Benchmarking

BENCHMARKING
Mercadeo
1. GENERALES
Muchos han sido las concepciones de Benchmarking desde su aparición a principios de los 80.
Esto ha acarreado su difícil y a veces errónea comprensión.
A continuación alguna conceptualización acerca del tema:
“Es el proceso de comparar y medir a un grupo de Entidades entre sí, prestando especial
atención a aquel de mejor aportación, a fin de trasladar los beneficios de su a análisis a los
demás participantes del sistema.”
“Es un proceso continuo y sistemático que evalúa los productos, servicios o procesos de las
organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para
efectos de mejora organizacional"
Es importante no confundir el Benchmarking con el análisis comparativo, este ultimo solamente
compara un producto de un competidor con otro producto de la Entidad que realiza el análisis.
Compara fundamentalmente las características y el precio de uno y otro producto, sin entrar a
analizar otros aspectos.
El benchmarking va mucho más allá al profundizar en los procesos fundamentales de su
producción, distribución y venta. El Benchmarking ha de afrontar el análisis profundo de la
totalidad de los procesos de los competidores para descubrir las mejores practicas donde se
encuentren.
Algunos autores clasifican el proceso mencionado de la siguiente forma:
• Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la organización, para
determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.
• Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización,
con los de otras empresas competidoras.( Una variante más profunda del análisis
comparativo)
• Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros de una
organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué
industria o mercado se encuentre.
Los puntos clave del Benchmarking son:
• Es una herramienta de mejora creciente popular
• Esta relacionado con procesos y practicas
• Es un medio de identificar los procesos que requieren cambios mayores
• Un efectivo benchmarking se hace entre compañías que lo aprueban y que pueden o no
ser competidoras
• La meta del Benchmarking es encontrar los secretos del éxito y luego adaptarlos y
mejorarlos para la aplicación de las empresas participantes.

Qué no es Benchmarking?
• No es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos se reasignaran
a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y a obtener la satisfacción
de los mismos.
• No es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administración
que requiere una actualización constante, la recopilación y selección constante de las
mejores prácticas y desempeños externos para incorporarlos a la toma de decisiones del
negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de la información.
Sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
• No es un proceso de recetas de libros de cocina que solo requieren buscar los ingredientes y
utilizarlos para tener éxito.
Razón fundamental de ser del Benchmarking
No tiene sentido estar encerrado en un laboratorio intentando inventar un nuevo proceso
que mejore el producto o reduzca el costo, cuando ese proceso ya existe.
Este proceso se usa para mostrar que procesos son candidatos para una “mejora continua” y
cuales requieren cambios mayores. El benchmarking ofrece el camino más rápido a una notoria
mejora en sus procesos.
Importante tomar en cuenta durante el proceso
• El benchmarking requiere mucho tiempo de gente clave, asi como recursos para traslados a
las instalaciones de los socios de benchmarking
• Necesita autorización de la Dirección. El intercambio de la información sobre procesos
requiere también autorización.
• El objeto del Benchmarking es descubrir procesos que sustituyan los de la entidad
participante, o al menos hacer cambios sensibles en ellos, para esto se requiere autorización.
• Sin el mandato de la Dirección no hay un efectivo benchmarking (existen excepciones)
2. SECUENCIA GENERAL DE UN PROCESO DE BENCHMARKING
a. Obtener el compromiso de la dirección.
Un más efectivo proceso se lleva a cabo en la medida que pueden manejarse grandes
niveles de información, asignación de recursos según las necesidades, inversión de
tiempo e implementación de cambios según sea pertinente, todo esto requiere de
autorizaciones a alto nivel, generalmente asociadas a la dirección, o al menos a las
jefaturas inmediatas en ciertas unidades (depende del tamaño de la organización).

b. Reconocer de la mejor manera los procesos propios
Identificar procesos débiles y fuertes, especialmente de aquellos claves dentro de la
prestación del servicio y producción del producto. Documentarlos, registrarlos, tanto a los
procesos mismos como al contexto de este (políticas, normativas, asignaciones
presupuestarias, etc.)
c. Identificar y definir factores críticos de éxito.
Se abordará en el epígrafe 3.
d. Formar equipos de Benchmarking.
La cantidad y características de los equipos dependerán del tipo de empresa, de su
tamaño y de lo complejo de sus procesos, dichos equipos deberán ejercer las funciones
de recopilar información, análisis, traslados hacia otra empresa para indagar sobre
aspectos requeridos, etc.
e. Definir potenciales integrantes del sistema.
Es evidente que no cualquier empresa querrá participar en un sistema de benchmarking,
debe definirse claramente que beneficios gozarán los participantes y entablar las
negociaciones que garanticen el buen suceso del sistema. El sistema puede ser muy
propicio entre corporaciones, sucursales, entidades sin fines de lucro, unidades
organizativas entre dependencias o empresas privadas con ampliaciones en otros
países, etc.
f. Formar acuerdos con socios
Los acuerdos a que se llevan también dependerán de los socios intervinientes en el
sistema, cuanto menos cercanos estén (en un amplio contexto) más rigurosos tienden a
ser los acuerdos a que lleguen, generalmente se firman protocolos de entendimiento o
contratos.
g. Definir el proceso general de recolección de datos
Los grupos formados anteriormente deberán recoger la información de acuerdo a su
ámbito de responsabilidades, debe estructurarse un sistema que recopile la información
(generalmente es mejor mecanizarlo, aunque hacerlo de otra forma no debería incidir en
los resultados), deberá establecerse un manual que dicte toda la información necesaria
que garantice el buen suceso del sistema.
h. Analizar datos-establecimiento de brechas.
El análisis de los datos deberá hacerlo uno de los grupos formados anteriormente, deben
ser de amplio criterio, mucho conocimiento del negocio y con mucha capacidad de trabajo
en equipo, se deberá ser especifico en las conclusiones para optimizar el tiempo a invertir
para la búsqueda de la mejora

i. Indagar sobre prácticas de éxito. Conclusiones
El equipo de búsqueda de las mejores prácticas, partirá de las conclusiones hechas por
el grupo de análisis (no hay inconveniente si son los mismos, aunque generalmente no lo
son), se coordinará con la institución socia participante que será objeto de análisis (por
sus resultados sobresalientes) e indagará sobre sus procesos, políticas, normativas, etc.
se exponen las conclusiones y los resultados dentro de la empresa que representan.
j. Planear acciones para cerrar brecha
Una vez analizados los resultados del grupo que indaga en la empresa socia, se definen
acciones encaminadas a la mejora de las circunstancias (procesos, elementos de
proceso, políticas, normativas, filosofías, etc), se “tropicaliza” de ser necesario, se indaga
la posibilidad de ejecución de estos, las consecuencias, etc.
k. Implantar los cambios
Atendiendo a los resultados de la acción anterior, si es procedente, si implantan los
cambios en la empresa que los requiera, obviamente esto requiere de autorización y
cuanto más alta generalmente cuanto mas profundo es el cambio a impulsar.
3. IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CRITICOS
Un paso de mucha trascendencia dentro del proceso es la identificación de los factores críticos y
sus ratios asociados (numeral 3), por lo cual a continuación se aborda con más detenimiento.
Debe tenerse en cuenta lo siguiente:
El benchmarking tiene como objetivo final la mejora de los procesos. Estos a su vez son simples
medios o instrumentos para la obtención de los objetivos de la entidad.
Los procesos se valoran a través de una serie de datos, estos se interrelacionan entre sí danto
lugar a los ratios o elementos comparativos. Los factores criticos se soportan en una serie de
ratios.
El benchmarking se va a establecer como medida de comparar estos ratios pero sin olvidar todo
el proceso anterior (datos que los componen, partes del proceso al que se refieren dichos datos,
etc.) al final de todo ello se busca la mejora en los “factores críticos”
Las siguientes preguntas pueden ser importantes para encontrar algunos “factores críticos”:
1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/organización ?
2. ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas) ?
3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan ?
4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente ?
5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización ?
6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organización ?
7. ¿Cuáles son los mayores costos (o costos "conductores) de la organización ?
8. ¿ Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos ?
9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras ?

10. ¿Qué funciones tienen más influjo ( o potencial) para diferenciar a la organización de los
competidores en el mercado ?
A continuación, el proceso general de manejo de los factores:
1. Definir los factores críticos de forma amplia
Ejemplos de factores críticos: Rentabilidad, Materias primas, Participación de mercado, Fuerza
laboral directa, eficiencia productiva, Eficiencia Comercial, solvencia…
2. Delimitar los ratios que se van a utilizar para analizar los factores críticos elegidos:
En el caso de liquidez:
(algunos ratios)
Activos sobre pasivos a un mes
Activos sobre pasivos a corto plazo
Pasivos hasta tres meses sobre activo total
Eficiencia comercial:
(algunos ratios)
Ventas promedio por vendedores
Ventas promedio por sucursales
Ventas sobre gastos de ventas
3. Analizar los datos necesarios para
construir los ratios requeridos.
El análisis contempla no solo la definición de
la información necesaria, sino sus fuentes,
responsables de proveerla, garantía de
fidelidad de estos, etc. Esto conlleva al
siguiente paso.
4. Delimitar los procesos asociados al dato
requerido.
Identificar claramente los procesos
generadores de estos datos, a efectos de
identificar la forma y el responsable de
recopilar los datos, hasta llevarlos a ratios y
al formato definido con anterioridad

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