La tesina describe una auditoría administrativa de la agencia de marketing y publicidad ModelArte en Xalapa, Veracruz. ModelArte se estableció en 2004 y ha crecido hasta satisfacer el 35% del mercado de la ciudad, ofreciendo servicios de alta calidad. La auditoría evaluará la eficiencia y eficacia de las operaciones administrativas de ModelArte para identificar oportunidades de mejora.

1. UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
AUDITORIA ADMINISTRATIVA: MODELARTE
TESINA
Para obtener el Título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
RAMIREZ ALVARADO DANIEL AARON
Asesor:
M.A. CARLOS SANGABRIEL RIVERA
Xalapa-Enríquez, Veracruz. Marzo 2009.
1

2. INDICE
RESUMEN 1
Resumen 2
INTRODUCCIÓN 3
Introducción 4
CAPITULO I: PLANEACIÓN 7
1.1 Marco conceptual de la organización 8
1.1.1 Antecedentes 8
1.2 Situación de empresa 10
1.2.1 Estructura 10
1.2.3 Organigrama 11
1.2.4 Clientes 12
1.2.5 Productos 12
1.2.6 Ubicación 14
1.2.7 Ciclo de vida 14
1.2.8 Misión 15
1.2.9 Visión 15
1.2.10 Valores corporativos 15
1.2.11 Objetivos 16
1.2.13 Políticas y procedimientos 16
1.2.14 Código de conducta 17
1.3 Pregunta de la investigación 18
1.4 Indicadores 18
1.5 Justificación 19
1.6 Objetivo general de la investigación 19
1.7 Objetivos específicos de la investigación 20
1.7.1 Etapa de planeación 20
1.7.2 Etapa de instrumentación 20
1.7.3 Etapa de examen 20
1.7.4 Etapa de informe 21
1.8 Alcance 21
I
2

3. 1.9 Fuentes de estudio 22
1.9.1 Internas 22
1.9.2 Secundarias 22
1.9.3 Externas 22
1.10 Técnicas de investigación 23
1.11 Instrumentación 23
1.12 Escalas de medición 24
1.13 Presupuesto 25
1.14 Programa de trabajo 26
1.15 Fases de auditoria 26
1.15.1 Primera fase 26
1.15.2 Segunda fase 27
1.15.3 Tercera fase 27
1.15.4 Cuarta fase 29
1.16 Diagnostico preliminar 30
1.16.1 Pregunta de investigación 30
1.16.2 Acciones a seguir 30
1.16.3 Criterios para el manejo de papeles de trabajo 31
1.16.3.1 Tipos de evidencias 31
1.16.3.2 Características de las evidencias 32
1.16.3.3 Características de los papeles de trabajo 32
1.16.4 Diseño y aplicación del examen 33
1.16.5 Elaboración del informe 33
1.16.6 Mecanismos de seguimiento 34
CAPITULO II: INSTRUMENTACIÓN 36
2.1 Instrumentación 37
2.1.1 Técnicas de recolección 37
2.1.2 Instrumentos de medición 37
2.1.3 Cuestionario 40
2.2 Graficas de los resultado arrojados del aplicación del 47
CAPITULO III: EXAMEN 86
II
3

4. 3.1 Examen de las escalas de medición 87
3.1.1 Instrumentos de medición 87
3.2 Problemas detectados 90
3.2.1 Planeación 90
3.2.2 Organización 90
3.2.3 Dirección 90
3.2.4 Control 90
3.3 Examen del cuestionario aplicado al personal 91
administrativo de ModelArte
3.4 Cedula de análisis documental del cuestionario aplicado al 92
personal administrativo.
CAPITULO IV: INFORME 96
4.1 Informe 97
4.2 Informe dirigido a MODELARTE 100
CONCLUSIONES 101
CONCLUSION 102
FUENTES DE INFORMACION 106
FUENTES DE INFORMACION 107
ANEXOS 108
Tabulación de las respuestas obtenidas del cuestionario
aplicado al personal administrativo
109
Tabulación de las respuestas obtenidas del cuestionario
aplicado al personal administrativo 110
INDICE DE FIGURAS
112
INDICE DE FIGURAS
113
INDICE DE TABLAS
114
INDICE DE TABLAS
115
III
4

5. 5

6. RESUMEN
1

7. RESUMEN
La tesina a continuación expone la aplicación de una auditoria administrativa a la
agencia ModelArte, consiste en una revisión sistemática y evaluatoria de la
empresa que de forma especifica examinará el área administrativa de la
organización, que se lleva a cabo con la finalidad de determinar si la Agencia
ModelArte está operando eficientemente y busca localizar los problemas relativos
a la eficiencia dentro de la organización. La auditoría administrativa abarca una
revisión de los objetivos, planes y programas de la empresa; su estructura
orgánica y funciones; sus sistemas, procedimientos y controles; el personal
administrativo de la empresa y el medio en que se desarrolla, en función de la
eficiencia de operaciones, actividades y funciones. Todo esto con el fin de localizar
oportunidades de mejora que aumenten de manera directa la eficiencia y eficacia
de su administración logrando con esto proporcionar las herramientas para
alcanzar un nivel competitivo.
2

8. INTRODUCCIÓN
3

9. INTRODUCCIÓN.
La Auditoria administrativa provee una evaluación objetiva, imparcial y competente
de las actividades administrativas y es un medio para reorientar continuamente los
esfuerzos de la empresa hacia planes y objetivos en constante cambio. También
ayuda a descubrir deficiencias o irregularidades en aquellas partes de la empresa
que fueron examinadas. De esta manera a la dirección se le facilita lograr una
administración más eficaz y eficiente. (Franklin Fincowsky, Enrique Benjamín,
2007)
En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad de examinar y valorar la calidad
de los administradores y de los procesos mediante los cuales opera una
organización. Esto se logra a través de la Auditoria administrativa. Por otra parte
también es necesario evaluar lo adecuado de la información administrativa que se
provee a la alta dirección para la planeación (estratégica y operacional), la
organización, la toma de decisiones, el control y demás funciones administrativas
de alto nivel.
Cualquier tipo de organización, sea pública o privada, grande, mediana o pequeña
tiene la necesidad de examinar su situación, para saber si los sistemas bajo los
cuales trabaja son los óptimos de acuerdo a su realidad.
La Auditoria administrativa sirve para comprobar la capacidad de la administración
en todos los niveles. Es un servicio especializado proyectado para la
administración, que determina los puntos donde hay un peligro potencial y por otro
lado, resalta las oportunidades de mejorar, de reducir costos, de eliminar
desperdicios y pérdidas de tiempo, así como también evalúa la eficacia de los
controles, observa si se sigue en todos los niveles la dirección de las políticas y
objetivos y determina si la empresa está operando con las utilidades que debería,
entre otros. (Franklin, Benjamín, 2007)
El objetivo del presente trabajo es evaluar el desempeño, la eficacia y la
eficiencia con la que se realizan las actividades y operaciones de MODELARTE,
empresa situada en la ciudad de Xalapa en la Avenida Villahermosa #207, Col.
4

10. Progreso, la cual se dedica a la prestación de servicios profesionales de
marketing, promoción y publicidad. La auditoria administrativa dada la naturaleza
de la investigación se concentrara tanto en áreas y departamentos administrativos,
como en los operativos. Pretendiendo identificar, estudiar y analizar las causas y
situaciones que intervienen en el ejercicio de la empresa.
Para poder obtener la información necesaria y así llevar a cabo la auditoria, se
realizará un marco metodológico que permita establecer un diagnostico situacional
de la empresa, para determinar así, las causas y efectos que influyen en el logro y
alcance de los objetivos institucionales, así como las alternativas y propuestas que
pretenden solucionar y mejorar los procesos de MODELARTE, con el fin de
cumplir con el objetivo de esta auditoría.
Existen dos enfoques dentro de la metodología de la investigación, el cualitativo y
el cuantitativo. La investigación cualitativa se utiliza para describir y depurar
preguntas de investigación, las hipótesis son generadas en el proceso y se van
conformando durante la obtención de los datos y los resultados de la
investigación. A diferencia de ésta, la investigación cuantitativa es más objetiva, en
cuanto que utiliza la lógica y el razonamiento deductivo, a través del empleo de
instrumentos de medición y procedimientos estadísticos. No obstante hoy día
ambos pueden ser utilizados de forma simultánea. (Franklin, Benjamín, 2007)
Debido a los objetivos perseguidos la orientación de este trabajo se dirigirá
principalmente a la investigación cuantitativa, ya que con esta se lograra obtener
una perspectiva de la realidad más amplia a partir de la cual se pueden identificar
los problemas que presenta la organización. Sin embargo, debido al tipo de
instrumentos de medición que serán utilizados, también se podrá considerar en
dicho trabajo el enfoque cualitativo.
Como ya se ha mencionado en este trabajo, se aborda la auditoría administrativa
aplicada a la empresa MODELARTE ubicada en la ciudad de Xalapa, Veracruz,
México, en todas sus áreas. El desarrollo de todos los contenidos de la auditoría
5

11. se engloban en cuatro fases: En la primera (Planeación de la auditoria
administrativa), que se refiere a los lineamientos generales que garantizan la
cobertura de los factores necesarios para el logro del propósito de la auditoria
administrativa, además se presenta el primer paso a desarrollar en toda auditoria:
la idea para investigar. En la segunda fase (Instrumentación), se muestran las
técnicas seleccionadas y su aplicación, así como los papeles de trabajo y
evidencias que contribuirán a la eficacia de la auditoria. En la tercera fase
(Examen), se le aplican técnicas de análisis a los factores arrojados en los
instrumentos, con la finalidad de obtener un diagnostico que nos permita tomar
decisiones para lograr los fines propuestos. Por último, en la cuarta fase (Informe),
se presentan los resultados obtenidos en la auditoria a través de un documento
donde se señalan los hallazgos, conclusiones y recomendaciones a la empresa. Y
al final se presenta la conclusión, anexos y fuentes de información. (Franklin,
Benjamín, 2007)
6

12. CAPÍTULO I
PLANEACIÓN
7

13. 1.1 MARCO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN
1.1.1 ANTECEDENTES
En enero de 2004 MODELARTE surge a partir de la realización de un proyecto
iniciado por la señorita Gabriela Cano Contreras, es en este momento en el que el
plan logra los alcances de la ejecución dejando atrás los preparativos y la
organización para solidificar la empresa.
Este evento resulta de de un largo proceso de reflexión y estudio del mercado
local el cual se caracterizaba por no brindar productos y servicios de calidad que
alcanzaran un nivel competitivo, lo cual ofrecía una gran oportunidad de trabajo.
Dado que Xalapa representaba un mercado de mediano tamaño, las necesidades
de las empresas por servicios promoción y publicidad eran cubiertos por dos
agencias que controlaban la mayor parte de la demanda de la plaza, las cuales
satisfacían esas necesidades pero no brindaban un servicio de alto nivel, logrando
con esto la inconformidad de sus clientes.
MODELARTE surge con la ambición de ser la agencia líder en la provisión de
servicios de promoción y marketing a estas empresas, aportando productos de
excelencia y mejorando el nivel de calidad de los mismos, pretendiendo con esto
transformar el concepto del servicio en el mercado local.
Modelarte se registra como una persona física con actividad empresarial, bajo el
régimen de pequeño contribuyente, todo esto ante la Secretaría de Hacienda y
Crédito Público, logrando así obtener el reconocimiento y validez fiscal para
comenzar con sus operaciones.
MODELARTE inició operaciones en la ciudad de Xalapa, ubicando su centro de
actividades en el edificio Macuiltepetl “c” departamento 303 en la colonia Nuevo
Xalapa, inmediato a su apertura la agencia logra firmar un contrato con la empresa
José cuervo S.A de C.V. la cual abarcaba 8 de los 10 centros comerciales de
8

14. mayor importancia en la ciudad, logrando el reconocimiento y empuje que dio
arranque a su éxito.
A partir de este momento MODELARTE logra penetrar en el mercado y por lo
consiguiente adquirir cada ves un mayor numero de clientes, desplazando así a
una de las agencias mas fuertes de la ciudad posicionándose en los primeros
lugares entre los proveedores de servicios de esa naturaleza.
Es en el año de 2005 en el que MODELARTE integra un nuevo miembro al
equipo, el Sr. Daniel Aarón Ramírez Alvarado, el cual reestructura la agencia
abriendo sus oportunidades a través de una nueva gama de servicios, aunados a
los que ya se ofrecían anteriormente. Proponiendo ideas claras y estructuradas de
un nuevo plan de trabajo que más adelante proporcionarían mayores rendimientos
a la empresa.
Este movimiento dentro de la compañía represento nuevos enfoques y procesos
los cuales le dieron mayor alcance a los objetivos estratégicos de MODELARTE
entre los cuales sobresalía el crecimiento de la empresa.
Transcurrido el tiempo y con un continuo ritmo de trabajo, MODELARTE logra
satisfacer aproximadamente el 35% del mercado total de la ciudad de Xalapa. Es
este el momento en el que, a través de una adecuada planeación y administración
financiera, la empresa cuenta con la capacidad de expansión y crecimiento
planificada.
En el mes de Octubre de 2008 la asociación traslada su centro de operaciones a
las nuevas oficinas de MODELARTE ubicadas en la Av. Villahermosa # 207 en la
colonia progreso, lo cual aumenta sus oportunidades administrativas y operativas
que ocasionarían un crecimiento organizacional y estructural de la agencia.
En la actualidad MODELARTE se encuentra operando bajo nuevos objetivos y con
una capacidad mucho mayor a la de sus inicios y cuenta con una plantilla de 5
puestos administrativos y 7 puestos operativos los cual genera 120 empleos
directos y aproximadamente 30 indirectos.
9

15. 1.2 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
1.2.1 ESTRUCTURA
MODELARTE es una sociedad anónima con capital variable. Sus socios tienen un
puesto en la dirección general de la empresa para la toma de decisiones y
planeación estratégica.
La administración de la empresa se lleva a cabo por los miembros del consejo
directivo de modelarte. Este consejo tiene la función de garantizar la buena
operatividad y adecuada administración de MODELARTE con el fin de lograr el
alcance de los objetivos. El consejo directivo se compone de dos socios los cuales
tienen propiedad del 50% del total de la empresa cada uno. (Bohlander George,
2008
El siguiente nivel del organigrama es ocupado por los departamentos
administrativos, los cuales se encargan de la ejecución de los planes establecidos
para que en conjunto se logren los objetivos propuestos. Cada departamento tiene
independencia entere si, pero al mismo tiempo existe la coordinación entre
diferentes áreas.
El tercer nivel se encuentra compuesto por los puestos operativos encargados de
la prestación de los servicios que ofrece la empresa, ellos colaboran con las
actividades y acciones operacionales de la agencia.
Además MODELARTE mantiene alianzas estratégicas con diferentes empresas, lo
cual le ofrece la capacidad de ampliar y complementar sus servicios.
10

16. 1.2.2 ORGANIGRAMA
FIGURA: 1.1 ORGANIGRAMA
11

17. 1.2.3 CLIENTES
Los clientes actuales y potenciales de MODELARTE son todas las empresas,
físicas y morales, instituciones públicas y privadas, organismos, asociaciones,
grupos y personas, marcas, productos y servicios que requieren de servicios de
promoción, publicidad, animación así como planeación y logística de eventos en
general además del recurso humano para su ejecución.
1.2.4 PRODUCTOS
MODELARTE ofrece una gran diversidad de servicios para cubrir las demandas
de sus clientes, lo que brinda una variedad de herramientas para lograr satisfacer
las necesidades de las empresas. Los servicios que se ofrecen en MODELARTE
se engloban en 6 áreas principales, pero a la vez estas áreas comprenden
múltiples elementos los cuales mencionaremos a continuación:
Promoción
o Get Up de productos Nuevos
o Promotores
o Botargas
o Volanteros
Publicidad
o Edecanes
o Demos
o Presentaciones
Animación
12

18. o Gios
o Animadores
o Equipo técnico de sonido
Modelaje
o Modelos
o Pasarelas
Coordinación de eventos
o Exposiciones
o Conferencias
o Ferias
o Ruedas de Prensa
o Conciertos
o Eventos deportivos
o Banquetes
o Eventos en general
Staff
o Hostess
o Porteros
o Seguridad
o Acomodadores
o Taquilleros
13

19. o Personal de escenario y backstage
o Acompañantes de artistas
o Escenógrafos
o Coreógrafos
o Performance
o Ambientación y decoración
1.2.5 UBICACIÓN
Oficinas de MODELARTE.
AV. Villahermosa #207 Col.
Progreso C.P. 91130
Xalapa Veracruz.
Tel. (228) 1-68-48-76
1.2.6 CICLO DE VIDA
La empresa tiene 4 años en el mercado de la ciudad de Xalapa, Veracruz, México
y la podemos ubicar en la etapa de desarrollo, por que en estos momentos se
encuentra en constante crecimiento y aumentando sus capacidades y servicios.
Actualmente se está buscando aumentar el porcentaje de cobertura del mercado
loca. (Thompson, Arthur, 2003.)
Etapa de Crecimiento
14

20. 1.2.7 MISIÓN
Somos una empresa joven e innovadora, dedicada al manejo de personal, que
busca cubrir cualquier tipo de necesidades publicitarias, promocionales y
directivas de eventos de cualquier naturaleza, de la mejor manera y
comprometidos con la satisfacción de nuestros clientes a través de un servicio de
calidad, con el fin de que sus eventos sean exitosos; de igual forma promueve la
imagen del producto o servicio proyectándolo a grandes escalas, con el propósito
de incrementar las ventas de éste; todo a través del competente personal con el
que nos valemos para lograrlo.
1.2.8 VISIÓN
Consolidarnos como una de las mejores agencias de modelos, edecanes y
promotoras, logrando una imagen exclusiva e innovadora; manteniendo el buen
servicio y la calidad de éste.
1.2.9 VALORES CORPORATIVOS
MODELARTE trabaja bajo los siguientes valores:
Ética profesional
Excelencia en el servicio
Transparencia y honestidad
Confianza
Responsabilidad Social
Eficiencia y Calidad
Satisfacción total
15

21. 1.2.10 OBJETIVOS
Aumentar los servicios y productos que ofrece MODELARTE para convertirse en
una empresa integral con altas capacidades, intentando satisfacer cada vez más
necesidades que demandan nuestros clientes. Todo esto siempre bajo estrictos
niveles de alta calidad.
Posicionarla como una agencia de servicios integrales, con un enfoque moderno y
gran proximidad a sus clientes y que cuenta con un alto nivel de calidad.
Aumentar sus alcances en cuanto a su capacidad de servicio geográfico buscando
incursionar en mercados no solo locales si no foráneos. (Raia, Anthony, (2008)
1.2.11 POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
MODELARTE cuenta con políticas y procedimientos que establecen parámetros
para su operación y administración. Las políticas determinan el curso de acción
que debe ser continuamente seguido bajo determinadas circunstancias en todas
las áreas de negocio para asegurar la eficiencia, la calidad y control
Las políticas y procedimientos de MODELARTE se encuentran organizadas en
diferentes manuales. Dependiendo de las actividades realizadas por las personas,
deberán conocer las políticas y procedimientos relacionados con su trabajo.
Estos manuales son estudiados y analizados por los departamentos
administrativos con el fin de instruir a los empleados acerca de ellos, los manuales
se encuentran generalizados para cada área de la empresa, ya que cada una
representa actividades independientes, pero existen políticas y procedimientos
que engloban a toda la empresa. (Koontz Harold, 2000)
16

22. 1.2.12 CÓDIGO DE CONDUCTA
MODELARTE cuenta con un condigo de conducta reconoce en su personal una
ventaja competitiva y promueve el ambiente apropiado para su desarrollo integral.
Quienes forman parte de esta empresa deben contribuir al logro de su misión, a
través de un comportamiento que refleje consistentemente los principios y valores
que se imparten en la empresa.
De manera sistemática, MODELARTE busca propiciar un ambiente de trabajo
saludable y productivo, que canalice el potencial y la creatividad de su personal, al
tiempo que fomente la colaboración y el trabajo en equipo. En esta misma
dirección, la empresa se preocupa de lo siguiente:
Dar cumplimiento a las leyes y regulaciones laborales
Respetar y propiciar el respeto absoluto por las diferencias y opiniones de los
demás, con la consecuente prohibición de todo tipo de acoso y forma de
discriminación.
Su código de conducta contiene:
I. Relación con el personal
II. Relacion con los proveedores
III. Relación con el gobierno
IV. Relación con la comunidad
V. Conflicto de intereses
VI. Responsabilidad ambiental
VII. Antidiscriminación
VIII. Información confidencial y/o privilegiada
17

23. 1.3 PREGUNTA DE LA INVESTIGACIÓN
¿Existe una adecuada administración dentro de la organización, en función de su
estructura, para una eficiente productividad de los puestos y el logro se sus
objetivos?
1.4 INDICADORES
VARIABLES
1.- Estructura Organizacional 2.- Metas y Objetivos
Indicadores de gestión : Indicadores productivos:
- Línea de mando - Ventas
- Tipo de autoridad - Clientes
- Tipo de organización
- Tipo de departamentalización Indicadores de Gestión:
- Tipo de decisiones - Metas
- Antecedentes - Procedimientos
- Personalidad del líder - Políticas de ventas
- Personalidad del personal - Programas de capacitación
- Iniciativa - Cultura organizacional
- División y distribución de
funciones
- Estilo de liderazgo
- Motivación
- Creatividad e innovación
- Niveles
- Servicios al cliente
- Servicios generales
18

24. 1.5 JUSTIFICACIÓN
Los motivos por los que se emprende esta investigación, están ampliamente
justificados, ya que busca realizar una aportación de carácter teórico, con
evidencia empírica, ayudando a esclarecer el clima organizacional; a partir de dos
puntos de impacto: el Conceptual y el Operacional. El conceptual que consiste en
el análisis de las razones por las que se crea dicha empresa, por su parte el
operacional investiga la extensión para su análisis.
La auditoría administrativa, es muy importante para el desarrollo de las empresas,
ya que por medio de esta, se puede evaluar a la organización en todos sus
ámbitos: productivo, administrativo, recursos humanos, estructural, financiero y
tecnológicos desde una perspectiva objetiva; tomando en cuenta que la auditoria
será externa, con lo que facilitara a la empresa su crecimiento competitivo a partir
de la detección de oportunidades de mejoras en los ámbitos ya mencionados.
Además es necesario realizar una revisión sistemática de la estructura
organizacional ya que el crecimiento de MODELARTE ha representado un
aumento en las dimensiones de su organigrama y es fundamental comprobar la
eficiencia con la que se administra esta organización. (Amador Alfonso, 2008)
1.6 OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN
Llevar a cabo una auditoria administrativa en MODELARTE evaluando las
actividades a ejecutar de forma cronológica y ordenada, basándose en las etapas
que integran la metodología de la auditoría administrativa y el proceso
administrativo para analizar todas las áreas de MODELARTE con el fin de
identificar las fallas y oportunidades de mejora y analizar posibles causas y
corregirlas, presentando una propuesta de mejora. (Amador Alfonso, 2008)
19

25. 1.7 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA INVESTIGACION
1.7.1 ETAPA DE PLANEACIÓN.
Realizar un análisis FODA de la empresa MODELARTE con el fin de determinar la
situación actual de la empresa.
Plantear la problemática identificada en MODELARTE, para enfocar la
investigación.
Identificar y establecer el alcance de la investigación, las fuentes de estudio, la
instrumentación que se utilizara, los presupuestos y el programa de trabajo; con el
objetivo de ordenar y estructurar la auditoria a la organización.
1.7.2 ETAPA DE INSTRUMENTACIÓN.
Identificar y recopilar los medios y fuentes de información más viables, a fin de
profundizar y adquirir un mayor conocimiento de la empresa.
Investigar las técnicas más apropiadas a las necesidades de información para
obtener elementos de juicio
Elaborar papeles de trabajo y registros para ordenar, agilizar e imprimir coherencia
al trabajo.
1.7.3 ETAPA DE EXAMEN
Realizar un análisis profundo de la estructura organizacional de MODELRATE
aplicando una revisión de su organigrama y administración.
Estudiar los manuales de procedimientos de los puestos de modelarte con el fin de
identifica todos los elementos que intervienen en el puesto para un eficiente
desempeño.
20

26. Determinar desviaciones en la aplicación de políticas y procedimientos en
MODELARTE como principio en la búsqueda del origen del problema.
Aplicar los formatos de cuestionario, formatos de entrevistas, cédulas y reportes
de avances, para localizar las desviaciones que represente un mal funcionamiento
de la estructura organizacional.
Analizar los formatos aplicados para diagnosticar los supuestos de la investigación
y comprender las causas podría originar la problemática.
Enfocar el análisis de acuerdo a los resultados obtenidos y de esta manera
determinar los factores vulnerables y estudiar las medidas que aseguren la
practica efectiva en la evaluación.
1.7.4 ETAPA DE INFORME.
Preparar un informe, que precise los resultados de la auditoria, así como describir
la metodología utilizada para la realización de esta. Contendrá las averiguaciones,
las conclusiones y recomendaciones manifestando la periodicidad y su
dimensión.
1.8 ALCANCE
Para un adecuado análisis y estudio de la organización, es preciso establecer el
alcance que la auditoria busca cubrir. Para esto, es necesario detallar las áreas
donde se aplicara la auditoria.
En el caso de la auditoria administrativa que se llevara a cabo a MODELARTE
Xalapa, se examinarán todas las el áreas administrativas y operativas. Una vez
analizada la información se podrán detectar algunas deficiencias dentro de la
organización. (Amador Alfonso, 2008)
21

27. 1.9 FUENTES DE ESTUDIO
1.9.1 INTERNAS.
PRIMARIAS.
Entrevistas aplicadas al personal de la empresa.
Entrevista a los departamentos administrativos.
Observación directa.
1.9.2 SECUNDARIAS
Los manuales del proceso
Las políticas
Metodologías y procedimientos
Sistemas de información y certificación.
Estadísticas de trabajo.
Organigramas
Plantilla de personal.
1.9.3 EXTERNAS.
Libros:
- Auditoria Administrativa: Gestión estratégica del cambio, FRANKLIN F., Enrique
Benjamín, Edit. Pearson Educación, Segunda Edición, México. 2007.
22

28. - Sinopsis de auditoría administrativa, RODRIGUEZ Valencia, Joaquín, Edit.
Trillas, 8ª edición México 2003.
-La auditoría administrativa: texto básico FERNANDEZ Arena, José Antonio. Edit.
Diana, Segunda edición, México 1992.
Apuntes escolares.
1.10 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
Observación directa: Consiste en la revisión del área física donde se desarrolla el
trabajo de la organización, y se realiza con la finalidad de conocer las condiciones
laborales y el clima organizacional.
Entrevistas: Consiste en obtener información a partir de la aplicación de
cuestionarios a una o varias personas de la organización. (Lattuca, Antonio; Mora,
Cayetano, 1991)
1.11 INSTRUMENTACIÓN
Formato de entrevista.
Formato de cuestionarios: Estos instrumentos se emplean de manera
homogénea para obtener información a través de una serie de preguntas
escritas, predefinidas y secuenciadas.
Cédulas: Con esta herramienta se obtiene información que va de acuerdo
con el objeto y alcance de la auditoria. Están integradas con formularios.
Reportes de avances: Son formularios que forman parte de las cédulas.
Instrumentos de medición: La medición se llevara a cabo a través de
indicadores cualitativos y cuantitativos. (Lattuca, Mora, 1991)
1.12 ESCALAS DE MEDICIÓN
23

29. Cualitativos Cuantitativos
Estructura • Precisión con que se Áreas descentralizadas/total
Organizacional determina los niveles de de áreas
autoridad y
responsabilidad
División y • Forma en que delimita Empleados/núm. De tareas
Distribución de áreas de influencia
Tareas realizadas/empleados
Funciones
• Grado que determina
Total de tareas/total de
cargas de trabajo
empleados
• Delegación de
autoridad
Recursos • Precisión con que Personal de nivel directivo/
Humanos determina el sistema total de personal
formal de
Personal de nivel operativo/
administración de las
total de personal
personas
Personal capacitado/cursos
de capacitación
Sueldos de nivel
directivo/sueldos
Sueldos de nivel operativo /
sueldos
En las preguntas de los cuestionarios se aplicaran los siguientes métodos de
medición:
Scaling semántico y Selección múltiple.
24

30. 1.13 PRESUPUESTO
PRESUPUESTO
Concepto Cantidad Precio Importe Total
Equipo de transporte
Automóvil
Gasolina 100 Ltrs. $7.10 $710.00
Subtotal de Equipo de Transporte $710.00
Equipo de Computo
Computadora 1
Impresora 1
Cartuchos para impresora 1 $250.00 $250.00
2 renta
$250.00 $600.00
Internet mens.
Memorias USB 2
Scanner 1
Subtotal de equipo de computo $850.00
Equipo de Oficina
Papel Bond T/carta 2 paquetes $45.00 $100.00
Carpetas de trabajo 7 $20.00 $200.00
Lapiceros 15 $5.00 $75.00
Folders 10 $2.00 $20.00
Marcadores 7 $7.00 $49.00
Engargolados 10 $14.00 $140.00
Gafetes 7 $10.00 $70.00
Copias 500 $0.30 $150.00
Subtotal de equipo de oficina $804.00
Gastos de oficina
Luz 2 meses $180.00 $400.00
Agua 2 meses $90.00 $200.00
Teléfono 2 meses $1,050.00 $2,100.00
Subtotal de gastos de oficina $2,700.00
Total de gastos $5,064.00
TABLA 1.1 EL PRESUPUESTO
25

31. 1.14 PROGRAMA DE TRABAJO
IDENTIFICACIÓN: AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
RESPONSABLES:
Director de auditoría.
Líder del Proyecto
Analista.
Coordinador de la Auditoria.
Daniel Aarón Ramírez Alvarado.
1.15 FASES DE AUDITORIA
De acuerdo a los requerimientos de información y actividades que se deben
realizar para la integración de la auditoria a MODELARTE se considero pertinente
seguir el proceso de auditoria administrativa en sus 4 fases ya que de esta forma
el auditor trabajara de manera ordenada evitando cargas de trabajo, mezcla o
pérdida de información y repetición de actividades. (Amador Alfonso, 2008)
1.15.1 PRIMERA FASE
PLANEACIÓN DE LA AUDITORÍA.
El objetivo de esta etapa es determinar el enfoque de auditoría a aplicar, su
consecuencia inmediata y la selección de los procedimientos particulares a
ejecutar.
26

32. Se elaborará, el plan de auditoría, donde se programarán las fechas, objetivos y
alcances de esta para verificar la aplicación y cumplimiento de los controles
considerados en los manuales de operación.
Se debe seguir el proceso de auditoria administrativa para llevar a cabo la
elaboración del plan de auditoría de MODELARTE. Se debe tener en
consideración las auditorías que ya hayan sido realizadas con anterioridad en la
empresa.
1.15.2 SEGUNDA FASE
INSTRUMENTACIÓN DEL PLAN DE AUDITORÍA.
La instrumentación del plan de auditoría se traduce en los papeles de trabajo que
constituyen la documentación y cuestionarios que evidencian el desarrollo de la
auditoría realizada, así como las escalas de medición que serán utilizadas en el
mismo.
1.15.3 TERCERA FASE.
EXAMEN DE LA AUDITORIA.
Una vez que se ha finalizado la fase de instrumentación se prosigue a elaborar el
examen, en donde deberá apegarse a ciertas normas de operación:
En todo momento deberá cumplir con las normas y Procedimientos de la auditoría.
Los informes emitidos por el departamento de auditoría incluirán los objetivos, el
alcance del trabajo, así como los hallazgos detectados y conclusiones, siempre
que sea posible, el auditor deberá referirse a los procedimientos establecidos en la
Institución.
El Director de auditoría deberá solicitar por escrito la información que considere
necesaria para el desarrollo del trabajo.
27

33. Cuando existan eventos extraordinarios se podrán realizar cancelaciones,
modificaciones o reprogramaciones al programa de auditoría, las cuales se
informarán oportunamente.
El auditor, en casos fortuitos, se reserva el derecho de solicitar información
adicional.
Todas las observaciones que no sean aclaradas durante la revisión, serán
plasmadas en el informe de auditoría.
Una vez que haya sido concluida la auditoría, se deberá revisar después de su
finalización para permitir analizar los siguientes elementos:
Los papeles de trabajo estén organizados en forma lógica y estén
adecuadamente referenciados para facilitar la revisión.
Las decisiones sobre alcance continúan siendo apropiadas, que se haya
obtenido suficiente evidencia y que el trabajo haya sido completado.
Las conclusiones preliminares sobre los hallazgos de auditoría.
Después de revisar los resultados de los trabajos de auditoría, se preparará un
informe preliminar para el área auditada. El informe preliminar incluirá las
observaciones y es en este momento cuando podrá comentársele al encargado
del área las desviaciones encontradas y hacer un breve comentario acerca de sus
correcciones. El auditor deberá tomar en consideración la importancia relativa de
los hallazgos de los trabajos de auditoría, para así terminar las actividades con la
entrega de un informe final.
28

34. 1.15.4 CUARTA FASE
INFORME DE LA AUDITORÍA.
En la entrega del informe de la auditoria, el auditor de ésta, deberá evaluar todas
las evidencias obtenidas durante la etapa de examen y la respuesta del área
auditada. Este informe deberá contener un resumen con los hallazgos más
importantes y además deberá incluir el desglose de los hallazgos con los
siguientes elementos:
Descripción de los hallazgos: se deben comentar las desviaciones u
omisiones detectadas.
Descripción del impacto de las desviaciones u omisiones detectadas.
Conclusiones y recomendaciones para subsanar las deficiencias. El Auditor
debe proponer un plan de acción que ayude a revertir los problemas
detectados.
En esta fase el auditor debe comunicar los resultados del trabajo oportunamente a
la empresa. Es preferible emitir el informe tan pronto como sea posible después de
haber completado la auditoría, particularmente cuando puedan ser necesarios un
seguimiento y una acción rápida.
El informe deberá presentarse de forma neutral y referirse a la auditoría por su
título o su posición en lugar de su nombre. Las comunicaciones deben ser
precisas, objetivas, claras, concisas, constructivas, completas y oportunas. La
brevedad alienta a la administración y a la dirección a estudiar cuidadosamente el
informe.
Las críticas deben ser constructivas y sugerir soluciones razonables, de esta
manera se obtendrá cooperación para la resolución de los asuntos detectados en
el trabajo. Siempre que sea posible, el auditor deberá referirse a las normas y a
los procedimientos específicos de la empresa para apoyar sus conclusiones.
29

35. 1.16 DIAGNOSTICO PRELIMINAR
1.16.1 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN.
¿Existe una adecuada administración dentro de la organización, en función de su
estructura, para una eficiente productividad de los puestos y el logro se sus
objetivos?
1.16.2 ACCIONES A SEGUIR. (Amador Alfonso, 2008)
Evaluar de forma permanente el funcionamiento del sistema de control
interno de MODELARTE y recomendar las medidas que signifiquen mejorar
su efectividad. Por ejemplo evalúan los procedimientos, los métodos, los
sistemas de información, línea de mando y tipo de autoridad, etc.
Examinar el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos y políticas,
así como, las metas de corto, mediano y largo plazo, señalados por el
Consejo directivos y/o que emanen del proceso de planificación. Para
cumplir este propósito, se requiere que los indicadores se encuentren
claramente establecidos, que permitan conocer oportunamente los avances
y ejecuciones.
Evaluar, cualitativa y cuantitativamente, los medios y formas de generación
de información para el proceso de toma de decisiones y de seguimiento de
las actividades administrativas.
Determinar el grado eficiencia con que se utilizan los recursos de la
empresa, considerando aspectos técnicos, criterios económicos, sociales y
culturales existentes entre el personal que labora MODELARTE.
Promover un mayor control mediante la adopción de instrumentos de
autocontrol (seguimiento de metas e indicadores) en las unidades
operativas.
Verificar la existencia de adecuados sistemas de información, registro y
control, que generen productos oportunos y confiables.
30

36. Establecer el grado de implementación de las medidas preventivas y/o
correctivas provenientes de las evaluaciones realizadas al personal.
Analizar la percepción externa (público, clientes, etc.) mediante un estudio y
seguimiento de comentarios y opiniones que incidan en el funcionamiento
de la empresa, sobre aspectos que se espera que la agencia pueda
otorgar.
Coordinar esfuerzos con agencia, mediante la celebración de reuniones
periódicas para comentar asuntos de mutuo interés y el acceso mutuo a los
planes, programas e informes.
Reportar al consejo directivo los resultados de la auditoría realizada.
Ajustarlas políticas y procedimientos vigentes en MODELARTE de acuerdo
a los resultados de las revisiones realizadas.
Detectar que tipo de liderazgo se lleva dentro de la MODELARTE
Analiza el tipo de organización así como su tipo de departamentalización
con el fin de identificar el desempeño de cada departamento.
(Amador Alfonso, 2008)
1.16.3 CRITERIOS PARA EL MANEJO DE PAPELES DE TRABAJO.
1.16.3.1 TIPOS DE EVIDENCIAS
Física
Documental
Analítica
31

37. 1.16.3.2 CARACTERÍSTICAS DE LAS EVIDENCIAS:
Competente.- en cuanto que sea conforme a la realidad
Relevante.- Que cumpla con los objetivos de la auditoría
Suficiente.- Contar con la necesaria para poder dar validez de los hallazgos
de auditoría
Oportuna.- Debe ser recopila en el período que abarque la auditoría y debe
ser actual
1.16.3.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS PAPALES DE TRABAJO:
Contener el programa de auditoría original y las modificaciones sucesivas
Contener índices y referencias cruzadas relacionadas con el programa de
auditoría
Estar fechados, revisados y firmados por el auditor
Deben ser completos y precisos para apoyar los hallazgos, conclusiones y
recomendaciones.
Deben demostrar la naturaleza y alcance del trabajo realizado
Tienen que ser comprensibles, legibles, claros y limpios
Limitados, a los asuntos que sean significativos y relevantes para los
objetivos de la auditoría.
32

38. 1.16.4 DISEÑO Y APLICACIÓN DEL EXAMEN
Entrevista con los responsables de MODELARTE con objeto de indicarles el
seguimiento a la atención de las áreas de problemática relevante.
Aplicación de técnicas de Auditoría Administrativa.
Captación de documentación necesaria.
Revisión, complementación y depuración de la información captada.
Captación de opiniones y sugerencias.
1.16.5 ELABORACIÓN DEL INFORME
En la elaboración y presentación del informe final, el auditor, deberá evaluar todas
las evidencias obtenidas durante la etapa de ejecución y la respuesta de las áreas
auditadas. El informe final deberá contener un resumen con los hallazgos más
importantes y además deberá incluir el desglose de los hallazgos con los
siguientes elementos:
Descripción de los hallazgos: se deben comentar las desviaciones u
omisiones detectadas.
Descripción del impacto de las desviaciones u omisiones detectadas.
Conclusiones y recomendaciones para subsanar las deficiencias. El Auditor
debe proponer un plan de acción que ayude a revertir los problemas
detectados.
Después de concluidas las labores de auditoría, el auditor debe comunicar los
resultados del trabajo oportunamente al consejo directivo. Es preferible emitir el
informe tan pronto como sea posible después de haber completado la auditoría,
particularmente cuando puedan ser necesarios un seguimiento y una acción
rápida.
33

39. Los informes deberán presentarse de forma neutral y referirse a los auditados por
su título o su posición en lugar de su nombre. Las comunicaciones deben ser
precisas, objetivas, claras, concisas, constructivas, completas y oportunas. La
brevedad anima a la administración y a la dirección a estudiar cuidadosamente el
informe.
Las críticas deben ser constructivas y sugerir soluciones razonables, de esta
manera se obtendrá cooperación para la resolución de los asuntos detectados en
el trabajo. Siempre que sea posible, los auditores deberán referirse a las normas y
a los procedimientos específicos de la empresa para apoyar sus conclusiones.
1.16.6 MECANISMOS DE SEGUIMIENTO
En la ejecución de los trabajos de auditoría, el auditor deberá apegarse a las
siguientes normas de operación:
En todo momento deberá cumplir con las normas de ejecución del trabajo
señaladas en las Normas y Procedimientos de Auditoria emitidas por el
IMCP o las Normas internacionales de auditoría.
Cuando existan eventos extraordinarios se podrán realizar cancelaciones,
modificaciones o reprogramaciones al programa de auditorías, las cuales se
informarán consejo directivo.
El auditor deberá solicitar por escrito la información que considere
necesaria para el desarrollo de su trabajo.
El auditor, en casos fortuitos se reserva el derecho de solicitar información
adicional.
Todas las observaciones que no sean aclaradas durante la revisión, serán
plasmadas en el informe de auditoría y tendrán que apegarse a lo que
marca el procedimiento de acciones preventivas y correctivas.
34

40. El auditor deberá informar al Consejo directivo, cuando menos
mensualmente, los resultados de las revisiones, reportándoles
oportunamente si hubiere alguna deficiencia o desviación.
Los informes emitidos por el auditor incluirán los objetivos, el alcance del
trabajo, así como los hallazgos detectados y conclusiones, siempre que
sea posible el auditor deberá referirse a los procedimientos establecidos en
la Institución.
Una vez que haya sido concluida la auditoría, se deberá revisar el trabajo
realizado. La revisión inmediata del trabajo después de su finalización permite
analizar los siguientes elementos:
Las decisiones sobre alcance continúan siendo apropiadas, que se haya obtenido
suficiente evidencia y que el trabajo haya sido completado.
Las conclusiones preliminares sobre los hallazgos de auditoría.
Los papeles de trabajo estén organizados en forma lógica y estén adecuadamente
referenciados para facilitar la revisión.
Después de revisar los resultados de los trabajos de auditoría, Auditor deberá
preparar un informe preliminar para el área auditada. El informe preliminar incluirá
las observaciones. A partir de la entrega de los resultados preliminares, el área
auditada tendrá un plazo de 5 días hábiles para comentar y subsanar las
deficiencias encontradas o generar acciones correctivas.
Una vez concluido el plazo de 5 días, auditor preparará el informe final. En caso
de que el área auditada no se subsane las deficiencias encontradas el auditor
informará los resultados a efecto de que se tomen las medidas necesarias para
corregir las deficiencias u omisiones. El auditor deberá tomar en consideración la
importancia relativa de los hallazgos de los trabajos de auditoría.
35

41. CAPITULO II
INSTRUMENTACION
36

42. 2.1 INSTRUMENTACION
2.1.1 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN
Formato de entrevista
Formato de cuestionarios: Estos instrumentos se emplean de manera homogénea
para obtener información a través de una serie de preguntas escritas, predefinidas
y secuenciadas. (Amador Alfonso, 2008)
Cédulas: Con esta herramienta se obtiene información que va de acuerdo con el
objeto y alcance de la auditoria. Están integradas con formularios.
Reportes de avances: Son formularios que forman parte de las cédulas.
2.1.2 INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN
La medición se llevara a cabo a través de indicadores cualitativos y cuantitativos.
Proceso Cualitativos Cuantitativos
Administrativo.
Planeación.
Visión. • Manera en que eleva la • Empleados que conocen
moral y el espíritu del equipo. la visión / Total de
empleados.
Misión. • Forma en que fomenta el • Empleados que conocen
nivel de compromiso la misión/ Total de
empleados.
Objetivos. • Grado en que orienta los • Objetivos alcanzados /
esfuerzos. Objetivos definidos.
Metas. • Nivel en que se determina • Metas alcanzadas /
la eficacia de las acciones. Metas establecidas.
37

43. Estrategias • Modo en que emplea los • Empleados que aplican
recursos para lograr las metas las estrategias de la
empresa/ Total de
Empleados.
Políticas. • Determinar si los ejecutivos • El número de empleados
analizan correctamente la que siguen las políticas /
información de los prospectos Total de empleados.
Procedimientos. • Forma en que sistematizan • Número de empleados
y ordenan el trabajo. que aplican los
Procedimientos de la
empresa / total de
empleados
Organización.
Estructura • Precisión en que• Áreas
organizacional. determinan los niveles dedescentralizadas / Total de
autoridad y responsabilidad áreas.
Recursos • Grado de inversión en el• Personal reclutado /
humanos. capital intelectual de losPersonal contratado.
recursos humanos. • Personal de nivel
directivo / Total de personal.
• Personal de nivel
operativo / Total de personal.
• Personal al que se le
• Medir el grado de
ha tribuido facultades de
empowerment que se aplica en
decisión / Total de personal.
la empresa.
38

44. Dirección.
Liderazgo. • Capacidad del líder para • Personal que
lograr que las acciones se aceptan el estilo de
implementen de la mejor liderazgo/ total de
manera posible. empleados
Motivación. • Grado en que la • Personal que percibe
motivación que ofrece la estímulos por su
organización representa la trabajo / Total de
facultad para transmitir energía personal.
para sostener y dar sentido al
esfuerzo del personal.
Toma de • Medida en que la • Total de personas a
decisiones. organización maneja de cargo de tomas de
manera adecuada el riesgo y la decisiones / total de
incertidumbre, así como la personal
generación y evaluación de • Total de personas
alternativas para seleccionar e que participan en
implementar la idónea. una decisión / total
de personal que
toma decisiones
Control.
Procesos. • Medir el cumplimiento de • Numero de personal que
los procesos sigue los Procesos
diseñados por la empresa/
Total de personal.
Herramientas. • Grado de vigilancia que • Personal que reporta
establece para asegurar el resultados bajo alguna
cumplimiento de las metas. herramienta de control /
Total de empleados
39

45. 2.1.3 CUESTIONARIO
Auditoria Administrativa
Personal Administrativo de ModelArte
Fecha: ___________________ Clave del encuestador: _____________________
El siguiente cuestionario tiene como propósito determinar la situación del personal
administrativo de ModelArte, dentro de la organización, es por ello que se solicita
de su colaboración, recordando que su participación es valiosa y será de gran
apoyo para la auditoria Administrativa que se está realizando.
INSTRUCCIONES:
Marca con una X la respuesta con la que estés de acuerdo, se te pide no dejes
ninguna pregunta sin calificar.
Totalmente De En Totalmente
PLANEACIÓN. Indiferente
de acuerdo acuerdo desacuerdo desacuerdo
1. ¿Conoce la Misión y visión de
ModelArte?
2. La misión y visión de ModelArte
me motivan como integrante de
la organización.
3. La visión de la organización se
relaciona con sus valores,
aspiraciones y metas.
4. La misión de la organización
representa el nivel de calidad y
productividad.
5. Existe una correlación entre el
enunciado de la misión y el
40

46. comportamiento de la
organización.
6. La misión de ModelArte se
puede llegar a convertir en
objetivos específicos.
7. La empresa cuenta con objetivos
definidos.
8. Los objetivos son claros,
alcanzables y medibles.
9. Las metas de la empresa
coinciden con los objetivos
establecidos.
10. Las metas son coincidentes con
la capacidad de la organización.
11. Son acordes las estrategias con
los objetivos y metas trazados.
12. Las estrategias establecidas por
la empresa son las que sigo para
el alcance y logro de mis metas y
objetivos
13. La empresa cuenta con políticas
establecidas.
14. Las políticas se pueden traducir
en liderazgo imperante
15. Las políticas se aplican de forma
general y no para áreas
especificas
16. Sigo las políticas que la empresa
señala para realizar mis
41

47. actividades y funciones
17. Las políticas sientan las bases
para el trabajo en equipo
18. Se supervisa la correcta
aplicación de políticas
19. Se toman acciones cuando no se
cumplen las políticas
20. Están definidos los
procedimientos para realizar sus
actividades
21. Están documentados los
procesos
22. Aplico los procedimientos
establecidos por la empresa
23. Recibo capacitación especifica
para su aplicación
24. Las herramientas otorgadas para
la realización de sus actividades
son eficientes
25. Los procedimientos son útiles
para mejorar el capital intelectual
de la organización
26. La empresa se muestra
indiferente ante los
procedimientos derivados de tu
iniciativa.
ORGANIZACIÓN.
27. La empresa cuenta con un
organigrama actualizado.
28. La estructura actual permite
42

48. cumplir los objetivos de la
organización.
29. El nivel que ocupa dentro de la
estructura organizacional de la
empresa conlleva una alta
responsabilidad.
30. Recibo capacitación de acuerdo
al puesto.
31. El puesto que ocupa es de base
32. Recibo diferentes tipos de
capacitación.
33. Las actividades asignadas a
cada área son adecuadas para el
cumplimiento de las funciones.
34. La empresa cuenta con un
sistema de análisis de puestos.
35. Se realiza la valuación de
puestos
36. Es frecuente la valuación de
puestos.
37. El análisis y valuación de
puestos ha permitido mejorar las
deficiencias en la organización.
38. Después de implementar la
capacitación en el desarrollo de
las actividades, se evalúa el
resultado de estas.
39. En la evaluación del desempeño
se considera el desempeño
43

49. individual.
40. Repercute la capacitación y
desarrollo en los procedimientos
de las actividades.
41. La empresa ha desarrollado una
iniciativa que fomenta el nivel de
decisión de los empleados.
42. Esta atribución de facultades de
decisión afirman un alto nivel de
confianza.
DIRECCIÓN.
43. El estilo de liderazgo que ejerce
la dirección se inclina al
cumplimiento de las tareas.
44. Su jefe directo usa la motivación
como método de liderazgo.
45. El estilo de liderazgo ejercido por
la dirección inspira y motiva al
personal.
46. La comunicación se lleva acabo
a nivel interpersonal de manera
directa.
47. Los canales de comunicación
formales de la empresa son los
adecuados.
48. Se ha implementado alguna
iniciativa para enriquecer los
44

50. canales de comunicación.
49. La motivación es una prioridad
para la organización.
50. El tipo de motivación ofrecida por
la empresa satisface mis
expectativas personales y
laborales.
51. Su nivel de autoridad es el
necesario para la toma de
decisiones cuando se presentan
situaciones de contingencia.
52. Me siento motivado al tomar
decisiones.
53. Las actividades que usted realiza
van de acuerdo al nivel de
autoridad que se le confiere.
54. La estructura organizacional
influye en la toma de decisiones.
CONTROL.
55. El proceso de control contempla
elementos básicos como tu
rendimiento actual.
56. De los procesos que establece la
empresa, los implementa en su
totalidad.
57. La empresa cuenta con sistemas
de control.
58. La responsabilidad de supervisar
tus actividades recae en alguna
45

51. persona.
59. La evaluación de tu desempeño
se basa en el numero de
objetivos logrados
60. Los mecanismos de control
afectan tu desempeño laboral.
61. Los mecanismo de control
valúan tanto la eficacia como la
eficiencia de tus actividades.
62. La empresa toma medidas de
acción en caso de que no
cumplas de manera productiva
las actividades.
¡Gracias por su tiempo!
46

52. 2.2 GRAFICAS DE LAS RESPUESTAS OBTENIDAS EN
LOS CUESTIONARIOS APLICADOS AL PERSONAL
ADMINISTRATIVO DE LA AGENCIA MODELARTE.
1.- ¿Conoce la Misión y visión de ModelArte?
Interpretación.- Con los resultados de esta pregunta se observa que ModelArte ha
puesto énfasis en que sus empleados conozcan la misión y visión, sobresaliendo
la importancia que la organización otorga a este sentido, sin embargo una notable
proporción del personal la desconoce lo que significa que por parte del personal
existe desinterés por conocer los principios de la empresa.
2.- ¿La misión y visión de ModelArte me motivan como integrante de la
organización?
Interpretación.- La organización ha procurado que los empleados se sientan
solidarizados con la razón de ser y rumbo de ésta, y tengan interés en participar
con ella, resaltando su ciudadanía organizacional que se traduce en la fidelidad
que se tiene con la empresa y el compromiso personal y laboral con la misma,
pero por otro lado, también notamos que para algunos es indiferente, lo cual
47

53. ocasiona una falta de interés por parte de ellos a la empresa, además de la
motivación necesaria para que estos empleados las adopten como parte de su
vida dentro de la organización orientándolo hacia un propósito común con
ModelArte, por ultimo al igual encontramos una proporción de empleados que no
se identifican con ellas, haciendo necesario un acercamiento para lograr identificar
cuales son los aspectos que no logran apropiar a su estilo de trabajo .
3.- ¿La visión de la organización se relaciona con sus valores, aspiraciones y
metas?
Interpretación.- Aunque el personal administrativo siente una compatibilidad
laboral con la visión de ModelArte, no ha logrado que todos sientan una
correspondencia con su formación personal ya que un importante numero de
empleados no se muestran interesados por lograr sus aspiraciones y metas dentro
de la empresa, aunado a esto otro tanto no ve similitud entre las características
que presenta la organización y las que ellos pretenden.
48

54. 4.-¿La misión de la organización representa el nivel de calidad y productividad?
Interpretación.- Se observa que el propósito de la organización es acorde con los
atributos corporativos con los que cuenta, y la mayoría de los empleados lo notan
y aplican, sin embargo el resto del equipo de trabajo no lo hace así, sino que una
importante parte nunca ha considerado esta característica y otra mas pequeña
aun cree lo contrario debido a su nula empatía con la misión de la empresa.
5.- ¿Existe una correlación entre el enunciado de la misión y el comportamiento de
la organización?
Interpretación.- Existe un contraste en la opinión del personal administrativo
conforme a la actuación de la organización para lograr los objetivos concretos
deseables que habrá de alcanzar como financieros, sociales y estructurales, ya
que un porcentaje considera que el camino seguido por la organización es
adecuado a su misión como empresa, pero por otro lado, varios no ve una relación
concreta, lo cual desorienta a el personal a no seguir un mismo rumbo
unánimemente.
49

55. 6.- ¿La misión de ModelArte se puede llegar a convertir en objetivos específicos?
Interpretación.- Debido a la relación existente entre la misión de ModelArte con su
comportamiento organizacional, no se percibe que ésta pueda transformarse en
fines que persigue alcanzar desde la planeación, la organización, la integración
de personal, la dirección y el control. A pesar de que algunos empleados
consideran la capacidad de plasmar metas y objetivos a partir de la misión de la
organización otro tanto no cree en esta capacidad, además existen quienes ni
siquiera se han percatado de la relación que existe entre sus actividades y
funciones con las metas y objetivos a largo plazo.
7.-¿La empresa cuenta con objetivos definidos?
50

56. 9.- ¿Las metas de la empresa coinciden con los objetivos establecidos?
Interpretación.- A pesar de que las metas están enfocadas al logro de objetivos,
la organización no ha logrado por completo esto, ya que varios empleados no
coinciden con esta afirmación, y aunado a esto otros, desconocen su relación
debido a la falta de orientación
10.- ¿Las metas son coincidentes con la capacidad de la organización?
Interpretación.- La mitad de los ejecutivos de crédito consideran que las metas
de trabajo que la organización establece son coherentes con la capacidad que
presenta la empresa. Sin embargo el resto de los ejecutivos de crédito percibe que
no hay coherencia entre la estructura organizacional y las metas planteadas a
futuro.
51

57. 11.- ¿Son acordes las estrategias con los objetivos y metas trazados?
Interpretación.- Las objetivos y las metas fueron realizados en base a las
estrategias de la empresa, sin embargo no existe una relación total entre estos.
ModelArte debió establecer metas al iniciar el proyecto. Esto se ve reflejado ya
que la mitad del personal administrativo no está de acuerdo en la concordancia de
las estrategias. Esto se debe a que el programa de acción define los objetivos,
metas, políticas y prioridades a mediano y largo plazo, para cada uno de los
niveles de decisión de la empresa. Los objetivos son fines específicos, medibles,
planteados a corto plazo y su consecución previa es precisa para poder alcanzar
las metas de la organización. Los objetivos deben ser desafiantes, relevantes y
bien enfocados.
Las metas hacen referencia a los que es importante para una organización y dan
al personal de plantilla un sentido de propósito.
12.- ¿Las estrategias establecidas por la empresa son las que sigo para el alcance
y logro de mis metas y objetivos?
52

58. Interpretación.- Las estrategias establecidas por la empresa no son cumplidas en
su totalidad por el personal administrativo, ya que sienten que estas no son afines
con los procedimientos que marca la empresa. Por ello incidimos en que es
importantísimo para la empresa el controlar y evaluar constantemente los
resultados obtenidos por las estrategias establecidas, puesto que, tanto el
mercado como el entorno, experimentan constantes cambios y fluctuaciones.
13.- ¿La empresa cuenta con políticas establecidas?
Interpretación.- Las políticas de ModelArte son conocidas en su totalidad por el
personal administrativo, ya que la empresa se preocupado por difundirlas entre
sus empleados. Por otra parte, nos daremos cuenta que los empleados
demandan tiempo y políticas de conciliación de la vida laboral y personal que les
permitan mejorar su calidad de vida sin cambiar significativamente de costumbres
y aprovechar mejor su tiempo sin minimizar sus responsabilidades profesionales.
ModelArte tiene políticas que están claramente definidas generalmente y son
comunicadas y entendidas por los integrantes de la empresa además están
alineadas con la visión de la empresa y de objetivos claros que son revisados
periódicamente para adecuarlas a los cambios.
53

59. 14.- ¿Las políticas se pueden traducir en liderazgo imperante?
Interpretación.- Las políticas son percibidas por la mitad del personal
administrativo, poco importantes en la realización de sus objetivos y metas a
lograr. Esta situación, a la que toda organización espera no llegar, es
esencialmente, una situación de difícil o imposible que se manifiesta, por lo
general, en términos de una coyuntura de crisis o inestabilidad, y puede
convertirse en apremiante desafío para el liderazgo. El desarrollo y vigencia de
ModelArte depende la calidad del liderazgo y ésta a su vez depende del tipo de
políticas y del tipo de cultura gerencial que predomina en la organización.
15.- ¿Las políticas se aplican de forma general y no para áreas especificas?
54

60. Interpretación.- Más de la mitad del personal administrativo, considera poco
importantes las políticas debido a que estas, están establecidas de forma general
y no por áreas. Por ser estos elementos tan obvios en el trabajo diario, insistir en
ellos podría parecer común para ModelArte pero no deja de ser importante
recordarlo, deben de tener muy claro que la iniciativa personal es la base del
trabajo colectivo y que solamente personas bien capacitadas, creativas y
comprometidas y que se encuentren satisfechas dentro de la compañía, pueden
contribuir en forma eficiente a lograr los resultados propuestos y las metas
señaladas
16.- ¿Sigo las políticas que la empresa señala para realizar mis actividades y
funciones?
Interpretación.- No todo el personal administrativo sigue la realización de las
políticas de forma constante, ya que las consideran inconsistentes para la
ejecución de sus actividades. Las políticas indican el grado de compromiso de los
empleados con la organización. Estas no deben de ser una obligación de los
empleados debe ser más que un esquema de deberes. Existen muchas
diferencias de forma y contenido de las políticas corporativas. Su estilo, sin
embargo, no es tan importante como la claridad con la cual se identifican
responsabilidades funcionales sobre la autoridad.
55

61. 17.- ¿Las políticas sientan las bases para el trabajo en equipo?
Interpret
ación.- En la realización del trabajo en equipo las políticas no influyen en su
totalidad en el personal administrativo. En el desarrollo del trabajo las políticas se
encuentran, pues, no tanto en las estructuras formales e informales de la empresa,
como en lo que la gente cree en relación con esas estructuras y comportamientos.
Son esas creencias las que dan al comportamiento del personal administrativo,
sentido para sí y para los demás, porque apreciamos que las políticas que
desarrolló ModelArte no tienen credibilidad. Los miembros de un equipo se
conocen entre sí; aprenden y fijan las reglas del equipo; y comparten los valores
en los que el grupo se sustentará. ModelArte deberá formular políticas para
normar la actuación del grupo, los miembros deberán designar un líder-moderador
para el mejor desempeño del grupo. Los integrantes establecerán fronteras y
objetivos.
18.- ¿Se supervisa la correcta aplicación de políticas?
56

62. Interpretación.- La poca importancia de las políticas por parte del personal
administrativo, se debe a la falta de supervisión en su aplicación, por parte de la
empresa. Una política es una guía predeterminada que se establece para
proporcionar dirección a la toma de decisiones. Deben de ser guiadas, y flexibles y
su uso exige interpretación y buen juicio. Pueden ejercer una influencia
significativa sobre la forma en que los gerentes desarrollan sus puestos.
19.- ¿Se toman acciones cuando no se cumplen las políticas?
Interpretación.- Por parte de la empresa existe un desinterés por el
incumplimiento de las políticas, por lo que las acciones aplicadas a esta
inconsistencia son casi nulas. Este aspecto es especialmente importante cuando
se descubre la importancia de dirigir tomando como base un conjunto de valores
claves compartidos por quienes forman parte de la organización. Desarrollo de la
excelencia humana de los empleados. La calidad de la empresa depende, en
último término, de la calidad humana de quienes la integran y esto exige no sólo
asumir valores, sino auténticos valores humanos y convertirlos en un hábito de
conducta. En la medida en que las políticas puedan favorecer el desarrollo de la
excelencia humana, ése será también un motivo para su implantación.
57

63. 20.- ¿Están definidos los procedimientos para realizar sus actividades?
Interpretación.- Los procedimientos para el cumplimiento de funciones que debe
seguir el personal administrativo, están establecidos, sin embargo no todos los
conocen en su totalidad. ModelArte en el proceso de diseñar e implementar el
sistema de control interno, tiene que preparar procedimientos integrales, los
cuales son los que forman el pilar para poder desarrollar adecuadamente sus
actividades, estableciendo responsabilidades a los encargados de todas las áreas,
generando información útil y necesaria, estableciendo medidas de seguridad,
control y autocontrol y objetivos que participen en el cumplimiento con la función
empresarial.
La evaluación del sistema de control interno por medio de los manuales de
procedimientos afianza las fortalezas de la empresa frente a la gestión.
En razón de esta importancia que adquiere el sistema de control interno para
cualquier entidad, se hace necesario hacer el levantamiento de procedimientos
actuales, los cuales son el punto de partida y el principal soporte para llevar a
cabo los cambios que con tanta urgencia se requieren para alcanzar y ratificar la
eficiencia, efectividad, eficacia y economía en todos los procesos.
21.- ¿Están documentados los procesos?
58

64. Interpretación.- A pesar de que la empresa formalizo los procesos para cada una
de las funciones administrativas, a través de la documentación pertinente, esta es
desconocida por la mitad de la empresa; lo cual muestra un importante
desconocimiento por parte del personal administrativo de los procesos que deben
seguir para llevar a cabo sus labores.
22-¿Aplico los procedimientos establecidos por la empresa?
Interpretación.- Los procedimientos establecidos por la empresa, son aplicados
por el personal administrativo de forma empírica, ya que un porcentaje importante
desconocen los manuales de procedimientos y estos son el cauce formal de la
serie de actos en que se concreta la actuación administrativa para la realización
de un fin. El procedimiento tiene por finalidad esencial la emisión de un acto
administrativo; por lo tanto este factor obstruye el buen funcionamiento de la
empresa.
59

65. 23.- ¿Recibo capacitación especifica para su aplicación?
Interpretación.- A pesar de que todos los ejecutivos de crédito reciben la
capacitación para la aplicación de los procedimientos, existen inconsistencias en
su aplicación; ya que existe un porcentaje importante dentro de la empresa a
quienes la capacitación les fue indiferente del todo, lo que podría provocar un serio
problema dentro de la organización.
24.- ¿Las herramientas otorgadas para la realización de sus actividades son
eficientes?
Interpretación.- El personal administrativo recibe las herramientas para la
ejecución de sus actividades, sin embargo son ineficientes durante la realización
de este proceso. Es por ello que existe un serio problema dentro de de la
organización ya que al no contar con las herramientas eficientes para llevar a cabo
sus actividades, el trabajo de mas de la mitad del personal administrativo es
ineficaz, lo que repercute directamente en la productividad de la empresa.
60

66. 25.- ¿Los procedimientos son útiles para mejorar el capital intelectual de la
organización?
Interpre
tación.- Los procedimientos que sigue la empresa no son eficaces para el
desarrollo personal de los empleados. Lo cual muestra un gran desinterés de la
organización para sus empleados ya que un porcentaje muy importante considera
que su iniciativa no es tomada en cuenta lo que provoca una apatía hacia los
procedimientos que la misma empresa establece.
26- ¿La empresa se muestra indiferente ante los procedimientos derivados de tu
iniciativa?
Interpretación.- La iniciativa por parte del personal administrativo en la realización
de sus labores no es tomada en cuenta por la empresa de forma general. Lo que
repercute de forma directa en estos, mostrándose de forma indiferente hacia la
organización, limitando se a ellos mismos en cuanto a su creatividad y la empresa
por su parte pierde la oportunidad de contar con un equipo mas competitivo.
61

67. 27.- ¿La empresa cuenta con un organigrama actualizado?
Interpretación.- La empresa actualiza de forma constante su organigrama. Sin
embargo existe personal dentro de la empresa que parece no estar enterado de
los cambios que se hacen en el organigrama dentro de la organización. Este
factor puede influir de forma directa en la mala toma de decisiones, es por ello que
cada ves que se modifique de alguna forma, deberían de notificarle a todo el
personal, para que cuenten con la información necesaria para conocer la
estructura organizacional para la que trabajan.
28.- ¿La estructura actual permite cumplir los objetivos de la organización?
Interpretación.- Debido a que el organigrama se mantiene actualizado, es posible
cumplir los objetivos generales por parte de los empleados, sin embargo un
62

68. porcentaje importante considera que la estructura organizacional, no le permite
cumplir con los objetitos ni ayudar a lograr las metas que establece la
organización.
29.- ¿El nivel que ocupa dentro de la estructura organizacional de la empresa
conlleva una alta responsabilidad?
Interpretación.- No se le ha otorgado suficiente responsabilidad al personal
administrativo dentro de la empresa. Ya que un porcentaje importante dentro de la
organización se siente con poca responsabilidad de a cuerdo a la estructura
organizacional de la que forma parte, siendo esto un factor determinante para el
gran desinterés que muestran ante algunas políticas, normas y procedimientos
que la empresa establece.
30.- ¿Recibo capacitación de acuerdo al puesto?
63

69. Interpretación.- A pesar de que el personal administrativo recibió una
capacitación pertinente de acuerdo a su puesto, estos no logran percibir la
responsabilidad que trae consigo. En su mayoría el personal se siente
suficientemente capacitado para contar con las competencias necesarias para su
óptimo desempeño laboral; no obstante existe un pequeño porcentaje de
ejecutivos de crédito que consideran que su capacitación no fue la óptima y que
esta no les permite desarrollar su trabajo de forma eficaz.
31.- ¿El puesto que ocupa es de base?
Interpretación.- Una de las razones por la cual el personal administrativo se
muestran de forma indiferente a los procedimientos y los objetivos de la
organización, se debe a que solo a la mitad de las personas que recluta la
empresa se encuentran contratadas de forma permanente, mientras que la otra
mitad se encuentra, ya sea contratada solo por un mes o tres meses, esperando
ser contratados de forma permanente.
64

70. 32.- ¿Recibo diferentes tipos de capacitación?
Interpretación.- La empresa aplica diferentes tipos de capacitación para motivar
a sus empleados a que realicen su mejor esfuerzo en el desarrollo de sus
actividades, sin embargo solo es aprovechado por un 55%, ya que el restante no
le es relevante el llevar a cabo el desarrollo de la capacitación de manera que no
se sientan comprometidos con los procedimientos.
33.- ¿Las actividades asignadas a cada área son adecuadas para el cumplimiento
de las funciones?
Interpretación.- La empresa establece funciones específicas por cada área, las
cuales son seguidas solo por la mitad del personal administrativo durante la
realización de sus actividades, los demás no consideran que estas funciones
estén establecidas adecuadamente, por lo que no las consideran durante la
realización de sus actividades.
34.- ¿La empresa cuenta con un sistema de análisis de puestos?
65

71. Interpretación.- Una de las actividades que establece ModelArte es la correcta
aplicación del análisis de puestos con el fin de encontrar las características
óptimas necesarias para la persona que pretende cubrir un puesto, ya que esto
facilita al el desempeño laboral del personal administrativo; no obstante la mitad
de los empleados desconocen la existencia de tal análisis, y los que lo conocen
solamente saben de su existencia sin embargo desconocen el contenido de los
mismos.
35.- ¿Se realiza la valuación de puestos?
Interpretación.- Aunque ModelArte aplica un análisis de puestos en el cual se
valúan las actividades que realizan cada uno de los empleados con la finalidad de
que el sueldo sea justo, esto no es de conocimiento para todo el personal
administrativo solo por el 45%, mientras que el restante ignora la existencia de tal
valuación o piensan que no se realizan debido a que consideran que el sueldo
que perciben no va de acuerdo a las actividades que realiza.
66

72. 36.- ¿Es frecuente la valuación de puestos?
Interpretación.- Solo algunos del personal administrativo logran percibir la
realización de la valuación de puestos y la consideran efectiva, mientras que la
mayoría consideran insuficiente e irregular la valoración de su trabajo, ya que a
pesar de ser evidentes los cambios necesarios dentro de la organización, no
contempla acciones inmediatas que sean apreciadas por ellos; y otros
simplemente no se dan cuenta que se lleva a cabo la valuación de puestos.
37.- ¿El análisis y valuación de puestos ha permitido mejorar las deficiencias en la
organización?
Interpretación.- Cuando ModelArte realiza un estudio para valuar los puestos, su
objetivo es corregir los aspectos negativos de la organización, el 55% de los
empleados creen que este aspecto se ha logrado a través de la mejora de sus
condiciones laborales para incrementar la satisfacción y eficiencia, sin embargo el
resto consideran que las deficiencias siguen latentes pese a los esfuerzos de la
empresa.
67

73. 38.- ¿Después de implementar la capacitación en el desarrollo de las actividades,
se evalúa el resultado de estas?
Interpretación.- ModelArte realiza solo una evaluación después de implementar la
capacitación, es decir que no emplea un seguimiento adecuado, ya que después
de capacitar a los empleados, no verifica como ejecutan las funciones que se les
instruyeron por lo tanto no todo el personal administrativo realiza sus actividades
de manera adecuada, el 85% desconoce si llevan a cabo correctamente sus
actividades provocando que estos las implementen de acuerdo a su criterio y no al
establecido por la empresa. Y solamente unos cuantos las llevan a cabo de una
manera que consideran adecuada, sin embargo no se sabe si es la correcta.
39.- ¿En la evaluación del desempeño se considera el desempeño individual?
68

74. Interpretación.- ModelArte examina a la mayoría del personal administrativo de
manera individual, a través de criterios que califican su desempeño por medio de
la supervisión directa de las actividades que se ejecutan. Por lo tanto el personal
administrativo está consciente de que su productividad será evaluada conforme al
alcance de sus metas individuales, sin embargo esto no fomenta la competencia
interna del personal por alcanzar sus objetivos como se desearía, ya que un 35%
de las personas les es indiferente esta evaluación de manera que pese a la
evaluación siguen realizando sus actividades de la misma forma.
40.- ¿Repercute la capacitación y desarrollo en los procedimientos de las
actividades?
69

75. Interpretación.- ModelArte, una vez que contrata al personal le ofrece la
capacitación adecuada para que sus empleados al comenzar sus labores, lleven a
cabo los procesos de la mejor manera, pero esto solo repercute en la ejecución de
las actividades de manera positiva en la mitad de los empleados, ya que la otra
mitad piensan que la capacitación que recibieron no influye en su rendimiento y
productividad.
41.- ¿La empresa ha desarrollado una iniciativa que fomenta el nivel de decisión
de los empleados?
Interpretación.- La organización, ha procurado implementar técnicas que
desarrollen la habilidad del personal administrativo en la toma de decisiones, a
través del otorgamiento de facultades que propicien la autonomía de los
empleados en la realización de sus actividades.
Aunque se recibió respuesta positiva en cuanta esta implementación de iniciativa
en la toma de decisiones, debido a que algunos la han apreciado, es muy poca la
diferencia que existe entre los que no se han sentido en la libertad de hacerlo y a
70

76. los que simplemente la situación no les genera incomodidad o no relacionan el
desempeño de sus actividades con las decisiones que toman.
42.- ¿Esta atribución de facultades de decisión afirman un alto nivel de confianza?
Interpretación.- Algunos del personal administrativo encuentran seguridad en sus
acciones, gracias a que la organización ha procurado brindarles autoridades en las
decisiones que deben tomar, esto ha fomentado la percepción del control que
tienen dentro de su puesto, favoreciendo la ejecución de sus actividades. Debido a
que no todos sienten la libertad en la toma de decisiones que la empresa ha
tratado de otorgarles, algunos consideran que éstas no tienen relevancia dentro de
la organización disminuyendo su confianza y su aportación de opiniones.
43.- ¿El estilo de liderazgo que ejerce la dirección se inclina al cumplimiento de las
tareas?
71

77. Interpretación.- ModelArte ha tratado que los empleados encuentren satisfacción
en el desempeño de las actividades que realizan, algunos del personal
administrativo perciben que el tipo de liderazgo ejercido, se enfoca únicamente en
el cumplimiento de las tareas realizadas y los resultados que de estas se
obtengan, dando como consecuencia, que se consideren de poca importancia
para la empresa. Sin embargo los restantes, consideran que son valiosos para
ModelArte como elementos y que la empresa se preocupa por ellos, de este
modo, responden interesándose por el cumplimiento de los objetivos de la misma.
44.- ¿Su jefe directo usa la motivación como método de liderazgo?
Interpretación.- Aunque la mayoría del personal administrativo asegura que su
jefe inmediato emplea técnicas motivacionales para que se sientan parte de la
organización y desempeñen de manera correcta y agradable su trabajo, existen
72

78. algunos que opinan que la motivación recibida no es relevante dentro del
desempeño de las actividades que llevan acabo.
45.- ¿El estilo de liderazgo ejercido por la dirección inspira y motiva al personal?
Interpretación.- El estilo de liderazgo que se ha desarrollado dentro de la
empresa, ocasiona que la mayor parte del personal administrativo sienta
motivación por llevar acabo sus actividades debido al modo en que ha
encaminado sus acciones, por otra parte el resto considera que el su jefe
inmediato conlleva al logro de objetivos a través de su autoridad, no ejerciéndose
como un guía con el cual se puedan sentir identificados.
46.- ¿La comunicación se lleva acabo a nivel interpersonal de manera directa?
Interpretación.- Existe dentro de la empresa un buen grado de compañerismo
entre el personal administrativo, por consiguiente la mitad de los empleados creen
que existe la confianza de expresarse de manera informal, debido a la cultura y el
73

79. ambiente organizacional que se vive en ella, debido a esto consideran adecuado
establecer relaciones interpersonales y de trabajo en equipo. La otra mitad opina
que la comunicación es exclusivamente para tratar temas relevantes y propios del
desarrollo de las actividades y para acordar asuntos que competen a la
organización.
47.- ¿Los canales de comunicación formales de la empresa son los adecuados?
Interpretación.- En la empresa, es mayor el número de empleados que cree que
los medios a través de los cuales mantienen comunicación con su supervisor y
jefe inmediato, se encuentran establecidos de forma adecuada; sin embargo es
poca la diferencia entre los que opinan que, aunque estos existen, no son lo
suficientemente acordes a las necesidades de todos, teniendo como resultado
ciertas carencias en los canales de comunicación formales lo cuales al ser
rediseñados, incrementarían la capacidad productiva de estos.
48.- ¿Se ha implementado alguna iniciativa para enriquecer los canales de
comunicación?
74

80. Interpretación.- Es considerable el número de empleados administrativos que
opinan que dentro de ModelArte no se llevan acabo iniciativas que promuevan la
optimización de los canales de comunicación organizacional, que no se han
efectuado acciones que mejoren su eficiencia; lo cual trae como consecuencia
deficiencias en la transmisión de información entre los empleados, además de
afectar de forma directa su productividad. La minoría percibe que los canales
establecidos son los óptimos para el funcionamiento de la empresa.
49.- ¿La motivación es una prioridad para la organización?
Interpretación.- Son pocas las personas piensan que para ModelArte es de suma
relevancia la motivación que se ejerce para el desempeño de las actividades. A
pesar del esmero de la organización por brindar una motivación adecuada, la
mayor parte del personal administrativo no cree que sea una de sus principales
preocupaciones, piensan que en los objetivos de la empresa existen factores que
requieren mayor atención.
75

81. 50.- ¿El tipo de motivación ofrecida por la empresa satisface mis expectativas
personales y laborales?
Interpretación.- Es mínima la diferencia que existe entre el personal que
considera que el sistema de motivación establecido es eficiente, logrando
satisfacer su nivel de desempeño tanto en el ámbito laboral como en el personal,
debido al propósito que ha tenido la empresa en desarrollar y cumplir las
expectativas del empleado dentro de la misma; sin embargo es importante
mencionar que el número restante no ha logrado percibir interés por parte de
ModelArte en sus logros como persona y actividades que realiza para mejorar la
calidad de la empresa.
51.- ¿Su nivel de autoridad es el necesario para la toma de decisiones cuando se
presentan situaciones de contingencia?
76

82. Interpretación.- En ModelArte, el personal administrativo ante una situación
confusa cuenta con la capacidad y con un nivel de autoridad según su puesto
suficiente para encontrar solución que se adapte en esos momentos a la
problemática a la que se enfrente. Esto fomenta la participación del personal
administrativo en la toma de decisiones de la organización. Sin embargo existe
todavía un porcentaje mínimo de personal que no tiene la suficiencia para lidiar
con situaciones que no se encuentran establecidas en sus manuales de
procedimientos, puesto que pueden sentir inseguridad al tomar decisiones no
programadas y no se les ha brindado la confianza para actuar bajo esas
condiciones.
52.- ¿Me siento motivado al tomar decisiones?
Interpretación.- Las actividades que lleva a cabo el personal administrativo de
ModelArte, para su logro, implica seguir procesos y a su vez procedimientos que
ya han sido fundados por la organización, esto no significa que tomen en cuentan
totalmente las variantes del mercado al que se enfrentan al realizarlas, además
implicaría estarlos cambiando constantemente, por ello, tienen que adaptarlos a la
forma de trabajo que mejor les convenga y a la actitud, es en estas situaciones en
donde se deben tomar decisiones que saquen a flote el cumplimiento de las metas
tanto personales como organizacionales, esto motiva a la mitad del personal pues
así los resultados de sus actividades son beneficiosas y la otra parte no siente que
el tomar decisiones en sus tareas sea motivante llegando a considerar que esto no
forma parte fundamental en el logro de sus objetivos ni de la organización.
77

83. 53.- ¿Las actividades que usted realiza van de acuerdo al nivel de autoridad que
se le confiere?
Interpretación.- La opinión del personal administrativo en cuanto al acorde que
existe entre la autoridad con la que cuentan y las actividades que debe realizar
conforme a su puesto se encuentra dividida en dos partes iguales pero
contrastantes ya que unos creen que el grado de mando que confiere ModelArte,
interviene en sus actividades ya que les otorga la independencia necesaria para la
realización de sus labores, y la otra parte piensa que es necesaria una
restructuración que fomente la autonomía con respecto a la toma de decisiones
en las actividades que tienen a su cargo.
54.- ¿La estructura organizacional influye en la toma de decisiones?
78

84. Interpretación.- La forma en que se constituye la empresa, es decir su
organigrama, jerarquización, puestos, autoridad, etc. Están diseñadas en función
de la toma de decisiones. Aun así poco más de la mitad del personal
administrativo basan su rumbo de acción de acuerdo a los aspectos
organizacionales que establece ModelArte, el resto del personal administrativo se
siente en la plena libertar de tomar decisiones sin importar que correspondan o no
a las actividades que su puesto delimita, tornándose para ellos un ambiente de
indiferencia ante la estructura organización que rige a ModelArte.
55.- ¿El proceso de control contempla elementos básicos como tu rendimiento
actual?
Interpretación.- Analizando las respuestas obtenidas, se confirma que gran parte
del personal administrativo tiene conocimiento de que los resultados de
desempeño en sus actividades es tomado en cuenta en el momento en que la
empresa lleva acabo sistemas de control, por lo anterior es más factible que haya
énfasis y persistencia en lograr buenos resultados de sus actividades que los
lleven a obtener incentivos remunerantes. Esto se debe a la importancia que le ha
dado ModelArte en el seguimiento de resultados del personal administrativo. No
se debe ignorar que por lo obtenido en las respuestas, un segmento del personal
que aun no tiene información de los factores que se miden en estos controles,
como su desempeño, quizá por falta de acercamiento a lo que sucede en la
organización es decir falta de integración a ModelArte.
79

85. 56.- ¿De los procesos que establece la empresa, los implementa en su totalidad?
Interpretación.- De acuerdo al análisis de ModelArte, se puede observar que la
empresa cuenta con procesos bien definidos, pero estos no se aplican es su
mayoría. Ya que los procedimientos que adoptan gran parte del personal
administrativo son modificados por ellos mismos, adaptándolos a sus necesidades
particulares, son muy pocos los que en realidad siguen al pie de la letra todo lo
establecido en los manuales de procedimientos, esto se relaciona muy
estrechamente con uno de los hallazgos anteriores que indicaban la falta de toma
de decisiones en situaciones de contingencia. Sin embargo la actitud de estos no
está del todo mal pues realmente la empresa tiene fundamentados los procesos
de manera que se logren las metas organizacionales implicando que el que se
modifiquen para su aplicación lleve a desviar la ruta correcta para lograr los
objetivos y con ellos las metas que la empresa se planteó.
80

86. 57.- ¿La empresa cuenta con sistemas de control?
Interpretación.- Para ModelArte, es muy importante contar con un sistema que
regule todo lo concerniente con respecto al desempeño y alcance de objetivos de
su personal administrativo, esto es evidente ya que siendo una empresa de
servicios, es necesario un estricto control en estos aspectos. Es elevado el
número de empleados que tienen conocimiento de que la empresa cuenta con
este tipo de controles, infiriendo así que ModelArte es una organización que trata
dar suficiente información a los trabajadores sobre la conformación de la
estructura de la organización haciéndolos participes de ella. Un mínimo de
trabajadores no se encuentra relacionado con la información que la empresa
maneja haciendo débil a su recurso humano para que se identifique con ella.
58.- ¿La responsabilidad de supervisar tus actividades recae en alguna persona?
81

87. Interpretación.- El seguimiento de las actividades del personal administrativo es
responsabilidad de una sola persona, esta se encarga de vigilar el desempeño
laboral de estos. Un alto número del personal administrativo tiene conocimiento
del compromiso y obligación de rendir cuentas a la organización a través de su
supervisor, sin embargo existe un bajo porcentaje de que no saben de quien
dependen y a quien deben acudir para reportar sus resultados y actividades.
Este es un punto crucial en el que la organización debe enfatizar las líneas de
mando que le corresponden al directivo para que no se pierda el nivel de autoridad
con el que cuenta cada uno y se caiga en una situación desmoderada de
descentralización de autoridad, o en el que los empleados que no tienen
conocimiento que deben ser o son supervisados, contagien al resto del grupo una
actitud de desobligación al rendir informe de sus actividades.
59.- ¿La evaluación de tu desempeño se basa en el número de objetivos
logrados?
Interpretación.- Todo el personal administrativo de ModelArte, ya sean de base o
por temporada sabe que en ModelArte valoran de forma muy significativa la
productividad. Ya que entre mejor sea el servicio, mejor es su rendimiento laboral,
pudiendo obtener incentivos por parte de la empresa que los motive a continuar
logrando resultados relevantes y que por otra parte estos resultados pudieran
representar el alto rendimiento del personal.
82

88. 60.- ¿Los mecanismos de control afectan tu desempeño laboral?
Interpretación.- ModelArte no ha conseguido que todo el personal administrativo,
en lugar de sentir a los Mecanismos de control como una presión, que interfieren
en el desenvolvimiento normal, cómodo y adecuado de su labor, lo sientan como
mecanismos de retroalimentación que les exponga las deficiencias que están
resultando de sus actividades de manera que las tomen en cuenta para mejorar
sus logros. Solo una cuarta parte del personal administrativo, sienten a los
procesos de control como un conjunto de actividades amenazantes que no les
permite actuar de manera relajada teniendo como consecuencia un desempeño
rígido y no deseado perjudicando el cumplimiento de objetivos de la empresa.
61.- ¿Los mecanismo de control valúan tanto la eficacia como la eficiencia de tus
actividades?
83

89. Interpretación.- Una fracción0 del personal administrativo no siente que los
mecanismos de control afecten su trabajo, están de acuerdo que solo ModelArte
los aplica para medir la productividad del desempeño de sus actividades. Siendo
esto bueno para ellos pues por medio de estos mecanismos pueden decidir si
continuar con la forma en que realizan sus actividades o necesitan aplicar
correcciones a todos aquellos procedimientos que les están implicando
deficiencias. La otra parte del personal administrativo afirma que los controles que
aplica la empresa a sus actividades no están valuando por completo la
productividad que tienen. Existen en la empresa herramientas que controlan de
forma adecuada, el cumplimento del trabajo, ya que los criterios de medición,
evalúan correctamente e las actividades.
62.- ¿La empresa toma medidas de acción en caso de que no cumplas de manera
productiva las actividades?
84

90. Interpretación.- A través de esta pregunta, podemos concluir que ModelArte no
pone énfasis en el cumplimiento de las actividades de su personal administrativo,
a pesar de aplicar mecanismos de control no hay interés por parte de la
organización para establecer y documentar acciones correctivas en el desempeño
de las actividades, al menos esta es la opinión de un poco menos de la mitad de
los trabajadores, el resto de los ejecutivos opinan que si hay medidas de acción ya
que estos cuando no realizan adecuadamente su trabajo llevan a cabo medida
correctiva, sin embargo ya se menciono que ModelArte no tiene documentadas
estrategias a seguir para modificar las actividades que están llevándose a cabo
incorrectamente, así que se puede suponer que a este numero de empelados se
le hace correcciones de forma vaga y no estructuradas, pensando entonces que
para ellos esas son las adecuadas medidas de acción.
FIGURAS 2.1. GRAFICAS DE RESPUESTAS
85

91. CAPITULO III
EXAMEN
86

92. 3.1 EXAMEN DE LAS ESCALAS DE MEDICION
3.1.1 INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN
La medición se llevara a cabo a través de indicadores cualitativos y cuantitativos.
Proceso
Cualitativos Cuantitativos
Administrativo.
Planeación.
Visión. • El 75% de los empleados • Empleados que conocen
que conocen la visión tienen la visión / Total de
alta moral y un elevado empleados
espíritu de equipo. • 15 / 20= 0.75
Misión. • El 85% de los empleados • Empleados que conocen
que conocen la misión, la misión/ Total de
demuestran su compromiso empleados
con la empresa. • 17/20= .85
Objetivos. • El Grado en que orienta los • Objetivos alcanzados /
esfuerzos es del 66% Objetivos definidos.
• 2/ 3=.66
Estrategias • El 55% de los empleados • Empleados que aplican
siguen las estrategias. las estrategias de la
empresa/ Total de
Empleados.
• 11/ 20= 0.55
Metas. • El Nivel de la eficacia del • Metas alcanzadas /
personal administrativo es del Metas establecidas
25% • 5/ 20=.25
Políticas. • 40% del personal • El número de empleados
administrativo analizan que siguen las políticas /
87

93. correctamente la información Total de empleados.
de los prospectos • 8 / 20= .4
Procedimientos. • El 65% de los empelados • Número de empleados
sistematizan y ordenan el que aplican los
trabajo. Procedimientos de la
empresa / total de
empleados
13/20=.65
Organización.
Estructura El 71% de las áreas son• Áreas
organizacional. descentralizadas. descentralizadas / Total de
áreas.
• 5 / 7= .71
Recursos • El Grado de inversión• Personal reclutado /
humanos. en el capital intelectualPersonal contratado.
de los recursos• 50 / 20= 2.5
humanos es en• Personal de nivel
promedio de un 95%. directivo / Total de personal.
• 1 / 27=.03
• Personal de base /
Total de personal.
• Numero de
• el gradodeempleados evaluados/ total
empowerment que se aplica ende ejecutivos.
la empresa es del 3% • 12 / 20= .60
• empleados a los que
se le ha tribuido facultades
de decisión / Total de
empleados
• 16/20= .8
88

94. Dirección.
Liderazgo. • La Capacidad para • Personal que
lograr que las acciones se aceptan el estilo de
implementen de la mejor liderazgo/ total de
manera posible es del 46% empleados
• 12/26= .46
Motivación. • El 11% de los • Personal que percibe
empleados son motivados. reconocimientos /
Total de personal
• 3 / 26= .11.
Toma de • El 4% del personal • Total del personal
decisiones. administrativo piensa que las administrativo que
decisiones del directivo son piensan que las
acertadas. decisiones del
directivo son
acertadas / Total de
ejecutivos de crédito.
• 8 / 20= .40
Control.
Procesos. • El 35% de los empleados • Numero de empleados
siguen los procesos. que siguen los Procesos
diseñados por la empresa/
Total de empleados.
• 7/ 20=.35
Herramientas. • Al 75% del personal • Total del personal
administrativo se les administrativo que se le
vigila el cumplimiento de aplican Mecanismos de
sus metas. vigilancia / total de personal
administrativo.
• 15/20= .75.
89

95. 3.2 PROBLEMAS DETECTADOS
3.2.1 PLANEACION:
• La mayoría de los empleados no conocen la misión y visión de la empresa.
• Los objetivos no orientan suficientemente los esfuerzos del personal
administrativo.
• El personal administrativo en su mayoría no siguen las estrategias de la
empresa y su eficiencia es muy baja.
• No se lleva a cabo un adecuado análisis de los prospectos de objetivos.
• No hay una buena sistematización y orden del trabajo.
3.2.2 ORGANIZACIÓN
• La mayoría de las áreas son descentralizadas
• Modelarte invierte en el capital intelectual de sus empleados.
• No hay delegación de la autoridad.
3.2.3 DIRECCION
• El estilo de liderazgo no es el adecuado para lograr las acciones.
• Los empleados no se sienten motivados.
• El personal administrativo no está de acuerdo con las decisiones del
directivo.
3.2.4 CONTROL
• El personal administrativo no siguen los procesos diseñados por la
empresa.
• No hay suficiente vigilancia del cumplimiento de las metas del
personal administrativo.
90

96. 3.3 EXAMEN DEL CUESTIONARIO APLICADO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO
Etapa Puntaje Obtenido
Planeación No. Preguntas Puntos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Misión 1, 2, 3, 4, 5, 6 30 26 21 26 27 25 22 24 22 14 18 21 9 20 17 26 14 26 24 28 19
Visión 1, 2, 3 15 13 12 14 14 13 11 12 11 7 7 10 4 10 8 14 5 12 14 15 10
Objetivos 7, 8, 11 15 14 12 13 13 13 11 12 14 4 9 5 6 12 14 14 5 10 11 8 10
Metas 9, 10, 11, 15 12 7 13 10 14 10 9 12 7 11 5 11 11 12 14 7 5 6 7 7
Estrategias 11, 12 10 9 4 9 9 9 8 5 8 3 5 2 4 7 10 9 5 5 8 5 6
13, 14, 15, 16,
Políticas 17, 18, 19 35 26 24 21 28 28 21 20 22 22 26 24 21 23 24 29 18 24 21 26 20
Procedimientos 20, 22, 25, 26 20 14 15 18 20 17 12 15 17 13 11 8 8 13 16 15 11 15 17 13 14
Procesos 21, 5 5 5 4 2 1 3 5 5 1 1 3 4 2 1 1 4 1 5 2 2
Capacitación 23 5 3 4 3 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5
Herramientas 24 5 4 3 4 2 4 3 4 3 4 4 1 1 5 3 2 1 2 1 5 2
Organización
Estructura organizacional 27, 28, 29 15 12 13 10 10 11 12 12 11 12 14 9 10 10 11 11 8 8 8 15 10
Capacitación 30, 32, 10 6 6 3 9 7 6 7 8 6 8 6 6 8 7 5 5 5 6 7 8
Funciones 33 5 4 3 3 3 5 3 4 4 5 1 2 3 4 4 5 5 5 2 2 4
Análisis y valuación de
puestos 34, 35, 36, 37 20 15 9 8 12 13 12 11 15 10 16 13 12 11 20 18 10 18 12 14 11
Dirección
Estilo de liderazgo 43, 44, 45 15 12 12 12 12 14 10 14 14 9 10 13 11 14 12 15 7 13 11 14 8
Canales de comunicación 46, 47, 48, 15 11 11 10 6 9 10 7 13 7 10 6 12 8 6 9 6 12 8 6 11
Motivación 49, 50, 52, 15 12 9 7 9 10 4 7 14 12 8 12 9 7 8 10 7 4 9 7 6
Toma de decisiones 51, 53, 54 15 15 14 14 8 13 14 13 12 11 14 11 11 12 12 14 10 12 10 12 13
Control
Procesos 55, 56 10 5 5 6 4 6 6 6 4 2 3 7 5 8 5 5 5 4 7 5 6
Supervisión 58 5 5 4 3 5 4 4 4 4 1 2 4 5 5 3 4 4 2 5 4 5
Evaluación del desempeño 59 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 5 5
Mecanismos de control 57, 60, 61 15 9 10 10 7 9 13 8 9 4 10 7 10 7 10 11 9 8 8 11 12
Medidas de acción 62 5 1 1 2 1 2 2 2 1 1 2 1 2 3 2 2 4 2 1 1 3
305 237 217 221 236 205 209 232 164 199 179 172 172 209 214 242 159 201 203 216 197
91

97. 3.4 CEDULA ANÁLISIS DOCUMENTAL DEL CUESTIONARIO
APLICADO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO
Fecha: 20 de Diciembre de 2008.
Cédula de Responsab Daniel Aaron Ramírez Alvarado
Análisis le:
documental. Función: Director de auditoria
Área: Administrativa
Documento Etapa Resultado de análisis Propuesta.
Cuestionario Planeación Misión y Visión.- El personal Comprometiéndose
aplicado al administrativo reconocen cada día mas con la
personal hacia donde va y la razón de organización y con ellos
administrativo ser de la empresa. Además mismos para no desviar
se identifican con la misión y la línea por donde la
visión, elevando su moral y empresa se dirige, de
el trabajo en equipo esto esta forma los
demuestra el compromiso resultados serán de
que tienen con la forma bidireccionales al
organización. Sin embargo no mismo tiempo proponer
consideran que la misión se y participar en la
pueda llegar a convertir en reestructuración de la
objetivos. misión y visión.
Objetivos.- ModelArte tiene Establecer objetivos
objetivos establecidos que el operativos, claros y
personal administrativo no accesibles, en cuanto a
consideran tan alcanzables al tiempo, cantidad y
mismo tiempo creen que no forma para que el
conllevan al cumplimiento de personal administrativo
meta que la empresa exige. logren mediante estos
alcanzar las metas de
forma exitosa.
Metas.- Aunque las metas Replantear las metas
son coincidentes con la sin perder de vista la
capacidad y magnitud de la magnitud de la
organización, la definición de empresa, para que los
los objetivos son un factor objetivos que se deriven
clave para que el personal se encuentren alineados
administrativo no orienten sus con las acciones del
acciones al cumplimiento de personal administrativo.
la metas.
92

98. Estrategias.- Actualmente El personal
para el cumplimiento de administrativo debe
objetivos el personal sugerir a sus directivos
administrativo se basa en que se establezcan
establecer sus propias estrategias para el área
estrategias y combinarlas con operativa y que exista
las que la empresa sugiere ya flexibilidad al
que estas últimas no están implementarlas para
establecidas y no consideran que exista una base
ciertas situaciones que los estratégica de acción al
ejecutivos de crédito se realizar sus actividades
pueden enfrentar. en función de sus
objetivos.
Políticas.- El personal Ajustar las políticas con
administrativo cree que la las que cuenta la
políticas de la empresa, organización de manera
reflejan mas que marco en el que no se confundan
cual se deben desarrollar las con normas, así será
actividades, imperativos que mas factible que el
no permiten moldear sus personal administrativo
acciones de acuerdo a su las lleven acabo y de
criterio, por lo cual no optan no ser a crear
en su mayoría por omitirlas, mecanismos de control
sin temor de que la empresa para evitar
tome acciones de control desviaciones.
sobre estos
comportamientos.
Procedimientos.- A pesar de Seguir mostrando
que el personal administrativo disposición para recibir
recibe capacitaciones las constantes
constantes para la correcta capacitaciones y
aplicación de los manuales atender al aprendizaje
de trabajos que la empresa que se recibe para
tiene documentados en poder hacer uso
donde se establecen los correcto de los
procesos y procedimientos procedimientos que
adecuados a su actividad dictan los manuales de
ellos los complementan con la empresa.
los derivados de su iniciativa
para lograr un trabajo mas
ordenado, situación en donde
la empresa se torna
indiferente, disminuyendo el
desarrollo del capital
intelectual del personal.
93

99. Documento Etapa Resultado de análisis Propuesta
Cuestionario Organización Estructura organizacional.- Procurar el interés por
aplicado al Es del conocimiento del revisar los manuales de
personal personal administrativo la organización con los que
administrativo ubicación que sus puestos cuenta la empresa para
ocupan dentro del identificar que tan alto es el
organigrama de la empresa, grado de responsabilidad
sin embargo la mayoría de con el que cuentan sus
ellos no tiene claro el nivel actividades.
de responsabilidad que
conlleva sus puestos, de esto
se deriva la desviación de las
actividades de cada uno.
Funciones.- El personal Si bien las división y
están de acuerdo que la distribución de las funciones
división y distribución de las de los ejecutivos de crédito,
funciones definidas para su estos deben procurar el
puesto son acordes a su cumplimiento de las mismas
área, esto los lleva al para alcanzar las metas,
cumplimiento de sus objetivos tanto
actividades. organizacionales como
personales.
Capacitación.- Los Seguir impulsando el
ejecutivos tienen acceso a desarrollo de sus
diferentes programas de actividades mediante la
capacitación y desarrollo asistencia a los programas
personal de acuerdo al de capacitación y desarrollo
puesto que ocupan. Sin personal viéndolo como una
embargo ellos no reciben inversión para incrementar
evaluaciones de desempeño su capacidad intelectual
en la realización de sus además de sugerir que se
actividades por los que realicen evaluaciones
fueron capacitados. pertinentes para pobrar el
nivel de productividad con la
que cuentan.
Empowerment.- La Desarrollar en los ejecutivos
organización no ha de crédito la capacidad de
fomentado iniciativas para tomar decisiones referentes
que los ejecutivos de crédito a la actividad que
se sientan con la libertad y desarrollan, eliminando en
capacidad de tomar cierto grado la
decisiones cuando están en centralización de la
situaciones de contingencias, organización.
esto ha logrado que ellos no
sientan que se les tiene
confianza y acuden en todo
94

100. problema al directivo
haciéndolos incompetentes e
inconsciente de sus
responsabilidades.
Etapa Resultado de análisis Propuesta
Liderazgo.- Los ejecutivos de crédito
identifican el estilo directivo, se sienten Implementación de un estilo
motivados y en confianza de desarrollar directivo preocupado por los
sus actividades. Sin embargo el estilo de resultados de la empresa y por
liderazgo ejercido se enfoca únicamente los ejecutivos de crédito.
en el desarrollo de las tareas.
Comunicación.- Los canales de Mantener la manera en que se
comunicación tanto formal como informal lleva acabo la difusión de la
son los adecuados. información.
Motivación.- Los ejecutivos de crédito Establecer un acercamiento con
Dirección. percibe una motivación completamente el personal para elevar su
vaga tanto en aspectos personales como autoestima y darle la sensación
laborales. de que es algo más que un
empleado, además se pueden
dar incentivos económicos más
elevados.
Toma de decisiones.- Los ejecutivos de
crédito de MicroCred cuentan con la Descentralizar la toma de
capacidad y autoridad necesaria en la decisiones de los directivos,
toma de decisiones de las actividades dando mayor libertad a los
que realiza, pero son los directivos los ejecutivos de crédito.
que deciden si pueden llevarse acabo.
Procesos.- Los ejecutivos de crédito de Implementar un sistema de
ModelArte no llevan acabo los procesos control de procesos, que verifique
según lo establecido por la empresa. que las actividades se desarrollan
según lo indicado en los
manuales de procesos.
Herramientas.- El proceso de control se
Control. basa únicamente en el otorgamiento de Implementar y formalizar el uso
créditos de los ejecutivos y algunas de controles reglamentarios,
observaciones realizadas por los además de llevar acabo
directivos. No existen reportes de control auditorías administrativas y de
sobre el desempeño de los ejecutivos de estados financieros con mayor
crédito. frecuencia.
95

101. CAPITULO IV
INFORME
96

102. 4.1 INFORME.
Al término de la auditoria aplicada a ModelArte por el auditor Daniel Aaron
Ramírez Alvarado, se concluyo que los hallazgos más relevantes para
subsecuente operación de la empresa son los siguientes:
a) Planeación
La planeación y definición de la misión, visión y los objetivos establecidos por la
alta dirección son conocidos, sin embargo no se ha podido lograr que todos el
personal administrativo tengan un conocimiento de la relación e identificación con
los mismos disminuyendo su interés por participar con el propósito que se busca.
Hay una falta de planeación estratégica y mecanismo de control por parte de la
organización, debido a que hay desviaciones en las actividades del personal
administrativo
b) Organización
Los manuales y procedimientos administrativos han sido desarrollados de
acuerdo a la estructura organizacional, pensando en que haya una buena
definición y división de las funciones de cada puesto, a pesar de ello el personal
administrativo no procura la realización por completo de estas actividades
establecidas pues en su mayoría creen que no se adaptan a las situaciones a las
que ellos se enfrenta en el momento de realizar sus funciones.
c) Dirección
Es fundamental mencionar que el departamento directivo no delega suficiente
autoridad el personal administrativo, favoreciendo la participación de estos en la
97

103. toma de decisiones, no obstante éstas son aplicadas empíricamente, de esta
forma se elimina en cierto grado la totalidad de la centralización.
Por otra parte los canales de comunicación establecidos por la empresa se han
estableció estrictamente de manera formal, lo cual no benefician el intercambio de
experiencias, conocimientos y opiniones del personal administrativo y el directivo.
d) Control
La empresa no tiene establecidos los mecanismos de control que llevan para
medir el desempeño, actividades y logro de metas del personal administrativo
según lo establecido en los manuales de procedimientos.
Las siguientes recomendaciones prácticas ayudarán a propiciar un ambiente
adecuado para lograr la efectividad del factor humano en las organizaciones:
a) Planeación
Es pertinente determinar de manera clara, sencilla y objetiva: visión, misión,
valores y objetivos de la empresa; la organización obtiene resultados cuando
centra la acción de mejoría en una filosofía que rige su diario desarrollo.
b) Organización
Verificar la elaboración y actualización constante de normas, políticas y
procedimientos de las áreas vitales de la organización e implementar un sistema
claro de definición de responsabilidades por departamentos y puestos; para ello es
importante concientizar al líder de la organización que para mandar no se requiere
únicamente la autoridad, es necesario un liderazgo eficaz. Así como vigilar
constantemente la congruencia entre los manuales de procedimientos y las
actividades ejecutadas por el personal, para ello es importante, capacitar sobre
necesidades reales que apoyen a los objetivos de la empresa bajo un programa y
98

104. una evaluación constante; para con ello, fomentar programas de desarrollo
humano o superación personal, si el empleado o trabajador crece como persona,
propiciará el crecimiento de la empresa.
c) Dirección
Es necesario diagnosticar el estilo del personal con mando dentro de la
organización y evaluar si éste es acorde con la filosofía de la misma, de ser
necesario mejore, modifique, cambie o fortalezca los estilos. Respecto a los
subordinados, mantenga un adecuado y congruente equilibrio entre autoridad y
responsabilidad; así como dar instrucciones claras y precisas a los subordinados,
pero al mismo tiempo fomentar la creatividad y la iniciativa de los mismos. Es
fundamental mantener un programa de revisión y actualización constante de los
reportes mensuales y establecer un sistema de reconocimiento que sirva para
resaltar comportamientos que evidencien el compromiso con los objetivos de la
empresa, que reconozca esfuerzos y premie resultados.
Mantener como cultura organizacional en la empresa, auditorias periódicas en
todas las áreas de la misma (no sólo las contables), con el objetivo de señalar
posibles desviaciones a normas, políticas y procedimientos
d) Control
Es necesario que los controles se lleven acabo de acuerdo a lo establecido por la
empresa en sus manuales y se formalice para llevar acabo un mejor seguimiento
se estos y determinar con exactitud donde se da el incumplimiento de los
procesos, permitiendo mejorar los controles reglamentarios y continuos, lo cual
llevara a la eficiencia y eficacia del personal administrativo que los impulsara a que
se esfuercen por el logro de las metas que la empresa les asigna.
99

105. 4.2 INFORME DIRIGIDO A MODELARTE
Fecha: 2 de Enero de 2009
L.A. Gabriela Cano Contreras
Directora General.
Av Villahermosa # 207.
Presente.
Como resultado de la revisión practicada a la empresa ModelArte, al amparo y en
cumplimiento de la orden de auditoría, envío el informe con las observaciones
determinadas y recomendaciones propuestas, que fueron comentadas por los
auditores comisionados a realizar dicha auditoría.
De las observaciones que se consignan en las cédulas, se destacan por su
importancia las siguientes:
• A causa de la toma de decisiones centralizada, existe una deficiencia en la
ejecución de las actividades.
• Se cuenta con una deficiente planeación estratégica y mecanismos de
control.
Al respecto, le solicito gire sus instrucciones a fin de que se implementen las
medidas preventivas y correctivas acordadas conforme a los términos y plazos
establecidos.
Atentamente.
Daniel Aaron Ramírez Alvarado.
Director de auditoría.
100

106. CONCLUSIONES
101

107. CONCLUSION
A lo largo de esta auditoría y según los resultados arrojados por los papeles de
trabajo, en donde se valúan aspectos relevantes en el desempeño de las
actividades del personal administrativo, resulta que a pesar de que la empresa
cuenta con una misión y visión establecidas no se ha podido lograr que todo el
personal administrativo tenga un conocimiento de la relación de estas con los
objetivos que la empresa plantea, llevando a que sólo se sientan identificados
laboralmente con lo que quieren difundir dejando atrás la importancia que tienen
sus valores, costumbre, sus aspiraciones y sus metas como participantes de
ModelArte disminuyendo su interés por participar con el propósito que se busca.
Pese a que la empresa utiliza una teoría del aprendizaje basado en la fijación de
metas para motivar a todo el personal administrativo estos no sienten que el
desempeño de sus actividades contribuya con el logro de los objetivos, ya que
estos no son en su totalidad alcanzables, ni se encuentra relacionados con la
capacidad de la empresa para lograrlos, pues estos deben estar en forma clara y
precisa en cuanto a tiempo y cantidad, para que en el momento de que se quiera
llegar al as metas los objetivos sean una línea de acción para que los empleados
orienten sus acciones al éxito de la empresa.
Otro factor que influyen en el desvió de las metas es la falta de estrategias
establecidas que indician a que todo el personal administrativo utilice estrategias
de iniciativa propia, que muchas veces no se adaptan a las capacitaciones que
ellos reciben, en las que se dan las pautas para la realización de su trabajo de
manera correcta y eficiente. Es importante mencionar que ellos muestran una
iniciativa en seguir recibiendo esas capacitaciones aunque no las apliquen. Esto
demuestra la falta de mecanismo de control por parte de la organización en estos
aspectos lo que no evita las desviaciones en las actividades del personal
administrativo.
Es por eso que se plantea que la empresa utilice programas de retro alimentación
de 360 grados los cuales son procesos que consisten en la realización de un
102

108. sistema de información sobre las habilidades, capacidades y conductas de una
persona en diferentes ambientes, con la finalidad de detectar problemas en uno o
más grupos, ya que a partir de este se detectan las deficiencias podrás corregir las
actividades que están deteriorando el desempeño del grupo.
ModelArte cuenta con manuales de procedimientos documentados, que han sido
desarrollados de acuerdo a la estructura organizacional, pensando en que haya
una buena definición y división de las funciones de cada puesto, a pesar de ello el
personal administrativo no procura la realización por completo de estas
actividades establecidas pues en su mayoría creen que no se adaptan a las
situaciones a las que ellos se enfrenta en el momento de realizar sus actividades y
funciones, este forma de realizar las actividades benefician en parte ya que ellos
inician el camino de toma de decisiones pero al mismo tiempo distorsionan los
procedimientos organizacionales. Por lo tanto ModelArte debe impulsar a los
empleados mediante una capacitación adecuada, pertinentes, formales, reales y
consistentes que se adapten a los conocimientos, necesidades tanto personales
como laborales y circunstancias a las que se enfrentan, permitiendo así el
aumento en su productividad y desarrollo personal que contribuya de mejor
manera a los fines que la empresa pretende alcanzar mediante el trabajo de ellos.
Aunque no se han establecidos programas en los que se fomente la libertad y
capacidad de los empleados en la toma de decisiones, ellos aplican
empíricamente esta facultad, logrando que se sientan motivados puesto que sus
jefes directos apoyan estas condiciones laborales logrando que perciban la
confianza que se les tiene, haciéndolos competentes y consientes de la
responsabilidad que conllevan sus actividades, debido a que están impulsados a
cumplir los objetivos para ascender en la escala del éxito. De esta forma se
elimina en cierto grado la totalidad de la centralización que abarca en la
organización. La empresa no debe dejar vaga la posibilidad de implementar
programas formales de facultamiento o empowerment con los que se obtendrían
beneficios estructurales, económicos y principalmente personales.
103

109. La empresa ha pretendido que desde sus políticas no se perciba una dirección
imperante, en donde la flexibilidad del desarrollo de las actividades que tienen a
cargo del personal administrativo sea aceptable, sin embargo éstos no coinciden
con lo que la organización afirma. Ya que piensan que el enfoque de liderazgo que
se aplica dentro de la empresa es únicamente para llevar a cabo las actividades
eficientemente, logrando así el cumplimiento de objetivos organizacionales.
Debido a este estilo de dirección por parte de la organización, los canales de
comunicación se han estableció estrictamente de manera formal y ascendente –
de arriba hacia abajo- por lo menos así lo mencionan una parte del personal
administrativo. Debiendo existir una difusión de información más amplia en la que
las ideas y pensamientos, así como las necesidades personales y
organizacionales de los empleados pueda ser escuchada, apoyada y tomada en
cuenta por los directivos haciéndolos sentir a ellos como parte importante o
esencial dentro de ModelArte. De lo anterior se pueden desprender
recomendaciones que incrementarían la relación entre organización y trabajador,
ya que habría un acercamiento más personalizado, que eleve la autoestima en
general, haciendo así que el personal administrativo se sienta motivado e
interesados en un mayor nivel por aportar sus mejores habilidades,
comportamientos y aptitudes conjuntamente a las metas de la empresa. Como un
extra a la relevancia que tiene el personal administrativo para ModelArte, se podría
incentivar de manera económica a los empleados, apoyando su desenvolvimiento
laboral.
De lo anterior se puede desprender el incremento de la ciudadanía organizacional
que representara fuera de la empresa una actitud de fidelidad y compromiso frente
a la competencia y a los clientes, de manera que estos, vean identificadas sus
necesidades con las oportunidades que le brinda la empresa.
104

110. ModelArte no debe olvidar establecer sistemas de control tanto en los procesos,
que permitan el desempeño de las actividades del personal administrativo, según
lo establecido por los manuales de procedimientos sin caer en la supervisión
extrema que dificulte el buen desempeño de las tareas, pudiendo tomar como
referencia lo que se puntualiza en la Teoría de las Relaciones Humanas en donde
se presenta el Experimento en donde se separa a una parte de las trabajadoras y
se les asigna supervisión y vigilancia pensando que con ellos aumentara su
productividad, mas sin embargo paso de ser así a una desmotivación por el
trabajo; debiendo utilizar herramientas que permitan al personal administrativo
expresar sus inconformidades para atender al cliente con mayor eficiencia. Según
la motivación que se desprenda con base a la forma de dirigir que tiene ModelArte
se eliminaría el incumplimiento de los procesos, permitiendo así implementar de
manera formal controles reglamentarios y continuos.
105

111. FUENTES DE
INFORMACION
106

112. FUENTES DE INFORMACION
Amador Sotomayor, Alfonso (2008) Auditoría administrativa: proceso y aplicación
México: McGraw-Hill
Bohlander, George W. Administración de recursos humanos (2008) México, D. F.
International Thomson,
Franklin Fincowsky, Enrique Benjamín. (2007) Auditoría administrativa: gestión
estratégica del cambio México : Pearson/Educación.
Koontz, Harold, (2000.) Administración: una perspectiva global y empresarial.
Tercera edición. México. McGraw-Hill
Lattuca, Antonio; Mora, Cayetano (1991). "Manual de Auditoría". Segunda Edición.
Buenos Aires: Consejos Profesionales de Ciencias Económicas
Raia, Anthony P. (2008) Administración por objetivos. México : Trillas.
Thompson, Arthur A. (2003.) Administración estratégica: teoría y casos. Segunda
edición México : McGraw-Hill
107

113. ANEXOS I
108

114. TABULACION DE LAS RESPUESTAS OBTENIDAS DEL CUESTIONARIO APLICADO AL PERSONAL
ADMINISTRATIVO
ELEMENTOS PUNTOS PUNTOS PORCENTA
ESTABLEC OBTENIDOS JES
IDOS
PLANEACIÓN
VISIÓN Y MISIÓN 6 6
OBJETIVOS 6 6
METAS 3 3
ESTRATEGIAS 3 1 25.66%
POLITICAS 3 3
PROCEDIMIENTOS 9 3
TOTAL 30 22
ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 6 6
DIVISION Y DISTRIBUCION DE 12 10
FUNCIONES 9 7 12.77%
RECURSOS HUMANOS
27 23
TOTAL
DIRECCIÓN
LIDERAZGO 12 11
COMUNICACIÓN 9 7 31.11%
MOTIVACIÓN 6 6
TOTAL 27 24
CONTROL
NATURALEZA 9 9
HERRAMIENTAS 15 13 13.75%
TOTAL 24 22
TOTAL 108 91 83.29%
109

115. TABULACION DE LAS RESPUESTAS OBTENIDAS DEL CUESTIONARIO APLICADO AL PERSONAL
ADMINISTRATIVO
Respuesta
No. Totalmente de En Totalmente En
Pregunta acuerdo De acuerdo Indiferente Desacuerdo Desacuerdo
1 11 4 3 2
2 4 9 4 2 1
3 4 5 4 5 2
4 5 9 3 3
5 6 5 6 2 1
6 3 4 8 4 1
7 7 5 4 1 3
8 4 8 3 4 1
9 3 2 8 4 3
10 4 6 4 4 2
11 3 7 4 4 2
12 6 5 1 5 3
13 9 11
14 2 8 4 5 1
15 4 7 4 4 1
16 4 4 4 4 4
17 4 5 3 7 1
18 4 3 4 5 4
19 1 8 7 1 3
20 9 6 1 3 1
21 6 4 1 5 4
22 7 7 2 4
23 8 10 2
24 2 7 4 4 3
25 3 4 9 1 3
26 2 6 5 6 1
27 17 3
28 3 8 6 3
29 1 4 4 5 6
30 12 7 1
31 9 1 3 7
32 5 6 9
33 4 6 5 4 1
34 2 12 2 3 1
35 4 5 6 3 2
36 5 2 5 7 1
37 6 5 1 4 4
38 1 2 2 10 5
39 5 8 6 1
40 4 6 6 2 2
41 6 5 5 3 1
110

116. Respuesta
No. Totalmente En Totalmente En
Pregunta deacuerdo Deacuerdo Indiferente Desacuerdo Desacuerdo
42 7 5 1 4 3
43 10 10
44 4 8 2 4 2
45 7 7 3 1 2
46 2 8 4 4 2
47 2 6 6 6
48 4 1 5 6 4
49 4 3 2 7 4
50 3 6 7 4
51 10 8 1 1
52 4 4 5 4 3
53 4 6 5 3 2
54 11 9
55 8 6 6
56 3 4 7 4 2
57 8 8 4
58 6 9 2 2 1
59 8 12
60 4 4 7 2 3
61 10 4 4 2
62 1 2 9 8
111

117. INDICE DE
FIGURAS
112

118. INDICE DE FUGURAS
1.1. ORGANIGRAMA 11
2.2 GRAFICAS DE RESPUESTAS 47
113

119. INDICE DE
TABLAS
114

120. INDICE DE TABLAS
1.1. ELPRESUPUESTO 25
115