El documento describe el proceso de benchmarking como una herramienta para mejorar el desempeño de una organización mediante la comparación con las mejores prácticas de la industria. Explica que el benchmarking implica determinar áreas de oportunidad, recolectar información de otras empresas líderes, analizar los datos y aplicar cambios basados en lo aprendido para mejorar procesos y resultados. Además, detalla los diferentes tipos de benchmarking y sus etapas, así como ejemplos de su aplicación en empresas como Xerox y hoteles.

1. Benchmarking

2. ●Aprender
●Innovar
●Poner lo aprendido en práctica
●Mejora contínua

3. Definición
● “Benchmarking es la búsqueda de las
mejores prácticas de la industria que
conducen a un desempeño excelente ”
(Robert C. Camp)

4. “Proceso metodológico que compara el
desempeño de la organización con las
mejores del mundo y que a partir de
agregarle valor y satisfacción a los clientes,
añade valor económico para la
organización a través de mejorar la calidad,
eficiencia, efectividad, el servicio y la
competitividad.”
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5. Benchmarking es el proceso de obtener
información útil que ayude a una
organización a mejorar sus procesos.

6. Esta información se obtiene de la observación de
otras instituciones o empresas que se
identifiquen como las mejores (o suficientemente
buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o
procesos objetos de interés. Benchmarking no
significa espiar o sólo copiar.

7. Está encaminado a conseguir la máxima
eficacia en el ejercicio de aprender de los
mejores y ayudar a moverse desde donde uno
está hacia donde se quiere estar.

8. Ventajas
•Permite el cambio de paradigmas: frente al
no se puede, nada mejor que exponer como
otros si pueden.
•Introduce a la empresa en la cultura del
cambio y del aprendizaje continuo.

9. •Nos permite saber dónde estoy en relación
con la competencia y el mercado.
•Fomenta las posibilidades de ir de la
competencia a la cooperación.
•Es un método simple y económico de
mejorar nuestra gestión.

10. El proceso del Benchmarking y sus
fases de desarrollo
Etapas del proceso de Benchmarking
propuestas por Spendolini:
1.-Determinar a qué se le va a hacer
benchmarking.
•Determinar las necesidades de información
•Identificación de factores críticos de éxito.

11. 2.-Formación de un equipo de benchmarking.
•Consideración de benchmarking como actividad
de equipo.
•Equipos interfuncionales, interdepartamentales y
equipos interorganizacionales.
•Equipos ad hoc(adecuados)
•Especialistas internos y externos.
•Definir funciones y responsabilidades
del equipo de benchmarking.
•Capacitación.
•Calendarización.

12. 3.-Identificación de socios del benchmarking.
•Establecimiento de red de información
propia.
•Identificar recursos de información.
•Buscar las mejores prácticas.
•Redes de Benchmarking.
•Otras fuentes de información.

13. 4.-Recopilar y analizar la información de benchmarking.
5.-Actuar.
•Producir un informe de benchmarking.
•Presentación de resultados.
•Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

14. Pasos a seguir para un buen
proceso de Benchmarking
1.Obtener respaldo de la alta gerencia.
2.Seleccionar el equipo de trabajo correcto,
y método más adecuado al objetivo.
3.Ser realistas en la formulación del
objetivo de búsqueda y sus potenciales
resultados.
4.Desarrollar una amplia búsqueda de
información dentro y fuera del sector.
5.Comunicar durante el proceso los
distintos avances obtenidos.

15. •6. Seleccionar adecuadamente los “partners” o
compañías objeto de comparación dentro y fuera
del sector.
•7. Generar incentivos a las instituciones objeto
de análisis (reconocimiento, publicaciones,
menciones especiales, premios).
•8. Focalizarse en las mejores prácticas, no
solamente en la comparación de datos.

16. •9. Incluir en el equipo de benchmarking
tanto a defensores como escépticos del
proceso.
•10. Desarrollar un código de conducta que
asegure el uso transparente y objetivo de la
información.

17. Niveles de
Benchmarking

18. Interno: se lleva a cabo
dentro de la propia
empresa. Es el más
sencillo de realizar, ya
que la información es
fácilmente disponible.

19. Para implementar un Benchmarking interno
se deben identificar cuatro fases:
1. Planteamiento: Consiste en identificar cuáles
son los objetivos que se proponen alcanzar.
2. Recolección de datos: Se debe identificar la
información a utilizar, análisis de información
existente y la información que entrega el área
con la que se realizará la comparación.

20. 3. Identificación de datos: A partir de los datos
entregados, se deben identificar las diferencias de
desempeño para determinar cuáles son los factores
responsables de los mejores resultados del área de
referencia.
4. Toma de decisiones: Se debe llegar a una
conclusión a partir de los datos analizados con el fin
de implementar las mejorías en el área analizada y así
aumentar la competitividad del área.
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21. Competitivo directamente: la mayoría de las
empresas tienen, al menos, un competidor que
puede ser considerado como excelente en el
proceso que se pretende mejorar.

22. Ejemplo
Tiene como referencia la competencia
directa. Se comparan productos y servicios
de manera a superar el desempeño de las
empresas competidoras. Es más difícil de
poner en práctica porque no es fácil
obtener informaciones sobre los métodos
de las empresas concurrentes.

23. Competitivo latente: se trata de empresas que
pueden ser mucho más grandes o pequeñas que la
nuestra, y por tanto no competir en los mismos
mercados.

24. No competitivo: en ocasiones es posible obtener
información a través de empresas que no son
competidoras de forma directa, bien sea porque el
mercado en el que actúan sea geográficamente
distinto, bien porque se trate de un sector
industrial diferente.

25. World Class: esta aproximación es la más
ambiciosa. Implica ver el óptimo reconocido para
el proceso considerado - una organización que lo
hace mejor que todas las demás.

26. OBJETIVOS

27. • Medir los resultados de
otras organizaciones con
respecto a los factores
clave de éxito de la
empresa.
• Determinar cómo se
consiguen esos
resultados.
• Utilizar esa información
como base para
establecer objetivos y
estrategias e implantarlos
en la propia empresa.

30. Realizó benchmarking para mejorar la
logística de envío de componentes y
suministros de fotocopiadoras a sus clientes.
El problema era bastante complicado dada la
enorme variedad de tamaños y productos:
toners, cilindros para arrastrar el papel,
pequeñas piezas de recambio, etc.
A su vez, la mayoría de los pedidos eran de
muy pocas unidades, y los clientes eran muy
sensibles a retrasos, por pequeños que estos
fuesen.

31. Xerox solucionó su problema mediante un
estudio de benchmarking con L. L. Bean, una
empresa de productos para la pesca que
realizaba ventas por catálogo.
Los productos que L. L. Bean vendía podían
variar desde un conjunto de pequeños anzuelos
a una canoa.
L. L. Bean había desarrollado un proceso de
envío en el que los pedidos se ordenan de
acuerdo a un proceso computarizado pero el
manipulado de los productos se hacía de manera
manual, de forma que no era necesaria una
mayor automatización

32. Como consecuencia de las primeras
experiencias de Xerox con el benchmarking,
pero sobre todo después de que en 1989
consiguiera el galardón a la calidad, los estudios
de benchmarking se propagaron rápidamente
por un gran número de empresas americanas.
Los más conocidos son los realizados por
Hewlett Packard, para reducir el tiempo de
desarrollo de productos; Ford en el
lanzamiento del modelo Taurus, y General
Motors, para mejorar los procesos de calidad.

33. Ejemplo Hotelero
El Benchmarking en el mundo hotelero se aplica
tanto a nivel de composición del producto como
de resultados obtenidos.
Para realizar dichos estudios, lo primero es tener
claramente definido nuestro “competitive set –
compset ” o grupo de establecimientos
competidores, con los que los clientes nos suelen
comparar y por lo tanto reservar con ellos.

34. El criterio que seguimos para nuestro compset :
seria el tamaño del establecimiento,
instalaciones, categoria, ubicación geográfica,
precios, calidad del servicio, etc
Una vez tenemos definido nuestro compset y
los criterios de valoración es cuando debemos
empezar a analizar el impacto que tendría en
las ventas, el subir o bajar los precios, la
calidad, o aumentar las instalaciones, la
categoría, el tamaño,… tanto a nivel estratégico
a corto, medio como largo plazo.

35. ● Marketing
● Estrategias de venta.
● Nichos de mercado.
● FODA
● Cadena de Valor.