El documento trata sobre el tema del benchmarking. Explica que el benchmarking es una herramienta que compara los procesos, productos o servicios de una organización con los mejores, con el fin de mejorar y satisfacer a los clientes. Luego, describe las diferentes etapas del proceso de benchmarking, incluyendo la identificación de oportunidades de mejora, la selección del equipo, la recopilación de información y el rediseño propuesto.

1. Benchmarking

2. Principios fundamentales organizativos
Cuatro son los principios fundamentales de cualquier organización,
tanto en el presente como en el futuro: Aprender, innovar, implementar
los cambios y mejorar continuamente, todos orientados a los clientes
externos y a los clientes internos.
Aprender
Organización Mercados
continuamente
Mejorar
Innovar
Principios
Clave
Implementar
los cambios

3. Benchmarking ¿Qué es?
Es una herramienta que compara el desempeño de los procesos,
productos o servicios de una organización con el de los mejores , a
fin de determinar cuáles son las áreas en las que debemos mejorar
para cumplir con los requerimientos clave de los clientes.
Los mejores pueden ser competidores directos o empresas reconocidas por su
superioridad en la realización de ciertas funciones que nosotros queremos mejorar.
2. Primer
aprendizaje
1. Percepción
5. Rediseño
4. Segundo
aprendizaje
3. Comparación
7. Verificar el
cambio ventajoso
6. Implementación

4. Estructura Básica de un Proceso
Entrada Proceso Salida
Procesos de
manufactura
Procesos
de negocios
Requisitos
Conformidad con los requisitos
Se pierden cinco veces más clientes por
problemas en los procesos de negocios que
por problemas en los procesos de manufactura

5. Efectividad vs. Eficiencia
Se dice que un proceso es efectivo cuando
genera un producto o servicio que cumple
consistentemente con los requisitos del
cliente, logrando su plena satisfacción.
Se dice que un proceso es eficiente cuando
genera un producto o servicio haciendo la
mejor utilización posible de los recursos.
Primero tenemos que asegurarnos
que un proceso es EFECTIVO,
luego debemos preocuparnos por
hacerlo cada día más EFICIENTE

6. Benchmarking ¿Cómo nació?
Se aplicó en forma poco rigurosa, desde siempre, como análisis
competitivo, pero no como una metodología consistente, más
abarcativa y efectiva.
En 1979, XEROX comenzó a practicarlo con la empresa L. L. BEAN
sobre el proceso de entrega de pedidos.
En 1989, el reconocido premio Malcolm Baldrige distinguió los
resultados logrados por XEROX, en lo que se refiere al Benchmarking.
Es una herramienta nueva para muchas empresas, no difundida lo
suficientemente, como lo necesitan las empresas, el mercado y la
comunidad.
Actualmente, en todo el mundo, al abordar cualquier tarea gerencial
o empresaria a través de un artículo, un diario o una revista se hace
referencia al Benchmarking.

7. Benchmarking ¿Qué no es?
Copiar o plagiar lo que está de moda.
Hacer turismo u ocupar el tiempo de parte del personal que no
tiene trabajo o tarea.
Buscar a la empresa “Súper Brillante” en todo lo que hace y en
cómo lo hace y no encontrarla nunca en ningún lado.
El objetivo de desempeño o estándar del mejor, sino el mejor
proceso o estrategia que permita alcanzar lo que satisfaga y
reconozcan como ventajoso los clientes.
Hacer Benchmarking de datos desintegrados, superficiales o
anecdóticos.

8. Momentos de Verdad
Oportunidad que el cliente tiene para formarse una opinión sobre un
producto o servicio. Es el momento de contacto donde el cliente
COMPARA lo que realmente recibe con lo que esperaba recibir.
Cuando acciona el interruptor.
Cuando llama por teléfono pidiendo servicio.
Cuando le llega la factura del proveedor.
Cuando va a una sucursal para hacer un trámite.
El cliente compara lo
que recibe con lo
que esperaba recibir
Insatisfecho = Deleitado
Satisfecho

9. Diferencias entre Benchmarking
y Análisis Competitivo
Benchmarking Análisis competitivo
Foco fundamental en los
procesos y en menor medida en
estrategias, productos y servicios
Actividad abierta, frontal
e integrada con los mejores
del país y del mundo
Bases de datos sobre las
empresas que se destacan por
las mejores prácticas en
cualquier proceso operativo, de
negocio o de apoyo al mismo
Foco en el desempeño,
no en las cosas que dan
origen a ese comportamiento
Actividad de espionaje
comercial y análisis
desintegrado, solo con
la competencia
Bases de datos, principalmente
comerciales, de la competencia

10. Tipos de Benchmarking ¿Con quién?
Benchmarking Interno
Benchmarking Externo
Primera etapa
antes de
desarrollar estudios
de Benchmarking
Externo

11. Benchmarking Interno
Es necesario romper:
Quintas o reinos
Barreras de colaboración entre:
Unos y otros
Unidades
Gerentes, Jefes, etc.
Aprendizaje
Cooperativo
Interno
Entre unidades
diferentes,
sobre procesos y
temas iguales
o similares
Mejora y acelera
La comunicación
El acceso a la información
La percepción
La comprensión
La curva de aprendizaje
Simplifica
los procesos
Reduce los
tiempos de ciclo
Agrega valor y
satisfacción
para el cliente
y para la
organización

12. Causas posibles de fracasos
Selección confusa de lo que se analiza, compara y mejora.
No se seleccionan los procesos que son críticos para el cliente.
Los que más conocen el proceso a mejorar no participan de la
mejora.
La propuesta de mejora no es clara ni creíble.
Actitud negativa para sustituir un paradigma por otro más
ventajoso, necesario y probado.
El Management no brinda apoyo al comienzo, o bien durante el
proyecto.

13. Master Plan del Proceso de Benchmarking
Búsqueda de oportunidades de mejora
Selección de las oportunidades de mejora
Selección del Equipo de Benchmarking
Planificación del Equipo de Benchmarking
Identificación y elección de con quiénes compararnos
Programación de la información a recopilar y de la visita
Detección de la información de performance superior
Planificación del rediseño propuesto
Implementación del plan de acción aprobado
Monitoreo del mejoramiento continuo
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Etapa 6
Etapa 7
Etapa 8
Etapa 9
Etapa 10

14. Etapa 1:
Búsqueda de Oportunidades de Mejora
1. Considere lo que es IMPORTANTE para los clientes y les
agrega VALOR.
2. Verifique que el tema a seleccionarse se integra con la
VISIÓN, MISIÓN, VALORES y OBJETIVOS de la empresa.
3. Escuche la VOZ DEL CLIENTE, identifique los atributos
claves, las insatisfacciones más fuertes y los procesos que
las originan.
4. Encueste las insatisfacciones de los CLIENTES INTERNOS:
Personal, Directivos y Gerentes.
5. Analice las FORTALEZAS Y DEBILIDADES nuestras y las
de nuestro principal competidor (matriz FODA).
6. Tenga en cuenta que la mejora del tema a elegirse debe ser
superior en términos de valor, satisfacción o rentabilidad, al
30 % de los resultados actuales.

15. Etapa 2:
Selección de las Oportunidades de Mejora
1. Los procesos o temas a seleccionarse son los que causan
mayor impacto en la satisfacción de los CLIENTES
EXTERNOS e INTERNOS.
2. Determinar cuáles son los PROCESOS CRÍTICOS mediante
la vinculación de la SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
EXTERNO con la SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INTERNO.
3. Al seleccionar el tema se elige el tipo de Benchmarking a
efectuar (procesos operativos, procesos de negocio,
productos, servicios, etc.)

16. Etapa 3:
Selección del Equipo de Benchmarking
1. Ante todo es necesario un Director o un Gerente, para que
coordine y apoye al proyecto (mentor).
2. La SELECCIÓN DEL EQUIPO tiene que realizarse en
FUNCIÓN AL PROCESO a mejorar.
3. Elegir como LÍDER a quién más conoce del proceso.
4. El tamaño no debería ser superior a 9 PERSONAS, para evitar
la improductividad y la desmotivación.
5. El tamaño no es el problema, el probable problema muchas
veces es la ACTITUD DE LOS INTEGRANTES.
6. El TIEMPO DEDICADO al proyecto tiene relación directa con la
complejidad del tema y con la prioridad asignada al proyecto.

17. Capacitación a suministrar
al Equipo de Benchmarking
Es recomendable que los integrantes del equipo estén
capacitados en:
TRABAJO EN EQUIPO.
Metodología para la ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS.
Metodología de ANÁLISIS DE VALOR.
Herramientas para el ANÁLISIS Y LA RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS.
Manejo del proceso de BENCHMARKING y las habilidades
que se requieren para el mismo.

18. Etapa 4:
Planificación del Equipo de Benchmarking
1. Es necesario planificar todas las actividades que deberán
realizarse de ahora en más, el comienzo, finalización, las
personas asignadas y el costo de cada actividad.
2. Una actividad muy importante en esta etapa es
documentar como estamos nosotros realizando
actualmente el proceso que pretendemos mejorar.
Podemos a esto llamarlo “sacar la foto”.

19. Etapa 5:
Identificación y elección de con quiénes
compararno1. Las fuentes posibles son: las intersn as (B e n c h m a rking Interno) o
las externas (Benchmarking Externo), redes y clubes de
Benchmarking, asociaciones profesionales, empresarias,
instituciones públicas, bibliografía, consultores especializados, etc.
2. Deben generarse diversas alternativas, dado que a mayores
alternativas, mayor oportunidad de compararse.
3. Solo la quinta parte de las empresas seleccionadas estarán
dispuestas a colaborar, y a medida que el Benchmarking se haga
más popular, las empresas van a ser más selectivas.
4. No se desaliente si no consigue colaboración, a menos que su
principal competidor pueda lograrlo.
5. Intercambie y ofrezca prácticas e información de su empresa.

20. Etapa 6:
Programación de la
información
a recopilar y de la visita
1. Es necesario definir cuál será la forma y el método bajo los
cuales se recolectará la información, los que deberán
adaptarse a los tiempos y posibilidades de contacto que le
ofrezcan.
2. Luego deberá programarse entre otros aspectos el guión
(preguntas a realizar) para lo cual hay que contactarse con
quién más conoce y maneja el tema.
3. Comprometa a su empresa en cuanto al intercambio, la
confidencialidad, a la utilización restringida de la
información obtenida y a suministrar los resultados
alcanzados.

21. Guías Éticas y Competitivas
para realizar el Benchmarking
1. Nunca pregunte al socio sobre información que Ud. no está
dispuesto a suministrar.
2. Nunca comparta información con competidores relativas a:
Precios
Costos
Descuentos
Condiciones de venta.
Niveles de producción
Planes de Marketing
Nuevos productos o servicios
Territorios de Ventas

22. Las Preguntas a Realizar
Programación
de las
preguntas
Temas
centrales
primarios
Se sugieren no menos de 5 y no más de 8
(por ejemplo el software que usan, el perfil
de la gente, la tecnología, etc.)
Desarrollar de uno a dos puntos
clave por cada tema central
Elaborar preguntas
para cada tema
La Calidad de
las Preguntas
Impactan en
las respuestas
¿ Tienen .....?
¿ Utilizan .....?
¿ Siguieron aumentando
la satisfacción ….. ?
Respondiendo
Si o No se
termina la
respuesta
¿ Cómo .....?
¿ Describa, por favor .....?
¿ Cuáles cree que fueron los facilitadores claves
que les permitieron obtener este desempeño.. ?
No incorpore temas nuevos que no han sido solicitados,
ni requiera información de todo y a cada momento
1
2
3
4
Malas
preguntas
Buenas
preguntas
Cantidad ideal de preguntas: 10
Tiempo ideal de la entrevista: 1 Hora
5

23. Como administrar el primer contacto
del
equipo con el socio, para no fracasar
El equipo de Benchmarking no
debe mostrarse desordenado,
confuso e impreciso
Mal predispone a los
socios potenciales, a tal punto
de negar su cooperación
Debe suministrar un informe ejecutivo
de no más de 3 hojas que contenga los
datos esenciales, que el socio potencial
desea poseer de inmediato a la llamada
telefónica
Y que le permitirá verificar:
De que se trata.
El alcance, seriedad y
profesionalidad del
estudio propuesto.
El tiempo estimado que a
el y a la empresa le
insumirá.
Ya que

24. Informe Ejecutivo: Contenido
Principal El objetivo que nuestra empresa pretende lograr
Cuáles son los motivos para practicar el Benchmarking
Qué necesidades de información debería satisfacer el socio
Los tiempos y recursos que hemos asignado al proyecto
El rol de cada integrante de nuestro equipo, su teléfono e interno
Los resultados que deseamos alcanzar al terminar el estudio
La nómina de otros socios potenciales que pensamos invitar
Solicitar quiénes serán los entrevistados, recorriendo la cadena
formal hasta llegar al dueño del proceso o quién más sabe del tema
El compromiso de confidencialidad e intercambio
Aclarar que el entrevistado podrá elegir los métodos de recolección de
datos (intercambio de e-mails, entrevistas, encuestas, etc.)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

25. Etapa 7:
Detección de la información de
performance 1. Es importante detectar cuales son lossu FpACeIrLiIToArDORES CLAVE
que le permiten a la otra empresa lograr un desempeño superior al
resto, para lo cual es necesario:
Identificar cuáles son estos FACILITADORES CLAVE
(por ejemplo: los proveedores, el personal, el management, la
tecnología que utilizan, la ubicación geográfica privilegiada, etc.)
Clasificarlos según la importancia relativa o impacto que causan.
Pensar si es conveniente adoptar los FACILITADORES CLAVE
que logran el rendimiento superior, como seguramente será
conveniente analizar cómo podemos adoptarlos.
2. Una vez clarificados los descubrimientos, estos deben validarse en
cuanto a si son los mejores.

26. Etapa 8:
Planificación del Rediseño Propuesto
1. A esta altura debemos tener documentado los dos aprendizajes,
el de lo que hacemos nosotros y el de cómo lo hacen los mejores,
especificando en cada caso cuáles son los FACILITADORES
CLAVE que dan vida a ese mejor rendimiento.
2. Diseñar un plan de acción donde se especifique por cada
actividad el objetivo, la fecha para su logro, los responsables, la
inversión requerida, el beneficio que se estima lograr y el retorno
de la inversión.
3. Debemos lograr la aprobación y la credibilidad del proyecto por
parte de la dirección, de las gerencias, del personal involucrado y
si fuera necesario también de los accionistas principales,
cuantificándose en dinero y mayor participación del mercado, lo
que en verdad haga la mejora propuesta.

27. Etapa 9:
Implementación del Plan de Acción
Aprobado
El Director o Gerente Coordinador del Proyecto (Mentor) tendrá
a su cargo:
1. Recomendar y apoyar la rápida implementación del proyecto.
2. Eliminar las barreras y los obstáculos que aparezcan.
3. Lograr por todos los medios, concretar la implementación
del Plan de Acción.

28. Etapa 10:
Monitoreo del Mejoramiento Continuo
Luego de implementado el Plan de Acción
Aprobado, el Equipo de Benchmarking deberá medir
el rendimiento actual y compararlo con el estándar
planificado, recalibrando el proceso si fuera
necesario.