El documento habla sobre la administración por consejos y comités en las organizaciones. Explica que los comités y consejos son grupos pequeños que cumplen funciones importantes como estimular el pensamiento creativo, fomentar la colaboración y vigilar el proceso de cambio. También describe las 5 fases para implantar un cambio a través de este método: 1) organización e inicio, 2) identificación de áreas, 3) desarrollo de reingeniería, 4) seguimiento y control, y 5) mejora continua. Finalmente, detalla

1. FORCHING,
CONSEJOS Y
METODO ACOPIE.
Dr. José Alberto Santos.
www.retcenter.org
coachanges@gmail.com

2. ADMINISTRACIÓN POR CONSEJOS Y
COMITÉS.
Los comités y los “consejos”, son grupos
pequeños permanentes, responden a fines
muy importantes en las organizaciones.
Sin embargo, los comités formales
funcionan a todos los niveles en las
organizaciones, desde el consejo de
directores al comité de quejas.

3. Estimulan a las personas a que piensen y actúen de
manera creativa
Fomentan la colaboración
Vigilan el proceso de cambio y manejo de la
resistencia al cambio
La administración por consejos y comités deberá
realizar las fases necesarias para implantar un
cambio en las organizaciones de aprendizaje y así
lograr el retcambio organizacional, estas fases se
pueden enumerar como:
1.
2.
3.
4.
5.
Organización e inicio
Identificación y priorización de las áreas a trabajar
Desarrollo de reingeniería
Seguimiento y control
Mejora continua

4. 1. Organización e inicio.
En esta fase, la administración por consejos y comités debe poseer:
Voluntad y decisión política del mas alto nivel
La definición de las funciones del equipo de mejoramiento o de
aquellos equipos que aportaran cambios en la organización.
Ejemplo:
Consejo de Calidad: es el responsable de establecer las directivas
para la implantación de la calidad total. Aprobar los planes y brindar
el apoyo requerido.
Grupos primarios: responsable de diseñar, implantar y mejorar los
procesos a nivel de un área determinada, esta conformado por el jefe
del área y un cierto numero de trabajadores que dependen
directamente de él.
Equipo de mejoramiento: es nombrado por la organización para
realizar un proyecto determinado de mejora, para la organización
existen cuatro clases de equipos de mejoramiento: los equipos
funcionales, equipos de función cruzada, equipos de tareas y equipos
lideres.

5. Círculos de calidad: es un grupo de cinco a diez empleados
especialmente capacitados que se reúnen durante una hora una vez a
la semana con el fin de detectar, analizar y solucionar problemas en
el área de trabajo. Usan como herramienta la tormenta de ideas y un
análisis causa-efecto.
Comités de aseguramiento: son equipos constituidos por
representantes de las diferentes áreas que influyen en el buen
desempeño de un proceso. Su función es asegurar la satisfacción de
los clientes y tomar las acciones correctivas, preventivas para evitar
insatisfacciones.
Equipos autodirigidos: son equipos de personas responsables de un
proceso operativo completo, realizan tareas independientes y toman
decisiones de común acuerdo para elegir a los otros miembros del
equipo y solucionar los problemas relacionados con el trabajo.

6. 2. Identificación y priorización de las
áreas a trabajar.
La administración por consejos y comités deberá realizar un análisis
del cliente externo puede plantear y contestar las siguientes
preguntas:
¿Cuáles son las áreas o procesos críticos? ¿Por donde empezar?, Los
más relevantes, de mayor impacto, de mayor problema.
¿Qué más valora el cliente externo de estas áreas o procesos?, Los
servicios, los productos.
¿Cuáles son las áreas débiles y significativas? ¿Cómo están?

7. 3. Desarrollo de Reingeniería.
En esta fase la administración por consejos y comités se encargará
de dar revisión, rediseño de los procesos y cambios en la
organización.
En la revisión de los procesos, la administración por consejos y
comités deberá:
Definir la misión, objetivos y metas de cada unidad o área a
aplicar un cambio deseado, tomando en cuenta lo que valora y
requiere el cliente del proceso
Ubicación organizacional de los procesos a trabajar y sus
interrelaciones en la estructura y niveles jerárquicos (Macro y
Micro)
Descripción y análisis del proceso actual, utilizando herramientas
de calidad. Diagramas de flujo detallados y ambiente físico.

8. 4. Seguimiento y Control.
El propósito de esta fase es garantizar que el desarrollo del proceso
rediseñado sea realizado conforme el óptimo establecido.
Se deberán establecer los puntos de control, definición de indicadores
claves, centinelas de: producción, rendimiento, desempeño, ahorro,
eficiencia, satisfacción del cliente. También, se deberán establecer
los estándares óptimos a alcanzar en el proceso rediseñado (basado
en las necesidades del cliente del proceso).
La fase deberá comprender: la selección de las herramientas de calidad
a emplear para capturar e interpretar los datos, la consistencia y el
control del proceso; la definición de la frecuencia, muestra y
mecanismos operativos para obtener la información requerida; el
análisis y evaluación sistemática de la consistencia del proceso y la
automatización e incorporación de tecnología nueva.

9. Indicadores de gestión.
Para medir el desempeño de una empresa o unidad de negocios, es
necesario tener indicadores que le permitan detectar las oportunidades
de mejoramiento.
Un indicador es una expresión cuantitativa del comportamiento de las variables
o de los atributos de producto en proceso de una organización.
La magnitud del indicador al ser comparada con un nivel de referencia, podrá
estar señalando una desviación o acierto, sobre la cual se tomarán acciones
correctivas, preventiva o de mantenimiento según el caso.
Los indicadores de gestión son expresiones cuantitativas de las variables que
intervienen en un proceso y de los atributos de los resultados del mismo y
que permiten analizar el desarrollo de la gestión y el cumplimiento de las
metas respecto al objetivo trazado por la organización.
El acto de medir se realiza a través de la comparación y ésta no es posible si no
se cuenta con una referencia contra la cual contrastar el valor de un
indicador. Esa desviación es la realmente se transforma en el reto a resolver.

10. Construcción de un indicador.
Un indicador se construye obteniendo los siguientes datos: nombre,
objetivo, proceso, dueño del proceso, niveles de referencia,
responsabilidad, puntos de lectura, frecuencia.
El nombre, se refiere a la característica de la variable, el atributo del
resultado, o al impacto de la gestión que se quiere medir. Algunos
ejemplos son: eficacia en el uso de los materiales, la calidad del
producto, la confiabilidad del resultado, la productividad de la
empresa, rotación de personal.
El objetivo, se refiere al uso que se le espera dar a la información
obtenida. Por ejemplo, conocer nuestro grado de eficiencia con
respecto a la competencia, el grado de aceptación de nuestros
productos por parte del cliente.
Los niveles de referencia, se refieren a los estándares de comparación
de nuestros indicadores. Algunos de ellos son: Histórico, Teórico,
Competencia, Política, Consenso, Planificado, etc.

11. El dueño del proceso, se refiere a la necesidad de especificar y
clarificar a quiénes les corresponde actuar en cada momento y en
cada nivel de la organización, frente a la información que está
suministrando el indicador y su posible desviación respecto a las
referencias seleccionadas.
Los puntos de lectura, se refiere a los puntos o actividades del
proceso en las cuales debe realizarse la medición. Esta debe estar
claramente definida para evitar distorsiones en sus medidas. Deben
quedar claros, igualmente los procedimientos y los métodos.
La frecuencia, se refiere a la periodicidad con que deben realizarse las
mediciones, de tal manera que le permita una toma de decisiones
oportuna.

12. IN D IC A D O R E S D E G E S T IO N
N o m b re :
O b je t iv o :
In t e r p r e t a c ió n :
P ro c e s o :
C lie n t e :
P u n t o s d e le c t u r a :
F r e c u e n c ia :
C la s e d e in d ic a d o r :
R e s u lt a d o s :
C a lc u lo :
N iv e l d e r e f e r e n c ia :
N iv e l d e a c t u a c ió n :
M e ta :
D e c is io n e s :
R e c u rso s:
Im p a c t o :

13. 5. Mejora continua
El propósito es mejorar e innovar para rejuvenecer constantemente
los procesos y evitar que se vuelvan obsoletos.
Las áreas más relevantes a cubrir son:
Capacitación y desarrollo de círculos de calidad por proceso,
(Trabajo en equipo, desarrollo organizacional).
Aplicación permanente y fortalecimiento del enfoque de
mejoramiento continuo de la calidad, (Clínica del mejoramiento
continuo).
Reorientación del sistema y formas de compensación económica a
los empleados para fortalecer el cambio, la creatividad, innovación y
calidad en los procesos, productos, servicios y satisfacción del
cliente.
Evaluación periódica y permanente del Clima Organizacional,
aplicando estrategias oportunas para el fortalecimiento constante de
éste.

14. En la Clínica del mejoramiento continuo se aplica el proceso ACOPIE
con el objetivo de que los miembros de la organización aprendan de
sí mismos y de los demás para hacer mejor lo correcto.
El proceso ACOPIE es un ciclo de mejoramiento continuo en el cual
cada etapa deberá superarse para comenzar la siguiente. En el
desarrollo ACOPIE las etapas son:
Necesidad de mejoras
Las necesidades de mejoras en la organización pueden surgir por:
Problemas: estas crisis sirve de materia prima para establecer las
áreas deficientes en la organización.
Insatisfacciones: las necesidades apremiantes de los miembros o
de la organización pueden analizarse para reconocer cuales son
satisfechas y cuales no lo son para aplicar procedimientos que
alcancen estas necesidades.
Visión del futuro: para convertirse en pioneros de nuevas realidades
se deben generar formas superiores de hacer las cosas, nuestra visión
del futuro se convierte en una necesidad de mejorar nuestra
actitudes, hábitos y comportamiento para alcanzar la meta.

15. Expectativas de la organización con las mejoras.
Beneficios: una posición más competitiva para los productos o
servicios proporcionados por la organización.
Costos: el cambio en nuevas formas de operar y/o procesar los
productos reducen los costos de producción.
Calidad: los cambios de las exigencias de la clientela y de los
políticas obligan a las organizaciones a reexaminar las estrategias de
comercialización o ventas. La misión de la organización es la
satisfacción del cliente, con lo cual la calidad de todas las
operaciones para obtener un bien o producto aceptable es la
principal meta a cumplir.
Oportunidad: las organizaciones progresistas van aún más allá en
sus labores de capacitación y desarrollo, se preparan para un futuro
más lejano, lo cual las obliga a pronosticar las aptitudes que van a
demandar los cambios en las tecnologías y los métodos.

16. Describir la filosofía ACOPIE.
Aprenda de otros: Samuel Johnson dijo “La curiosidad es una de
las características permanentes y ciertas de un intelecto vigoroso”.
Debe recordarse que la verdadera curiosidad es simplemente el
deseo ardiente de aprender y saber, los pensadores creativos la
tienen porque necesitan información de distintas fuentes.
-
Para aprender de otros deberá escuchar sus ideas con empatía, captar
la naturaleza y el significado de lo que se está diciendo. Hacer
preguntas para sacar el sentido completo. El entendimiento viene de
la evaluación.
Pensamiento creativo: evite las formas anti – creativas de
“Eso es imposible”
“Aquí no hacemos las cosas de ese modo”
“se trata de un cambio demasiado radical”
“ya lo intentamos y no dio resultado”
“ojalá fuera tan fácil”

17. -
“hacerlo de ese modo va contra nuestra política”
“cuando lleve aquí un poco más de tiempo, comprenderá”
“¿Quién le dio permiso para cambiar las reglas?”
“como se atreve a sugerir que lo que estamos haciendo está mal”
“si usted llevara aquí todo el tiempo que yo llevo, comprendería
lo que sugiere es completamente absurdo”
Cultive la innovación a través de: un excelente clima organizacional,
acceso fácil a la información, núcleos de innovación tecnológica
(NIT), compañías o instituciones educativas, dialogo permanente
con empleados, clientes, proveedores, distribuidores, comunidad y
otras empresas (intercompañías).
Conciencia del cambio: sea consciente de armonizar las medidas
y los procesos de cambio como una actividad normal. Evite las
situaciones de: falta de convicción de que el cambio es necesario,
aversión al cambio impuesto, temor a lo desconocido, temor a la
inadaptación y el fracaso y perturbación de las prácticas, hábitos y
relaciones.

18. Aprender para transformar, transformar para legar: Aprendemos
en la medida que transformamos nuestro entorno y transcendemos
legando nuestra experiencia.
Planeación del proceso ACOPIE.
Duración: establezca un plazo básico para el proceso de cambio
Etapas: establezca objetivos y metas por alcanzar en cada una de
las etapas de aprendizaje
Programación: prevea los elementos claves y organice al grupo
para planear la respuesta.
Procesos a utilizar.
A re a s o té c n ic a s
P erso n a l
P a r a lo g r a r
C a m b io
de
p a r a d ig m a s ,
c o m p o r t a m ie n t o
in d iv id u a l,
a p r e n d iz a je s in t e r g ia l
G ru p a l
G e r e n c ia l
O r g a n iza c io n a l
C a m b io e n e l p e r s o n a l, s in e r g ia , c o m p o r t a m ie n t o g r u p a l
A p r e n d iz a je o r g a n iz a c io n a l, D e s a r r o llo o r g a n iz a c io n a l
C a m b io s
o r g a n iz a c io n a le s ,
o r g a n iz a c ió n
c a m b io s
t o t a le s
en
la

19. Fase de Asimilación.
Investigación: estudio de los hábitos, valores, cultura, tecnología
utilizada, procedimientos y estructura básica de la organización.
Análisis: recopilar toda la información y evaluar las áreas a
trabajar.
Organización: decidir el grado de priorización de las áreas de
estudio y planificar su respuesta.
Comité de implantación.
Definición del papel: asignación de roles y funciones a directivos,
administradores y empleados.
Capacitación de los directivos: cursos de sensibilización,
programas de conferencias con el objetivo de enfrentar a los
directivos a las ideas de conferencistas expertos en sus campos.
Capacitación de los empleados: en la actualidad, muchas
universidades ofrecen cursos, seminarios, conferencias, talleres y
cursos formales de capacitación para empleados. Estas actividades
pueden incluir cursos nocturnos, seminarios muy breves, programas
en vivo, cursos completos con derecho a diploma, y hasta programas
especiales diseñados según las necesidades de cada organización.

20. A
C
O
P
I
E
Mejora del proceso.
Planificación
Aplicación de mejoras: rediseno de los puestos de trabajo
Perfeccionamiento: cumplimiento de normas de calidad
Innovación: pensamiento creativo
Supervisión y recalibración periódica.
Emprender: ejecute las mejoras
Reforzar el progreso: evalúe su condición con indicadores claves
Acciones correctivas
Revisiones
Nuevo ciclo
asimile
compare
organice
perfeccione
innove
emprenda

21. LA RUTA DEL ACOPIE
EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL SINTERGIAL
Necesidad de mejoras
Problemas
Insatisfacciones
Expectativas de la organización
con las mejoras
Beneficios
Costos
Calidad oportunidad
Visión del futuro
Describir la filosofía ACOPIE
Aprender de otros
Pensamiento creativo
Conciencia del cambio
Aprender para transformar
Transformar para legar
Planeación del proceso
ACOPIE
Duración
Etapas
programación
Procesos a utilizar
A
C
O
P
I
E
Personal
Grupal
Gerencial
Organizacional
asimile
compare
organice
perfeccione
innove
emprende
Fase de asimilación
Investigación
Análisis
organización
Supervisión y recalibración
periódica
UN NUEVO
CICLO
Emprender
Reforzar el progreso
Acciones correctoras
revisiones
Mejora del proceso
Planificación
Aplicación de mejoras
Perfeccionamiento
Innovación
Comité de implantación
Definición de papeles
Capacitación de los
directivos
Capacitación de los
empleados

22. MANEJO EFECTIVO DE
REUNIONES
Las comunicaciones eficaces en las reuniones son responsabilidad
de todas las personas de una organización que trabajan en pro de
un objetivo común, se trate de directivos, gerentes o simples
empleados. La eficacia de las comunicaciones en las reuniones
puede evaluarse por los resultados que se pretenden obtener. Los
siguientes lineamientos pueden ayudar a eliminar las barreras de
las comunicaciones:
1.
2.
Los emisores de los mensajes deben tener una muy clara idea de
lo desean comunicar.
La planeación de la comunicación no debe realizarse en el vacío.
Es indispensable consultar y fomentar la participación de terceros:
recabar los hechos, analizar el mensaje, y escoger el medio
apropiado.

23. 3.
4.
5.
6.
7.
Deben tomarse en cuenta las necesidades de los receptores de
la información. Cada vez que se pueda y valga la pena debe
comunicárseles algo que les sea de valor e interés, a corto o
largo plazo.
En las comunicaciones el tono de la voz, las palabras que se
escogen, y la congruencia entre lo que se dice y la forma en
que se dice influyen sobre las reacciones del receptor del
mensaje.
Con demasiada frecuencia, la información se transmite sin
que haya comunicación puesto que para que ésta sea completa
el mensaje debe haber sido comprendido por el receptor, cosa
que no se sabe mientras el emisor no reciba la correspondiente
retroalimentación.
La función de comunicar es algo más que la simple
transmisión de información. También tiene que ver con las
emociones que son de suma importancia en las relaciones
interpersonales entre jefes, subordinados y colegas dentro de
una organización.
Una comunicación eficaz no sólo es responsabilidad del
emisor; también lo es del receptor de la información.

24. ESTILOS DE COMUNICACIÓNCONCEPTOS BÁSICOS.
Hay siete conceptos importantes relacionados con la teoría de los
“Estilos de comunicación”:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Los cuatro estilos básicos de comunicación son: Sensitivo, Intuitivo,
Pensador y Sensor.
Todos usamos una mezcla de los cuatro estilos.
En general, las personas operan la mayoría del tiempo en un solo estilo.
Este estilo es llamado el Estilo primario. Toda persona tiene un estilo de
respaldo, el cual es el siguiente más utilizado.
Los estilos de comunicación se manifiestan en el comportamiento. Por lo
tanto, es posible observar como se comportan las personas para poder
identificar su estilo primario y de respaldo.
Los problemas se desarrollan cuando los estilos de comunicación son
sobre utilizados o sub utilizados.
En general, las personas son más receptivas a los estilos de comunicación
que son similares a sus estilos primarios y de respaldo.
Es posible el adaptarse temporalmente o modificar el estilo de
comunicación para adaptarse al de otra persona.

25. Pensador.
Típicamente:
Trabaja en forma continua y tenaz
Se basa en observaciones y principios racionales (lógica)
Evita emocionalismos
Es escéptico en relación a salidas novedosas que se separan de lo
probado en el pasado
Es escéptico en relación a sus propias reacciones iniciales y las de
los demás hasta que sean analizadas y probadas
Prefiere “dormir” las nuevas ideas antes de tomar algún
compromiso
Evita ser barrido por las necesidades del momento o el fervor
emocional

26. Bajo presión:
Puede ser exageradamente cauteloso, al punto de indecisión
Es probable que parezca rígido o inseguro
Se preocupa más de lo correcto que del aprovechamiento de las
oportunidades
Parece emocionalmente “fuera de realidad”, orientado a la tarea
A veces parece que no desea separarse de los métodos y rutinas
establecidas
Características:
A p li c a c i ó n i n e f e c t i v a
A p li c a c i ó n e f e c t i v a
H a b la d o r
C o m u n ic a d o r e fe c t iv o
I n d e c is o
D e lib e r a d o r
C a u t e lo s o
P ru d e nte
S o b r e a n a lít ic o
S o p e s a a lt e r n a t iv a s
N o e m o c io n a l
E s t a b iliz a d o r
N o d in á m ic o
O b je t iv o
C o n t r o la d o y c o n t r o la d o r
R a c io n a l
E x c e s o s e r io , r íg id o
A n a lít ic o

27. Intuitivo.
Típicamente:
Es un pensador rápido y profundo
Se cuestiona a sí mismo y los demás, por lo tanto, no da las cosas
por hecho
Algunas veces, parece que sabe las cosas antes que los demás
Resiente el ser encerrado o que se le requiere operar en forma
bien definida
Goza creando estructuras partiendo del desorden
Corta a través del pensamiento tradicional y es capaz de ver
nuevas direcciones y soluciones
Se preocupa de la “gran panorámica”
Puede ser impaciente y se irrita con los que demanda detalle
Puede parecer más preocupado en desarrollar ideas que en
ponerlas en práctica

28. Bajo presión:
Puede ser visto por los demás como “desconectado” o
intelectualizado
A veces, no comprometido e impráctico
Más preocupado en el desarrollo y defensa de ideas que en
trasladarlas a formas más visibles o adaptables a sugerencia de otros
Evita los detalles tediosos
Características:
A p lic a c ió n in e fe c tiv a
A p lic a c ió n e fe c tiv a
P o c o re a lista
O rig in a l
L e ja n o
Im a g in a tiv o
F a n ta sio so
C re a tiv o
D isp e rso
C a rism á tic o
F u e ra d e fo c o
Id e a lista
D o g m á tic o
In te le c tu a lm e n te te n a z
Im p ra c tic o
Id e o ló g ic o

29. Sensitivo.
Típicamente:
Es dinámico y estimulante
Es sensitivo con las necesidades y deseos de otros
Puede identificar discrepancias entro lo que dicen y lo que
quieren decir
Es introvertido y perceptivo con las personas
Es paciente con los demás
Es bueno para escuchar
Entiende la sicología del comportamiento humano
Actúa en base a sus sentimientos sobre las cosas
Se basa en sus reacciones emocionales e inferencias

30. Bajo presión:
Es impulsivo
Puede ser sobre reactivo
Puede tener estados emocionales fluctuantes que causan un
comportamiento errático
Usualmente preocupado por el impacto emocional de las cosas
Características:
A p lic a c ió n in e fe c t iv a
A p lic a c ió n e fe c t iv a
I m p u ls iv o
E sp o ntaneo
M a n ip u la d o r
P e r s u a s iv o
S o b r e p e r s o n a liz a
E m fa t ic o
S e n t im e n t a l
T o m a v a lo r e s t r a d ic io n a le s
P o s p o n e la s c o s a s
C u e s t io n a n t e
G u ia d o p o r c u lp a
I n t r o s p e c t iv o
P r o v o c a c o n flic t o s
L eal
S u b je t iv o

31. Sensor.
Típicamente:
Es un ejecutor, parece que mueve montañas
Prefiere trabajar en variedad de proyectos a la vez
Tiene una increíble habilidad para que las cosas se hagan
Se compromete con proyectos hasta que está seguro que
funcionarán
Debe ser capaz de entender y relacionar una acción propuesta a
su experiencia directa o le es difícil el proceder
Aprende más haciendo que analizando la situación en forma
teórica
Es directo y decisivo
Se impone e impone a los demás altos estándares

32. Bajo presión:
Es algo impaciente, actúa compulsivamente, no tiene visión a largo
plazo
Es sobre reactivo a opiniones diversas y presenta resistencia a la
acción
Puede demostrar visión de tunel
Características:
Aplicación inefectiva
Aplicación efectiva
No ve el largo plazo
Pragmático
Busca el status
Asertivo, direccional
Actúa primero, luego
piensa
Orientado a resultados
No goza de confianza
Objetivo
Dominante
Competitivo
Arrogante
Confidente

33. LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LAS
REUNIONES DE COMITES.
Los ejecutivos pasan mucho tiempo en comités. El empleo de comités
no sólo se debe a una tradición de democracia arraigada en nuestra
vida social sino a un creciente énfasis en la administración de grupo
y en la participación en grupos dentro de las organizaciones. En un
intento por evitar algunos de los inconvenientes de los comités,
quienes tengan algún puesto ejecutivo podrían tratar de acatar los
siguientes lineamientos para sacar mayor provecho de unas
comunicaciones de por sí eficaces.
1.
Autoridad.
La autoridad del comité debe definirse con toda precisión para que
sus miembros sepan si su responsabilidad consiste en tomar alguna
decisión, presentar alguna recomendación, o simplemente deliberar
y dar al presidente algunos pormenores sobre determinado
problema.

34. 2. Tamaño.
El tamaño del comité es muy importante. Como se muestra en la
figura 3.1, la complejidad de las interrelaciones aumenta en forma
geométrica con el tamaño del grupo. Si el grupo es demasiado
grande, las oportunidades de que todos puedan comunicarse
adecuadamente entre sí disminuyen drásticamente. Por otra parte,
si el grupo sólo está formado por tres personas, surge la
posibilidad de que dos de ellas se confabulen contra la tercera.
No es posible definir con exactitud y para todos lo casos, cuál es el
tamaño óptimo de un comité. Como regla general puede decirse
que un comité debe ser lo bastante grande para fomentar el debate
e incluir la gama de experiencia que se requiere para salir avante
con la tarea, pero sin que llegue a un tamaño que implique la
pérdida de tiempo o que dé lugar a indecisiones. Hay quienes
dicen que el tamaño de un comité debe ser superior a cinco o seis
miembros, pero nunca mayor de quince o dieciséis.

35. 3.
Miembros
Los miembros del comité deben seleccionarse con todo cuidado.
Par que un comité tenga éxito, sus miembros deben ser
representativos de los intereses a los que pretenden servir.
También deben poseer la autoridad necesaria, y saber tratar con
un grupo. Por último, los miembros deben tener la habilidad
para comunicarse bien con el grupo y para alcanzar decisiones
de grupo integrando un pensamiento de grupo y no por medio
de un compromiso inapropiado.
Figura 3.1. Incremento de la complejidad de las relaciones al aumentar el
tamaño del grupo.

36. 4. Tema a tratar.
El tema a tratar debe seleccionarse con mucho cuidado. Las labores del comité
deberán concretarse al tema a tratar, mismo que debe ser el centro de la
discusión del grupo. Ciertas clases de temas son propicios para la acción de
un comité y otros no lo son. Las disputas territoriales o jurisdiccionales y la
formulación de las estrategias, por ejemplo, pueden adecuarse a una discusión
de grupo; ciertos problemas técnicos aislados se resuelven con mayor
facilidad por un experto especializado en el campo en cuestión. Para que un
comité tenga eficacia, una agenda con el o los temas a tratar y un exposición
de la información pertinente debe enviarse a los participantes con bastante
anticipación para que puedan estudiar el asunto antes de la reunión.
5. Presidente.
La selección del presidente es fundamental si se desea tener una reunión del
comité realmente productiva. El presidente debe evitar toda pérdida de
tiempo y cualquier inconveniente que pudiese llegar a presentarse; por medio
de una planeación de la reunión y de su agenda, preocupándose porque todos
los miembros reciban los resultados de las investigaciones con la anticipación
pertinente, formulando propuestas muy bien definidas para el debate o la
acción, y manejando la reunión con eficacia. El presidente fija el tono de la
reunión, integra las ideas, y evita que las discusiones se salgan del tema.

37. 6. Minutas.
Las comunicaciones eficaces en los comités normalmente requieren la
distribución de minutas y la verificación de las conclusiones.
Algunas veces las personas salen de las reuniones con distintas ideas
de lo que en ellas se convino. Para evitar esto, es bueno tomar notas
de la reunión, redactar una minuta de la misma, y distribuirla en
forma de borrador para que sea corregida o modificada antes de que
sea aprobada por el comité.
7. Efectividad en costos.
El comité debe justificar su costo. Puede ser difícil valorar los
beneficios, sobre todo cuando se trata de factores intangibles como
la moral, la revalorización del estatus de los miembros del comité, y
el valor del propio comité como un dispositivo de capacitación para
el mejoramiento del trabajo en equipo. Pero el comité sólo se
justificará si sus costos se compensan por los beneficios tangibles e
intangibles que propicia

38. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO.
El método más tradicional para la toma decisiones en grupo es una
reunión “cara a cara”, donde el problema es identificado y discutido,
se proponen soluciones y se evalúan, y luego se toma una decisión
por mayoría. Debido a que la toma de decisiones de grupo está tan
generalizada y que hay mucha insatisfacción con el enfoque que
típicamente no estructurado, se han propuesto numerosas
alternativas.
Cuando la creatividad es una meta importante, los métodos de tormenta
de ideas han sido diseñados para compensar la tendencia de los
grupos a criticar en exceso las nuevas ideas. Por ejemplo, se ha
desarrollado la sinéctica como una técnica elaborada para hacer
hincapié en “dos enfoques básicos e interrelacionados: primero, los
procedimientos conducen a la especulación imaginativa; segundo,
formas disciplinadas de comportamiento para que la especulación no
sea limitada, sino valorizada y alentada”.

39. Se han desarrollado otros métodos para reemplazar y reforzar el
enfoque de grupo tradicional de interacción y relación directa. La
técnica delfi puede ser utilizada como los participantes físicamente
dispersos. El proceso consiste en solicitar ideas y opiniones (por
medio de un cuestionario) sobre un problema o asunto particular,
seleccionarlas y resumirlas, y ofrecer los resultados nuevamente a
los participantes. Normalmente se utilizan varias repeticiones para
enfocar la solución de problemas y avanzar hacia el consenso. El
que toma las decisiones (un individuo o grupo pequeño) utiliza
luego los resultados para ayudarse a tomar la decisión y/o planear
las acciones apropiadas.
La técnica nominal de grupo (NGT, por sus siglas en inglés) incluye un
proceso estructurado para integrar el pensamiento individual y la
interacción de grupo a fin de capitalizar los beneficios de ambos. Un
enfoque común prevé: 1) generación silente de ideas por escrito;2)
retroalimentación grabada a cada miembro en la presentación de las
ideas al grupo, en la que las ideas están resumidas en una frase y se
escriben en un pizarrón o un rotafolio; 3) discusión de las ideas
grabadas para evaluar la información y 4) votación individual silente
sobre las prioridades.

40. AGENDA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Información del Tema a tratar con bastante anticipación por
escrito a todos los participantes
El presidente del comité fija el tono de la reunión
Asuntos de información general antes de la reunión
Análisis del tema a tratar
Métodos para la toma de decisiones, como la tormenta de ideas,
técnica delfi o técnica nominal de grupo
Tomar notas de la reunión, redactar una minuta de la misma
Hacer un borrador de la minuta para que sea corregida o
modificada
Decisión del comité
Fin de la reunión

41. FIN