El documento presenta el mapa estratégico de MICRO. Se identifican 4 temas estratégicos clave: excelencia operativa, intimidad con los clientes, innovación de productos y desarrollo de mercados. Cada tema estratégico se enfoca en un área importante para lograr la visión de la compañía. El mapa estratégico ayudará a MICRO a traducir su estrategia en objetivos operacionales medibles a través del balanced scorecard.

1. Mapa estrategico
El Leadership Team es el “propietario” de la Estrategia
Validar el Mapa Estratégico
de MICRO

2. Desarrollo del BSC
Ws 1
Ws 2
Ws 3
Ws 4
Ws 5
Cumplido
Lanzamiento
y nivelación
metodológica
Revisión y
validación
del Mapa
Estratégico
Determinar
Indicadores
Estratégicos
10 Semanas
Definir Metas,
Seleccionar y
Priorizar
Iniciativas
Planear la
Implementación
del BSC

3. Diagrama de Objetivos y su
relació n de Causa - Efecto
Tema Estraté gico:
Eficiencia Operativa
Financiera
Rentabilidad
Mas Retorno
por Avió n
Má Clientes
s
Declaració n
de lo que la
estrategia
debe cumplir
y es crítico
para su é xito
Programas
de acció n
Có mo será
El nivel de
clave
medido el
é xito en el desempeñ o requeridos
para
cumplimiento o tasa de
mejora
alcanzar los
de la
necesaria
objetivos
estrategia
Cliente
Vuelos a
Horario
El Menor
Precio
Objetivos
• Rá Rotació n
pida
Interna
Rá
pida rotació n
en Tierra
Aprendizaje
Plantel de Tierra
Alineado
Indicadores
• Tiempo en Tierra
• Salidas a Horario
en tierra
Metas
• 30 Minutos
• 90%
Iniciativas
• Programa de
optimizació n
del tiempo de
ciclo

4. Preparación del Proceso
• Se entrevistó al Leadership-Team para identificar
las á
reas de acuerdo y desacuerdo en los Temas
Estraté gicos, la Propuesta de Valor, los Procesos
Internos Críticos y los Objetivos estraté gicos
relevantes.
Trabajos Previos
• El Core Team trabajó para sintetizar la estrategia
• Se preparó la presentació n.
• Se condujo una sesió n completa de revisió n.

5. El Core Team sintetizó la Estrategia
Inf. Varias
Misió n / Visió n
Plan Estraté gico
1
Se entrevistaron 14
ejecutivos de MICRO
0 – Se realizó un
relevamiento y síntesis
de la informació n
Estraté gica existente
2
Se confirmaron:
Visió n, Temas Est.
y Prop. de Valor
3
Se seleccionaron
23 Objetivos críticos
para las 4
perspectivas
4
Se desarrolló
un mapa estraté gico
“preliminar”
5
Se preparó
la presentació n
del Workshop 2

6. El camino hacia nuestro Mapa Estratégico…
Equipo de Desarrollo
BSC
shop
W ork
#2
Equipo de líderes
• Destino Estratégico
• Misión, Valores, Visión
• Temas Estratégicos
• Propuesta de Valor
• Objetivos Estratégicos
Mapa Estratégico

7. BSC
BSC:
Breve repaso de Conceptos

8. Misión, Valores, Visión, Estrategia
• La Misión (porqué existimos) y los Valores (en que creemos), son
declaraciones de alto nivel, que permanecen relativamente estables o
permanentes en un largo plazo (10/20 años).
• La Visión (qué queremos ser) es relativamente estable en un mediano plazo
(3/5 años). El Destino es la cuantificación de la visión.
• La Estrategia (nuestro plan de juego) es una hipótesis de las relaciones de
causa y efecto entre distintos objetivos estratégicos. Es la forma de apuntar
al logro de la visión y debe ser adaptada al cambio del entorno y al
aprendizaje que se deriva de la gestión estratégica continua.
• Temas Estratégicos: 3-4 impulsos básicos en que puede segmentarse la
estrategia.
• Objetivo Estratégico: proceso clave alcanzar dentro de cada perspectiva
• Cuatro Perspectivas: el aprendizaje y crecimiento y los procesos
internos son la infraestructura que induce al cambio. Las relaciones de
causa y efecto entre esos inductores y los resultados (en clientes y
accionistas) constituye la hipótesis que define la estrategia.

9. Nuestra estrategia es…
… mirar hacia adentro
… mirar hacia afuera
El Balanced Scorecard es un
camino para implementar la
estrategia, no es una
herramienta de desarrollo de
la estrategia.
El mejor BSC no puede
arreglar una mala
estrategia!

10. ¿Qué es el Balanced Scorecard?
Conceptualmente, el Balanced Scorecard es
un modelo de gestión que traduce la
estrategia en objetivos operacionales.

11. Lógica Natural de Causa y Efecto
Y Cumplir la
Visió n
Resultados
Financieros
Beneficios
al Cliente
Procesos
Eficientes
Conocimientos, Habilidades y Sistemas
Conocimiento, Habilidades y Sistemas
Para alcanzar el
é xito Financiero…
Para generar valor a
nuestros clientes…
Para desarrollar las
capacidades…
Dotar a nuestra Gente…

12. Componentes del Balanced Scorecard
1
Mapa Estratégico
2
3
4
Indicadores
Metas
Iniciativas

13. El BSC es balanceado porque.........
• Debe haber un balance en el número de objetivos: si son
muy pocos, no se refleja la estrategia, si son muchos se
pierde “foco”.
• Equilibra la visión estratégica de la empresa a través de las
cuatro perspectivas (Financiera, Clientes, Procesos
Internos, Aprendizaje y Crecimiento)
• Equilibra los indicadores entre dos categorías: de actuación
pasada (Resultado / Lag) y anticipatorios de performace
futura (Tendencia / Lead / Driver)
• Se reflejan y equilibran las “tensiones” entre objetivos
estratégicos contradictorios (ej.: crecimiento vs. reducción
de costos) y los intereses de los Stakeholders

14. Principios de una “Organización enfocada a la
estrategia”
Estrategia, Foco, Organización
Liderazgo Ejecutivo
para Movilizar el
Cambio
Transformar la
Estrategia en
Acciones
Operacionales
Alinear a la
Organización para
crear Sinergias
Transformar la
Estrategia en un
Proceso Continuo
Transformar la
Estrategia en una
Tarea de Todos

15. Hacer de la Estrategia el trabajo de Todos
Destino
Estraté gico
Proceso de enlace de
la cima hacia abajo
que comunique la
estrategia y aliñ e a la
fuerza de trabajo
Comunicar
• Integració n
• Participació n
• Concepto de Valor
Personas Focalizadas en la Estrategia
Proceso de enlace de
la base hacia la cima
para ejecutar la
estrategia, logrando el
aporte personal

16. Implementar la Estrategia...
Si no lo puedo medir, no lo puedo gestionar...
Si no lo puedo gestionar, no lo puedo mejorar...
¿Cómo implementar y comunicar
una estrategia, si no la puedo
describir?
¿Cómo implementar y comunicar
una estrategia, si no puedo medir
sus resultados?

17. BSC
Visió n
Estrategia
Temas Estraté gicos

18. Visión y Destino Estratégico
La Visió n nos indica el “Punto Final”
a donde queremos conducir a
nuestra organizació n en el mediano
plazo.
MAÑANA
B
HOY
A
El Destino Estraté gico es la
cuantificació n de la Visió n

19. Definición de Visión

Provee una descripció n de lo que la
Organizació n
pretende llegar a ser en el mediano plazo,
(3 a 5 añ os).


Proporciona un rumbo, propó sito y oportunidad.
Se basa en la Misió n y los Valores, pero
estableciendo hacia donde se quiere ir en el
futuro.

20. Características de las Visiones efectivas
 Son consisas y concretas.
 Son consistentes con la Misión y los Valores.
 Apelan a los accionistas.
(empleados, accionistas, clientes, comunidades, proveedores, reguladores, etc.)
 Definen el ámbito de las actividades de negocio (productos/serv., geografía, clientes, etc)
 Inspiran un cambio significativo, clarificando la dirección y motivando a la gente.
 Son alcanzables.
 Su cumplimiento es verificable en un período finito de tiempo.
El Destino Estratégico al cuantificar la Visión en un período
de tiempo, permite verificar su efectivo cumplimiento.

21. Ejemplo de Visión
“2000 locales para el 2000” - Starbucks
A favor
 Es muy concreta
 Hace referencia al á
mbito de negocios
 Inspira el cambio
 Es verificable en el tiempo
 Tiene plazo y meta
En Contra
 No hace referencia a los stakeholders
 El á
mbito es poco descriptivo

22. ¡ Una buena Visión es clave !
Toda la Organización debe estar alineada con la Misión y la Visión
MISION
Por que existimos
VALORES
En que creemos
VISION
Que queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego
BALANCED SCORECARD
Traduciendo la estrategia en operación
PRINCIPALES INICIATIVAS / PLAN DE ACCION
Que debemos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
Que debo hacer yo
Procesos Operacionales
Resultados Estratégicos
Accionistas Satisfechos
Clientes Fieles
Procesos Efectivos
Personas Motivadas y Focalizadas

23. ESTRATEGIA
¿Cuál es el foco
estraté gico?

24. Foco Estratégico
Utilidades ($)
Enfocadas
Desenfocadas
Estrategias
Una estrategia enfocada pone un énfasis superior (diferenciador)
en ciertos procesos Internos generadores de valor

25. Estrategia básica
VISIÓN
Estrategia básica emergente
“Muy
corto plazo de entrega a
un precio de venta más bajo”
“Intimidad con los clientes”

26. Los Temas Estratégicos articulan la Estrategia
Se limitan a 3 - 5 impulsos del negocio,
que segmentan la Estrategia
Cliente
Procesos
Internos
Aprendizaje
& Crecimiento
Excelencia Operativa
Forma una corriente de objetivos
vinculados alrededor de un área de
foco estratégico en la organización
Relación con el Cliente
Pueden cortar la organización a través
de las cuatro perspectivas de
negocio, pero tienen su anclaje
principal en los proceso internos.
Liderazgo en Producto
Ayudan a la organización a
concentrarse en llegar al destino
estratégico
Financiero
La Estrategia, consiste en la ejecución en forma simultánea de
unos pocos y claves Temas Estratégicos.

27. Temas Estratégicos de MICRO
M ICRO ha identificado 4 temas estratégicos
Excelencia
operacional
Meta
Intimidad con
los clientes
Innovació n de
Productos
Foco en la
operació n
Foco en
el cliente
Foco en el
producto
Resultado • Costo total
competitivo
• Relacionamiento • Productos
actualizados
• Velocidad
Desarrollo de
Mercados
Foco en el
crecimiento
• Desarrollo
de mercados
locales
• Foco en Brasil
• Desarrollar
Chile, Mexico,
otros

28. Temas Estratégicos
Los Temas Estratégicos de MICRO interactúan y se complementan
creando valor a lo largo del tiempo
el Accionista
Desarrollo de
Mercados
(u$s)
Innovación de
Productos
Intimidad con
los clientes
Excelencia
operacional
1
2
3
4
5
Tiempo (años)
Temas Estratégicos
Valor para

29. MICRO: Temas Estratégicos identificados
Estrategia de Micro
Innovación
Eficiencia operativa
Intimidad
Desarrollo
de Mercados

30. Tema Estratégico: Eficiencia Operativa
Innovación
Eficiencia operativa
Intimidad
Desarrollo
de Mercados
EFICIENCIA OPERATIVA
 Optimizar la gestión de
 Optimizar la gestión de
compra de materia prima,
compra de materia prima,
producción y logística.
producción y logística.
 Optimizar el capital de
 Optimizar el capital de
trabajo
trabajo
 Ser proveedor con costo
 Ser proveedor con costo
total competitivo para el
total competitivo para el
cliente.
cliente.

31. Tema Estratégico: Intimidad
Innovación
Eficiencia operativa
Intimidad
Desarrollo
de Mercados
INTIMIDAD
 Servicio personalizado
 Solución de problemas
específicos
 Velocidad en los plazos de
entrega
 Cobertura territorial, cercanía
geográfica con el cliente

32. Tema Estratégico: Innovación
Innovación
Eficiencia operativa
INNOVACIÓN
 Actualizar contínuamente la
 Actualizar contínuamente la
tecnológia y el diseño de
tecnológia y el diseño de
Intimidad
Desarrollo
de Mercados
los productos con
los productos con
desarrollo interno.
desarrollo interno.
 Monitorear las tendencias
 Monitorear las tendencias
tecnológicas de punta.
tecnológicas de punta.
 Adaptar velozmente
 Adaptar velozmente
productos a la nuevas
productos a la nuevas
tendencias.
tendencias.

33. Tema Estratégico: Desarrollo de Mercados
Innovación
Eficiencia operativa
Intimidad
Desarrollo
de Mercados
DESARROLLO DE
MERCADOS
 Desarrollar mercados en
 Desarrollar mercados en
Latinoamérica, con foco
Latinoamérica, con foco
básico en Brasil.
básico en Brasil.

34. BSC
Propuesta de Valor

35. Propuesta de Valor
¿Cuáles serán los atributos diferenciadores, a
través de los cuales se materializará su
propuesta de valor hacia los clientes?

36. La Estrategia determina la Propuesta de Valor
ESTRATEGIA
Excelencia
operacional
Atributos del Producto / Servicio
Precio / Costo
Calidad
Relación
Tiempo
Selección

Imagen

La calidad y la selección en categorías claves con
precios imbatibles
Intimidad
con el cliente
“Comprador
Inteligente”
Atributos del Producto / Servicio



Relación

Servicio
Imagen
Relaciones
Servicio personal adaptado con el fin de
producir resultados para el cliente y
establecer relaciones a largo plazo
Liderazgo de
producto
Atributos del Producto / Servicio


Tiempo
Marca
Relación
Funcionalidad

Marca
“Marca de
Confianza”
Imagen

Marca
“El Mejor Producto”
Diferenciador

Requerimiento general
Productos únicos en su tipo y que
exceden cualquier expectativa

37. Propuesta de Valor
“Muy corto plazo de entrega a un precio de venta más bajo a
igual prestación”
Atributos de producto
PrecioPrecio /
costo
Costo
Variedad
Precio
(algo más
bajo que la
competencia)
Gran
variedad
de
productos
Atributos de relacionamiento
Calidad
Calidad
comparable al
de la
competencia
Producto
Standard
Costos
Bajos
Intimidad
Servicio
Tiempo
La mayor
velocidad en
los plazos
de entrega
del mercado
Asistencia
integral
del departamento
técnico
Comercial
Alta intimidad
con el cliente
Solución de
problemas
específicos
Servicio
personalizado
Seguidores en
desarrollos
Certificaciones
ISO 900114001
Básico
Relaciona
-miento
Diferenciador
2
Atributos de
Imagen
Imagen de
Marca
Producto
de calidad
Producto local
Cobertura
territorial,
cercanía
geográfica
con el cliente

38. Propuesta de Valor
Propuesta de Valor : Atributos Diferenciadores
“Especialistas en plazos de entrega a un menor precio que el
competidor”
• Velocidad de entrega
• Relacionamiento
• Servicio
• Precio de Venta
Intimidad

39. BSC MICRO
Arquitectura de alto nivel

40. Clientes
Financiera
VISIÓN Ser los fabricantes #1 de LA .
Perspectiva Financiera:
Sostener un alto nivel de crecimiento asegurando la rentabilidad en el largo plazo.
Generar un flujo de fondos para financiar el crecimiento con fondos propios.
Ser más productivos en la utilización de los activos fijos y reducir costos operacionales.
Perspectiva de los clientes:
Satisfacer a los clientes con un relacionamiento de intimidad, minimizando los tiempos de entrega a un
costo total más bajo que la competencia.
Desarrollar mercados en latinoamérica, traspasando conocimientos a cada país.
Aprendizaje
y Crecimiento
Procesos
Internos
Temas
Excelencia
Operacional
Alcanzar un alto
nivel de eficiencia
en los procesos
productivos
Intimidad con los
clientes
Gerenciar la relación con los
clientes, solucionando
velozmente sus necesidades
Innovación de
Productos
Asegurar una continua
actualización tecnológica y
de diseño de nuetros
productos
Desarrollo de
Mercados
Desarrollar
intensamente
mercados en
Latinoamérica
Perspectiva de la gente y la tecnología:
Trabajar en el traspaso generacional, alineando a todos.
Capacitar a los puestos técnico-comerciales clave que soportan la estrategia.
Disponer de un sistema de información que apoye la gestión operativa y estratégica.
Crear un clima para la acción orientada hacia el cliente, trabajando en equipo, consensuando la estrategia de
la empresa en el nivel ejecutivo y comunicando el rol de cada persona para la ejecución de la misma.
©2004 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com

41. BSC
Objetivos Estraté gicos
y
Mapa Estraté gico

42. A
ONRET N S OSE C ORP
I
Y
RC
R
E
P
SET NE L C
I
ARE CNAN F
I
I
MAPA ESTRATÉGICO
A?
?
AP
?
ER
D
ES
IM
N
N
M
IO
R
TE
A
NS
NE
É
E
TE
ER
IM
D
EB
RÁ
S?
S
R?
E
D
O
A
LA
EB
IC
OS
NT
E
D
T
E
IC
S
RÍ
TR
G
E
ES
C
R
EN
TÉ
ON
I
A
OS
R
EP
V
A
R
TR
NS
TI
É
S
E
ET
E
E
IM
ER
SP
S
BJ
D
B
O
O
RE
S
DE
S
IV
A
O
RÉ
ET
LO
NT
E
J
Á
É
CT
B
E
OB
AR
CU
DE
EF
¿
S
N
A
IO
ÓN
TO
C
N
US
CI
C
UÁ
CA
BU
LE
I
C
¿
SE
DE
TR
S
O
ES
M
DI
N
Ó
IO
UÉ
¿C
C
¿Q
LA
RE
UÉ
¿Q

43. Criterios para la construcción del Mapa Estratégico
• Debe “contar la historia” de la estrategia de manera
“balanceada”.
• El BSC es un “modelo para adaptar”. Hay que ajustarlo
a cada organización.
• El 95% de los Mapas Estratégicos tiene 4 dimensiones.
• El mapa presenta una “gran foto” de las variables
críticas de la organización y sus relaciones de causa y
efecto.

44. Criterios para la construcción del Mapa Estratégico
•
Debe limitar los objetivos a unos “pocos y vitales” (“critical few”), y
que sean “claros y simples”, y “mutuamente alcanzables”.
•
Los objetivos no deben superar los 23-28 y deberán distribuirse
manteniendo cierta proporcionalidad (Financiera = 20%, Clientes =
20%, Interna = 40%, Aprendizaje y Crecimiento = 20%)
•
Solamente deberá reflejarse la relaciones de causa y efecto
principales entre los objetivos estratégicos.
(“Criterio de Pareto”: 80% - 20%).
•
Debe incluir la lógica coherente que orienta las decisiones.
•
Debe ser “sustentable” mediante la información de estrategia y
entrevistas (“modelo justificable”).
•
Los objetivos serán de alto nivel, evitando objetivos demasiado
detallados, más apropiados para un nivel más bajo organizacional.
(

45. Foco del Mapa Estratégico
Futuro
Alcance Proyecto
Actual
Gerencia General
Balanced Scorecard
Gerente General
Gerentes
Balanced Scorecard
Gerente
Mandos Medios
Producción
Adm. & Finanzas
Jefe 1
Logística
Comercial
Jefe 2
Balanced Scorecard
Mandos Medios
Grupos de trabajo
Futuro
RRHH
I.T.

46. Alineación de Objetivos Estratégicos
Objetivos G
Descartar
Objetivo A
Objetivo B
Objetivo C
ObjetivoD
Objetivo E
Objetivo F

47. Selección de Objetivos Estratégicos
+
Estratégicamente
Relevante
Conservar
Cuestiones
Operacionales
y de rutina
-
-
BSC
BSC
Alerta
+ Necesidad
de acción
BSC = Objetivos relevantes estratégicamente y
que requieran acción

48. Objetivos Estratégicos: Definición.
Los objetivos estratégicos son:
• Declaraciones de acciones para implementar la estrategia
• Conjunto correlacionado de prioridades estratégicas relevantes.
• Claros, breves, y en un nivel agregado donde todos “acuerden”.
Verbo
acció n
+
Sustantivo
resultado
+
Adjetivo
descripció n
Ejemplos:
• Aumentar la calidad/confiabilidad de la información
• Desarrollar un equipo de colaboradores de clase mundial
• Crear una administración sin fallas o errores

49. Definiendo los Objetivos Estratégicos...
• Se analiza la Misión, los Valores, la Visión, y el material
estratégico pre-existente.
• Se entrevista individualmente a cada participante.
• Se identifican los Objetivos Estratégicos “potenciales”

50. Definiendo los Objetivos Estratégicos...
• Se agrupa los Objetivos por similaridad y
complementariedad, descartándose los desalineados o
poco relevantes estratégicamente.
• Se identifican Objetivos “críticos preliminares”.
• Se posicionan los Objetivos Estratégicos seleccionados en
las cuatro dimensiones del Balanced Scorecard.
• Se trazan las relaciones de causa y efecto.
• Se arriba al Mapa Estratégico “preliminar”.

51. Filtrado y Priorización
–1–
Identificar
y Definir
–2–
Filtrar y
Priorizar
Objetivos de
Clientes
Objetivos
Financieros
Objetivos
Internos
Objetivos
Aprendizaje y
Crecimiento
Perspectiva
Financiera
Perspectiva del
Cliente
Benchmarking
Perspectiva
Interna
–3–
Detallar
Aprendizaje
Organizacional
Objetivos Estratégicos Priorizados y
Balanceados

52. BSC
Desarrollo de Mapa
Estraté gico “Preliminar”

53. Mapa Estratégico
Visión:
2003 x 3 = 2009
Productividad
Perspectiva
Financiera
F3-Optimizar los costos
fios y variables
F1-Crecer en forma
sostenida y rentable
con prudencia financiera
Crecimiento
F2-Aumentar ingresos
en mercados
externos y locales
C1-Satisfacer
al cliente
Propuesta de valor
Perspectiva
de Clientes
C2-Sostener
continuamente
precios competitivos
Eficiencia Operacional
Perspectiva
Interna
I1-Optimizar los
costos
operacionales
I2-Maximizar la
utilización de los
activos fijos
Perspectiva de
Aprendizaje &
Crecimiento
I4-Eficientizar la
logística
I3-Generar alternativas
de abastecimiento
Competencias
A1-Asegurar el traspaso
generacional
A2-Capacitar a nuestra
fuerza comercial
C3-Realizar entregas
con el menor
tiempo del Mercado
Intimidad
I6-Asegurar la
orientación hacia
el cliente
I5-Profundizar
relaciones
con organismos
Innovación
Desarrollo de Mercados
I10-Potenciar el
desarrollo de
mercados externos
I8-Incorporar
innovaciones
velozmente
I7-Detectar nuevas
tendencias
tecnológicas
Información
A3-Asegurar la
información para la
toma de decisiones
C5-Lograr el
reconocimiento
de la marca en LA
C4-Brindar un
servicio integral
I9-Desarrollar
oportunidades de
negocios locales
Clima para la Acción
A4-Generar
líderes
estratégicos
A5-Fomentar
el trabajo
en equipo
A8-Diseñar y mantener
una estructura adecuada
al plan de negocios

54. Mapa Estratégico
Visión:
2003 x 3 = 2009
F1-Crecer en forma
sostenida y rentable
con prudencia financiera
Perspectiva
Financiera
F1-Crecer en forma sostenida y
rentable con prudencia
financiera.
Crecer sostenidamente en el mercado,
asegurando la rentabilidad en el largo plazo,
adecuando la estrategia al riesgo /
oportunidad de Latino América. Generar un
cash flow positivo que permita el crecimiento
básico con fondos propios, acotando el
endeudamiento al riesgo financiero. Adecuar
el riesgo a cada unidad de negocio.
Back

55. Mapa Estratégico
Visión:
2003 x 3 = 2009
Productividad
Perspectiva
Financiera
F2-Aumentar ingresos en
mercados externos y locales
F1-Crecer en forma
sostenida y rentable
con prudencia financiera
Crecimiento
F2-Aumentar ingresos
en mercados
externos y locales
Aumentar los ingresos a través de un mayor
foco comercial en Argentina y Brasil
Back

56. Mapa Estratégico
Visión:
2003 x 3 = 2009
Productividad
Perspectiva
Financiera
F3-Optimizar los costos
fios y variables
F3-Optimizar los costos fijos y
variables
F1-Crecer en forma
sostenida y rentable
con prudencia financiera
Crecimiento
F2-Aumentar ingresos
en mercados
externos y locales
Optimizar los costos fijos y variables de
operación
Back

57. Mapa Estratégico
Visión:
2003 x 3 = 2009
C1-Satisfacer
al cliente
Perspectiva
de Clientes
C1-Satisfacer al cliente
Satisfacer al cliente con nuestra propuesta de
valor.
Back

58. Mapa Estratégico
Visión:
2003 x 3 = 2009
C1-Satisfacer
al cliente
Perspectiva
de Clientes
Propuesta de valor
C2-Sostener
continuamente
precios competitivos
C2-Sostener continuamente
precios competitivos
Lograr mantener en el tiempo precios
competitivos (el precio lo pone el mercado)
basados en la eficiencia operacional para no
arriesgar márgenes de rentabilidad.
Back

59. Mapa Estratégico
Visión:
2003 x 3 = 2009
C1-Satisfacer
al cliente
Perspectiva
de Clientes
Propuesta de valor
C2-Sostener
continuamente
precios competitivos
C3-Realizar entregas con el
menor tiempo del Mercado
C3-Realizar entregas
con el menor
tiempo del Mercado
Entregar nuestros productos en menor
tiempo que nuestros competidores. Cumplir
el contrato desde toda nuestra organización.
Back

60. Mapa Estratégico
Visión:
2003 x 3 = 2009
C1-Satisfacer
al cliente
Perspectiva
de Clientes
Propuesta de valor
C2-Sostener
continuamente
precios competitivos
C4-Brindar un servicio integral
C3-Realizar entregas
con el menor
tiempo del Mercado
C4-Brindar un
servicio integral
C5-Afianzar la marca
Lograr un servicio personalizado aportando
soluciones integrales a problemas técnicos
específicos y satisfacer velozmente los
pedidos de emergencia
Back

61. Mapa Estratégico
Visión:
2003 x 3 = 2009
C1-Satisfacer
al cliente
Perspectiva
de Clientes
Propuesta de valor
C2-Sostener
continuamente
precios competitivos
C5-Lograr el reconocimiento de
la marca en LA
C3-Realizar entregas
con el menor
tiempo del Mercado
C4-Brindar un
servicio integral
C5-Lograr el
reconocimiento
de la marca en LA
Lograr que la marca MICRO sea reconocida
por el mercado como *EL* socio estratégico
en problemas de automación.
Back

62. Mapa Estratégico
Visión:
2003 x 3 = 2009
Eficiencia Operacional
Perspectiva
Interna
Intimidad
Innovación
Desarrollo de Mercados
I1-Optimizar los
costos
operacionales
I1-Optimizar los costos
operacionales
Optimizar los costos operacionales de
abastecimiento, fabricación y administración.
Back

63. Mapa Estratégico
Visión:
2003 x 3 = 2009
Eficiencia Operacional
Perspectiva
Interna
Intimidad
Innovación
Desarrollo de Mercados
I1-Optimizar los
costos
operacionales
I2-Maximizar la
utilización de los
activos fijos
I2-Maximizar la utilización de
los activos fijos
Maximizar la utilización de la planta,
mejorando la planificación y minimizando el
impacto de los pedidos especiales.
Back

64. Mapa Estratégico
Visión:
2003 x 3 = 2009
Eficiencia Operacional
Perspectiva
Interna
I1-Optimizar los
costos
operacionales
Intimidad
Innovación
Desarrollo de Mercados
I4-Eficientizar la
logística
I2-Maximizar la
utilización de los
activos fijos
I4-Eficientizar la logística
Eficientizar los procesos de logística para
reducir los tiempos de entrega y bajar
costos.
Back

65. Mapa Estratégico
Visión:
2003 x 3 = 2009
Eficiencia Operacional
Perspectiva
Interna
I1-Optimizar los
costos
operacionales
Innovación
Desarrollo de Mercados
I4-Eficientizar la
logística
I2-Maximizar la
utilización de los
activos fijos
Intimidad
I3-Generar alternativas
de abastecimiento
I3-Generar alternativas de
abastecimiento
Desarrollar fuentes alternativas de
abastecimiento, para aprovechar coyunturas
en el caso externo y aumentar el poder de
negociación en el mercado interno
Back

66. Mapa Estratégico
Visión:
2003 x 3 = 2009
Intimidad
Eficiencia Operacional
Perspectiva
Interna
I1-Optimizar los
costos
operacionales
I4-Eficientizar la
logística
I2-Maximizar la
utilización de los
activos fijos
Innovación
Desarrollo de Mercados
I6-Asegurar la
orientación hacia
el cliente
I3-Generar alternativas
de abastecimiento
I6-Asegurar la orientacion hacia
el cliente
Focalizar a toda la empresa hacia las
necesidades del mercado, incorporando al
área comercial en el proceso de planificación
de producción
Back

67. Mapa Estratégico
Visión:
2003 x 3 = 2009
Eficiencia Operacional
Perspectiva
Interna
Intimidad
I1-Optimizar los
costos
operacionales
I4-Eficientizar la
logística
I3-Generar alternativas
de abastecimiento
Desarrollo de Mercados
I6-Asegurar la
orientación hacia
el cliente
I2-Maximizar la
utilización de los
activos fijos
Innovación
I5-Profundizar
relaciones
con organismos
I5-Profundizar relaciones con
organismos
Profundizar las relaciones con los distintos
organismos públicos y privados (gobierno,
cámaras, asociaciones, fundaciones y
entidades educativas)
Back

68. Mapa Estratégico
Visión:
2003 x 3 = 2009
Eficiencia Operacional
Perspectiva
Interna
I1-Optimizar los
costos
operacionales
I4-Eficientizar la
logística
I2-Maximizar la
utilización de los
activos fijos
I3-Generar alternativas
de abastecimiento
I8-Incorporar innovaciones
velozmente
Intimidad
I6-Asegurar la
orientación hacia
el cliente
Innovación
Desarrollo de Mercados
I8-Incorporar
innovaciones
velozmente
I5-Profundizar
relaciones
con organismos
Lograr una rápida adaptación y lanzamiento
al mercado de las innovaciones
seleccionadas (benchmarking de producto)
Back

69. Mapa Estratégico
Visión:
2003 x 3 = 2009
Eficiencia Operacional
Perspectiva
Interna
Intimidad
I1-Optimizar los
costos
operacionales
I4-Eficientizar la
logística
I6-Asegurar la
orientación hacia
el cliente
I2-Maximizar la
utilización de los
activos fijos
I3-Generar alternativas
de abastecimiento
I5-Profundizar
relaciones
con organismos
I7-Detectar nuevas tendencias
tecnológicas
Innovación
Desarrollo de Mercados
I8-Incorporar
innovaciones
velozmente
I7-Detectar nuevas
tendencias
tecnológicas
Monitorear en forma constante nuevas
tendencias en tecnologías de punta y diseños
de producto
Back

70. Mapa Estratégico
Visión:
2003 x 3 = 2009
Eficiencia Operacional
Perspectiva
Interna
Intimidad
I1-Optimizar los
costos
operacionales
I4-Eficientizar la
logística
I6-Asegurar la
orientación hacia
el cliente
I2-Maximizar la
utilización de los
activos fijos
I3-Generar alternativas
de abastecimiento
I5-Profundizar
relaciones
con organismos
I10-Potenciar el desarrollo de
mercados externos
Innovación
I8-Incorporar
innovaciones
velozmente
Desarrollo de Mercados
I10-Potenciar el
desarrollo de
mercados externos
I7-Detectar nuevas
tendencias
tecnológicas
Profundizar la penetración principalmente en
Brasil. En Chile y México implementar una
estratégia adecuada a las necesidades
propias de cada país.
Back

71. Mapa Estratégico
Visión:
2003 x 3 = 2009
Intimidad
Eficiencia Operacional
Perspectiva
Interna
I1-Optimizar los
costos
operacionales
I4-Eficientizar la
logística
I6-Asegurar la
orientación hacia
el cliente
I2-Maximizar la
utilización de los
activos fijos
I3-Generar alternativas
de abastecimiento
I5-Profundizar
relaciones
con organismos
I9-Desarrollar oportunidades de
negocios locales
Innovación
I8-Incorporar
innovaciones
velozmente
I7-Detectar nuevas
tendencias
tecnológicas
Desarrollo de Mercados
I10-Potenciar el
desarrollo de
mercados externos
I9-Desarrollar
oportunidades de
negocios locales
Detectar y desarrollar oportunidades de
nuevos negocios/segmentos afines a la
automación en el mercado local.
Back

72. Mapa Estratégico
Visión:
2003 x 3 = 2009
Perspectiva de
Aprendizaje &
Crecimiento
Competencias
Información
Clima para la Acción
A1-Asegurar el traspaso
generacional
A1-Asegurar el traspaso
generacional de la estructura
Asegurar la disponibilidad de las personas
con las habilidades y el entrenamiento
necesario para el reemplazo de los puestos
críticos
Back

73. Mapa Estratégico
Visión:
2003 x 3 = 2009
Perspectiva de
Aprendizaje &
Crecimiento
Competencias
A1-Asegurar el traspaso
generacional
Información
Clima para la Acción
A2-Capacitar a nuestra
fuerza comercial
A2-Capacitar a nuestra fuerza
comercial
Capacitar a nuestra fuerza comercial en
conocimientos técnicos de producto y
habilidades comerciales
Back

74. Mapa Estratégico
Visión:
2003 x 3 = 2009
Perspectiva de
Aprendizaje &
Crecimiento
Competencias
A1-Asegurar el traspaso
generacional
A2-Capacitar a nuestra
fuerza comercial
A3-Asegurar la información
para la toma de decisiones
Información
Clima para la Acción
A3-Asegurar la
información para la
toma de decisiones
Generar sistemas de información para
soportar la toma de decisiones estratégicas y
operativas
Back

75. Mapa Estratégico
Visión:
2003 x 3 = 2009
Perspectiva de
Aprendizaje &
Crecimiento
Competencias
A1-Asegurar el traspaso
generacional
A2-Capacitar a nuestra
fuerza comercial
A4-Generar líderes estratégicos
Información
A3-Asegurar la
información para la
toma de decisiones
Clima para la Acción
A4-Generar
líderes
estratégicos
Alinear a toda la empresa hacia la estrategia a
través del liderazgo ejecutivo. Aumentar el
tiempo dedicado a temas estratégicos,
liberándolos de tareas administrativas
Back

76. Mapa Estratégico
Visión:
2003 x 3 = 2009
Perspectiva de
Aprendizaje &
Crecimiento
Competencias
A1-Asegurar el traspaso
generacional
A2-Capacitar a nuestra
fuerza comercial
A5-Fomentar el trabajo en
equipo dentro de y entre las
filiales
Información
A3-Asegurar la
información para la
toma de decisiones
Clima para la Acción
A4-Generar
líderes
estratégicos
A5-Fomentar
el trabajo
en equipo
Fomentar el trabajo en equipo, compartir
información entre los líderes. Generar una
empresa integrada, sin compartimientos
estancos bajo el principio de satisfacer al
cliente interno (filiales incluidas)
Back

77. Mapa Estratégico
Visión:
2003 x 3 = 2009
Perspectiva de
Aprendizaje &
Crecimiento
Competencias
A1-Asegurar el traspaso
generacional
A2-Capacitar a nuestra
fuerza comercial
A6-Diseñar y mantener una
estructura adecuada al plan de
negocios
Información
A3-Asegurar la
información para la
toma de decisiones
Clima para la Acción
A4-Generar
líderes
estratégicos
A5-Fomentar
el trabajo
en equipo
A6-Diseñar y mantener
una estructura adecuada
al plan de negocios
Organigrama acorde, descripción de puestos,
claridad en los roles y responsabilidades,
evitar las zonas grises. Implementar
tecnología en RRHH, comprometer la gestión
diaria con el resultado de la empresa.
Back

78. ¿El mapa “cuenta la historia” de mi estrategia?
DESARROLLO DEL
MAPA ESTRATÉGICO
¡ El BSC es un
instrumento vivo !
NO
¿EL MAPA REFLEJA
ADECUADAMENTE LA
“HIPÓTESIS
ESTRATÉGICA”
INICIAL?
SI
DESARROLLAR
INDICADORES Y METAS

79. Diagrama de Objetivos y su
relació n de Causa - Efecto
Tema Estraté gico:
Eficiencia Operativa
Financiera
Rentabilidad
Mas Retorno
por Avió n
Má Clientes
s
Declaració n
de lo que la
estrategia
debe cumplir
y es crítico
para su é xito
Programas
de acció n
Có mo será
El nivel de
clave
medido el
é xito en el desempeñ o requeridos
para
cumplimiento o tasa de
mejora
alcanzar los
de la
necesaria
objetivos
estrategia
Cliente
Vuelos a
Horario
El Menor
Precio
Objetivos
• Rá Rotació n
pida
Interna
Rá
pida rotació n
en Tierra
Aprendizaje
Plantel de Tierra
Alineado
Indicadores
• Tiempo en Tierra
• Salidas a Horario
en tierra
Metas
• 30 Minutos
• 90%
Iniciativas
• Programa de
optimizació n
del tiempo de
ciclo

80. Transformando la Estrategia en Acción...
Claridad en la comunicación de la estrategia para que sea el
trabajo diario de cada uno dentro de la organización !!!