Este documento presenta tres casos prácticos de benchmarking realizados por empresas españolas. El primer caso describe un estudio de benchmarking cooperativo entre hospitales para mejorar el proceso de admisión. El segundo caso explica cómo una empresa pionera en xerografía utilizó benchmarking cooperativo con otras empresas para superar una crisis. El tercer caso analiza un estudio de benchmarking en una empresa automovilística para mejorar la calidad. También se incluyen dos estudios de caso más detallados sobre procesos de benchmarking llevados a cabo por las empresas FAM

1. Casos Prácticos de
Benchmarking

2. Índice:
1 CASOS DE ESTUDIO ................................................................ 3
2 CASO PRÁCTICO: FAMOSA ...................................................... 6
3 CASO PRÁCTICO: FACOSA ....................................................... 9
4 CONCLUSIONES .................................................................... 13

3. 1 CASOS DE ESTUDIO
CASO 1
Las experiencias de benchmarking son aplicables tanto a empresas de fabricación
como a organizaciones que prestan de servicios.
Un ejemplo de lo anterior, ha tenido lugar en los EE.UU. donde una asociación,
relacionada con cuestiones sanitarias, estudió a principios de los noventa el
procedimiento de admisión en los hospitales.
Para comenzar el estudio, las entidades que se consideraron fueron tanto hospitales
como hoteles, aunque en la práctica solamente se analizaron los primeros.
Como organizaciones objetivo, se eligieron aquellos hospitales que mantenían un
compromiso de mejora continua de la calidad. En cada uno de ellos se recogió
información sobre la eficiencia y economía del proceso de admisión. Entre los
veintiocho hospitales estudiados se eligieron cinco o seis como aquéllos en
disposición de las mejores prácticas, para lo cual se utilizaron los siguientes
criterios eliminatorios:
- Tiempos de espera inferiores a cinco minutos
- Precisión en la información al paciente superior al 95%
Finalmente se determinó la capacidad de mejora de cada uno de los hospitales,
teniendo en cuenta su situación en cuanto a satisfacción del cliente, tecnología de
la información, técnicas de medición y otros factores. Asimismo, se identificaron
factores facilitadores de la aplicación de mejoras, entre los cuales destacaban los
siguientes:
- Formación adecuada del personal de admisión
- Utilización de tecnología de la información moderna
- Reducción del número de formularios de admisión
De esta forma todos los centros hospitalarios se beneficiaron del estudio, ya que las
mejores prácticas de cada uno de ellos se intentaron implantar en todos.
La nota peculiar en este caso es que una asociación que integraba a todas las
entidades fue la encargada de gestionar el proceso. Por tanto, esta aventura
constituyó una caso especial de benchmarking de colaboración.
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4. CASO 2
La empresa pionera de la industria xerográfica mundial encontró en el
benchmarking la herramienta para salir de su particular crisis. Hasta finales de los
setenta, esta empresa había actuado prácticamente como un monopolio y sus
beneficios eran muy importantes. Sin embargo, a partir de este momento su cuota
de mercado empezó a caer debido, fundamentalmente, a la dura competencia que
ejercían las empresas japonesas del sector, que vendían en EE.UU. a precios más
reducidos.
Para solucionar la crisis, los directivos de la entidad decidieron aplicar un
benchmarking cooperativo, ya que éste era el único que le podía poner a la cabeza
del sector. El benchmarking competitivo solo llevaría a la empresa al mismo nivel
que el resto.
La primera función objeto de benchmarking fue la gestión de almacenes. En esta
área existía un importante atasco que suponía un obstáculo considerable en el ciclo
de envío y recepción.
Para la selección del socio, fue de gran utilidad la información aportada por una
revista sobre la existencia de un novedoso sistema de gestión de inventarios
asistido por ordenador que estaba llevando a cabo una determinada entidad. Así,
comenzaron las negociaciones para la realización del proceso de benchmarking y se
visitó la empresa socio. De esta visita se extrajeron importantes conclusiones y se
implantaron las oportunas mejoras.
A partir de este primer proyecto de benchmarking se desarrollaron muchos más.
Desde 1989 hasta 1992, tuvieron lugar unos doscientos estudios
fundamentalmente de benchmarking con multitud de empresas, algunas de ellas
competidoras. Entre las áreas afectadas destacaron las siguientes:
- Sistemas de Información
- Procesamiento de documentos
- Procesos genéricos de automatización para el sistema de embalaje
- Estaciones de Trabajo
- Logística del servicio de partes
Las mejoras introducidas supusieron grandes incrementos en el nivel de
satisfacción del cliente, elevadas reducciones en los gastos de personal y material e
hicieron merecedora a esta organización del Premio Nacional a la Calidad Malcolm
Baldrige (EE.UU.) así como del Premio Europeo a la Calidad.
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5. CASO 3
En el sector de fabricación de automóviles también se ha observado la aplicación
del benchmarking. Una conocida compañía automovilística norteamericana detectó,
a principios de los años ochenta, una serie de problemas de calidad en algunos de
sus procesos de fabricación, y decidió llevar a cabo un estudio en varios sectores
para buscar las mejores prácticas de calidad.
En un principio existieron algunos problemas por falta de apoyo de la alta dirección,
debido a que la empresa disfrutaba de una posición de superioridad frente a sus
competidores, situación en la cual un benchmarking parecía difícil de justificar.
Finalmente se autorizó el estudio, que se limitó a empresas de otros sectores.
Los estudios que se llevaron a cabo tuvieron tal éxito que el benchmarking fue
adoptado por la entidad como un instrumento más para mejorar la calidad de
procesos y productos, siguiendo otras muchas organizaciones los mismos pasos.
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6. 2 CASO PRÁCTICO: FAMOSA
La Factoría objeto del estudio, se creó en el año 1965, pertenece a un grupo
multinacional del sector de fabricación de automóviles. Tiene una plantilla de
alrededor de 1.500 personas.
Dentro del Grupo, rama del automóvil, constituye una de las más importantes
Factorías de la Dirección de la Mecánica con la cual tiene relaciones jerárquicas
funcionales muy fuertes.
Su misión es contribuir al valor añadido del Grupo industrializando y suministrando
sistemas y componentes mecánicos para el automóvil. Es de destacar la creciente
actividad que desarrolla.
La última década ha estado marcada por una serie de acontecimientos
fundamentales tanto en los aspectos técnicos e industriales, como en los ámbitos
sociales y estratégicos. Fue denominada Fábrica Líder para la Dirección Mecánica
del Grupo. Este proyecto le permitió desarrollarse colocándose en su sector entre
las mejores fábricas del mundo, tanto por su productividad como por la calidad de
sus productos.
Ya en el año 1989 se toma conciencia en el Grupo de la importancia que tienen los
temas de calidad total y orientación al cliente junto con la necesidad de conocer la
posición de la empresa con respecto a aquellas compañías con mejores prácticas.
Así se adopta el benchmarking, entendido como una herramienta de diagnóstico
que permite la comparación con los mejores del sector. Si bien en un principio se
plantea como experiencia piloto, en la actualidad se ha convertido en práctica
habitual. Su estrategia se resume en la frase “Copiar es ganar”.
Desde el año 1996 al 2000 FAMOSA estuvo desarrollando un proceso de
benchmarking con una empresa del sector aeronáutico CAMSA, cuya metodología
engloba las siguientes etapas:
Conocer el problema. Identificar la estrategia.
Fijar un objetivo de ruptura (cambio radical).
Identificar la empresa con mejores prácticas.
Negociar.
- Fijar las reglas de juego.
- Establecer código de conducta. Criterios de transparencia y
confidencialidad.
Determinar el plan de trabajo.
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7. Adaptar y transferir las experiencias.
Evaluar y seguir el desarrollo del proyecto y los resultados.
Una vez definida la estrategia, cuyo objetivo principal se establecía en mejorar la
relación con los clientes, la alta dirección tomó la decisión de cooperar, para lo cual
se inició la identificación de la empresa con quien realizar el estudio de
benchmarking. En este caso concreto, la empresa CAMSA. participaba en el Centro
de Intercambio de Benchmarking (CIBE) perteneciente al Club de Gestión de la
Calidad, lo que facilitó el contacto inicial puesto que ya se conocía su excelente
nivel en el sistema de relaciones con clientes.
En la etapa de negociación fue imprescindible explicitar de forma estricta la actitud
de ambas partes ante criterios como transparencia y confidencialidad, de forma que
el contenido del acuerdo quedase claramente especificado. En la mayoría de los
proyectos de Benchmarking, la desconfianza es una de las principales barreras que
se tienen que vencer para conseguir el éxito. En este caso concreto, la cordialidad y
confianza fueron denominadores comunes durante todo el proyecto.
Para el plan de trabajo, se acordó que CAMSA mostraría sus sistemas de I+D, de
calidad y de gestión de clientes, mientras FAMOSA aportaría su estructura de
Unidades Elementales de Trabajo y su sistema de calidad y de formación de
mandos intermedios.
El equipo de trabajo se seleccionó en función de los objetivos y la aplicación a
conseguir. Consistía en un equipo multidisciplinar e interjerárquico que contaba con
un:
Responsable de calidad
Responsable de organización
Responsable de benchmarking
Experto de calidad
Experto de procesos
La elección de este equipo de trabajo, muy enfocado a la aplicación final, fue un
factor crítico de éxito, para lo que resultó imprescindible la identificación del
objetivo final del proyecto con el rigor necesario. En caso contrario, se habría
corrido el riesgo de convertir el estudio en un conjunto de “viajes turísticos”.
Puesto que se trataba de un objetivo de ruptura, se debía prestar especial atención
a la actitud que mostraban las personas implicadas en el proyecto ante el cambio.
Previamente, se había evidenciado la necesidad de la mejora en la relación con los
clientes, circunstancia que había facilitado la asunción de los cambios necesarios. A
su vez, para reforzar positivamente la actuación, FAMOSA contaba con un sistema
de incentivos en el que se incluían recompensas de carácter económico y social
(primas por rendimiento, promociones, etc.), a partir de la evaluación del
rendimiento personal individual y colectivo.
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8. Para la adopción y adaptación de las mejores prácticas, FAMOSA no tuvo que
experimentar un cambio organizativo, puesto que su actuación ya se basaba en una
estructura por procesos orientada al cliente en lugar de la estructura funcional.
A pesar de no utilizar un cuadro de indicadores específico para la etapa de
evaluación y seguimiento, que se realizaba informalmente, FAMOSA aplica un
sistema de indicadores que le permite evaluar su actuación. Entre estos indicadores
destacan los siguientes:
Devoluciones a fábrica
Retoques
Costos de garantía de motores
Tasa de servicio a clientes
Etc.
El tiempo del intercambio ha sido de dos años, y en este periodo se ha conseguido
una mejora de la calidad, una reducción en los costes y un aumento en la cercanía
a los clientes, así como un mejor conocimiento de sus necesidades y expectativas.
El éxito ha sido posible gracias a una disminución en los incidentes, una reducción
en los defectos y una mejora en los plazos.
Para FAMOSA han sido elementos clave del éxito:
Una reflexión previa de la estrategia a desarrollar en función de las
necesidades (se recomienda la ayuda de un consultor externo para la
realización de este análisis y un periodo de reflexión no superior a seis
meses).
Apoyo de la alta dirección.
Seriedad y respeto en la definición y cumplimiento de los acuerdos del
proyecto.
Capacidad de creación de un entorno de confianza.
Elección adecuada de los miembros del equipo.
Mantenimiento de un sistema de comunicación interno de la empresa.
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9. 3 CASO PRÁCTICO: FACOSA
La Factoría objeto del estudio, FACOSA, inició su funcionamiento en 1978, está
integrada, y es propiedad, de un grupo multinacional del sector de fabricación de
automóviles. Su trabajo ha consistido en la fabricación de varios vehículos en
simultáneo hasta Octubre de 1997, cuando se tomó la decisión de lanzar un único
vehículo por factoría del Grupo. La superficie construida es de 266.372 metros
cuadrados, con una capacidad de producción de 1.250 vehículos / día y con 3.812
efectivos en plantilla. Las horas de formación aproximadas son 400.000 horas por
año y se realizan una media de siete sugerencias por persona y año.
El Benchmarking ha sido una de las herramientas utilizadas por la Dirección de esta
Factoría para mantener una posición competitiva ventajosa, a cuyo respecto se han
emprendido diversas acciones.
Desde el primer momento en FACOSA se ha sabido diferenciar entre las acciones
que constituyen Benchmarking interno y aquellas que relacionan a las Empresas del
grupo con otras ajenas a él. Las acciones que se llevan a cabo en el seno de la
organización son las siguientes:
ACTIVIDADES DE BENCHMARKING
• La Factoría de FACOSA ha comenzado un proyecto de
Benchmarking junto a otra empresa de su mismo
Benchmarking externo
sector. El tema que se va a tratar está relacionado con
sistemas de calidad.
• En la Factoría se realiza un Benchmarking entre los tres
diferentes turnos de trabajo, con el que se persigue la
consecución de mejoras en el desarrollo de los diversos
procesos, a través de la comparación entre los niveles
de eficiencia de los distintos turnos
• Entre los talleres se realiza un intercambio de
experiencias que resulta de gran utilidad, ya que entre
Benchmarking interno
ellos existen procesos que se pueden considerar
comunes y que por tanto pueden ser objeto de
Benchmarking.
• Entre las diferentes fábricas que integran el Grupo, al
que pertenece FACOSA, también se llevan a cabo
acciones dirigidas a descubrir y generalizar las mejores
prácticas.
Un principio básico que se tiene en cuenta en la Empresa a la hora de llevar a cabo
la actividad de Benchmarking es que ninguna de las acciones emprendidas debe ir
en detrimento de las condiciones de trabajo del personal. Se persigue la mejora
desde el punto de vista industrial, técnico y, fundamentalmente, humano, ya que el
trabajador es considerado como el activo más importante para la Empresa. En cada
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10. acción de Benchmarking tanto interno como externo, se persigue que el operario se
vea beneficiado en su forma de trabajar, de modo que exista una apertura que
permita capitalizar las mejores prácticas en distintos turnos, talleres, Empresas del
grupo, etc.
Para la Dirección de FACOSA, el Benchmarking debe tener repercusiones
económicas, es decir, su objetivo general es económico. Al principio de cada
ejercicio se fijan una serie de líneas que determinan los beneficios o repercusiones
económicas que se esperan obtener.
La idea general para la realización de un proceso de Benchmarking externo viene
dada por la Dirección de Benchmarking del Grupo, quien establece el siguiente
esquema:
1. Identificación de las mejores prácticas.
2. Determinación del método óptimo de recopilación de datos.
3. Determinación de las diferencias que hay entre los dos procesos.
4. Proyección de los diferentes niveles de futura actuación, intentando
huir de lo utópico.
5. Desarrollo de los planes de acción funcionales que lleven a la
consecución del objetivo.
6. Implantación de las acciones específicas.
7. Control de los resultados.
8. Evaluación del Benchmarking.
9. Evaluación de la posición de liderazgo conseguida y del proceso
plenamente integrado.
En toda acción de Benchmarking se sigue el ciclo PDCA, herramienta que se
recomienda utilizar de forma estricta a las PYMEs.
El equipo de Benchmarking interno al nivel de la factoría está compuesto por el
Director Adjunto de FACOSA, que actúa como piloto de la experiencia y por un
responsable de cada uno de los Departamentos. Los componentes de este equipo
se reúnen cada dos meses para llevar a cabo una revisión de las fichas a través de
las cuales se estructuran las actividades. Cada una de las fichas recoge una idea
para una acción de mejora, su procedencia y su evaluación, así como una fecha de
aplicación.
Este tipo de experiencias se está extendiendo a otras fábricas del Grupo e incluso a
la red comercial. Esto último se considera algo muy importante, sobre todo en el
ámbito del servicio posventa y de reparaciones, obteniendo logros en la reducción
de costes.
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11. En 1998 se celebró la “Primera Convención de Capitalización de Experiencias” en el
seno de la factoría palentina, en la cual se han dado a conocer, a nivel interno, las
acciones realizadas en materia de Benchmarking dentro de la fábrica. En un futuro
próximo se pretenden llevar a cabo dos acciones especiales de este tipo por año,
con el fin de ir creando esta cultura en la Empresa.
Para vencer la resistencia ante este tipo de actividades, que muchas veces son
vistas por el personal como un incremento de su carga de trabajo, se hizo ver a los
componentes del grupo la necesidad de estas acciones para mejorar los resultados
económicos o de gestión de la Empresa. El papel del animador fue fundamental en
este sentido.
La implicación y el apoyo de la Dirección son absolutamente necesarios para lograr
los objetivos planteados, aunque en ocasiones se precisa que exista una persona a
un nivel más bajo que tenga una visión clara y persistente, es decir, un líder. El
papel de directivo debe estar enfocado hacia el exterior, pero sin dejar de prestar
atención a lo que ocurre dentro de la empresa.
La cultura orientada hacia el trabajo, con objetivos claros y con participación de las
personas que la integran, facilita la consecución de buenos resultados y esos
resultados, así como el trabajo de la persona, constituyen las más importantes
fuentes de poder en el seno de la Empresa.
Dentro de la factoría de FACOSA se establece el Plan de Progreso, que permite
llevar un seguimiento de todos los proyectos de la Empresa, incluido el de
capitalización de experiencias como una línea más del plan estratégico de Empresa.
FAP establece, para las PYMEs, las siguientes recomendaciones:
Planificar la acción, intentando aprovechar al máximo todas las buenas
ideas en el trabajo.
Apropiarse de las experiencias que se han aplicado con éxito en otro
lugar y que la Empresa puede aplicar sin elevados costes y con
rentabilidad importante en un periodo corto de tiempo.
Buscar información dentro de la propia Empresa, en otras factorías del
grupo, en reuniones y convenciones de empresarios del gremio, visitas a
otras empresas aunque sean de distinto sector, salones y ferias,
seminarios y cursos de formación y sistemas de sugerencias.
Buscar a las personas creativas dentro de la Empresa.
Estructurar el método a través de algún instrumento, por ejemplo
utilizando fichas de capitalización de experiencias.
Se debe evitar dar marcha atrás, intentando ir consolidando las ideas poco a poco,
asentarlas con firmeza de forma que el proceso sea lento pero seguro, así como
asegurar las metas conseguidas.
Como barreras más importantes cabe destacar las siguientes:
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12. El desánimo que surge cuando las cosas no salen exactamente como se
esperaba o cuando existen circunstancias del contexto exterior de crisis o
adversas.
Las acciones transversales, como son las relativas a Benchmarking
chocan en ocasiones con la línea jerárquica.
La falta de un líder.
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13. 4 CONCLUSIONES
El benchmarking se presenta como una herramienta muy útil para la innovación en
el seno de la empresa. Sin embargo, el grado de aprovechamiento del estudio
depende de la forma en que se lleve a cabo su gestión.
Un primer aspecto a tener en cuenta es el tiempo. El benchmarking debe ser un
proceso rápido, ya que los datos recogidos quedan pronto obsoletos, al igual que
las prácticas que deseamos implantar por ser más eficaces que las de la empresa.
El conocimiento profundo de todos los aspectos internos de la empresa es también
fundamental en el benchmarking, ya que constituye el punto de partida para
identificar aquellas áreas que van a ser objeto del mismo, y además resulta
imprescindible para la adaptación adecuada de las mejoras. El estudio, por tanto,
se sustenta sobre una sólida planificación, que constituye la primera fase del
proceso, y que en ningún caso se debe infravalorar.
Cuando la empresa decide acometer un proyecto de benchmarking debe prestar
atención a los factores que son críticos para el éxito de la organización y actuar
sobre ellos, eligiendo la mejor práctica y no la mejor empresa para compararse.
Asimismo, es fundamental contar con el apoyo de la alta dirección. En este aspecto
es posible que surjan problemas, derivados en la mayoría de los casos de la falta de
información. Estas barreras deben ser derribadas antes de comenzar el estudio,
porque pueden convertirse en obstáculos prácticamente insalvables. Una gestión
del cambio adecuada probablemente resultará eficiente para la eliminación de estos
inconvenientes.
Por último, se ha de asegurar la efectiva implantación de las mejoras, objetivo final
del benchmarking que debe estar presente en la mente del equipo responsable
durante todo el proceso.
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