas de azúcar en el proceso de separación de la melaza. Proceso de Envasado del azúcar. Es necesario generar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a las demora de las entregas a los clientes de su producto (bolsas de azúcar) Se requiere elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a alta de inventario de los materiales provocando que la producción se detenga. A NIVEL ESTRATEGICO Proceso de Entrada de la caña Se requiere elaborar estrategias para llevar registros de pesos reales de la caña de azúcar entrante. Es necesario generar estrategias en cuanto agua insuficiente para realizar un adecuado lavado de la caña de azúcar. Proceso de Lavado. Se recomienda crear estrategias para realizar un adecuado lavado de la caña de azúcar utilizando menos agua. Se necesita elaborar estrategias para minimizar la tierra adherida que viene en la caña de azúcar de los campos de cultivo. Molienda de la caña de azúcar. Es factible crear estrategias para evitar la pérdida de jugo de caña de azúcar. Es necesario realizar estrategias para llevar un adecuado mantenimiento de la maquinaria que cubre el proceso de trituración y separación del bagazo Tratamiento del jugo. Se requiere establecer estrategias de obtención de porcentajes reales de la clarificación Se recomienda generar estrategias para eliminar el riego la calidad del jugo de la caña de azúcar. Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar. Es necesario realizar estrategias para eliminar la existencia de tiempos muertos en el proceso de evaporación por la continuidad de retorno a los calderos. Obtención del grano de azúcar. Es recomendable crear estrategias que contengan azucares de calidad estándar requerido en el mercado. Se requiere elaborar estrategias de reducción de las pérdidas de azúcar en el proceso de separación de la melaza. Envasado del azúcar. Es factible desarrollar estrategias de eliminación de las demoras de entregas a los clientes de su producto (bolsas de azúcar). Se recomienda generar estrategias de inventarios de los materiales provocando que la producción se detenga. 3.1.1.1.10 FACTORES EXTERNOS E INTERNOS FACTORES EXTERNOS: Análisis Económico En el aspecto de la producción se destaca que en el mes de junio del 2008 estuvieron por encima de las 135 mil bolsas de azúcar, en julio llegaron a una producción de 161 mil 664 bolsas de azúcar. Este aumento de la producción no va a la par con los precios, pero demuestra el esfuerzo y el trabajo productivo de todos trabajadores , técnicos , profesionales y dirigentes. Todo este trabajo constituye también INVERSION DE PRIMER ORDEN, en la cual pieza fundamental en nuestra empresa es le “Grupo Oviedo quot;
con Edwin Oviedo Picchotito como principal agente de cambio en su condición de accionista y socio estratégico a la vez. Análisis político La Empresa Agroindustrial Tumán S.A.A. ha ido mejorando en relación a su directorio si bien sabemos al inicio el proceso de recuperación empresarial, económica, financiera y administrativa, en el año 2006 se constituyó el IV Directorio de acuerdo a la Ley General de Sociedades bajo la presidencia de Wilberto Cabrejos Flores. El nuevo directorio esta constituido por nueve titulares y dos alternos. Realiza su trabajo en equipo y en base a una agenda debidamente establecida. Análisis tecnológico Pues la Empresa poco a poco esta adquiriendo maquinaria de alta tecnología como calderos ecológicos para prevenir la contaminación del ambiente. Análisis Social Otro rubro es el de la responsabilidad social, mencionemos los importantes acuerdos y convenios. En salud, con la implementación del hospital. Convenio con la Universidad Señor de Sipán y Cesar Vajello, así como reiniciar nuestras relaciones con la oficina de becas y Créditos Educativos para beneficio tanto de los hijos de los trabajadores, como para ellos mismos, con la cual podrán seguir una carrera profesional o técnica. FACTORES INTERNOS: Tumán a cambiado de rostro y ha iniciado el despegue gracias a la inversión de nuestro socios estratégico el Grupo Empresarial Oviedo, al trabajo profesional y responsable de nuestro equipo técnico, trabajadores y comunidad en general, que nos a permitido alcanzar nuestros objetivos estratégicos establecidos para este año. Ha pasado la mitad del año 2008 con importantes logros en el área de campo y muchos esfuerzos en el trabajo de fábrica y la propia administración de la empresa. Destacamos que hemos superado las 2 mil hectáreas de siembra de caña en las tres administraciones durante la campaña 2007-2008. MODELO ORGANIZACIONAL OM2: DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN. -848995323215 27305673735PLANO DE LA AGROINDUSTRIA AZUCARERA TUMÁN PROCESO DE PRODUCCION DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN -394335212725 STAKEHOLDERS EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN Accionistas Clientes Pago de utilidades TrabajadoresPacheco, Oviedo, huanca runa Remuneraciones sostenibles. DIRECTIVA DE LA EMPRESA TUMAN GobiernoCompetidores Pago de tributosPomalca, pucala. Med. Ambiente Proyectos Ambientales La empresa esta cumpliendo debidamente con cada uno de sus STAKEHOLDERS que ayudan a mejoras la rentabilidad de la misma. AGENTES INTERNOS JEFE DE ÁREA: Es el Ing. De producción de la empresa, ya que de el depende la elaboración del azúcar, el autoriza la elaboración, supervisa, designa obligaciones y solicita la información histórica para tomar decisiones que ayuden a mejorar la producción. Determina las medidas, cantidades necesarias en la producción.Verifica los insumos de la elaboración del azúcar.Verifica el tipo de producción. Comprueba las cantidades producidas y su almacenamiento respectivo.Controla las actividades de los trabajadores implicados en la producción. AGENTES EXTERNOS CLIENTE: El cliente es el valor mas importante de la empresa, al cual le ofrecemos nuestros productos de mayor calidad para poder fidelizarlo con ella. Analizar economía, y calidad del producto Verificar la entrega de los productos.Conocer las sucursales en los lugares adecuadosPrecios.OfertasCalidad del ProductoProductos de excelente calidad PROVEEDORES: Son las empresas encargadas de brindar los insumos necesarios a la empresa. Conformidad de la empresa con sus productos.Analizar el ambiente del almacén de los productos comprados por la empresa.Trabajar con empresa sólida en su mercado.Analizar una futura expansión de la empresa dentro de la región para generar un aumento de las ventas. PROCESO DE ÁREAS INVOLUCRADAS EN LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN Materia Prima4712335584200LogísticaProducciónJefe de áreaColaboradores43009033576845941272277110Sistemas de LogísticaSistemas de ProducciónSistemas de Personal 594360121285 55562510160 47129703111555880031115Sistema de Comercialización ClientesJefe de venta DISEÑO DE METODOS DE TRABAJO Y DISTRIBUCION FISICA DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN PISTAINDUSTRIAL P I S T A I N D U S T R I A L MODELO ORGANIZACIÓN OM4 FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL,TACTICO Y ESTRATEGICO NIVEL OPERACIONAL Medio de conocimientoEs posiciónUsado enForma apropiadaLugar apropiadoTiempo correctoCalidad apropiadaMetodología que permita diseñar estrategias con la finalidad de controlar el ingreso de la caña de azúcar a la fábrica.OperarioProceso de Entrada de la cañaSISI-SIMetodología que permita realizar un adecuado proceso del lavado de la caña de azúcar.OperarioProceso de Lavado SISI-SIMetodología que permita verificar la extracción adecuada de la caña de azúcar OperarioProceso de Molienda SISISISIMetodología que permita obtener un adecuado proceso de tratamiento del jugo, según los requerimientos.OperarioProceso del tratamiento del jugoSISISISIMetodología que permita obtener un jarabe de calidad en el proceso OperarioProceso de EvaporaciónSISISISIMetodología que permita Verificar adecuadamente el secado del grano de azúcarOperarioProceso de obtención del grano de azúcarSISISISIMetodología que permita obtener bolsas con el mismo peso posible.OperarioProceso de Envasado del azúcar---- NIVEL TACTICO Medio de conocimientoEs posiciónUsado Forma apropiadaLugar apropiadoTiempo correctoCalidad apropiadaDatos históricos de la Entrada de la cañaNo se RealizaNo-Dpto. Producción--Datos históricos del proceso de Lavado.No se RealizaNo-Dpto. Producción--Datos históricos del proceso de MoliendaNo se RealizaNo-Dpto. Producción--Datos históricos del proceso de tratamiento del jugo.No se RealizaNo-Dpto. Producción--Datos históricos del proceso de evaporación.No se RealizaNo-Dpto. Producción--Datos históricos del proceso de Envasado.No se RealizaNo-Dpto. Producción-- Medio de conocimientoEs posiciónUsado Forma apropiadaLugar apropiadoTiempo correctoCalidad apropiadaRealizar estrategias para minimizar el tiempo sobre el ingreso de la caña de azúcar a la fábrica.Elaborar estrategias para llevar registros de pesos reales de la caña de azúcar entrante.Elaborar estrategias para determinar las características de calidad en la que se encuentra la caña de azúcar que es traída del campo.No se RealizaNO-Dpto. Producción.NoNo. Crear estrategias para realizar un adecuado lavado de la caña de azúcar utilizando menos agua.Elaborar estrategias para minimizar la tierra adherida que viene en la caña de azúcar de los campos de cultivo.No se RealizaNO-Dpto. Producción.NoNoBuscar estrategias para evitar la pérdida de jugo de caña de azúcar.Generar estrategias para llevar un adecuado mantenimiento de la maquinaria que cubre el proceso de trituración y separación del bagazo.Elaborar estrategias para el pesado del jugo de la caña de azúcar en la balanza.No se RealizaNO-Dpto. Producción.NoNoEstablecer estrategias para que los trabajadores vierten correctamente el jugo de caña en los calentadores.Generar estrategias para eliminar el riego la calidad del jugo de la caña de azúcarNo se RealizaNO-Dpto. Producción.NoNoRealizar estrategias para eliminar la existencia de tiempos muertos en el proceso de evaporación por la continuidad de retorno a los calderos. Elaborar estrategias para obtener un jarabe de calidad.No se RealizaNO-Dpto. Producción.NoNoCrear estrategias para obtener azucares de calidad estándar requerido en el mercado.Elaborar estrategias de reducción de las pérdidas de azúcar en el proceso de separación de la melaza. No se RealizaNO-Dpto. Producción.NoNo NIVEL ESTRATEGICO PLANTILLA OM5 DEL MODELO ORGANIZACIONAL: VIABILIDAD DEL PROYECTO Viabilidad OperacionalLa implementación de la tecnología de Balance Scorecard será factible, ya que permitirá obtener mejores resultado en los Procesos productivos Viabilidad TécnicaLa aplicación del Balanced Scorecard si será muy viableViabilidad de RecursosLas habilidades necesarias en el equipo son:Experiencia en el desarrollo de sistemas de información.Conocimiento de Base de DatosConocimiento sobre identificación de indicadoresConocimiento sobre estadística.Conocimientos básicos de Balanced Scorecard.Viabilidad EconómicaAnalizando el costo de la implementación del Sistema de seguridad e higiene Industrial con el beneficio que obtendrá la empresa, se concluye que será muy factible.Viabilidad sugeridasCapacitación constante al Personal del área de Producción para Incrementar su fuerza laboral , El área de Producción sugiera los modelos que son utilizados con frecuencia y que insumos se requiere.

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