Bienestar

Bienestar Social Laboral 1
MAURICIO ZULUAGA RUIZ
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO
MARÍA PATRICIA BARAYA DÍAZ
SUBDIRECTORA DEL DEPARTAMENTO
LUZ AMPARO GONZÁLEZAGUDELO
DIRECTORA DE POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
MARÍA DEL CONSUELO ARIAS PRIETO
DIRECTORA DE POLÍTICAS DE CONTROL INTERNO ESTATAL Y
RACIONALIZACIÓN DE TRÁMITES
WILSON ALBERTO ORDÓÑEZ ROMERO
DIRECTOR DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
HERNANDO HENAO MORENO
DIRECTOR DE POLÍTICAS DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO
CLAUDIA PATRICIA HERNÁNDEZ LEÓN
JEFE OFICINA ASESORA JURÍDICA
FREDY SUÁREZ CASTAÑEDA
JEFE OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN
HERNÁN ROJO FERNÁNDEZ
JEFE OFICINA DE CONTROL INTERNO
HÉCTOR FABIO ORJUELA PÉREZ
JEFE OFICINA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
DIRECTIVOS
Guía Bienestar 10/7/02, 9:55 AM1

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Elaborado por:
Angélica Vigoya Valencia
Dirección de Políticas deAdministración Pública
Diseño y Diagramación
Víctor Hugo Puentes C.

BIENESTAR SOCIAL LABORAL
UNA NUEVA PROPUESTA

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TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN..........................................................................................................7
1. CONTEXTO GENERAL..................................................................................9
1.1. Marco Legal.......................................................................................................11
1.2. Marco Conceptual .............................................................................................13
1.2.1. Bienestar y Productividad .................................................................................13
1.2.2. Necesidades y Satisfactores...............................................................................14
2. LINEAMIENTOS DE POLÍTICA.................................................................19
2.1. Carencias evidenciadas en las entidades públicas para una
buena gestión del Bienestar Social....................................................................21
2.2. Cómo se ha formulado el Bienestar Social Laboral..........................................24
2.3. Qué es el Bienestar Social Laboral....................................................................25
2.4. Sujetos – Agentes e Instancias...........................................................................26
2.5. Áreas de Intervención........................................................................................27
2.5.1. Área Calidad de Vida Laboral ...........................................................................27
2.5.2. Área Protección y Servicios Sociales................................................................37
3. IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS
DE BIENESTAR SOCIAL LABORAL.........................................................41
3.1. Propuesta para gestionar programas de bienestar..............................................43
3.2. Perfil sugerido para el encargado de bienestar ..................................................48
3.3. Conceptos útiles para manejo del presupuesto de bienestar..............................49
4. ESTRATEGIAS Y RECOMENDACIONES SUGERIDAS........................59
ANEXOS .......................................................................................................................63
Anexo No. 1 Instrumento Guía .....................................................................................65
Anexo No. 2 Decreto 1567/98.......................................................................................69
Anexo No. 3 Decreto 1572/98.......................................................................................81
Anexo No. 4 Decreto 2504/98.......................................................................................87
Anexo No. 5 Ley 489/98 ...............................................................................................89
Anexo No. 6 Decreto 614/84.........................................................................................91
Anexo No. 7 Artículos 48, 51, 52, 53 y 57 Constitución Política............................... 113
Anexo No. 8 Glosario..................................................................................................115
Bibliografía...................................................................................................................119

INTRODUCCIÓN
Lasiguiente es una propuesta para elaborar planes, programas y proyectos de Bienestar
Social Laboral en las entidades del Estado, de acuerdo con lo que establece el Decreto
1567 de 1998. Esta guía está dirigida preferencialmente a los jefes de las oficinas de
gestión del talento humano de las entidades de la Rama Ejecutiva del Poder Público de los
órdenes nacional y territorial y, en especial, a los servidores que dentro de sus responsabi-
lidades tienen la de gerenciar el bienestar integral de las personas vinculadas a la adminis-
tración pública.
Colombia viene impulsando programas de Modernización del Estado con el fin de conse-
guir, entre otros, administraciones más eficientes y más cercanas al ciudadano. Ello supo-
ne no sólo readecuar su estructura sino adicionalmente garantizar el fortalecimiento en la
capacidad de gestionar el recurso humano estatal. Un fortalecimiento que viabilice un
servicio más eficiente y amable frente al ciudadano, el cual se consigue con una adecuada
gestión del talento humano estatal.
En ese propósito, el DepartamentoAdministrativo de la Función Pública está desarrollan-
do una serie de instrumentos que sirvan de apoyo a las entidades para dar integralidad a los
programas de modernización y fortalecimiento institucional. El Plan Nacional de Forma-
ción y Capacitación, las guías sobre Equipos deTrabajo, Clima Organizacional, Liderazgo,
etc., apuntan a ese objetivo. La característica de éstas guías es la de basarse en las condi-
ciones en las cuales se está produciendo el cambio en laAdministración Pública Colom-
biana actual y las doctrinas de política que para el efecto se han definido para diseñar una
visión armónica en la Gerencia Pública del Recurso Humano Estatal.
Esta guía de Bienestar Social Laboral retoma algunos contenidos y métodos desarrollados
por este mismo Departamento. Estas propuestas reflejan una nueva concepción sobre el
bienestar laboral que supera la visión estrictamente “asistencialista” e incorpora la proble-
mática de Modernización del Estado que se focaliza desde la Constitución de 1991; igual-
mente la Ley 489/98 el nuevo estatuto básico de organización y funcionamiento de la
Administración Pública y las políticas de reestructuración y modernización que se derivan

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a partir de éste, exigen abordar integralmente el tema en este nuevo panorama. Por ello,
en esta guía hay un esfuerzo por armonizar con los otros instrumentos desarrollados ya
mencionados e incorpora las más recientes directrices de políticas públicas del actual pro-
grama de modernización de laAdministración Pública.
De otra parte, considerado el problema desde la gerencia del talento humano, vale decir
que una buena gerencia tendrá que ver necesariamente con el bienestar de los empleados
en cada entidad. Varias razones pueden asociarse a ésta afirmación: En primer lugar, el
talento humano es el activo más importante que posee una organización y su gerencia
efectiva será la clave para el éxito; pero tal éxito dependerá de la manera como se
implementen las políticas y los procedimientos en el manejo de personal, de tal modo que
puedan contribuir al logro de los objetivos y planes corporativos; además de que propicia-
rá una adecuada cultura, se podrán introyectar valores y se creará un buen clima
organizacional. Como puede verse, entonces, una buena gerencia de recursos humanos
favorece la integración al conseguir que todos los miembros de la organización participen
y trabajen unidos en la consecución de un propósito común.
El DepartamentoAdministrativo de la Función Pública, a través de éste instrumento, faci-
litará en las entidades del Estado el diseño, gestión, implementación, aplicación de
metodologías y desarrollo del Plan de Bienestar e Incentivos acordes con la nueva política
del talento humano estatal.
MAURICIO ZULUAGA RUIZ
Director

1. CONTEXTO GENERAL

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1.1. Marco Legal
Retomando un poco la historia sobre las normas que se han dictado en materia de bienes-
tar, encontramos que el Decreto Ley 3057 de 1968 que reorganizó el DepartamentoAdmi-
nistrativo del Servicio Civil, asignó tareas referentes al Bienestar Social de los empleados,
las cuáles se cumplirían a través de la División de Bienestar Social creada por dicho De-
creto. El artículo 11 del mismo decreto creó el Fondo Nacional de Bienestar Social para
que se encargara de administrar los recursos económicos y financieros destinados a la
ejecución de los programas de Bienestar Social. En el artículo 12, además, se señalaba la
conformación de un Consejo de Bienestar Social para asesorar técnica y administrativamente
a la División de Bienestar Social.
En 1989, el Decreto 671 regulaba el sistema de distinción y estímulos para los empleados
de la Rama Ejecutiva del Poder Público e igualmente en el Decreto 819 del mismo año, en
sus artículos 6º y 7º se asignaban como sujetos de los programas del Fondo Nacional de
Bienestar Social a los pensionados del sector oficial en las mismas condiciones y términos
que a los empleados oficiales y además se establecían programas de asesoría jurídica y de
preparación a la jubilación para los funcionarios próximos a pensionarse.
El Decreto Ley 1567 de 1998 (Ver anexo No.2), actualmente vigente, regula el Sistema de
Estímulos, los programas de Bienestar Social y los Programas de Incentivos. Define los
programas de Bienestar Social como: “Procesos permanentes orientados a crear, mante-
ner y mejorar las condiciones que favorezcan el desarrollo integral del empleado, el mejo-
ramiento de su nivel de vida y el de su familia; así mismo deben permitir elevar los niveles
de satisfacción, eficacia, eficiencia, efectividad e identificación del empleado con el servi-
cio de la entidad en la cual labora.”
Igualmente determina que “los Planes deIncentivos Pecuniarios estarán constituidos por
reconocimientos económicos que se asignarán a los mejores equipos de trabajo de cada
entidad pública. Dichos reconocimientos económicos serán hasta de cuarenta (40) sala-
rios mínimos mensuales legales vigentes, en las entidades de los órdenes nacional y terri-
torial de acuerdo con la disponibilidad de recursos y se distribuirán entre los equipos
seleccionados. Los Planes de Incentivos No Pecuniarios estarán conformados por un

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conjunto de programas flexibles dirigidos a reconocer individuos o equipos de trabajo por
su desempeño productivo en niveles de excelencia”.
De los planes de Incentivos Pecuniarios y No Pecuniarios, de su definición y aclaración,
de la forma como serán otorgados en cada entidad y de la naturaleza de cada uno de ellos,
tratan los Decretos 1572 y 2504 de 1998, reglamentarios del Decreto Ley 1567de 1998
(Ver anexos 3 y 4.) En cumplimiento de lo establecido en los decretos que se han citado,
ésta guía debe ser formulada y actualizada permanentemente por el DepartamentoAdmi-
nistrativo de la Función Pública; además de contener la política en la materia, señala las
prioridades que deben atender las entidades públicas y establece los mecanismos de difu-
sión, coordinación, cooperación, asesoría, de seguimiento y de control.
De igual modo, las Leyes 443 y 489 de 1998, en sus artículos 35 y 26 respectivamente,
aluden al tema de Estímulos así:
“Artículo 35. Estímulos. Los empleados de carrera administrativa cuyo desempeño labo-
ral alcance niveles de excelencia, serán objeto de especiales estímulos, en los términos
que señalen las normas que desarrollen la presente Ley”.
“Artículo 26. Estímulos a los servidores públicos. El Gobierno Nacional otorgará anual-
mente estímulos a los servidores públicos que se distingan por su eficiencia, creatividad y
mérito en el ejercicio de sus funciones, de conformidad con la reglamentación que para tal
efecto expida, con fundamento en la recomendación del DepartamentoAdministrativo de
la Función Pública y sin perjuicio de los estímulos previstos en otras disposiciones”.
La Ley 100 de 1993, que trata el tema de la Seguridad Social Integral, sirve de marco legal
para apoyar una de las áreas de intervención a las que hace alusión el Decreto 1567/98,
cual es el área de Protección y Servicios Sociales. El preámbulo de ésta ley dice: “La
Seguridad Social Integral es el conjunto de instituciones, normas y procedimientos, de
que disponen la persona y la comunidad para gozar de una calidad de vida, mediante el
cumplimiento progresivo de los planes y programas que el Estado y la sociedad desarro-
llen para proporcionar la cobertura integral de las contingencias, especialmente las que
menoscaban la salud y la capacidad económica de los habitantes del territorio nacional,
con el fin de lograr el bienestar individual y la integración de la comunidad.” Como puede
verse dicha ley se refiere a todo lo que concierne a la salud (EPS), Pensiones y Cesantías,
riesgos profesionales (ARP) y demás protecciones que el servidor público y su grupo
familiar deben tener.

DAFP
1.2. Marco Conceptual
1.2.1. Bienestar y Productividad
La asociación del bienestar al propósito de estímulos de productividad aparece como un
enfoque utilitarista. Por tanto, antes de referir su adopción como política, conviene men-
cionar algunas relaciones de efecto. En este sentido pueden relacionarse algunos
interrogantes importantes: ¿Cuáles son las circunstancias que pueden conducir a la satis-
facción de las necesidades y, supuestamente, a un mejor desempeño o, por lo menos, a la
disposición a perseverar en el trabajo? ¿Podrá haber total seguridad de que un trabajador
satisfecho es necesariamente un trabajador productivo?
Puede afirmarse, por ejemplo, que el aumento de la satisfacción laboral podría reducir la
rotación del personal, el absentismo y los motivos de queja, pero esto no necesariamente
se traduce en incremento de la productividad. La satisfacción y el desempeño laboral
suelen estar relacionados, pero el efecto de uno y otro depende en gran medida del clima
laboral y del recurso humano involucrado.
Si bien no es posible establecer con certeza el vínculo entre satisfacción y motivación, el
nexo entre motivación y desempeño es más claro; puede decirse que la mayor motivación
podría traducirse en más esfuerzo y mejor desempeño. Ahora bien, deberá introducirse un
nuevo binomio cual es el de motivación y capacidad: el nivel de capacidad afectará no
sólo el desempeño sino también la satisfacción laboral y el deseo de perseverar en el
trabajo.
Una política de Bienestar Social Laboral debe responder a la satisfacción de las necesida-
des tanto organizacionales como individuales del funcionario dentro del contexto laboral,
asumiendo los nuevos retos de los cambios organizacionales, políticos, culturales y ha-
ciendo partícipes a los servidores públicos en la implementación de los planes, programas
y proyectos, de tal manera que se combinen los fines de desarrollo de la entidad y los del
Estado, con sus fines de desarrollo como persona. Y esto en el espacio laboral del sector
público puede tener contenido al lograr identidad del funcionario con los fines del Estado
como fines nobles que deben hacer parte de la cultura corporativa y principio de su desem-
peño laboral.

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Las entidades del Estado tendrán la responsabilidad de diseñar un sistema organizacional
que permita mantener elevados niveles de productividad y responder a la satisfacción de
necesidades de los ciudadanos. Para tal fin, se hace necesario tomar en consideración el
bienestar de los servidores como un propósito que permita proveer una mayor eficiencia,
eficacia y desempeño en cuanto a sus tareas laborales, mediante un espacio de satisfacción
y productividad.
El Bienestar Social de los empleados al servicio del Estado deberá entenderse, ante todo,
como la búsqueda de la calidad de su vida en general, como corresponde a su dignidad
humana, dignidad que armoniza con el aporte al bienestar social ciudadano. Es de tener
en cuenta que la calidad de vida laboral es sólo uno de los aspectos del conjunto de efectos
positivos que el trabajo bien diseñado produce tanto en la organización como en cada uno
de los funcionarios que está a su servicio.
1.2.2. Necesidades y Satisfactores
El hombre, en toda la historia de la evolución humana, ha tenido siempre una relación
permanente y estrecha con el medio que habita; ello ha originado cambios en la naturaleza
y ésta a su vez ha incidido de manera particular sobre él. Esta relación se ha transformado
respecto a los modos de apropiación y dominio que cada individuo realiza con dicho medio.
“Se ha creído, tradicionalmente, que las necesidades humanas tienden a ser infinitas; que
están constantemente cambiando; que varían de una cultura a otra; y que son diferentes en
cada período histórico. Pero es importante anotar que: primero, las necesidades humanas
fundamentales son finitas, pocas y clasificables. Segundo, las necesidades humanas fun-
damentales son las mismas en todas las culturas y en todos los períodos históricos. Lo que
cambia, a través del tiempo y de las culturas, es la manera o los medios utilizados para la
satisfacción de las necesidades”.1
De acuerdo con lo anterior, se plantea el origen del presente programa de Bienestar Social
Laboral apoyado en tres grandes conceptos tomados de la teoría del Desarrollo a Escala
Humana, donde Manfred Max-Neef ilustra de modo amplio el tema de las necesidades y
los satisfactores; tales conceptos son: Necesidades (cualidades esenciales relacionadas
con la evolución), Satisfactores (formas de ser, tener, hacer y estar relacionadas con es-
tructuras) y Bienes Económicos(objetos que se relacionan con coyunturas.)
1
MAX-NEEF, Manfred y Otros. Desarrollo a Escala Humana, una opción para el futuro. Proyecto 20 Editores.
Medellín – Colombia. 2000.

Para una nueva Política de Desarrollo a nivel del Bienestar Social Laboral, deberá deter-
minarse un proceso específico de desarrollo y, por ende, especificar cuál podría adecuarse
de mejor forma. Obviamente se pensará que el más adecuado sea el que permita elevar
más la calidad de vida de las personas; lo que dependerá de las posibilidades que se tengan
para satisfacer adecuadamente sus necesidades fundamentales.
Para una mayor ilustración y entendimiento de los conceptos anteriores, se ampliarán y
correlacionarán a continuación, insertándolos dentro del marco de Bienestar Social Labo-
ral para las entidades del Estado que se propone en la presente guía.
El hecho de poder integrar la realización coordinada de necesidades humanas en el proce-
so de desarrollo significa la oportunidad para que las personas puedan vivirlo desde sus
comienzos, dando origen así a un desarrollo sano, autodependiente y participativo, capaz
de crear los fundamentos para un orden en el que se pueda conciliar el crecimiento econó-
mico, la solidaridad social y el crecimiento de las personas.
Necesidades: Son atributos esenciales que se relacionan con la evolución, ya que son
situaciones siempre presentes en el hombre y por estar adheridas a la especie misma se
convierten en universales. No sólo son carencias sino también potencialidades humanas
que promueven el desarrollo individual y colectivo, y que deberán relacionarse con prác-
ticas sociales, formas de organización, modelos políticos y valores.
Las necesidades vistas como carencia revelan el ser de las personas; esto de un modo
fisiológico pues se asume como “la falta de algo”; vistas como potencialidad, en cambio,
implican la motivación y movilización de las personas hacia la satisfacción de las mismas,
convirtiéndose al tiempo en recursos. Cada necesidad puede satisfacerse a niveles varia-
dos, con múltiples intensidades y en los siguientes contextos: a) en relación con uno mis-
mo; b) en relación con el grupo social y c) en relación con el medio ambiente.
a) En relación con uno mismo, existen algunas necesidades que podrían determinarse
así: necesidades relacionadas con la supervivencia que exigen satisfacciones perió-
dicas y cíclicas como el alimento, el descanso, el abrigo, y la satisfacción sexual.
b) En relación con el grupo social están: la necesidad de hacer parte de un grupo social,
de afecto y de reconocimiento de otras personas; necesidad de seguridad íntima, de
aceptación y respeto del grupo social; el deseo de estabilidad y la independencia.

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c) En relación con el medio ambiente, pueden darse: necesidad de protección y huida
contra el peligro y la amenaza; de desarrollar su propio potencial; de estar en conti-
nuo crecimiento; de ser creativo en el sentido más elevado; necesidad de
autorrealización y trascendencia.
Satisfactores: Están referidos a todo aquello que, por representar formas de ser, tener,
hacer y estar, contribuye a la realización de necesidades humanas. Es en sentido último el
modo por el cual se expresa una necesidad.
Aquellos satisfactores podrán incluir las formas de organización, estructuras políticas,
ritos sociales, categorías subjetivas, valores y normas, espacios, contextos, comportamiento
y actitudes. Tienen un doble rumbo: por una parte se alteran al ritmo de la historia y, por
otra, se diversifican de acuerdo a las culturas y a las circunstancias, es decir, al ritmo de las
distintas culturas.
Dentro de los satisfactores existen los siguientes tipos:
- Violadores o Destructores. Son elementos que aniquilan la posibilidad de la satisfac-
ción de una necesidad en un plazo mediato e imposibilitan la satisfacción adecuada de
otras necesidades. Son impuestos.
- Pseudo-satisfactores. Son elementos que estimulan una falsa sensación de satisfac-
ción de una necesidad determinada. Generalmente son inducidos a través de propa-
ganda, publicidad, u otros medios de persuasión.
- Inhibidores. Son aquellos que dificultan seriamente la posibilidad de satisfacer otras
necesidades. Se hallan ritualizados, es decir, suelen emanar de hábitos arraigados.
- Singulares. Aquellos que apuntan a la satisfacción de una sola necesidad, siendo
neutros respecto de la satisfacción de otras necesidades. Suelen ser institucionalizados.
- Sinérgicos. Los que estimulan y contribuyen a la satisfacción simultánea de otras
necesidades. Revierten racionalidades dominantes tales como las de competencia y
coacción.

Bienes Económicos. Son objetos y artefactos que permiten afectar positiva o negativa-
mente la eficiencia de un satisfactor, son la materialización del mismo; el medio por el
cual el sujeto potencia los satisfactores para suplir sus necesidades.
Los bienes económicos (artefactos, objetos, tecnologías) tienen una triple trayectoria. Se
modifican a ritmos coyunturales, por una parte; por otra, se diversifican de acuerdo a las
culturas; y, por ende, varían dependiendo de los múltiples estratos sociales.
Resumiendo, y para correlacionar necesidades, satisfactores y bienes económicos, el mis-
mo texto de Max-Neef lo explica ampliamente cuando se refiere a que: “las necesidades
no sólo son carencia sino también y simultáneamente potencialidades humanas individua-
les y colectivas; los satisfactores son formas de ser, tener, hacer y estar, de carácter indivi-
dual y colectivo, conducentes a la actualización de necesidades; y los bienes económicos
son objetos y artefactos que permiten afectar la eficiencia de un satisfactor, alternando así
el umbral de actualización de una necesidad, ya sea en sentido positivo o negativo. La
interrelación, entonces, entre necesidades, satisfactores y bienes económicos es perma-
nente y dinámica; entre ellos se desencadena una dialéctica histórica. Si, por una parte,
los bienes económicos tienen la capacidad de afectar la eficiencia de los satisfactores,
éstos, por otra parte, serán determinantes en la generación y creación de aquellos.”
Descrito lo anterior, se llega a la conclusión de que para realizar un Plan, Proyecto o
Programa sobre Bienestar Social Laboral, indiscutiblemente tendría que aclararse qué tipo
de necesidades habría que satisfacer, qué satisfactores podrían servir a tales propósitos y
cuáles bienes económicos están disponibles para los mismos. Las necesidades humanas
fundamentales pueden empezar a satisfacerse desde el comienzo y durante todo el proceso
de desarrollo; lo que se desea es que la satisfacción de las necesidades no sea la meta, sino
el motor mismo de desarrollo.
Para adoptar un concepto de necesidades que sirva al plan de Bienestar Social Laboral que
deberá fomentarse en las entidades, se hace necesario construir una taxonomía de necesi-
dades que sirva como lineamiento, donde se jerarquicen las mismas teniendo presente lo
siguiente:
- Las necesidades enumeradas deben ser fácilmente reconocibles e identificadas como
propias.

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- Debe llegarse a un número reducido de necesidades claramente enunciables (ojalá una
palabra para cada necesidad) que a la vez creen un conjunto suficientemente amplio y
coherente, que cualquiera de las necesidades enunciadas se remita a él.
- Hacer posible el análisis de la relación entre las necesidades y formas en que ellas
podrían satisfacerse; de modo que hacia cada necesidad-objetivo aparezca un satisfactor.
- No basta con remitir satisfactores a necesidades. Es preciso también poder determinar
las necesidades para las cuales no existen satisfactores deseables o, por el contrario,
pueden existir satisfactores destructores o inhibidores de su realización.
- Debe servir de base para un orden lógico que genere y fomente satisfactores adecua-
dos para las necesidades individuales y colectivas; en la medida en que sea crítica y
capaz de detectar insuficiencias en la relación entre satisfactores disponibles y necesi-
dades vividas.
En la actualidad, el servidor busca derivar del trabajo los satisfactores de sus necesidades,
principalmente las de subsistencia y protección; además de los deseos de recibir, el servi-
dor deberá ser motivado a aportar y dar lo mejor de sí: conocimientos, iniciativas, ideas,
sugerencias, etc., y a encontrar en ello un espacio de satisfacción.
Las entidades deberán trabajar progresivamente para fortalecer la motivación de sus servi-
dores de tal modo que puedan insertar, dentro de su cultura organizacional, el valor del
servicio a la comunidad. Deberá entenderse que lo que motiva y atrae al servidor normal-
mente, no es propiamente lo que realiza, sino los bienes materiales que recibe a cambio
(sueldo, bonificaciones, etc), y si esto es satisfecho, el funcionario, posiblemente, labore
por gusto de la acción misma, pero es necesario llegar finalmente a la motivación trascen-
dente, es decir, aquella en la que el servidor ha de trabajar por la satisfacción de ayudar a
satisfacer las necesidades ajenas, es decir las necesidades humanas del ciudadano.

2. LINEAMIENTOS DE
POLÍTICA

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2.1. Carencias evidenciadas en las entidades públicas para una buena gestión del
Bienestar Social.
Es bien sabido que el tema de Bienestar Social Laboral ha permanecido en segundo plano
dentro de las entidades estatales, ya sea por desconocimiento de la ley, por negligencia o
por falta de recursos económicos y humanos. Son múltiples las circunstancias que pudieren
existir, sin embargo, a continuación se expresarán algunas de aquellas carencias que han
dificultado una buena consecución de las tareas del bienestar al interior de las mismas.
- Existen, ante todo, deficiencias teóricas y metodológicas para adelantar en las entidades
del Estado una gestión integral del bienestar que permita aportar válidamente los elemen-
tos necesarios para la satisfacción de las necesidades humanas de los servidores. Como
una consecuencia de este hecho se observa la carencia de diagnósticos de necesidades que
fundamenten planes, proyectos y programas como respuesta a la problemática, así como
de mecanismos de evaluación y seguimiento de los mismos.
- Muy pocas veces los niveles directivos de las organizaciones tienen un conocimiento a
fondo de lo que implica un verdadero desarrollo integral de las personas en la institución.
Usualmente tienen un departamento de Bienestar Social dentro de la organización y creen
que cumplen con su responsabilidad por el sólo hecho de tenerlo; sin embargo pocas veces
lo apoyan directamente o se involucran en su gestión.
- Dentro de la cultura organizacional de muchas entidades, al Bienestar Social no se le ha
concedido la importancia que debiera tener, esto se refleja en el aislamiento que sufre del
conjunto de acciones organizacionales, en la improvisación de sus programas y activida-
des, en su escaso presupuesto, en la falta de autonomía para la ejecución de acciones que
se consideran prioritarias.
- Los programas de Bienestar Social generalmente se catalogan más como un gasto que
como una inversión hacia el futuro. Esto lleva a que necesariamente, por cierto, hecho muy
cotidiano, cuando una organización tiene dificultades económicas, lo primero que se recorte
en el presupuesto sea lo relacionado con el bienestar social por considerarlo secundario.
- El perfil de los profesionales requeridos para el manejo de los programas de bienestar,
no se ha especificado en ningún contexto. Comúnmente se piensa que cualquier profesio-

22
nal podría manejar esta área por considerarse la de menor importancia dentro de la enti-
dad. Además, pocas veces el profesional de Bienestar Social es el que debiera ocupar tal
cargo de acuerdo con su formación profesional.
- La labor primordial de las áreas de Bienestar Social Laboral casi siempre ha girado en
torno a la organización de eventos sociales o a la atención inmediata de problemas y por
ello se tiene una concepción ‘activista’y puramente ‘operativa’del cargo.
- Las áreas humanas y específicamente los departamentos de Bienestar Social, pocas
veces se preocupan por conocer la situación integral de una organización en los campos
financieros, técnicos, económicos y por lo tanto nunca plantean sus actividades de acuer-
do con las circunstancias que el entorno les demanda.
- Se detecta, de igual modo, la desarticulación frecuente con la que actúan los organismos
responsables de la protección, así como deficiencias en la información sobre los servicios
que prestan y la forma de acceder a ellos.
- Existe poca integración y coherencia entre los procesos de bienestar y otros procesos de
recursos humanos como son la capacitación, la selección y la evaluación de desempeño;
ésta situación incide de forma negativa en el clima laboral y en el desempeño y satisfac-
ción del funcionario.
- Los problemas de adaptación al trabajo, con frecuencia, originan conductas perjudicia-
les para los servidores y para las entidades; estos problemas pueden ser propiciados por la
baja motivación para el trabajo, por los altos niveles de ansiedad que caracterizan algunos
tipos de personalidad, por la dificultad de algunos servidores para aceptar la autoridad
legítimamente constituida, las conductas de extremada dependencia que impiden la crea-
tividad e iniciativa personal y algunas dificultades en las relaciones interpersonales.
- Sin perder de vista que existen problemas relacionados con la personalidad de los servi-
dores como los mencionados anteriormente, las entidades tampoco deben desconocer que
muchos de los problemas de insatisfacción podrían estar relacionados de manera impor-
tante con variables organizacionales que deben ser atendidas, como la baja valoración de
su trabajo, la escasa participación en las decisiones que se tomen, el poco apoyo a su
creatividad, la ausencia de una ética administrativa, ambientes físicos inadecuados, etc.

- Debe hacerse especial énfasis en la visión sesgada que se tiene en el sentido de reducir
el bienestar de los empleados a la prestación de servicios asistenciales que atiendan las
necesidades de subsistencia y protección únicamente, sin mayor preocupación por otro
tipo de necesidades humanas por lo general insatisfechas.
- De allí se desprende el paternalismo y asistencialismo con los que algunas entidades aún
abordan el bienestar, sin asumir responsabilidades con todos los empleados y descono-
ciendo la aplicabilidad de la ley en éstos casos, que beneficia a los empleados sin intereses
particulares.
- Los usuarios de los programas sociales en las entidades, usualmente tienen la tendencia
a menospreciar todo lo que reciben, considerándolo malo y de mala calidad. Existe esta
creencia debido a que lo que se recibe casi siempre es gratuito y generalmente todo lo que
no cuesta se cree que es malo. Los trabajadores no se sienten sujetos activos y gestores de
su propio desarrollo; piensan que esa es una responsabilidad que le compete a otros y
ellos simplemente se convierten en receptores de todo lo que les quieran dar; esto, por
consiguiente, se percibe como una dádiva o limosna.
- De hecho, algunas entidades no se han preocupado por conocer las nuevas reglamenta-
ciones existentes respecto del bienestar, lo cual hace que se sigan cimentando sobre unas
normas anacrónicas, obsoletas, sin tener en cuenta lo que pudo haber cambiado, los nue-
vos elementos que se han insertado o lo que puede ser reevaluado.
- Al interior de algunas entidades existe poca comunicación institucional, ello dificulta e
impide la divulgación y el conocimiento de lo que ocurre dentro de la entidad respecto de
los planes, programas y tareas que pudiesen estarse desarrollando, y sobre los recursos
disponibles para el Bienestar Social Laboral.
- No se planean procesos de evaluación que canalicen las inquietudes y expectativas de
los funcionarios acerca de los servicios que prestan las entidades que tienen que ver con
programas específicos de bienestar y protección social, así como sobre los programas
desarrollados por cada una de ellas. Esto obliga a que el servidor público enfrente de
forma individual los problemas que se derivan de la prestación de los servicios, por lo cual
siente insatisfacción y abandono de parte de la entidad.

24
- Existen deficiencias en la promoción de los programas y beneficios que ofrecen los
organismos de protección social; los funcionarios no están informados sobre nuevos pro-
gramas o su funcionamiento, por lo cual es baja la utilización de algunos de los servicios
ofrecidos.
- En las instituciones existen papeleos, normatividad y trámites excesivos que son consi-
derados por los funcionarios como engorrosos, y que a la postre, dificultan la satisfacción
y la eficiencia.
2.2. Cómo se ha formulado el Bienestar Social Laboral.
Para caracterizar el concepto de Bienestar Social Laboral que se propone manejar en ésta
guía, se mencionarán los enfoques básicos que se han formulado: Un primer momento
surgió a partir del concepto deAcción Social, que planteó la necesidad de intervención del
Estado para satisfacer las necesidades que los individuos no podían resolver por sí mis-
mos. Tenía un carácter asistencial en cuanto se concebía como una compensación adicio-
nal que se le ofrecía al trabajador para satisfacer sus necesidades básicas y en general
contra contingencias relacionadas con su estado de salud.
Aparece luego elEnfoque Funcionalista, que entendía el Bienestar Social como respuesta
a las necesidades concebidas en forma integral en sus aspectos biológico, psicosocial,
espiritual y cultural para establecer la relación entre cada uno de ellos, dando prioridad a
las necesidades de subsistencia y jerarquizando las necesidades de superación.
Dentro de este enfoque se desarrollaron el Bienestar Social como sistema y el Bienestar
Social como sector de servicio: el Bienestar Social como sistemaactuó como un conjunto
interrelacionado de instituciones sociales, unificado por valores, objetivos y principios
operativos comunes que expresaban la preocupación colectiva de la sociedad por el bien-
estar de sus miembros como individuos y de los grupos familiares y comunitarios. El
Bienestar Social como sector de servicio, se refirió a la prestación de servicios de Bienes-
tar Social entendido como producto e instrumentos inherentes al hombre, como ente so-
cial, necesarios para su supervivencia.
Otro de los enfoques que ha predominado en la política del Bienestar Social, ha sido el
Paternalista, caracterizado por brindar un bienestar personal de forma individualizada al

funcionario y en las que éste aparecía como sujeto pasivo sin que se tuvieran en cuenta
factores relacionados con el medio laboral; éste servicio asistencial estaba conformado,
básicamente, por celebraciones, eventos deportivos y auxilios educativos o médicos.
2.3. Qué es el Bienestar Social Laboral.
Fundamentalmente el Bienestar Social dentro de la concepción deDesarrollo a Escala
Humana, compromete el conjunto de programas y beneficios que se estructuran como
solución a las necesidades del individuo, que influyen como elemento importante dentro
de una comunidad funcional o empresa a la que se pertenece; reconociendo además que
forma parte de un entorno social. Resulta aquí importante tomar en conclusión la estrecha
vinculación con la misión institucional de la organización como espacio para el desarrollo
del hombre.
Ahora bien, en este contexto los análisis y procesos que adelanta el Estado colombiano
con el fin de fortalecer la gestión pública como alternativa para enfrentar las demandas de
la democratización y las exigencias por mayor efectividad, llevan a reconocer en el servi-
dor público el factor decisivo para que el servicio sea una respuesta verdadera y oportuna
a los requerimientos de la comunidad.
Es imprescindible considerar que son las personas quienes dinamizan y agregan valor a
los recursos materiales y económicos, quienes generan ideas, capacidad y cambios cultu-
rales, constituyéndose en el más valioso de los recursos al servicio de cualquier organiza-
ción. Se reconoce además que los funcionarios públicos son la imagen misma del servicio
a la comunidad y son quienes están permanentemente en contacto directo con los usua-
rios, que puedan lograr el verdadero acercamiento del Estado al ciudadano.
La gestión del Bienestar Social Laboral deberá redefinir su perfil, adoptar una visión alter-
nativa que supere los enfoques bajo los que se ha aplicado y por los que se ha caracteriza-
do. Es necesario, entonces, replantear las concepciones tradicionales ligadas únicamente a
servicios asistenciales, y a actividades ocasionales ofrecidas al trabajador en forma
individualizada y en las que el empleado aparece como sujeto pasivo o receptor de servicios.
El bienestar se concibe como parte integrante de la gerencia de recursos humanos y su
objetivo se orienta a garantizar el desarrollo integral de los funcionarios y de la entidad,

26
teniendo en cuenta que el factor humano es el principal activo de una organización y que
la eficiencia y la efectividad de ella dependen, en gran medida, de la contribución de las
políticas de gerencia del recurso humano para el logro de los objetivos propuestos.
Sobre el concepto de Bienestar Social en las entidades del Estado, se han formulado múl-
tiples definiciones, cada una de ellas vinculada a un marco de políticas, a una concepción
social, una cultura, un modelo económico imperante y demás aspectos concernientes al
concepto que se tiene en el momento de la naturaleza y funciones del Estado; además de
los objetivos que se han perseguido y de los satisfactores que pudieren ofrecerse para las
necesidades existentes en ese momento.
Para el presente propósito se entenderá el Bienestar Social como un proceso de construc-
ción permanente y participativo, que busca crear, mantener y mejorar las condiciones que
favorezcan el desarrollo del servidor público, el mejoramiento de su nivel de vida y el de
su familia, y que a su vez incremente los niveles de satisfacción, eficiencia e identifica-
ción con su trabajo y con el logro de la finalidad social de las entidades estatales.
Desde éste punto de vista el bienestar hace referencia al mismo tiempo a un estado y a un
proceso. Por tanto, bienestar no significa algo establecido o algo dado que permanece,
sino algo que se persigue y se construye, algo a lo cual se desea llegar y para lo que se
establecen múltiples lineamientos. Se asume como comodidad, existencia de las cosas
necesarias para vivir a gusto y en satisfacción y como desarrollo de potencialidades.
Entre las funciones más importantes del área de bienestar de las entidades se encuentran
la de investigar, planear y ejecutar programas que permitan una retroalimentación y
reorientación de las actividades; generar de manera creativa, estrategias de ejecución de
los programas auspiciando y utilizando intercambios con entidades públicas y privadas
del área de Bienestar Social; además de divulgar datos sobre las investigaciones y activi-
dades realizadas, que generen iniciativa y participación de los funcionarios.
2.4. Sujetos –Agentes e Instancias del BienestarSocial.
Según lo dispuesto por el Decreto 1567/98,Art. 20, quienes se beneficiarán de las políti-
cas, planes y programas del Bienestar Social serán todos los empleados oficiales (emplea-
dos públicos y trabajadores oficiales) de las entidades que conforman la Rama Ejecutiva

del Poder Público y sus familias. “Dichos programas deberán organizarse a partir de ini-
ciativas de los servidores públicos como procesos permanentes orientados a crear, mante-
ner y mejorar las condiciones que favorezcan el desarrollo integral del empleado, el mejo-
ramiento de su nivel de vida y el de su familia; así mismo deben permitir elevar los niveles
de satisfacción, eficiencia, eficacia, efectividad e identificación del empleado con el servi-
cio de la entidad en la cual labora.”
2.5. Áreas de Intervención.
La política actual de Bienestar Social se basa en el uso óptimo de los recursos, la partici-
pación y la integralidad. El fin de dicha política es la adecuada y racional utilización de
los recursos del Estado existentes a disposición de los programas, manejados de manera
planificada y que respondan a necesidades reales de los funcionarios.
El manejo integral del bienestar requiere del mejoramiento de la capacidad de gestión y
exige superar el paternalismo que le ha caracterizado. Se trata de una participación que
considera al trabajador como sujeto que logra detectar los factores que afectan su bienes-
tar y que pueda intervenir en los procesos para su solución.
Para identificar las áreas de actuación dentro del Bienestar Social Laboral es necesario
obtener una visión completa del servidor público, mirarlo en su trabajo y desde él mismo
y en otros escenarios de su cotidianidad. Esta labor debe realizarse en los niveles perso-
nal, familiar y social, desde una perspectiva interdisciplinaria de tal forma que se identifi-
quen los factores que afectan su bienestar y desempeño laboral
Con el propósito de dar orientaciones específicas para el diseño y desarrollo de procesos
de intervención en cada uno de estos contextos, se definen dos grandes áreas de interven-
ción: Area de Calidad de Vida Laboral yArea de Protección y Servicios Sociales.
2.5.1. Área Calidad de Vida Laboral.
La Calidad de Vida Laboral es un aspecto de la calidad de vida en generaly se ha definido
como el proceso permanente y participativo que busca crear, mantener y mejorar en el
ámbito del trabajo las condiciones que favorezcan el desarrollo personal, social y laboral
del servidor público, permitiendo desarrollar sus niveles de participación e identificación
con su trabajo y con el logro de la misión de cada una de las entidades estatales.

28
La calidad de vida laboral se expresa como el nivel o grado en el cual se presentan condi-
ciones endógenas y exógenas en el ambiente de trabajo, que contribuyen a enriquecer,
madurar y potencializar las cualidades humanas de los miembros de una organización.
Los siguientes son algunos de los propósitos de los programas de Calidad deVida Laboral
en las entidades públicas:
- Lograr la participación del servidor en el desarrollo organizacional.
- Desarrollar programas de readaptación laboral.
- Incorporar el tema de Bienestar Social Laboral en procesos de reestructuración admi-
nistrativa, modificación de espacios físicos y ambientes de trabajo.
- Realizar procesos que propicien autonomía, participación, creatividad, sentido de
pertenencia y satisfacción.
- Promover los equipos de trabajo, el liderazgo y el desarrollo de valores institucionales.
- Sensibilizar en los directivos compromiso hacia la calidad de vida laboral. equidad,
respeto, solidaridad, tolerancia, pluralismo.
- Promover la institucionalización de ceremonias, ritos, historias, valores, simbología
organizacional que desarrollen una cultura corporativa que propicie clima laboral fa-
vorable.
- Coordinación, comunicación, seguimiento y evaluación de servicios prestados por
organismos especializados para garantizar mayor impacto, calidad y acceso del fun-
cionario y su familia.
- Uso adecuado de recursos y alianzas estratégicas.
- Participación de funcionarios en diseño, ejecución y evaluación de programas de Bien-
estar Social Laboral.
- Evaluación de intereses y competencias para la reubicación de los servidores públicos.

Esta área será atendida a través de acciones que se ocupen de situaciones y condiciones de
la vida laboral de los empleados, de manera que permitan la satisfacción de sus necesida-
des para el desarrollo personal, profesional y organizacional.
Algunas de esas acciones se describen a continuación:
- Clima Organizacional.
El clima organizacional se refiere a la forma como los servidores perciben su relación con
el ambiente de trabajo y qué determina su comportamiento dentro de la entidad. Dentro de
esta percepción se ponen en juego las experiencias personales de cada uno de los servido-
res, sus necesidades muy particulares, sus motivaciones, sus deseos, sus expectativas y
sus valores y cuyo conocimiento es indispensable para que los responsables del Bienestar
Social puedan, en parte, entender dichos comportamientos, a la vez que modificarlos a
partir del manejo de las variables organizacionales.
Dichos programas deberán considerar de manera integral, las condiciones de orden
organizacional, personal y social que afectan la entidad, es decir, las manifestaciones o
expresiones de los funcionarios ante hechos que varían de acuerdo con los factores del
contexto institucional. Las actividades que se lleven a cabo, inmediatas o de largo plazo,
deberán incidir en los procesos humanos, es decir en las actitudes, creencias, interacciones,
expectativas y percepciones de los empleados. (Se sugiere consultar la cartilla “Clima
Organizacional” del DAFP.)
- Diseño de los puestos de trabajo.
Se entiende por diseño o rediseño adecuado del puesto de trabajo, la planeación de accio-
nes tendientes a alterar positivamente sus características, de manera que se incrementen
tanto la calidad de las experiencias laborales de los servidores como su productividad.
En relación con el puesto de trabajo, es conveniente que:
• Le exija al servidor variedad de habilidades, destrezas y competencias para su
desempeño.
• Se realice en forma completa y que el servidor pueda apreciar los resultados.

30
• El servidor conozca el impacto positivo del trabajo en otras personas o en otras
áreas de trabajo.
• El servidor pueda disponer de cierta autonomía para la programación y realización
del trabajo.
En relación con el servidor, se piensa, así mismo, en la importancia de tener en cuen-
ta aspectos tales como la importancia que le atribuya a los trabajos encomendados, el
grado hasta el cuál se sienta responsable de los resultados esperados, lo mismo que la
retroalimentación que obtenga de la forma como es percibida la calidad de su desem-
peño.
- Incentivos.
Como lo establece la normatividad, los programas de incentivos, junto con los de bienes-
tar social, son un componente del sistema de estímulos para los empleados del Estado.
Los incentivos, además de orientarse a propiciar el buen desempeño y la satisfacción de
todos los servidores mediante programas de calidad de vida laboral, deberán dirigirse a
premiar específicamente a los servidores cuyo desempeño sea evaluado objetivamente
como excelente.
Con el objeto de lograr este último propósito, las entidades deberán elaborar planes de
incentivos, tanto a nivel individual como a nivel de los equipos de trabajo.
En relación con el otorgamiento individual de incentivos, se recomienda tener en cuenta
los siguientes aspectos:
• Pueden hacerse acreedores a los mismos, los servidores de carrera o los de libre
nombramiento y remoción de los niveles profesional, técnico, administrativo y
operativo que demuestren, a través de una evaluación objetiva, que su desempeño
se encuentra en el nivel de excelencia.
• De los anteriores, se deberá premiar preferencialmente al mejor servidor de la
entidad y al mejor de cada uno de los niveles administrativos.

• El nivel de excelencia de los empleados se establecerá con base en la calificación
definitiva resultante de la evaluación del desempeño laboral del período objeto del
programa de incentivos.
• De acuerdo con la normatividad vigente, los incentivos para el reconocimiento indi-
vidual de los servidores por su desempeño excelente son de carácter no pecuniario,
tales como encargos, comisiones, becas para educación formal, publicación de tra-
bajos, reconocimientos públicos, programas de turismo social, etc.
En relación con el otorgamiento de incentivos a los equipos de trabajo, se recomienda
tener en cuenta los siguientes aspectos:
• Pueden hacerse acreedores a los incentivos, los equipos de trabajo que demuestren
a través de una evaluación y sustentación objetivas, de acuerdo con los parámetros y
sistema de calificación establecidos por el comité de incentivos de la entidad, que su
desempeño, estructura de equipo y resultados se encuentran en el nivel de excelencia.
• De acuerdo con la normatividad vigente, los incentivos para el reconocimiento de
la excelencia de los equipos pueden ser de carácter pecuniario, para los mejores equi-
pos de trabajo de cada entidad, y no pecuniarios, para los equipos no beneficiados con
los pecuniarios.
Se sugiere, así mismo, tener en cuenta las siguientes orientaciones en la asignación de los
incentivos:
• Para que la asignación de incentivos sea efectiva e incremente, en consecuencia,
las probabilidades de ocurrencia del desempeño excelente, se deberán tener en cuenta
las diferencias individuales de los servidores, de manera que los estímulos otorgados,
cualesquiera sean ellos, correspondan a sus intereses o necesidades.
• Los incentivos deberán ser equitativos, es decir ser proporcionales al grado de ex-
celencia mostrado por el equipo o el servidor.
• Es conveniente, igualmente, no limitarse a detectar el grado de excelencia del ser-
vidor o del equipo por referencia a un determinado puntaje alcanzado, sino que deben

32
ser muy claros los aspectos del desempeño que se consideran excelentes por ejem-
plo, el incremento de los productos, la reducción de costos, mejoría de la calidad,
creatividad, etc.
- Desarrollo de carrera.
Formará parte de la calidad de vida laboral la certeza de parte de los servidores de que
dentro de sus respectivas entidades hay preocupación, honestidad y seriedad en relación
con el desarrollo de la carrera. En este sentido, los responsables de la administración del
talento humano, que por naturaleza son todos los que desempeñan cargos directivos o
ejecutivos, y en especial aquellos con responsabilidades en las áreas del talento humano,
deberán ayudar a sus colaboradores a identificar las áreas hacia las que se podrían proyec-
tar en virtud de sus competencias, dadas las posibilidades de poder aplicar allí sus intere-
ses y capacidades, a la vez que de aportarle a la entidad a corto y largo plazo.
Visto de tal modo, es enriquecedor utilizar las evaluaciones del desempeño laboral para
que los servidores puedan descubrir, con la asesoría de sus evaluadores, sus derroteros
laborales y prepararse para seguirlos. Es importante igualmente, que se les respeten a los
empleados de carrera las prioridades que las normas les otorguen para acceder mediante
encargos a puestos que les han de permitir un conocimiento de los mismos, así como un
entrenamiento preliminar para su futuro desempeño.
- Estilos de Dirección.
La supervisión y el control del desempeño de los servidores públicos constituyen una
forma sana de garantizar el cumplimiento de los plazos y la calidad de los procesos inhe-
rentes a todo compromiso laboral. Para ello es indispensable revisar las formas de direc-
ción que el nivel ejecutivo ejerce sobre los servidores, sus estilos de supervisión, gerencia,
coordinación y control.
Para que la supervisión y el control aporten positivamente a la calidad de vida laboral de
los servidores, se deben realizar con sentido pedagógico, dando participación a los servi-
dores en los análisis que se efectúen y en las decisiones que se tomen para los ajustes
requeridos. Al respecto se puede considerar de gran ayuda, el que los jefes no se apoyen

sólo en su poder de coerción, derivado de su posición legítima dentro de la jerarquía
organizacional, sino también en su poder de recompensa, siendo justos en el reconoci-
miento de los aciertos de los empleados, así como en la autoridad que les otorga el cono-
cimiento y la experiencia en los asuntos laborales de que se trate.
Vale la pena señalar aquí que, en pro de la calidad de vida laboral del servidor público, se
debe excluir de las funciones de dirección, control, supervisión y coordinación cualquier
asomo de dogmatismo por parte de los jefes, y, por el contrario, abrir la puerta a la discu-
sión razonada en los equipos de trabajo sobre los diferentes tópicos laborales.
- Desvinculación LaboralAsistida.
El redimensionamiento del Estado y las reestructuraciones organizacionales consecuentes
llevan a tomar medidas eficaces para enfrentar constructivamente los cambios. Dentro de
las medidas que deberán emplear las entidades para gerenciar adecuadamente los proce-
sos de ajuste y cambio, se encuentra la readaptación laboral entendida como el conjunto
de acciones orientados a un retiro asistido del servidor.
Las entidades deberán comenzar a interesarse por fortalecer una actitud de aprendizaje
permanente para enfrentar el cambio, lo cual facilitará realizar un buen proceso de desvin-
culación.
Entre los aspectos que debieran tomarse en cuenta cuando se realizan procesos de desvin-
culación laboral están:
• Aspectos emocionales, dentro de los que se cuentan el apoyo para la asimilación
de la nueva situación, reafirmación del autoesquema personal de cada servidor
(autoestima, autoimagen, autoconcepto, autoeficacia) e información honesta y clara
sobre los programas de desvinculación.
• Aspectos ocupacionales y de información, es decir que los servidores conozcan
las áreas ocupacionales que mayores posibilidades laborales ofrecen, además de los
diferentes servicios de intermediación laboral.
• Preparación para el nuevo abordaje laboral, de modo que pueda adoptar mejores
estrategias de búsqueda de empleo, técnicas de diligenciamiento de hojas de vida de

34
impacto y desensiblización respecto al temor de nuevas entrevistas de vinculación o de
presentación de exámenes.
• Aspectos financieros, estrategias para fomentar una cultura del ahorro, acceder a
créditos y formas de organización cooperativa.
• Aspectos familiares, hacer consciente a las familias sobre su nueva situación,
evaluar el rol y estatus que cumple el empleado dentro de su familia, además de otros
aspectos que tuvieren que ver con lo familiar y que se viesen afectados.
En síntesis, se deberá propender por que las entidades planeen, ejecuten y evalúen progra-
mas destinados a dar asistencia técnica oportuna a los servidores para su desvinculación
de manera que ésta sea lo menos traumática posible para ellos y para los que permanezcan
en la entidad, con miras a favorecer el buen clima laboral.
- Cultura Organizacional.
Estas acciones ayudan a los miembros de la organización a entender cómo funcionan las
cosas al interior de las organizaciones, pues ilustran la naturaleza del lugar de trabajo en
sus múltiples aspectos, al mismo tiempo que expresan sus mitos, héroes, anécdotas, jerga,
ritos y rituales.
La cultura hace que en la organización prevalezcan la autocracia o la participación, el
sentido de equipo o su negación, la delegación amplia o restringida, el control equilibrado
o exagerado, y cuando los métodos de trabajo de una entidad incluyen la modalidad de
equipos, éstos también tienen sus normas, sus creencias y valores.
- Trabajo en Equipo como facilitador de la vida laboral.
El trabajo en equipo aporta calidad a los procesos y productos, así como crecimiento y
desarrollo personal a los servidores, lo cual incide en la calidad de vida laboral. Por
consiguiente las entidades no deberán ahorrar esfuerzo por propiciar el trabajo en equipo
alrededor de proyectos orientados a la obtención de productos claramente definidos, en el
que se evalúe la responsabilidad colectiva, los procesos y los resultados. (Se sugiere
consultar la cartilla sobre “Equipos deTrabajo” del DAFP.)

- Gerencia del Cambio.
El mejoramiento continuo tanto de los servidores como de las entidades es una necesidad
que les exige estar en proceso permanente de cambio.
El cambio no es fácil, ya que, por lo regular, hace salir a las personas de un ámbito que les
da seguridad y comodidad para obligarlas a ser y a hacer las cosas de forma diferente, lo
cual casi siempre les implica un riesgo. Sin embargo, es la condición para lograr cada vez
más calidad de vida.
Para que el cambio de las personas o de las entidades sea generador de crecimiento y
calidad de vida, deberá, sin embargo, reunir ciertas condiciones:
• Ser resultante de un proceso de reflexión, de decisiones personales y de una serie
de acciones concertadas por todos los participantes en el proceso, sin que haya presión
externa de ninguna clase.
• Ser capaz de movilizar recursos preexistentes en las personas y en las entidades
aún no desarrollados, pero que están en ellas en forma latente y virtual y de los cuales
deben tomar conciencia.
• Ser cambios de naturaleza psicosocial, es decir, que afecten positivamente no sólo
al sistema implicado (a las personas o a las entidades), sino también a sus contextos,
es decir, debe incidir en el mejoramiento del entorno que les es propio: clima
organizacional, ambiente externo que rodea a las entidades, mejor atención de usua-
rios, etc.
• Ser integral, es decir, debe suponer la integración de las varias dimensiones que les
son propias. Así, por ejemplo, a nivel de las personas, el cambio debe abarcar lo físico,
lo emocional, lo cognoscitivo, lo espiritual, lo operativo.
- Solución de Problemas.
Aunque el Bienestar Social Laboral se proyecta hacia la atención de los intereses comunes
y al éxito de la entidad, conciliando necesidades humanas básicas con sus respectivos

36
satisfactores, a través de núcleos de promoción del desarrollo humano y por vías de con-
senso, siempre habrá posibilidad de que colisionen factores que de manera individual o
grupal propicien conflictos que requieren un manejo diferente a los procesos ya mencio-
nados.
El conflicto puede estar motivado por múltiples factores objetivos, por ejemplo por des-
acuerdo respecto a las metas o a los métodos con que se alcanzan las mismas, porque se da
algún cambio organizacional, por choques de personalidad o de valores, percepciones y
puntos de vista contrarios, etc. Es necesario que el conflicto se administre para estimular
a los individuos a buscar métodos de solución de los mismos o partiendo del supuesto de
que los problemas que surgen pueden afrontarse y resolverse. (Se recomienda consultar la
guía elaborada por el DAFP.)
- Estilos de Liderazgo.
No debe ser la posición jerárquica de los jefes el factor principal para determinar el com-
portamiento de sus equipos de trabajo, sino, ante todo, su forma de ser, constituida por
conductas libremente escogidas que signifiquen influencia positiva para el desarrollo de
sus colaboradores.
El estilo de liderazgo que se traduce en calidad de vida de los servidores, exige del jefe,
ante todo, priorizar y conciliar la ejecución exigente de las tareas que correspondan a su
dependencia con el fortalecimiento de relaciones entre todos sus colaboradores. Para que
sean adecuadas y contribuyan a la calidad de vida de los servidores, dichas relaciones
deberán fundamentarse en la confianza que los jefes merezcan y en la decisión de éstos de
trabajar con honestidad por la satisfacción de las necesidades reales de sus equipos de
trabajo.
Se requiere, entonces, una nueva cultura organizacional en la que el centro de atención de
los funcionarios no sean sus jefes, como tradicionalmente ha sucedido, sino, ante todo, los
usuarios de sus servicios. Dentro de esta nueva visión de liderazgo, el rol de los coordina-
dores, ejecutivos y directivos debe ser el de servir y el de dar apoyo al crecimiento y
perfeccionamiento de los empleados, de manera que éstos presten servicios de calidad y
deriven por este hecho mayor satisfacción personal. (Consultar la cartilla “Liderazgo”
elaborada por el DAFP.)

2.5.2. Área de Protección y Servicios Sociales.
De acuerdo con el Decreto 1567/98, “En esta área se deben estructurar programas median-
te los cuales se atiendan las necesidades de protección, ocio, identidad y aprendizaje del
empleado y su familia, para mejorar sus niveles de salud, vivienda, recreación, cultura y
educación”.2
Las acciones realizadas en este campo deben mantener constante coordinación
interinstitucional para varios efectos: gestionar los procesos de afiliación y trámites que
supone el acceso a éstos servicios, cuidar de la utilización adecuada de los recursos de los
organismos de protección social y realizar una permanente evaluación de la calidad que
éstos ofrecen al servidor público y su familia.
El área de Protección y Servicios Sociales debe incorporar:
- Programas de Seguridad Social Integral.
“La seguridad social integral es el conjunto de instituciones, normas y procedimientos, de
que dispone la persona y la comunidad para gozar de una calidad de vida, mediante el
cumplimiento progresivo de los planes y programas que el Estado y la sociedad desarro-
llen para proporcionar la cobertura integral de las contingencias, especialmente las que
menoscaban la salud y la capacidad económica de los habitantes del territorio nacional,
con el fin de lograr el bienestar individual y la integración de la comunidad”.3
Estos programas son ofrecidos por diferentes entidades según los servicios: Empresas
Promotoras de Salud (EPS),Administradoras de Fondos de Pensiones y Cesantías,Admi-
nistradoras de Riesgos Profesionales, Fondos deVivienda y Cajas de Compensación Fa-
miliar, a las cuales se afilian los funcionarios de la entidad. El papel del área de Bienestar
Social Laboral de la entidad será el de permitir una acertada coordinación y uso de los
programas de promoción y prevención, que en su campo específico deben asumir los
diferentes organismos.
- Salud Ocupacional.
Tienen como finalidad proteger y mantener la salud física, mental y social de los servido-
res públicos, en los puestos de trabajo y en la entidad en general, proporcionando condi-
2
Decreto 1567 de 1998.
3
Ley 100 del 23 de Diciembre de 1993.

38
ciones seguras e higiénicas con el fin de evitar accidentes de trabajo y enfermedades pro-
fesionales para mejorar la productividad.
Estos programas deben llevarse a cabo en coordinación con laAdministradora de Riesgos
Profesionales (ARP) a la cual se encuentre vinculada la entidad.
La determinación de las bases para la organización y administración de salud ocupa-
cional en el país las establece el Decreto 614 de marzo 14 de 1984 y la Resolución
1016 de marzo 31 de 1989 que reglamenta la organización, funcionamiento y forma
de los Programas de Salud Ocupacional que deben desarrollar los patronos o
empleadores en el país. (Anexo No. 5)
- Programas de Recreación.
La recreación debe actuar como instrumento de equilibrio para la vida del trabajador,
propiciando el reconocimiento de sus capacidades de expresión, imaginación y creación
conducentes a lograr su participación, comunicación e interacción en la búsqueda de una
mayor socialización y desarrollo.
Las acciones que se emprendan en este sentido deben estar enfocadas a actividades artís-
ticas, ecológicas, intelectuales, artesanales y deportivas para que el servidor pueda tener
alternativas variadas y diversas, que respondan a necesidades de integración, identidad
cultural institucional y pertenencia, a las cuales les pueda dedicar su energía y potenciali-
dad para obtener esparcimiento que lo integre con su grupo familiar y social.
- Programas de Educación Formal.
Los programas que buscan apoyar a los empleados en educación formal hacen parte del
bienestar social, según lo establecido en el artículo 4 del Decreto 1567 de 1998, enten-
diéndose por educación formal “Aquella que se imparte en establecimientos educativos
aprobados, en una secuencia regular de ciclos lectivos, con sujeción a pautas curriculares
progresivas, o conducentes a grados y títulos”.4
Para la ejecución de estos programas se debe tener en cuenta lo ordenado por la Ley 30 de
1992 en su artículo 114, en el cual se establece que “los recursos, que por cualquier con-
4
Ley 115 Febrero 8 de 1994.

cepto reciban las distintas entidades del Estado, para ser utilizados como becas, subsidios,
o créditos educativos, deberán ser trasladados al Instituto Colombiano de Crédito Educa-
tivo y Estudios Técnicos en el Exterior ICETEX”.
Cabe recordar que los programas de Bienestar Social deben organizarse a partir de las
iniciativas de los servidores públicos, siguiendo el proceso de gestión que promueva la
participación de los empleados en la identificación de necesidades, planeación, ejecución
y evaluación.

40

3. IMPLEMENTACIÓN
DE PROGRAMAS DE
BIENESTAR

42

3.1. Propuesta para gestionarprogramas de bienestar
La siguiente es una propuesta de intervención para realizar un programa de Bienestar
Social Laboral, acorde con las exigencias actuales. La aplicación de ésta propuesta depen-
derá de los criterios, los conocimientos y las experiencias de los responsables del proceso,
además del presupuesto que se asigne para tal fin y de las necesidades propias de cada
entidad. Este proceso conlleva diferentes etapas, iniciando con el diagnóstico, delimita-
ción del espacio, selección de la metodología, el análisis de la información, la planeación,
la ejecución y, culminando con el seguimiento y la evaluación.
Diagnóstico. Todo proyecto propuesto deberá partir de un diagnóstico, procedimiento por el
cual se establece la naturaleza, magnitud y jerarquización de los problemas, con la finalidad
de que sirvan de base para plantear los objetivos y diseñar los programas y proyectos.
Dentro de este contexto, el diagnóstico estratégico es una investigación sobre lo esen-
cial; lo inherente a la situación actual del bienestar para comprenderlo, evaluarlo y
poder actuar sobre él.
Este proceso es básicamente de recopilación de información y parte de la decisión de
identificar los problemas que aquejan a una población determinada y que exigen formular
alternativas y propuestas de solución.
Con el diagnóstico se busca, como lo establece el Manual de Bienestar Social para el
Sector Oficial, “poder determinar el estado actual de las necesidades, evaluar los progra-
mas y actividades del Bienestar Social Laboral en la entidad, identificar el impacto que
han tenido dichos programas en las áreas organizacional, personal y social para el mejora-
miento de la calidad de vida de los servidores públicos y de la misión institucional. Por
último, busca servir de apoyo en la formulación de los mismos con base en las diferencias
que se encuentran entre el Bienestar Social de la institución actualmente y lo que se pre-
tende”.5
En este caso se recomienda que sean los servidores mismos los que reconozcan su situa-
ción, identifiquen los problemas, se organicen para buscar datos y analizarlos y obtengan
sus propias conclusiones; es decir que en todo el proceso ejerzan poder de decisión para
llevar adelante una labor en común mediante un proceso coordinado.
5
Departamento Administrativo del Servicio Civil.
Manual de Bienestar Social para el Sector Oficial. Colombia. 1989.

44
Partiendo de la información que se ha recolectado, quien coordina el plan formulará un
diagnóstico que recoja y refleje la situación actual del programa de Bienestar Social Labo-
ral de la entidad, si lo hubiese; de lo contrario, se implementará dicho programa teniendo
en cuenta los aspectos positivos y negativos y las posibles soluciones.
Delimitación del espacio de intervención. La intervención en materia de bien-
estar es un espacio que debe ser construido a partir de la práctica y de logros
concretos. Dicha intervención está referida a los diversos procesos que tienen
que ver con la estructura formal, técnica y social de las entidades. Como es na-
tural, la intervención le exige al responsable del área precisar los campos de
actuación, destinar tiempo para la implementación de los diferentes programas
y coordinar las múltiples acciones que al respecto se requieran.
Se deberá partir del análisis de las limitaciones y posibilidades de la intervención. Es
decir, se requiere considerar el momento que vive la entidad, la existencia de conflictos,
las actitudes hacia el cambio, el nivel de conciencia frente a la organización y el rol que
cumplen las personas de cada área y nivel dentro de la organización. Con respecto a ello
se tomará en cuenta qué tipo de personas constituyen la entidad, evaluando la posición que
ocupan dentro de ella, sus intereses personales, políticos, económicos, profesionales, sus
experiencias, costumbres y las actitudes respecto a la organización en la que se encuentran
inmersos.
Es de suma importancia, para desarrollar un buen plan de bienestar, el respaldo de los
directivos, con su voluntad para apoyar el estudio de problemáticas y el desarrollo de
acciones de solución; además de contar con las múltiples reacciones que pudiere suscitar
la intervención.
Selección de la Metodología de Investigación. Para una acertada intervención en el área
de bienestar en las entidades públicas, es necesario identificar, entre todas las metodologías
de investigación, las que pudieren adecuarse a la entidad.
La metodología escogida dependerá de los recursos existentes, del tiempo disponible y
del conocimiento de metodologías a emplear. No obstante, se sugiere la alternativa en la
cual sea esencial la participación de los miembros de la entidad durante todo el proceso de
intervención.

Análisis Descriptivo de la Información. El objetivo es la recolección y presentación de
información relacionada con las diferentes variables e indicadores definidos previamente.
La información se presenta sin establecer ningún tipo de relación entre las variables, de
manera que se proporcione una idea general sobre el estado particular de la entidad.
Análisis Explicativo de la Información. Aquí se identifican las relaciones causa-efecto
existentes entre las variables consideradas en la fase de análisis descriptivo. Este análisis
permite extraer conclusiones acerca de las condiciones del bienestar laboral dentro de la
entidad.
Para identificar las conexiones entre las variables pueden utilizarse desde herramientas de
análisis sencillas hasta modelos estadísticos de gran complejidad.
Planeación de la Intervención. El propósito de esta fase es elegir, entre varias alternativas
de acción, las mejores estrategias, considerando cada situación específica y organizando
posteriormente las acciones para llevar a cabo las alternativas seleccionadas.
Para planear la intervención, será necesario conocer la misión y el perfil del Bienestar
Social dentro de la entidad; esto facilitará determinar las estrategias, los objetivos, los
recursos y los plazos para mejorar los niveles identificados, en función de las alternativas
de acción seleccionadas.
La selección de las alternativas de acción deberá ser un paso clave en la planeación; ellas
se escogerán teniendo en cuenta: la estrategia y su articulación con la programación
institucional, la coherencia que tenga con el plan de recursos humanos, las prioridades
establecidas para mejorar el nivel de vida de los funcionarios, las demandas existentes de
parte de los funcionarios y de la alta dirección de la organización, la relación costo-bene-
ficio de cada una de las opciones posibles (recursos requeridos vs. resultados esperados).
Diseño de Programas y Proyectos. Se busca formular los proyectos que puedan dar solu-
ción a los problemas detectados y al cumplimiento de los objetivos identificados en los
análisis realizados anteriormente.
Esta fase será de responsabilidad de la unidad de bienestar de la entidad y, en particular,
del funcionario encargado de los programas y proyectos, quienes se apoyarán en los gru-
pos representativos que hayan participado en todo el proceso de planeación.

46
Para el diseño de un programa deberá tenerse en cuenta como mínimo los siguientes as-
pectos:
a. Tipo de proyecto. Donde se incluye:
• Nombre del proyecto o denominación, se hace mediante un título que indique aquello
de lo cual trata el proyecto; si hace parte de un programa o conjunto de proyectos, es
necesario hacer referencia al programa de que forma parte. La denominación respon-
de al ¿Qué?
• Identificación del problema
• Propósitos, o sea ¿Para qué?
• Descripción, ¿Qué se quiere?. Aquí se refiere a la contextualización, los Pre-requi-
sitos y el estado de conocimiento sobre el asunto.
• Fundamentación y Justificación, es decir, ¿Por qué se hace?; el origen de la idea o
necesidad que lo motiva.
• Marco filosófico, ¿Qué perspectiva?
• Objetivos, es decir, ¿Qué se espera?
b. Ubicación. Se habla de la localización física, ¿Dónde?
c. Beneficiarios. Cobertura, ¿A quiénes?
d. Fases y Prioridades
• Metodología, ¿Cómo?
• Actividades.
• Cronograma, ¿Cuándo?

e. Costos. Recursos financieros u otros recursos, ¿Con qué?
f. Ejecutor. Administración, ¿Quién lo hace?
Ejecución. Consiste en llevar a cabo los programas y proyectos definidos en la fase de
planeación. Una vez esté definido lo que se va a hacer y cómo se va a hacer, el paso
siguiente es concretar esto a través de la acción.
Para dar cumplimiento a lo programado debe mantenerse la coordinación entre las accio-
nes a realizar y los recursos necesarios para llevarlas a cabo; de igual forma, es pertinente
interrelacionar las actividades de los diferentes proyectos y sus tiempos, de tal forma que
se pueda mantener el control.
No obstante, en la ejecución deben considerarse las situaciones imprevistas y desarrollar
mecanismos que permitan responder adecuadamente a las nuevas condiciones.
Seguimiento y Evaluación. El seguimiento permite obtener información de retorno
sobre la evolución de la problemática y sobre la efectividad de los programas y pro-
yectos en ejecución; además facilita mecanismos para corregir las posibles fallas
encontradas en el proceso. Consiste en ir juzgando paso a paso el cumplimiento de
lo programado y el nivel en que las acciones realizadas responden al objetivo pro-
puesto o al problema detectado.
La evaluación permite determinar, una vez cumplidas algunas etapas o concluido el pro-
ceso, la medida en que se logró correspondencia entre la solución propuesta y su capaci-
dad de respuesta al problema. Consiste básicamente en utilizar una serie de procedimien-
tos destinados a comprobar si se han conseguido los objetivos propuestos, además de
sugerir las correcciones o ajustes necesarios.
El sistema de evaluación y seguimiento debe ser continuo y participativo, permitiendo
construir conocimientos bajo un esquema conceptual reflexión-acción-reflexión.
La continuidad del seguimiento y la periodicidad con la cual se hagan las evaluaciones,
además del replanteo de metas, objetivos y propósitos, permitirán detectar con oportuni-
dad los cambios y desviaciones producidos, y tomar los correctivos necesarios.

48
La evaluación de un proyecto no debe reducirse a medir cuantitativamente los resultados,
en cualquier caso debe tener en cuenta los aspectos cualitativos y enfocar los procedi-
mientos de evaluación para la medición de los logros de objetivos y propósitos.
Es la etapa que mide el logro de las metas y las actividades en el tiempo y en el espacio y
dimensiona el cumplimiento de los objetivos planteados. En tal sentido, la evaluación se
desglosa en dos categorías.
En relación con el momento en el que se realiza existen dos tipos de evaluación, ambos de
gran utilidad:
- Evaluación Ex-Ante. Es la acción administrativa que define y realiza la factibilidad
de los planes, programas y proyectos del bienestar antes de su aplicación. Esta eva-
luación se fundamenta en los documentos y propuestas escritas.
- Evaluación Ex-Post. Es la acción analítica que mide el logro y el cumplimiento de
los objetivos del proyecto e impactos del mismo, determinando logros y resultados.
Esta evaluación se realiza a través de indicadores cuantitativos y criterios cualitativos
previamente definidos en el proyecto. Implica la evaluación de los procesos y de los
resultados obtenidos.
3.2. Perfil sugerido para el encargado de bienestar
La persona que se desempeña en este cargo deberá asumir muchos roles, incluyendo los
de especialista en personal, especialista en relaciones laborales, asesor para el desarrollo
de la organización, asesor para el desarrollo de la carrera administrativa, capacitador y
muchos otros. Y lo que podrá hacer será tan variado como el campo mismo.
El profesional de ésta área tendrá que planear, inventar y descubrir, coodinar talentos, en
formas nuevas e interesantes, todo en nombre de un mejor desarrollo del Bienestar Social
Laboral, que a la vez redunde en beneficio de una mayor calidad en la gerencia de recursos
humanos.
- El profesional del área de bienestar deberá –preferiblemente- estar formado en disci-
plinas humanísticas.
- Es importante que disponga de capacitación administrativa.

- Que tenga amplio conocimiento de la administración pública.
- Con habilidad y manejo en relaciones interpersonales.
- Con gran capacidad de conciliación y negociación.
- Deberá ser muy creativo.
- Tener conocimiento y manejo en metodologías de investigación.
- Amplia capacidad para la comunicación tanto en el ámbito organizacional como en el
ámbito personal y social.
- Capacidad de liderazgo y empatía.
- Capacidad crítica y con una personalidad que le permita sustentar y defender posiciones.
- Habilidad de persuasión en situaciones que así lo requieran.
3.3. Conceptos útiles para manejo del presupuesto de bienestar.
Referente al manejo del dinero que cada entidad designa para el área de bienestar, han
surgido múltiples interrogantes y dificultades, que a la postre dificultan un manejo más
integral de los programas de bienestar. Es por ello, que se consignarán a continuación
algunos conceptos emitidos por la Oficina Jurídica del DepartamentoAdministrativo de la
Función Pública, que podrían dar mayor claridad respecto a la utilización de dicho presu-
puesto.
Para los recursos asignados a bienestar, el Decreto 1567 de 1998 toca una parte en su
artículo 37: Recursos. Las entidades públicas a las cuales se aplica éste decreto ley debe-
rán apropiar anualmente, en sus respectivos presupuestos, los recursos necesarios para el
efectivo cumplimiento de las obligaciones emanadas de los programas de bienestar social
e incentivos que se adopten.
Los recursos presupuestales se ejecutarán de conformidad con los programas y proyectos
diseñados.

50
Los programas de bienestar social que autoricen las disposiciones legales incluirán los
elementos necesarios para llevarlos a cabo, con excepción de bebidas alcohólicas.
Además dice en su artículo 39.Adecuación del Presupuesto. Durante 1998 los recursos
destinados a capacitación se ejecutarán de acuerdo con lo previsto por la ley de presupues-
to para este año. Para las vigencias fiscales de 1999 y años siguientes, los recursos desti-
nados a apoyar a los empleados en programas de educación formal harán parte del rubro
destinado a bienestar social e incentivos.
Algunos de aquellos conceptos son:
• ¿Cuáles actividades de las establecidas en el programa de bienestar social se pueden
desarrollar con el dinero asignado para el área de bienestar social?
Se considera que no están prohibidas actividades como promover planes vacacionales, de
recreación, deportivas y de apoyo a la educación, ya que las entidades podrán diseñar
programas de bienestar social en el área de educación, recreación, vivienda y salud, tanto
para los servidores públicos como para sus familias. Aún así, el Decreto 2445/98, en su
artículo 12 aclara: “Está prohibida la realización de recepciones, fiestas, agasajos o con-
memoraciones de las entidades con cargo a los recursos delTesoro Público. Se exceptúan
de la anterior disposición, los gastos que efectúen el Departamento Administrativo de la
Presidencia de la República y los gastos para reuniones protocolarias o internacionales
que requieran realizar los Ministerios de Relaciones Exteriores, de Comercio Exterior y
de Defensa Nacional y la Policía Nacional, lo mismo que aquellas conmemoraciones de
aniversarios de creación o fundación de las empresas industriales y comerciales del Esta-
do del orden nacional cuyo significado, en criterio del DepartamentoAdministrativo de la
Presidencia de la República, revista particular importancia para la historia del país.”
• ¿Quiénes deben conformar el Comité de bienestar social de una entidad?
No hay reglamentación al respecto y cada entidad libremente puede conformarlo, orien-
tando las acciones de las entidades públicas a un proceso de construcción permanente y
participativa, que busque crear, mantener y mejorar las condiciones que favorezcan el
desarrollo del servidor público, el mejoramiento de su nivel de vida y el de su familia, y
que a su vez, incremente los niveles de satisfacción, eficiencia e identificación con su
trabajo y con el logro de la finalidad social de las entidades estatales.

• Actividades susceptibles de realizar, sin incurrir en violación a los decretos sobre
austeridad del gasto público.
Las entidades de la Rama Ejecutiva podrán diseñar programas de bienestar social dentro
las áreas de “calidad de vida laboral y protección y servicios sociales”, contempladas en el
Decreto 1567 de 1998, tanto para sus empleados como para sus familias. Se describió
anteriormente que las normas de racionalización del gasto público establecen de manera
taxativa las actividades que no se pueden realizar con cargo al tesoro público, como son
las fiestas, agasajos, conmemoraciones, regalos, recepciones oficiales, gastos suntuarios,
impresión de tarjetas de navidad, de conmemoraciones de aniversarios o similares, así
como el uso personal de teléfono a larga distancia, correspondencia, telefax y telegramas,
quedando entonces permitidas las demás actividades de bienestar social que se programen
para tales fines.
En lo concerniente a programas en el área de educación para los hijos de los servidores
públicos, las entidades podrán manejar el otorgamiento de becas o préstamos educativos,
en el porcentaje que se ajuste a las disponibilidades presupuestales respectivas, teniendo
en cuenta la capacidad económica de los padres y la calificación académica del aspirante.
Respecto a vivienda, deberá coordinarse el otorgamiento de beneficios en esta materia con
las Cajas de Compensación Familiar.
• Cómo se deben emplear los recursos, se manejan en cuenta general de la Institución
o se hace a través de una cuenta del Comité, con su parte contable independiente del
presupuesto de la Entidad?
Los programas de bienestar social que formulen las entidades deben contribuir, por medio
de la promoción y la prevención, a la construcción de un mejor nivel educativo, recreati-
vo, habitacional y de salud de los empleados y de su grupo familiar y, deberán además, ser
diseñados acorde con los lineamientos de que hablan los artículos 24, 25 y concordantes
del Decreto 1567 de 1998, los cuales estarán a cargo de los Gerentes Institucionales e
Interinstitucionales y de empleados del Estado, que participarán en el diseño y la ejecu-
ción de programas y que deben organizarse a partir de las iniciativas de los servidores
públicos de la institución.
Teniendo en cuenta las disposiciones constitucionales y legales citadas y dando aplicación
a los principios Constitucionales de participación y democracia, así como a los parámetros

52
generales contemplados al respecto en el Decreto Ley 1567 de 1998, cada entidad, inde-
pendientemente de que sea del orden nacional o territorial, y si pertenece o no al sector
salud, deberá garantizar que en la formulación y ejecución de los programas de bienestar
social participen los empleados del organismo, adoptando para tal efecto las medidas que
consideren más conducentes en este sentido.
De esta manera, el comité de bienestar social conformado, debe acatar los parámetros
señalados en las normas aludidas en la forma como lo considere más ajustado a los princi-
pios y normas mencionadas. Si la entidad no cumple las normas, estaría incurriendo en
conductas disciplinarias y penales que pueden ser denunciadas ante los órganos de control.
• Es procedente cancelar con dineros del presupuesto de una entidad estudios de
postgrado?
Tanto los empleados de carrera, como los de libre nombramiento y remoción tienen dere-
cho a participar y beneficiarse de los programas de bienestar social. Para el otorgamiento
de becas, cursos especiales de capacitación y comisión de estudios se tendrá la califica-
ción de servicios como elemento decisorio para que los empleados de carrera puedan
acceder prioritariamente a estos beneficios.Visto así, a los programas de postgrado ten-
drán prelación los empleados de carrera, pudiendo los de libre nombramiento y remoción
beneficiarse de ellos.
Correspondería al ICETEX efectuar las respectivas adjudicaciones con dineros del presu-
puesto de la entidad, ya que los dineros que vayan a ser utilizados como becas, subsidios
o créditos educativos deberán ser trasladados a dicho Instituto.
• Financiación por la entidad de los estudios adelantados por hijos de funcionarios.
Es importante destacar que los beneficios económicos que la administración determine
para programas de educación o de bienestar social en general, que tiene como destinata-
rios finales a los funcionarios y sus familias, no tienen la categoría de los auxilios prohibi-
dos expresamente por el artículo 355 de la Constitución Política, además tales auxilios
económicos se deberán encontrar previstos dentro de los programas de bienestar social
establecidos por esa entidad y ésta tendrá que contar con las disponibilidades presupuestales
correspondientes para su realización.

• Posibilidad de otorgar becas a empleados públicos de la Rama Ejecutiva que obten-
gan buena calificación de servicios. Viabilidad de conceder licencias remuneradas para
adelantar estudios universitarios presenciales.
Los empleados que alcancen niveles de excelencia dentro de la escogencia de los incenti-
vos que puedan entregarse a quienes resulten designados como mejor empleado de la
entidad y mejor empleado de cada nivel jerárquico, podrán acceder al otorgamiento de
becas o auxilios educativos para educación formal, que para tal fin establezca la entidad;
para ello deberá tenerse en cuenta la calificación de servicios.
El personal de empleados públicos no tiene derecho a licencias remuneradas para la reali-
zación de estudios superiores; por consiguiente los estudios universitarios presenciales a
que se alude en la consulta no podrán efectuarse sino a través del mecanismo de la Comi-
sión de Estudios,
• Qué normatividad cobija el apoyo en educación formal para los funcionarios de
libre nombramiento y remoción. ?
Se considera importante distinguir entre educación formal que hace parte de los progra-
mas de bienestar social y educación informal y no formal que hace parte de la capacita-
ción, para lo cual se hace necesario tener en cuenta lo prescrito por el mencionado Decre-
to Ley 1567 de 1998, en sus artículos 4º, 6º y 20.
La educación formal hace parte del rubro de bienestar social, más específicamente del
área de protección y servicios sociales, y deberán estar contemplados en el respectivo
presupuesto de la entidad. La diferencia que se encuentra entre lo que es educación y
capacitación es que la educación es aquella donde el funcionario adquiere una formación
en el nivel educativo superior o tecnológico, bien sea de pregrado o postgrado, y al cual
tienen derecho los empleados de carrera y de libre nombramiento y remoción y para la
cual es necesario la calificación de servicios; en tanto que la capacitación es la prepara-
ción del empleado para desempeñar el cargo y ejercer las funciones asignadas y que com-
prende cursos, seminarios, talleres y diplomados de corta duración y a la cual tienen
derecho todos los empleados de la entidad.
• Es legal efectuar pagos de auxilio óptico consagrados en la convención colectiva de
trabajo, por intermedio del presupuesto destinado a bienestar social entendiéndose que

54
dichos recursos son para el bienestar de todos los funcionarios de la institución y
no sólo para los trabajadores oficiales quienes son los que se benefician de una
convención?
Es viable que del presupuesto de bienestar social de una entidad pueden beneficiarse
todos los servidores públicos en los programas que se establezcan como lo indica la
norma, pero lo pactado en la convención colectiva beneficia solamente a los trabaja-
dores oficiales.
Esta norma considera que es legal efectuar el pago de los auxilios ópticos por el programa
de bienestar social aun cuando los beneficios convencionales favorecen única y exclusiva-
mente a los trabajadores oficiales, esto no es obstáculo para que los entes administrativos
de una entidad desarrollen programas de bienestar para los empleados públicos que inclu-
yan planes de salud visual. Sin embargo, se recalca que este programa será independiente
de los beneficios convencionales de que gozan los trabajadores a pesar de que las dos
modalidades sean cubiertas con el rubro de bienestar social.
• ¿Quienes se encuentran vinculados por contrato de prestación de servicios pueden
ser beneficiarios de los programas de bienestar social realizados con cargo al presu-
puesto de la entidad?
Solamente tienen derecho a beneficiarse de los programas de bienestar social, el personal
vinculado a la planta de personal de la entidad, en calidad de empleado público, o quienes
en calidad de trabajadores oficiales han celebrado un contrato de trabajo. Es de anotar que
si por convención colectiva se han establecido programas de bienestar social para los
trabajadores oficiales, a éstos les serán aplicables tales disposiciones en forma preferen-
cial, en cuanto sean más favorables.
El personal de contratistas, vale decir quienes están desarrollando una actividad o función
en virtud de un contrato regido por la Ley 80 de 1993, como podría ser un contrato de
prestación de servicios, el cual de manera alguna puede generar relación laboral, no po-
drán beneficiarse de los programas de bienestar social establecidos por la entidad, con
cargo a su presupuesto. En consecuencia los hijos de estos contratistas tampoco podrán
beneficiarse de dichos programas.
• ¿Es viable conceder auxilio educativo a los provisionales?

Los recursos que se destinen para educación formal en las entidades, deberán ser
incluidos dentro del programa anual de bienestar social, del cual se beneficiarán to-
dos los empleados de la entidad. Sin embargo, es importante tener en cuenta que los
empleados vinculados mediante nombramiento provisional, dada la temporalidad de
su vinculación, solo se beneficiarán de los programas de inducción y de la modalidad
de entrenamiento en el puesto de trabajo. Concepto que fue ratificado por la Honora-
ble Corte Constitucional al declarar exequible el literal g) del artículo 6 del Decreto
1567 de 1998, en sentencia C-1163 de 2000.
• ¿Es procedente incluir dentro de los programas de bienestar social el pago de auxi-
lios a los funcionarios por concepto de nacimiento de hijos, escolaridad, calamidades
domésticas y regalos a sus hijos en época de Navidad?
Para el diseño y ejecución de los programas de bienestar social, las entidades deberán
seguir el proceso que se describe en el artículo 25 del Decreto 1567 de 1998, según el
cual, se debe hacer un estudio de necesidades de los empleados y de sus familias con el fin
de establecer “prioridades y seleccionar alternativas de acuerdo con los lineamientos se-
ñalados en las estrategias de desarrollo institucional y en las políticas del Gobierno Nacio-
nal, así como para atender necesidades detectadas que tengan amplia cobertura institucional
y que incluyan recursos internos e interinstitucionales disponibles…”
Por regla general las normas sobre presupuesto, señalan que “los recursos destinados a
programas de capacitación y bienestar social no pueden tener por objeto crear o incremen-
tar salarios, bonificaciones, sobresueldos, primas, prestaciones sociales, remuneraciones
extralegales o estímulos pecuniarios ocasionales que la ley no haya establecido para los
servidores públicos ni servir para otorgar beneficios directos en dinero o en especie.(…)”
Por lo anterior no procede destinar recursos de la entidad para financiar beneficios por
calamidades domésticas y por nacimiento de hijos, pues de un lado no se contemplan
dentro de la norma prestacional o de seguridad social alguna; y de otra parte no se puede
incrementar o crear estímulos pecuniarios ocasionales que, como se dijo, no estén con-
templados en la ley ni que se conviertan en beneficios directos en dinero o en especie.
• ¿Cuáles son los criterios aplicables para el otorgamiento de las diferentes clases de
capacitación para los empleados?

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Las entidades públicas una vez realizado el plan institucional de capacitación y con base
en éste determina cual es la capacitación que van a desarrollar y a quiénes va dirigida;
capacitación que, como está señalada en el artículo 6 literal g del Decreto 1567 de 1998,
debe dar prelación a los empleados de carrera. Para aquellos casos en los cuales la
capacitación busque adquirir y dejar instaladas capacidades que la entidad requiera más
allá del mediano plazo, tendrán prelación los empleados de carrera; por el contrario, los
empleados vinculados mediante nombramiento provisional, dada la temporalidad de su
vinculación, solo se beneficiarán de los programas de inducción y de la modalidad de
entrenamiento en el puesto de trabajo.
• ¿Es posible comprometer recursos con cargo a los proyectos y programas de bienes-
tar social en contrato de vigilancia privada para la sede social donde se desarrollen los
programas?
En criterio de la oficina Jurídica del DAFP, no se considera la viabilidad de comprometer
recursos públicos en contratación de la vigilancia del lugar donde se desarrollan los pro-
gramas de bienestar social, pues en el área de intervención no cabe el pago o la contrata-
ción de vigilancia privada, ya que de acuerdo a los planteamientos señalados en la ley, no
son de la naturaleza de los programas de Bienestar la adquisición, el mantenimiento o la
vigilancia de inmuebles para esto; deben existir rubros específicos dentro del presupuesto
de la entidad que sufraguen estos gastos.
• ¿Tienen obligación las entidades de establecer programas de bienestar social para
sus pensionados?
El Decreto 1567 de 1998, en su artículo 20, estipula que tendrán derecho a beneficiarse de
los programas de bienestar social, todos los empleados y sus familias; por tanto, la situa-
ción de jubilado y de pensionado no tiene el carácter de empleado, sino un estado jurídico
diferente a la situación legal y reglamentaria contemplada para el empleado público o la
contractual para el trabajador oficial.
La ley 100 de 1993, por medio de la cual se establece el sistema de seguridad
social integral para el país, estableció dentro del capítulo de servicios sociales
complementarios, la obligatoriedad de desarrollar programas para jubilados y
pensionados.

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