Este documento es una buena guía rápida para entender el benchmarking no solo como una evaluación , sino el proceso holístico que puede dar valor a la compañía a través de la mejora continua
Este documento es una buena guía rápida para entender el benchmarking no solo como una evaluación , sino el proceso holístico que puede dar valor a la compañía a través de la mejora continua
Benchmarking es evaluar comparativamente con los productos o servicios de la competencia. Así como también dar un valor agregado para mejorar las prácticas de los competidores sean directos o indirectos.
Aprender de las mejores prácticas de otros es la manera más rápida y sencilla de aumentar la competitividad, reducir costos, simplificar procesos y resultar una organización mucho más atractiva para clientes externos e internos. Se incluyen ejemplos ilustrativos que lo demuestran
Benchmarking es evaluar comparativamente con los productos o servicios de la competencia. Así como también dar un valor agregado para mejorar las prácticas de los competidores sean directos o indirectos.
Aprender de las mejores prácticas de otros es la manera más rápida y sencilla de aumentar la competitividad, reducir costos, simplificar procesos y resultar una organización mucho más atractiva para clientes externos e internos. Se incluyen ejemplos ilustrativos que lo demuestran
El Benchmarking es una herramienta muy versátil que permite a toda empresa tener un proceso de mejora continua y así convertirse en la mejor de una industria. En éste documento se revisa la planificación de un estudio de Ben
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificación, aprendizaje, adaptación e incorporación de las mejores prácticas disponibles.Muchas organizaciones usan las técnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecución de estándares de calidad y mejores prácticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnológicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya en una práctica de permanente evolución y alcances inacabados.
¿Qué es Benchmarking? Aprendiendo de los mejores
Benchmarking es un proceso continuo que consiste en obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos.
La información se obtiene de la observación de otras empresas que se identifiquen como las mejores (o los competidores más fuertes del mercado) en el desarrollo de aquellos procesos de interés.
El Benchmarking toma “comparadores” o “benchmarks” a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés buscando el propósito de:
transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación buscando la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde uno está hacia dónde quiere llegar.
¿Qué no es Benchmarking?
Para identificar que no es benchmarking tomamos como referencia el siguiente ejemplo:
un negocio de pizzas desea implementar un agregado de valor en su producto. Como por ejemplo tener la orilla rellena de queso y además entregar los pedidos en menos de treinta minutos.
Para implementar esto se analiza a pizza al paso para mirar como rellenan las orillas y después a Domino’s pizza para estudiar cómo es que llegan efectivamente en menos de treinta minutos.
De lo anterior se puede decir que no es benchmarking ya que eso es espiar a mi competencia y se entiende como poco ético.
Ejemplo de Benchmarking
Supongamos que una persona tiene una farmacia y quiere implementar una estrategia a domicilio muy eficiente (esa es su área de interés).
De modo que se pregunta:
1. ¿Quién tiene las mejores prácticas en estrategia a domicilio?
2. ¿Quién es rápido y eficiente en entregar los pedidos?
Se da cuenta que Domino’s siendo una pizzería no compite con su farmacia y por lo tanto no cae en una falta de ética, por lo tanto esta persona define indicadores para analizar cada detalle, como lo hacen y ver si se puede añadir valor para implementarlo en la organización.
Además pueden haber ocasiones en que sea posible pedirle apoyo a la misma empresa que se está analizando.
Objetivos del Benchmarking
Su primordial objetivo es suministrar a las personas en cualquier área o nivel de actividades la experiencia, el conocimiento, los métodos y los instrumentos para:
Analizar la operación.
Conocer los líderes de la industria.
Aprender de los mejores.
Ganar ventajas competitivas.
Entre otras cosas, el Benchmarking es un proceso que tiene por objetivos los siguientes:
Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores claves de éxito de la empresa.
Utilizar la información como base para establecer objetivos y estrategias e implementarlos en la empresa.
2. Objetivo Empresarial
Las empresas se encuentran
en una constante búsqueda
de implementar las mejores
herramientas para su
desarrollo y crecimiento, en
orden de alcanzar y mantener
ventajas comparativas
3. Génesis del Benchmarking
El Benchmarking es una
técnica desarrollada a
principios de los ´80. Y sus
gestores están ligados a la
firma Xerox, quien a principios
de la década comenzó a
implementarla
4. ¿Para que Sirve?
Entrega a las organizaciones la
oportunidad de implementar
cambios y mejoras en los
procesos y procedimientos que
se llevan a cabo al interior de
ellas, a través de una
evaluación comparativa.
5. ¿Como se Define Benchmarking?
El proceso sistemático y continuo de
evaluar operaciones, prácticas, procesos,
productos, servicios y resultados de una
organización frente a estándares de
excelencia de nivel sectorial, industrial o
mundial, establecidos por organizaciones
que desarrollan actividades o productos
similares, con el propósito de realizar
mejoras organizacionales
6. ¿Para Qué Utilizarlo?
Existen organizaciones que emplean
el Benchmarking como parte de un
proceso global de solución de
problemas, cuyo claro objetivo es el
mejorar la organización. A la vez, es
un mecanismo activo que sirve para
mantenerse actualizadas en las
prácticas modernas del negocio.
7. Razones por las Cuales se Utiliza
Benchmarking
1.- Planificación Estratégica
Es una herramienta muy útil
en la recopilación de
información, necesaria para
esta actividad
8. Razones por las Cuales se Utiliza
Benchmarking
2.- Pronósticos
Una fuente de información
sobre los cambios que se
puedan estar llevando a cabo
en participantes claves del
mercado que se está
estudiando
9. Razones por las Cuales se Utiliza
Benchmarking
3.- Nuevas Ideas
Expone a las organizaciones que
utilizan la herramienta a la
concepción de nuevos productos,
procesos de trabajo y formas de
manejar los recursos con que
cuenta la empresa
10. Razones por las Cuales se Utiliza
Benchmarking
4.- Fijación de Estándares de
Excelencia
El Benchmarking permite fijar
estándares dentro de la
organización, y a la vez compararlos
con los alcanzados por las
organizaciones lideres.
11. Razones por las Cuales se Utiliza
Benchmarking
5.- Fijación de Objetivos
Los estándares establecidos
por organizaciones exitosas,
definen los objetivos en una
escala de desempeño con
prácticas muy avanzadas.
12. Tipos de Benchmarking
1.- Benchmarking Interno
Muchas organizaciones se inician
en las actividades de
Benchmarking comparando
acciones internas, lo cual
constituye una buena partida ya
que les ayudará a identificar los
procesos mejor desempeñados al
interior de éstas
13. Tipos de Benchmarking
2.- Benchmarking Competitivo
Comprende la identificación
de productos, servicios y
procesos de trabajo
realizados por los
competidores directos de la
organización.
14. Tipos de Benchmarking
3.- Benchmarking Genérico y/o
Funcional
Su objetivo es identificar las
mejores prácticas de cualquier tipo
de organización que goce de una
excelente reputación en el área
específica que se está sometiendo a
Benchmarking
15. Etapas de Benchmarking
El Benchmarking es un proceso
estructurado, donde la estructura
viene dada por el desarrollo de un
proceso “Paso a Paso”.
Dicho modelo contiene dos atributos:
•Estructura
•Lenguaje común
16. Etapas de Benchmarking
1.- Determinar a qué se le va hacer
Benchmarking
Identificar los clientes de la
información del Benchmarking,
sus necesidades y definir las
materias específicas de las cuales
se necesita investigar.
17. Etapas de Benchmarking
2.- Formar un equipo de
Benchmarking
Escoger, orientar y dirigir un
equipo de Benchmarking, al cual
se le deben asignar roles y
responsabilidades específicas.
18. Etapas de Benchmarking
3.- Identificar los socios del
Benchmarking
Identificar las fuentes de información
que se utilizarán en la recopilación de
información de Benchmarking, como
también, la identificación de las
mejores prácticas industriales y
organizacionales en relación al área u
objeto que se desea investigar.
19. Etapas de Benchmarking
4.- Recopilar y Analizar la Información
•Se deben seleccionar los mecanismos de
recolección de información.
•Se recopila la información
•Se realiza un resumen
•Se analiza, a partir de las necesidades del
cliente.
20. Etapas de Benchmarking
5.- Actuar
Las acciones en sí, pueden consistir
desde elaborar un informe, hasta
realizar un conjunto de
recomendaciones orientadas a la
implementación del cambio.
21. Determinar a que se le va
hacer Benchmarking
Formar el equipo de
Benchmarking
Identificar los socios de
Benchmarking
Recopilar información
Analizar información
Tomar acciones
22. Benchmarking Actividades a Realizar
Reuniones de trabajo con el
equipo
Convenio de Confidencialidad
Generación de un
cuestionario de Benchmarking
Responder el cuestionario
Realizar visitas técnicas
Elaboración y emisión de
informe final
23. Resultados del Benchmarking
Base de datos con información de
las empresas asociadas
Relación de confianza entre las
empresas que integran el grupo de
Benchmarking
Indicadores de gestión (comparables
entre empresas)
Capacitación y entrenamiento
Nuevas prácticas
Desafíos
25. Marco Institucional para el
Desarrollo de la
Actividad Estadística -
“Benchmarking”
Centro de Investigaciones
Económicas Nacionales (CIEN)
y Ligia María Castro Monge
26. 1. PROCESO DE “BENCHMARKING”
Se determinó que el proceso de
“benchmarking” que más convenía
realizar en el campo de los sistemas
estadísticos nacionales, era uno de tipo
funcional o genérico, que contemplara la
identificación de las características del
marco institucional de organizaciones que
se han ganado la reputación de
excelencia en materia estadística.5
27. La decisión sobre el tipo de
“benchmarking” se basó en el
diagnóstico del Sistema Estadístico
Nacional, el cual concluyó que el
problema de las estadísticas en
Guatemala es de tipo estructural (el
marco institucional es inadecuado
para el buen desarrollo de la
actividad estadística).
28. El “benchmarking” funcional comprende
la identificación de productos, servicios
y procesos de trabajo de organizaciones
que podrían ser o no ser competidoras
directas; se puede enfocar a cualquier
organización de cualquier industria, y se
centra más en los procesos excelentes
de trabajo en general que en las
prácticas comerciales de una
organización o industria en particular.
29. Respecto a los sujetos del “benchmarking”, y con la
asesoría de diversas instituciones y personas,6 se
decidió inicialmente que fueran Canadá, Chile,
México, Perú y Australia.
Asimismo, se buscó que el grupo incluyera países
cuyo legado histórico contara con una tradición legal
similar a la centroamericana en general, y a la
guatemalteca en particular.
Chile fue excluido, finalmente, dado de que en las
primeras etapas de la investigación se pudo
establecer que su sistema estadístico no se
encontraba tan desarrollado como se creyó en un
inicio.
30. Los elementos de análisis considerados en el
“benchmarking” incluyen,
! Factores externos: están más allá de la legislación
en materia estadística.
! Organización del sistema estadístico: define la forma
en que funcionará éste.
! Influencia horizontal de la oficina de estadística
encargada de la coordinación.
! El campo de acción que se le encomienda a la
oficina de estadística.
.
31. ! La forma en que es manejada la
información, la cual influye en la relación que
el servicio de estadística mantenga con los
usuarios y otras dependencias estatales y,
por lo tanto, en el buen funcionamiento del
sistema de estadístico.
! La forma en que le son asignados recursos
al servicio de estadística
32. Factores Externos
⎦Cultura en Materia Estadística
⎦Tecnocracia
⎦Plan de Gobierno Integral
⎦Compromisos Internacionales
33. ⎦Organización Del Sistema
Estadístico
Responsable de la Actividad Estadística
⎦Grado de Centralización del Sistema
⎦Vinculaciones Jerárquicas
⎦Jerarquía de la Oficina de Estadística
⎦Grado de Autonomía
⎦Grado de Desconcentración Geográfica
34. Influencia
Horizontal
Vinculación en Materia de Planeación,
Coordinación y
Evaluación de la Política Económica y
Social
⎦Aspectos Institucionales Formales
(legislación)
⎦Mecanismos de Coordinación
35. Marco Operativo
⎦Objetivos
⎦Cobertura en Materias
Complementarias
⎦Cobertura en Materia Estadística
Mecanismos Integradores de la
Información
⎦Mecanismos de Acercamiento con los
Usuarios
36. Manejo de la Información
⎦⎦Confidencialidad
⎦Divulgación
⎦Credibilidad
⎦Obligatoriedad de Brindar Información
40. 5. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS
SUJETOS DEL
“BENCHMARKING”
Existen indicios que permiten identificar
los siguientes factores claves del éxito en
los
países estudiados.
41. 5.1 Factores Externos
5.1.1 Cultura Estadística
La demanda de información estadística por una
mayor cultura estadística favorece el
desarrollo de la actividad.
5.1.2 Compromisos Internacionales
Los cuatro países investigados están suscritos
al SDDS del FMI, sistema que impone
responsabilidades para la elaboración y
divulgación de la información.
42. 5.2 Organización del Sistema Estadístico
5.2.1 Responsable de la Actividad Estadística
Los sujetos del “benchmarking” determinan
claramente el funcionario responsable de esta
actividad, lo que permite establecer relaciones de
vinculación.
5.2.2 Vinculaciones Jerárquicas
En Australia, Canadá, México y Perú, las leyes
determina a quien responde la autoridad
máxima de la oficina de estadística.
43. 5.2.3 Grado de Autonomía
Las leyes de los sujetos del “benchmarking”
establecen claramente el grado de autonomía que se
ha otorgado a la oficina de estadística. Resalta la
necesidad de contar con autonomía técnica, de
manera de establecer “a priori” que las estadísticas
sean objetivas.
5.2.4 Desconcentración Geográfica
Parece ser un mecanismo muy importante en el
acercamiento con los usuarios y en la detección de las
necesidades de información, que debe estar
acompañado de la dotación de personal calificado y
con capacidad gerencial en las sedes departamentales
44. 6. FACTORES CLAVES DEL ÉXITO
El análisis del “benchmarking” de los
países seleccionados permitió
determinar que los factores claves del
éxito para la operatividad de un Sistema
Estadístico Nacional (SEN), son tanto
exógenos (no son responsabilidad
directa de la oficina nacional de
estadística) como endógenos
(dependen de la organización y el
liderazgo del estadístico).
45. 6.1 Factores Exógenos
6.1.1 Voluntad Política
6.1.2 Líder (encargado del SEN y de la
oficina de estadística)
6.1.3 Autonomía Técnica y de Gestión
6.1.4 Suscripción a Compromisos
Internacionales
6.1.5 Integración de la Economía con el
Resto del Mundo
46. 6.2 Factores Endógenos
6.2.1 Desconcentración Geográfica
6.2.2 Consensos
6.2.3 Cobertura en Materia de Estadísticas y
Complementarias
6.2.4 Confidencialidad
6.2.5 Divulgación
6.2.6 Recursos Humanos, Financieros y Físicos
6.2.7 Estructura Horizontal
6.2.8 Tecnología