El documento analiza conceptos clave relacionados con el análisis interno de una empresa para identificar sus fortalezas y debilidades. Se describen los recursos y capacidades de una organización, así como métodos para evaluarlos y desarrollar una ventaja competitiva sostenible. El resumen identifica los principales puntos tratados en tres oraciones: El documento explica cómo realizar un análisis interno para identificar los recursos, capacidades y fortalezas de una empresa frente a sus competidores, y ofrece métodos para evaluarlos y desarrollar una estrategia
Este documento habla sobre el Balanced Scorecard (BSC) y su uso para la gerencia estratégica. Explica que el BSC permite traducir la visión y objetivos estratégicos de una empresa en indicadores de desempeño medibles, agrupados en las cuatro perspectivas de clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, y financiera. También describe cómo el BSC facilita procesos estratégicos como la planificación, comunicación, motivación y aprendizaje en las organizaciones.
El documento describe estrategia y planeación estratégica. Explica que la estrategia establece el rumbo de una organización para lograr sus metas a largo plazo mediante la asignación de recursos. También describe diferentes ambientes competitivos y tipos de estrategias como de crecimiento, atrincheramiento y estabilidad. Finalmente, explica el proceso de formulación e implementación de estrategias.
El documento presenta una introducción a la Administración por Objetivos (APO). Explica que la APO es un sistema administrativo integral que combina actividades básicas para lograr objetivos organizacionales e individuales de manera eficaz. También describe los orígenes de la APO en la década de 1950 como una respuesta a las presiones económicas que enfrentaban las empresas privadas estadounidenses. Finalmente, cubre algunas características clave de la APO como el establecimiento conjunto de objetivos entre gerentes y subordinados y el énfasis
Este documento presenta un resumen de diferentes modelos de gerencia estratégica como el modelo de Russell Ackoff que enfatiza la necesidad de comprender los cambios de forma global, el modelo de Fred R. David que describe un enfoque sistemático para la toma de decisiones, el modelo de H. Igor Ansolf que representa una estructura conceptual para la administración de discontinuidades, y el modelo de Michael E. Porter que enfatiza el análisis competitivo. También presenta un modelo de planeación estratégica participativa aplicado a la educación que incluye las et
Los sistemas de control y gestión son importantes para las organizaciones ya que permiten convertir la visión y estrategia de una empresa en objetivos e indicadores, y proveen a los directivos las herramientas necesarias para lograr el éxito competitivo en el futuro. Además, los sistemas traducen la estrategia y misión de una organización en medidas de desempeño que brindan la estructura para un sistema de gestión y medición estratégica.
Este documento presenta los conceptos y modelos clave de la planeación estratégica de empresas. Explica los componentes de la planeación estratégica como la filosofía, visión, misión, objetivos, estrategias, programa y presupuesto. También describe el análisis FODA y los modelos de administración estratégica de Fred David, Wheelen y Hunger, y Münch. Finalmente, cubre temas como la implementación, control y despliegue de estrategias.
Este documento describe tres tipos de planeamiento y control en la gerencia estratégica: 1) planeamiento estratégico y control, que implica decidir sobre cambios en objetivos, recursos y estrategias de la organización; 2) planeamiento y control de la gerencia, que asegura que los recursos se obtengan y utilicen eficientemente para lograr los objetivos; y 3) planeamiento y control técnicos, que aseguran la adquisición y uso eficientes de recursos para actividades donde la relación entre salidas y recursos puede medirse financieramente.
El documento analiza conceptos clave relacionados con el análisis interno de una empresa para identificar sus fortalezas y debilidades. Se describen los recursos y capacidades de una organización, así como métodos para evaluarlos y desarrollar una ventaja competitiva sostenible. El resumen identifica los principales puntos tratados en tres oraciones: El documento explica cómo realizar un análisis interno para identificar los recursos, capacidades y fortalezas de una empresa frente a sus competidores, y ofrece métodos para evaluarlos y desarrollar una estrategia
Este documento habla sobre el Balanced Scorecard (BSC) y su uso para la gerencia estratégica. Explica que el BSC permite traducir la visión y objetivos estratégicos de una empresa en indicadores de desempeño medibles, agrupados en las cuatro perspectivas de clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, y financiera. También describe cómo el BSC facilita procesos estratégicos como la planificación, comunicación, motivación y aprendizaje en las organizaciones.
El documento describe estrategia y planeación estratégica. Explica que la estrategia establece el rumbo de una organización para lograr sus metas a largo plazo mediante la asignación de recursos. También describe diferentes ambientes competitivos y tipos de estrategias como de crecimiento, atrincheramiento y estabilidad. Finalmente, explica el proceso de formulación e implementación de estrategias.
El documento presenta una introducción a la Administración por Objetivos (APO). Explica que la APO es un sistema administrativo integral que combina actividades básicas para lograr objetivos organizacionales e individuales de manera eficaz. También describe los orígenes de la APO en la década de 1950 como una respuesta a las presiones económicas que enfrentaban las empresas privadas estadounidenses. Finalmente, cubre algunas características clave de la APO como el establecimiento conjunto de objetivos entre gerentes y subordinados y el énfasis
Este documento presenta un resumen de diferentes modelos de gerencia estratégica como el modelo de Russell Ackoff que enfatiza la necesidad de comprender los cambios de forma global, el modelo de Fred R. David que describe un enfoque sistemático para la toma de decisiones, el modelo de H. Igor Ansolf que representa una estructura conceptual para la administración de discontinuidades, y el modelo de Michael E. Porter que enfatiza el análisis competitivo. También presenta un modelo de planeación estratégica participativa aplicado a la educación que incluye las et
Los sistemas de control y gestión son importantes para las organizaciones ya que permiten convertir la visión y estrategia de una empresa en objetivos e indicadores, y proveen a los directivos las herramientas necesarias para lograr el éxito competitivo en el futuro. Además, los sistemas traducen la estrategia y misión de una organización en medidas de desempeño que brindan la estructura para un sistema de gestión y medición estratégica.
Este documento presenta los conceptos y modelos clave de la planeación estratégica de empresas. Explica los componentes de la planeación estratégica como la filosofía, visión, misión, objetivos, estrategias, programa y presupuesto. También describe el análisis FODA y los modelos de administración estratégica de Fred David, Wheelen y Hunger, y Münch. Finalmente, cubre temas como la implementación, control y despliegue de estrategias.
Este documento describe tres tipos de planeamiento y control en la gerencia estratégica: 1) planeamiento estratégico y control, que implica decidir sobre cambios en objetivos, recursos y estrategias de la organización; 2) planeamiento y control de la gerencia, que asegura que los recursos se obtengan y utilicen eficientemente para lograr los objetivos; y 3) planeamiento y control técnicos, que aseguran la adquisición y uso eficientes de recursos para actividades donde la relación entre salidas y recursos puede medirse financieramente.
El documento define la planeación estratégica y táctica, y distingue entre ellas. La planeación estratégica establece los objetivos a largo plazo que afectan múltiples áreas de la organización, mientras que la planeación táctica se enfoca en los recursos para alcanzar objetivos específicos a corto plazo en un área en particular. Adicionalmente, el documento presenta definiciones de la planeación estratégica de varios autores y describe otros tipos de planeación como la planeación satisfactoria, optimiz
(1)conceptos generales de planeacion estrategicaMarco Gamarra
La planeación es fundamental para el éxito y requiere convertir deseos en propósitos, generar ideas a partir de los propósitos, engarzar las ideas en planes, y que las acciones conduzcan al éxito deseado. Existen diferentes tipos de planeación como la estratégica, táctica, operativa y normativa, cada una con un enfoque y horizonte temporal distinto.
BALANCED SCORECARD, -BSC- , CUADRO DE MANDO INTEGRAL, -CMI-, By LIC. SALVADOR...LEWI
Balanced Scorecard,-BSC-/Cuadro de Mando Integral – CMI-.
The balanced scorecard is a strategic planning and management system that is used extensively in business and industry, government, and nonprofit organizations worldwide to align business activities to the vision and strategy of the organization, improve internal and external communications, and monitor organization performance against strategic goals.
El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia.
Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.
También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización.
Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo.
Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
• Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth) –¿Podemos continuar mejorando y creando valor?,
• Interna del Negocio (Internal Business) –¿En qué debemos sobresalir?,
• Del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes?,
• Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?,
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
• Formular una estrategia consistente y transparente.
• Comunicar la estrategia a través de la organización.
• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
• Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
• Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.
El documento discute el futuro de las organizaciones y la necesidad de crear estrategias para manejar el cambio. Enrique Benjamín Franklin argumenta que el futuro no puede predecirse, sino imaginarse y crearse utilizando nuevas herramientas estratégicas. Gary Hamel agrega que desarrollar una perspectiva del futuro y una estrategia para manejar el cambio requiere una profunda comprensión de las discontinuidades para crear una jerarquía de imaginación.
El documento presenta la idea de configurar un cuadro de información llamado cuadro de mando, cuya utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Explica que el cuadro de mando identifica áreas claves de una organización para monitorear mediante indicadores, y que su metodología consiste en definir conjuntos de indicadores cuyo seguimiento permita conocer la situación de la empresa.
El documento describe los tipos de estrategia empresarial según Chandler (2003), incluyendo las metas y objetivos a largo plazo, las acciones y recursos asignados para lograr las metas. También describe las ventajas de una buena estrategia competitiva, como mejor posición en el mercado y sostenibilidad a largo plazo. Explica las etapas del ciclo de vida de un sector (introducción, crecimiento, madurez y declive) y la importancia de que la estrategia coordine las acciones de la organización para obtener los resultados
Este documento presenta las primeras dos fases del proceso de elaboración y ejecución de una estrategia: 1) Desarrollar una visión estratégica sobre el rumbo futuro de la empresa. 2) Establecer objetivos medibles para medir el desempeño. Explica que la visión estratégica guía a la organización y moldea su identidad, proporcionando una comprensión compartida de lo que se quiere lograr.
El documento habla sobre el pensamiento estratégico y la planeación empresarial. Explica que la estrategia es un plan de acción para posicionar una empresa en el mercado y competir con éxito. También describe los diferentes niveles estratégicos, claves del pensamiento estratégico, tipos de estrategias como las de integración, intensivas y diversificación. Finalmente, detalla las etapas del proceso de planeación estratégica como el diagnóstico, direccionamiento, proyección y monitoreo estratégico.
Planificación Estratégica y Prospectiva Estratégica – DiferenciasMario Vogel
En la práctica, los conceptos de Planificación Estratégica y Prospectiva Estratégica están estrechamente relacionados entre sí y cada uno apela al otro mezclándose entre ellos. De hecho, se habla en forma indistinta tanto de uno como de otro. Conoce las diferencias en un artículo que las plantea una a una: http://www.tablerodecomando.com/planificacion-estrategica-prospectiva-estrategica-diferencias
El documento habla sobre el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral. Explica que es un sistema de gestión que incluye medidas financieras y no financieras para medir el progreso de la estrategia de una organización. También alinea los objetivos y acciones de toda la organización con la visión y estrategia. El Balanced Scorecard traduce la estrategia en objetivos concretos que se miden a través de indicadores clave de desempeño vinculados a planes de acción.
Este documento describe los fundamentos de la planeación gerencial. Define la planeación como una actividad primordial que implica establecer objetivos y una estrategia general para lograrlos, así como desarrollar planes de actividades. Explica que la planeación formal especifica objetivos y planes por escrito para periodos definidos. Finalmente, destaca que la planeación proporciona dirección, reduce la incertidumbre y establece estándares para el control organizacional.
El documento habla sobre diferentes estrategias corporativas como la integración vertical, cooperación, diversificación, adquisiciones, franquicias y licencias. Explica que la estrategia corporativa se extiende a todo el negocio y cubre todas las industrias en las que participa la empresa. También describe cuatro tipos de estrategias corporativas: estabilidad, crecimiento, contracción y combinación.
TENDENCIAS EN EL ÁMBITO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL GRUPO # 6Massiel Ordóñez Pérez
Este documento resume un taller sobre el desarrollo organizacional en una fábrica de Mercedes-Benz. Describe cómo la fábrica implementó un sistema de gestión de calidad total basado en procesos con el apoyo de consultores. El nuevo sistema hizo que la gestión de calidad sea más eficiente y menos costosa, y ayudó a que todos los empleados comprendan y vivan los procesos y estándares requeridos.
El Balance Scorecard (BSC) es una herramienta gerencial que establece objetivos e indicadores estratégicos desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje organizacional. El BSC ayuda a mejorar el rendimiento de las empresas al alinear la estrategia a largo plazo con los objetivos a corto plazo y facilitar la comunicación de la estrategia en toda la organización.
El proceso de ejecución de estrategias buenojennika58
El documento habla sobre la ejecución de estrategias. Explica que la formulación de estrategias no garantiza su ejecución exitosa, la cual requiere apoyo, disciplina, motivación y trabajo arduo. También describe algunas herramientas como el programa de acción, la estructura organizacional, las metas y políticas que pueden facilitar el proceso de ejecución de estrategias. Finalmente, señala que cada situación de implantación de la estrategia es única y requiere su propio programa de acciones.
Este documento describe la administración estratégica como el proceso de asegurar que una organización tenga una estrategia organizacional y se beneficie de su uso. Explica los antecedentes de esta disciplina, incluyendo a autores clave como Peter Drucker, Igor Ansoff y Michael Porter. Finalmente, resume los pasos del proceso estratégico de una organización para lograr competitividad estratégica.
Planificación Estratégica Balanced Scorecard y Pyme's, por FUNDESDiariopyme.com
Seminario Diario Pyme - 10 de septiembre de 2008
Taller Teórico Práctico de planificación estratégica para lograr el crecimiento de mi empresa.
Objetivos: Cerca del fin de año resulta vital generar un Plan de Negocios que defina los objetivos de su empresa hacia los próximos 12 meses, fijando metas e indicadores, para ello conoceremos la metodología del BSC como medio eficaz. Además veremos un ejemplo concreto de los beneficios de esta herramienta.
Expositores:
-Herramienta Balanced Scorecard para lasPyme, Claudio Del Campo, Gerente General de Fundes Chile.
-La importancia del Control de la Gestión Estratégica, Basilio Torres, Socio director de Cidem Formación Continua S.A.
Este archivo contiene un resumen del libro Administración Estratégica. Un aporte más de los estudiantes de la Universidad de Guayaquil. Carrera: ISAC Año 2011
El documento describe los constantes cambios en el mundo de los negocios y cómo esto obliga a las empresas a contar con información estratégica para la planeación, toma de decisiones y control. Explica que la novena edición del libro se actualizó para enfocarse en enfoques y herramientas que aseguren la competitividad y permanencia de los negocios a largo plazo, incluyendo contabilidad estratégica, toma de decisiones, costeo basado en actividades y evaluación de desempeño. Finalmente, presenta nuevas herramient
Este documento presenta conceptos clave de la administración estratégica como estrategia, metas, objetivos, políticas, misión y visión. Explica los diferentes niveles de estrategia y las cinco tareas principales de la administración estratégica. También describe el proceso de administración estratégica en ocho pasos que incluye identificar la misión y objetivos actuales, analizar el ambiente externo, identificar oportunidades y amenazas, analizar los recursos internos, y formular, implementar y evaluar las estrategias
El documento describe el Balanced Scorecard (BSC) como una herramienta para medir el desempeño corporativo que vincula la visión, misión y estrategia de una organización a través de indicadores financieros y no financieros. El BSC evalúa el desempeño desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. Proporciona una estructura para centrarse en los indicadores críticos de cada proceso con el fin de mejorar el desempeño y lograr los objetivos estrat
El documento describe los desafíos que enfrentan las organizaciones para ejecutar su estrategia de manera efectiva. Indica que 9 de cada 10 organizaciones no logran ejecutar su estrategia y que las organizaciones que tienen un proceso formal para la ejecución de la estrategia tienen mejores resultados. También resalta la importancia del liderazgo ejecutivo para motivar el cambio, traducir la estrategia a términos operacionales y alinear a la organización con la estrategia.
El documento define la planeación estratégica y táctica, y distingue entre ellas. La planeación estratégica establece los objetivos a largo plazo que afectan múltiples áreas de la organización, mientras que la planeación táctica se enfoca en los recursos para alcanzar objetivos específicos a corto plazo en un área en particular. Adicionalmente, el documento presenta definiciones de la planeación estratégica de varios autores y describe otros tipos de planeación como la planeación satisfactoria, optimiz
(1)conceptos generales de planeacion estrategicaMarco Gamarra
La planeación es fundamental para el éxito y requiere convertir deseos en propósitos, generar ideas a partir de los propósitos, engarzar las ideas en planes, y que las acciones conduzcan al éxito deseado. Existen diferentes tipos de planeación como la estratégica, táctica, operativa y normativa, cada una con un enfoque y horizonte temporal distinto.
BALANCED SCORECARD, -BSC- , CUADRO DE MANDO INTEGRAL, -CMI-, By LIC. SALVADOR...LEWI
Balanced Scorecard,-BSC-/Cuadro de Mando Integral – CMI-.
The balanced scorecard is a strategic planning and management system that is used extensively in business and industry, government, and nonprofit organizations worldwide to align business activities to the vision and strategy of the organization, improve internal and external communications, and monitor organization performance against strategic goals.
El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia.
Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.
También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización.
Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo.
Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
• Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth) –¿Podemos continuar mejorando y creando valor?,
• Interna del Negocio (Internal Business) –¿En qué debemos sobresalir?,
• Del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes?,
• Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?,
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
• Formular una estrategia consistente y transparente.
• Comunicar la estrategia a través de la organización.
• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
• Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
• Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.
El documento discute el futuro de las organizaciones y la necesidad de crear estrategias para manejar el cambio. Enrique Benjamín Franklin argumenta que el futuro no puede predecirse, sino imaginarse y crearse utilizando nuevas herramientas estratégicas. Gary Hamel agrega que desarrollar una perspectiva del futuro y una estrategia para manejar el cambio requiere una profunda comprensión de las discontinuidades para crear una jerarquía de imaginación.
El documento presenta la idea de configurar un cuadro de información llamado cuadro de mando, cuya utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Explica que el cuadro de mando identifica áreas claves de una organización para monitorear mediante indicadores, y que su metodología consiste en definir conjuntos de indicadores cuyo seguimiento permita conocer la situación de la empresa.
El documento describe los tipos de estrategia empresarial según Chandler (2003), incluyendo las metas y objetivos a largo plazo, las acciones y recursos asignados para lograr las metas. También describe las ventajas de una buena estrategia competitiva, como mejor posición en el mercado y sostenibilidad a largo plazo. Explica las etapas del ciclo de vida de un sector (introducción, crecimiento, madurez y declive) y la importancia de que la estrategia coordine las acciones de la organización para obtener los resultados
Este documento presenta las primeras dos fases del proceso de elaboración y ejecución de una estrategia: 1) Desarrollar una visión estratégica sobre el rumbo futuro de la empresa. 2) Establecer objetivos medibles para medir el desempeño. Explica que la visión estratégica guía a la organización y moldea su identidad, proporcionando una comprensión compartida de lo que se quiere lograr.
El documento habla sobre el pensamiento estratégico y la planeación empresarial. Explica que la estrategia es un plan de acción para posicionar una empresa en el mercado y competir con éxito. También describe los diferentes niveles estratégicos, claves del pensamiento estratégico, tipos de estrategias como las de integración, intensivas y diversificación. Finalmente, detalla las etapas del proceso de planeación estratégica como el diagnóstico, direccionamiento, proyección y monitoreo estratégico.
Planificación Estratégica y Prospectiva Estratégica – DiferenciasMario Vogel
En la práctica, los conceptos de Planificación Estratégica y Prospectiva Estratégica están estrechamente relacionados entre sí y cada uno apela al otro mezclándose entre ellos. De hecho, se habla en forma indistinta tanto de uno como de otro. Conoce las diferencias en un artículo que las plantea una a una: http://www.tablerodecomando.com/planificacion-estrategica-prospectiva-estrategica-diferencias
El documento habla sobre el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral. Explica que es un sistema de gestión que incluye medidas financieras y no financieras para medir el progreso de la estrategia de una organización. También alinea los objetivos y acciones de toda la organización con la visión y estrategia. El Balanced Scorecard traduce la estrategia en objetivos concretos que se miden a través de indicadores clave de desempeño vinculados a planes de acción.
Este documento describe los fundamentos de la planeación gerencial. Define la planeación como una actividad primordial que implica establecer objetivos y una estrategia general para lograrlos, así como desarrollar planes de actividades. Explica que la planeación formal especifica objetivos y planes por escrito para periodos definidos. Finalmente, destaca que la planeación proporciona dirección, reduce la incertidumbre y establece estándares para el control organizacional.
El documento habla sobre diferentes estrategias corporativas como la integración vertical, cooperación, diversificación, adquisiciones, franquicias y licencias. Explica que la estrategia corporativa se extiende a todo el negocio y cubre todas las industrias en las que participa la empresa. También describe cuatro tipos de estrategias corporativas: estabilidad, crecimiento, contracción y combinación.
TENDENCIAS EN EL ÁMBITO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL GRUPO # 6Massiel Ordóñez Pérez
Este documento resume un taller sobre el desarrollo organizacional en una fábrica de Mercedes-Benz. Describe cómo la fábrica implementó un sistema de gestión de calidad total basado en procesos con el apoyo de consultores. El nuevo sistema hizo que la gestión de calidad sea más eficiente y menos costosa, y ayudó a que todos los empleados comprendan y vivan los procesos y estándares requeridos.
El Balance Scorecard (BSC) es una herramienta gerencial que establece objetivos e indicadores estratégicos desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje organizacional. El BSC ayuda a mejorar el rendimiento de las empresas al alinear la estrategia a largo plazo con los objetivos a corto plazo y facilitar la comunicación de la estrategia en toda la organización.
El proceso de ejecución de estrategias buenojennika58
El documento habla sobre la ejecución de estrategias. Explica que la formulación de estrategias no garantiza su ejecución exitosa, la cual requiere apoyo, disciplina, motivación y trabajo arduo. También describe algunas herramientas como el programa de acción, la estructura organizacional, las metas y políticas que pueden facilitar el proceso de ejecución de estrategias. Finalmente, señala que cada situación de implantación de la estrategia es única y requiere su propio programa de acciones.
Este documento describe la administración estratégica como el proceso de asegurar que una organización tenga una estrategia organizacional y se beneficie de su uso. Explica los antecedentes de esta disciplina, incluyendo a autores clave como Peter Drucker, Igor Ansoff y Michael Porter. Finalmente, resume los pasos del proceso estratégico de una organización para lograr competitividad estratégica.
Planificación Estratégica Balanced Scorecard y Pyme's, por FUNDESDiariopyme.com
Seminario Diario Pyme - 10 de septiembre de 2008
Taller Teórico Práctico de planificación estratégica para lograr el crecimiento de mi empresa.
Objetivos: Cerca del fin de año resulta vital generar un Plan de Negocios que defina los objetivos de su empresa hacia los próximos 12 meses, fijando metas e indicadores, para ello conoceremos la metodología del BSC como medio eficaz. Además veremos un ejemplo concreto de los beneficios de esta herramienta.
Expositores:
-Herramienta Balanced Scorecard para lasPyme, Claudio Del Campo, Gerente General de Fundes Chile.
-La importancia del Control de la Gestión Estratégica, Basilio Torres, Socio director de Cidem Formación Continua S.A.
Este archivo contiene un resumen del libro Administración Estratégica. Un aporte más de los estudiantes de la Universidad de Guayaquil. Carrera: ISAC Año 2011
El documento describe los constantes cambios en el mundo de los negocios y cómo esto obliga a las empresas a contar con información estratégica para la planeación, toma de decisiones y control. Explica que la novena edición del libro se actualizó para enfocarse en enfoques y herramientas que aseguren la competitividad y permanencia de los negocios a largo plazo, incluyendo contabilidad estratégica, toma de decisiones, costeo basado en actividades y evaluación de desempeño. Finalmente, presenta nuevas herramient
Este documento presenta conceptos clave de la administración estratégica como estrategia, metas, objetivos, políticas, misión y visión. Explica los diferentes niveles de estrategia y las cinco tareas principales de la administración estratégica. También describe el proceso de administración estratégica en ocho pasos que incluye identificar la misión y objetivos actuales, analizar el ambiente externo, identificar oportunidades y amenazas, analizar los recursos internos, y formular, implementar y evaluar las estrategias
El documento describe el Balanced Scorecard (BSC) como una herramienta para medir el desempeño corporativo que vincula la visión, misión y estrategia de una organización a través de indicadores financieros y no financieros. El BSC evalúa el desempeño desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. Proporciona una estructura para centrarse en los indicadores críticos de cada proceso con el fin de mejorar el desempeño y lograr los objetivos estrat
El documento describe los desafíos que enfrentan las organizaciones para ejecutar su estrategia de manera efectiva. Indica que 9 de cada 10 organizaciones no logran ejecutar su estrategia y que las organizaciones que tienen un proceso formal para la ejecución de la estrategia tienen mejores resultados. También resalta la importancia del liderazgo ejecutivo para motivar el cambio, traducir la estrategia a términos operacionales y alinear a la organización con la estrategia.
The Balanced Scorecard is a strategic planning and management system that monitors organizational performance against strategic goals. It was developed in the 1990s to provide a more balanced view of organizational performance than traditional financial measures. The Balanced Scorecard approach uses four perspectives - financial, customer, internal business processes, and learning and growth - to align business activities with an organization's strategic vision. Key to successful implementation is executive commitment, involvement of managers and employees, effective communication, and viewing it as a long-term change rather than a short-term project.
El documento describe los 10 pasos para generar estrategias que impacten resultados positivos. Estos incluyen 1) definir la visión, 2) definir la misión, 3) definir los valores organizacionales, 4) analizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, 5) formular la estrategia de crecimiento, 6) formular la estrategia de diferenciación, 7) formular la estrategia de productividad, 8) elaborar el mapa estratégico y el cuadro de mando integral, 9) implementar el cuadro de m
Lecciones Aprendidas En La ImplementacióN Del Bscguitartp
El documento presenta varias lecciones aprendidas sobre la implementación exitosa de un Balanced Scorecard (BSC). Se debe mantener el BSC simple, con no más de 25 objetivos estratégicos y 20 iniciativas. El proceso es más importante que el producto final, y se deben asignar recursos para mantener el proceso de gestión de la estrategia. También es clave clarificar bien los objetivos de implementar un BSC y obtener el apoyo del Gerente General.
Este documento presenta los principios del Balanced Scorecard y su importancia para alinear una organización con su estrategia. Explica que el Balanced Scorecard traduce la estrategia en objetivos operativos medibles, alineando a la organización para ejecutar la estrategia de manera efectiva. También describe los cinco principios clave de una organización enfocada en la estrategia: movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo, motivar a la gente, alinear la organización, traducir la estrategia a términ
El documento presenta los conceptos clave de la planeación estratégica de una empresa, incluyendo la misión, visión, valores, análisis FODA, objetivos estratégicos y el balanced scorecard. Explica que la misión describe la razón de ser de la empresa, la visión es hacia dónde se dirige la empresa, y los valores son los principios fundamentales. También incluye ejemplos y ejercicios prácticos para que los participantes definan estos elementos para su propia empresa.
El Mapa Estratégico del Balanced ScorecardSFC Colombia
Los Mapas Estratégicos son el componente más importante del concepto de Balanced Scorecard, y al cual debe en parte el éxito que ha tenido a nivel mundial este sistema de gestión de la estrategia.
El documento introduce el Cuadro de Mando Integral (CMI) como una herramienta desarrollada por Kaplan y Norton para ayudar a las empresas a comunicar y medir su estrategia. Explica que el CMI ve la organización desde 4 perspectivas y traduce la visión, misión y objetivos de la empresa en indicadores de desempeño. También describe algunos de los requisitos de información del CMI y los beneficios de aplicarlo como herramienta de dirección.
El documento discute cómo la simulación y el Balanced Scorecard (BSC) pueden usarse para evaluar estrategias para mejorar el rendimiento de una empresa representada como un "caballo muerto". La simulación permite probar diferentes estrategias sin implementarlas realmente, mientras que el BSC ofrece una estructura para medir el progreso hacia objetivos estratégicos clave. Juntos, estos enfoques sistémicos pueden ayudar a las empresas a diagnosticar problemas, definir un plan de acción y medir el progreso hacia una visión estr
CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCED SCORECARDjeshuko
El documento presenta una introducción al Balanced Scorecard (BSC) como un marco de gestión estratégica que ayuda a las organizaciones a traducir su misión y estrategia en objetivos operativos. Explica que el BSC equilibra cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. También describe los pasos para construir un BSC, incluida la definición de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, y el desarrollo de un mapa estratégico que muestre las rel
Robert s. kaplan & david p. norton mapas estratégicosRoberto Morillo
Este documento detalla los pasos para configurar una red inalámbrica básica. Explica cómo conectar un enrutador a un modem, agregar dispositivos como computadoras portátiles y teléfonos a la red mediante el uso de contraseñas Wifi, y probar la conectividad de la red.
Este documento describe los 10 pasos para construir un cuadro de mando o tablero de control para una pequeña y mediana empresa (PYME). Estos pasos incluyen: 1) definir la visión, negocio y objetivos de la empresa; 2) seleccionar indicadores clave para la alta dirección en áreas como finanzas, clientes e internos; 3) establecer objetivos, metas e indicadores por nivel gerencial; 4) vincular la remuneración variable al cumplimiento de metas; 5) definir la fórmula de cálculo
Como elaborar un cuadro de mando integralabraxas69
Este documento presenta el Cuadro de Mando Integral (CMI) como una herramienta para traducir la estrategia de una empresa en objetivos medibles a través de indicadores. Explica los orígenes del CMI y sus ventajas para las empresas. Además, describe los elementos clave del CMI como la misión, visión, objetivos estratégicos, perspectivas e iniciativas estratégicas. Finalmente, detalla las fases para implantar con éxito el CMI en una pyme.
El documento presenta una introducción al Mapa Estratégico, herramienta que vincula la estrategia de una organización con mediciones de desempeño en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Explica que los activos intangibles son la fuente primaria de valor y cómo el Mapa Estratégico representa visualmente las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia para crear valor sustentable a largo plazo.
The document discusses using a balanced scorecard and strategy map to drive corporate performance. It provides an overview of key components:
1) A balanced scorecard balances financial and non-financial metrics across four perspectives: financial, customer, internal processes, and learning and growth.
2) A strategy map translates a company's strategy and helps identify strategic objectives and key performance indicators (KPIs) within each perspective.
3) KPIs should be measurable, relevant to objectives, and help evaluate progress towards strategic goals. Different types of KPIs include productivity, quality, profitability and more.
Estrategias para responder ante una crisis. Cómo responder ante los medios.Nelly Rocío Cantautora
Este documento presenta diferentes estrategias para responder ante una crisis. Describe tácticas defensivas como la apología, la disociación y la contraacusación. También presenta estrategias de congraciamiento como la acción correctiva, la disculpa y la compensación a las víctimas. Incluye el caso de Jack in the Box y su crisis de 1993 por una epidemia de E. coli, así como el caso de Baxter y su retiro de dializadores defectuosos en 2001 que causaron decenas de muertes.
Planificacion estratégica en iglesias cristianasCelso Herbas
El documento presenta información sobre la planificación estratégica para una iglesia local. Explica conceptos clave como misión, visión, valores y estrategia, e incluye matrices para analizar factores internos y externos. También propone objetivos estratégicos y un mapa estratégico para guiar el crecimiento de la iglesia de acuerdo a su misión.
El documento presenta una introducción al Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral. El BSC es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de una organización en objetivos medibles a través de cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El BSC permite medir el desempeño de una organización y alinearlo con su estrategia y objetivos a largo plazo.
El documento analiza los elementos clave de un Balanced Scorecard efectivo, incluyendo perspectivas, objetivos estratégicos y mapas estratégicos. El autor explica que un Balanced Scorecard bien diseñado puede ayudar a una organización a comunicar y alinearse con su estrategia al vincular las acciones con objetivos medibles. También ofrece consejos sobre una implementación exitosa, como tener un modelo simple, un lenguaje común, liderazgo comprometido y participación en toda la organización.
El balanced scorecard: ayudando a implantar la estrategiaAndres Roa Gonzalez
El documento analiza los elementos clave de un Balanced Scorecard efectivo, incluyendo perspectivas, objetivos estratégicos y mapas estratégicos. El autor explica que un Balanced Scorecard bien diseñado puede ayudar a una organización a comunicar y alinearse con su estrategia al vincular las acciones con objetivos medibles. También ofrece consejos sobre una implementación exitosa, como tener un modelo simple, priorizar lo importante, contar con el liderazgo de un equipo de alto nivel y participación en toda la organización.
El documento analiza los elementos clave de un Balanced Scorecard efectivo, incluyendo perspectivas, objetivos estratégicos y mapas estratégicos. El autor explica que un Balanced Scorecard bien diseñado puede ayudar a una organización a comunicar y alinearse con su estrategia al vincular las acciones con objetivos medibles. También ofrece consejos sobre una implementación exitosa, como tener un modelo simple, un lenguaje común, liderazgo comprometido y participación en toda la organización.
El documento analiza los elementos clave de un Balanced Scorecard efectivo, incluyendo perspectivas, objetivos estratégicos y mapas estratégicos. El autor explica que un Balanced Scorecard bien diseñado puede ayudar a una organización a comunicar y alinearse con su estrategia al vincular sus acciones con objetivos medibles. También ofrece consejos sobre una implementación exitosa, como tener un modelo simple, un lenguaje común, liderazgo comprometido y participación en toda la organización.
2. el balanced scorecard ayudando a implementar la estrategiaUNAB
El autor analiza cómo el Balanced Scorecard puede ayudar a las organizaciones a implantar su estrategia de manera efectiva. Explica que el Balanced Scorecard traduce la estrategia en objetivos medibles relacionados entre sí y ligados a planes de acción, alineando así el comportamiento de la organización con su estrategia. También destaca algunas claves para una correcta implantación, como tener un modelo simple, priorizar lo importante, contar con un equipo líder y buena comunicación en la organización.
El documento describe el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), un enfoque para la medición del desempeño empresarial que incluye perspectivas financieras y no financieras. El Balanced Scorecard traduce la visión y estrategia de una empresa en términos medibles a través de objetivos y métricas en cuatro perspectivas: financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. El documento explica cada una de estas perspectivas y los indicadores asociados.
El documento describe el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral. El BSC es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de una organización en objetivos medibles a través de cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El BSC ayuda a comunicar y vincular la estrategia de una organización mediante la definición de objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas.
El documento describe el Cuadro de Mando Integral (CMI), una herramienta de gestión estratégica desarrollada por Kaplan y Norton en 1992 que traduce la visión y estrategia de una organización en indicadores de desempeño clave. El CMI mide el desempeño desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Explica que un CMI exitoso comunica de manera integrada la estrategia a través de indicadores financieros y no financieros vinculados por relaciones
Curso de Planeación Estratégica en Servicios de Saluddrmelgar
Este documento presenta una introducción al Balanced Scorecard (BSC). Explica que el BSC es un modelo de planificación estratégica que ofrece una visión equilibrada de la organización a través de cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovación. También describe los componentes clave del BSC como el mapa de estrategia, las rutas estratégicas, los objetivos, medidores y metas. El propósito del BSC es alinear los objetivos estratégicos de la organización y garant
El documento presenta información sobre el Balanced Scorecard (BSC), incluyendo sus cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento), y cómo se alinean las medidas de cada perspectiva con la estrategia y visión de una organización a través de un mapa estratégico. El BSC traduce la estrategia en un conjunto de medidas que informan sobre el progreso hacia los objetivos, considerando relaciones de causa y efecto entre las perspectivas.
El documento describe la metodología del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) como una herramienta para traducir la estrategia de una organización en términos de mediciones de desempeño. Explica que el BSC considera cuatro perspectivas clave (financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento) y cómo cada una contribuye al éxito estratégico de la organización. También destaca que el BSC ayuda a alinear a toda la organización hacia el logro de los objetivos estratégic
Balanced Scorecard-Daniel Valdés Gómez- Año 2008CAS-CHILE
Este documento describe el Balanced Scorecard (BSC), un método para medir las actividades de una empresa en términos de su misión, visión y estrategia. El BSC fue desarrollado por Robert Kaplan y David Norton y se basa en cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de los procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. El BSC ayuda a las organizaciones a traducir su estrategia en objetivos medibles y a alinear iniciativas en toda la empresa para el logro de la estrategia.
La gestión estratégica es un proceso sistemático que incluye la evaluación inicial, el análisis de la situación, la formulación de la estrategia, su implementación y el monitoreo. Este proceso ayuda a las empresas a desarrollar estrategias que les brindan una ventaja competitiva sostenible mediante el establecimiento de objetivos y la evaluación continua del rendimiento.
Balanced Scorecard aplicado a la Hotelería, por Gabriela Salas. Estudiante de la Universidad nacional del Altiplano - Curso de DIRECCION Y GERENCIA ESTRATEGICA HOTELERA.
El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que traduce la estrategia de una empresa en un conjunto de indicadores. El BSC incluye cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y formación y crecimiento. El BSC permite medir el progreso de una empresa hacia el logro de sus objetivos estratégicos de manera balanceada.
Robert Kaplan y David Norton desarrollaron el Balanced Scorecard (BSC) como una herramienta de gestión que vincula la estrategia de una organización con sus operaciones diarias a través de un conjunto de medidas financieras y no financieras agrupadas en cuatro categorías: desempeño financiero, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El BSC ayuda a las organizaciones a traducir su visión en objetivos e indicadores medibles y a alinear las iniciativas individuales y departamentales con la estrategia general de la empresa
Balance scorecard y Indicadores de GestionMariaG03
El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta de gestión estratégica que permite medir el desempeño de una organización desde cuatro perspectivas clave: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El BSC ayuda a traducir la estrategia de la organización en objetivos medibles a través de indicadores clave de desempeño. También facilita la alineación de las acciones de toda la organización con la visión y estrategia a largo plazo.
El Balanced Scorecard (BSC/Cuadro de Mando Integral) Es una herramienta de planificación y dirección que permite enlazar estrategias y objetivos con indicadores y metas para realizar con éxito la formulación e implantación estratégica
El Balanced Scorecard es una herramienta que traduce la estrategia de una empresa en un conjunto de medidas de desempeño agrupadas en cuatro perspectivas (financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento) para alinear acciones, monitorear resultados e impulsar mejoras. Fue desarrollado por Kaplan y Norton en los años 90 y se ha convertido en un estándar para la gestión estratégica.
Generar Valor intangible, riqueza a partir de las estrategias campo marketing oportunidad mercado, operativo eficiencia en la gestión y financiera, estructura y mínimo Costo de Capital
Se requiere estrategia integral en el Planeamiento Estratégico Institucional, sobre los pilares del marketing, gestión de procesos- operaciones y gestión financiera para obtener los fuentes de fondeo al mínimo costo y maximizar el valor de la empresa y los proyectos.
El documento describe el proceso de presupuesto de capital de una empresa. Explica que implica generar propuestas de proyectos de inversión, estimar los flujos de efectivo incrementales, evaluarlos usando el costo de capital como tasa de descuento, y seleccionar los proyectos que maximicen el valor presente neto. Luego, aplica estos pasos para evaluar dos proyectos potenciales de una aerolínea y determina que el Proyecto A genera un valor presente neto positivo y por lo tanto es el que debe ser seleccionado.
El documento describe la emisión de bonos corporativos por parte de Minsur, una empresa minera de estaño. Minsur emitió bonos por USD 450 millones para refinanciar deuda bancaria y financiar nuevos proyectos. La emisión de bonos creó valor para la empresa al obtener un costo de deuda menor que con los bancos y permitir financiar un proyecto minero rentable. En conclusión, la emisión de bonos mejoró la situación financiera de Minsur.
El documento describe los objetivos y resultados esperados de dos sesiones de un taller sobre el uso de la herramienta Crystal Ball para el análisis de riesgo y la toma de decisiones bajo incertidumbre. La primera sesión busca que los participantes aprendan a modelar en Excel y utilizar Crystal Ball para crear modelos, analizar simulaciones y extraer datos. La segunda sesión enseña opciones avanzadas como ajustar variables a distribuciones de probabilidad y utilizar herramientas de pronóstico y optimización estocástica.
Este documento presenta conceptos clave sobre la valorización de empresas y la evaluación de proyectos de inversión. Explica el flujo de caja económico y financiero, y cómo se usan para determinar si un proyecto crea o destruye riqueza. También cubre temas como el costo de capital de una empresa, la utilidad económica, y cómo valorizar empresas multinacionales con múltiples unidades de negocio.
Este documento presenta una introducción a los riesgos exógenos que enfrentan las corporaciones y cómo pueden utilizar derivados financieros como futuros y opciones para cubrirse contra estos riesgos. Incluye ejemplos de cómo una empresa puede utilizar contratos de futuros sobre tasas de interés para protegerse contra el riesgo de que las tasas suban antes de una emisión de bonos planificada, y comprar opciones put sobre un índice de acciones para asegurar las pérdidas potenciales en un portafolio de acciones sin renunc
Este documento presenta varios ejemplos ilustrativos de conceptos básicos de matemática financiera como tasas nominales, tasas efectivas, valor futuro, valor presente, y cómo calcular pagos de préstamos. Incluye 10 ejercicios de aplicación con soluciones detalladas que cubren temas como tasas de interés, cálculo de cuotas fijas, programas de pagos, y evaluación de inversiones.
Este documento describe el proceso de titulización de activos, en particular la titulización de una cartera hipotecaria. Propone titulizar aproximadamente US$65 millones de la cartera hipotecaria normal del Banco BSCH para emitir valores respaldados por hipotecas (VRH). Esto permitiría al banco obtener liquidez inmediata y los inversionistas tendrían un nuevo producto atractivo en el mercado de capitales.
Este documento ilustra el concepto de Valor Económico Añadido (EVA) y cómo calcular la utilidad económica anual de una empresa. Explica que una empresa crea valor cuando su retorno sobre el capital invertido (ROIC) supera su costo de capital (WACC), generando así una utilidad económica. Además, valora una empresa a través del valor presente de sus futuras utilidades económicas anuales.
Este documento introduce los swaps, contratos financieros que permiten el intercambio de flujos de pagos de intereses o divisas entre dos partes. Explica que los swaps permiten a las empresas mejorar la gestión de sus costos de endeudamiento aprovechando las ventajas de cada una en los diferentes mercados. También presenta un caso práctico de cómo dos empresas podrían beneficiarse mutuamente mediante un swap de tasas de interés o divisas.
Este documento introduce los conceptos de derivados financieros, específicamente forwards y futuros. Explica cómo funcionan los forwards como contratos privados entre dos partes para comprar o vender un activo en el futuro, mientras que los futuros se negocian en mercados organizados a través de contratos estandarizados. También describe las características, ventajas y desventajas de los mercados de futuros, así como los usuarios comunes como coberturistas y especuladores.
Este documento presenta un análisis de riesgo de un proyecto de inversión utilizando simulación de Montecarlo en Crystal Ball y @RISK. Se define un modelo financiero con variables estocásticas y se simula para responder preguntas sobre la probabilidad de que el VPN sea mayor a cero y menor a 70 millones. Los resultados muestran que la probabilidad de VPN menor a 70 millones es aproximadamente 20% y que la tasa de crecimiento es la variable crítica de riesgo para el éxito del proyecto.
El documento describe varios riesgos financieros a los que se enfrentan las empresas, como el riesgo de tipo de cambio, tasa de interés y liquidez. También explica cómo las empresas pueden usar instrumentos derivados como futuros y opciones para cubrirse contra estos riesgos. Proporciona dos ejemplos de cómo una empresa podría usar futuros sobre libras esterlinas o opciones sobre petróleo para mitigar el riesgo cambiario y de precios de las materias primas respectivamente.
Este resumen describe cómo la simulación de Montecarlo en Crystal Ball puede usarse para responder preguntas sobre la incertidumbre de un proyecto de inversión con un VAN determinista de $91 millones. 1) La probabilidad de que el VAN sea menor a $70 millones es aproximadamente 20.59%. 2) La variabilidad de la tasa de crecimiento es una variable crítica de riesgo. 3) Refinar las proyecciones de ventas usando CB Predictor redujo el VAN esperado pero también el riesgo.
Bienvenido al mundo real de la teoría organizacional. La suerte cambiante de Xerox
muestra la teoría organizacional en acción. Los directivos de Xerox estaban muy involucrados en la teoría organizacional cada día de su vida laboral; pero muchos nunca se
dieron cuenta de ello. Los gerentes de la empresa no entendían muy bien la manera en que
la organización se relacionaba con el entorno o cómo debía funcionar internamente. Los
conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y Úrsula analicen
y diagnostiquen lo que sucede, así como los cambios necesarios para que la empresa siga
siendo competitiva. La teoría organizacional proporciona las herramientas para explicar
el declive de Xerox, entender la transformación realizada por Mulcahy y reconocer algunos pasos que Burns pudo tomar para mantener a Xerox competitiva.
Numerosas organizaciones han enfrentado problemas similares. Los directivos de
American Airlines, por ejemplo, que una vez fue la aerolínea más grande de Estados
Unidos, han estado luchando durante los últimos diez años para encontrar la fórmula
adecuada para mantener a la empresa una vez más orgullosa y competitiva. La compañía
matriz de American, AMR Corporation, acumuló $11.6 mil millones en pérdidas de 2001
a 2011 y no ha tenido un año rentable desde 2007.2
O considere los errores organizacionales dramáticos ilustrados por la crisis de 2008 en el sector de la industria hipotecaria
y de las finanzas en los Estados Unidos. Bear Stearns desapareció y Lehman Brothers se
declaró en quiebra. American International Group (AIG) buscó un rescate del gobierno
estadounidense. Otro icono, Merrill Lynch, fue salvado por formar parte de Bank of
America, que ya le había arrebatado al prestamista hipotecario Countrywide Financial
Corporation.3
La crisis de 2008 en el sector financiero de Estados Unidos representó un
cambio y una incertidumbre en una escala sin precedentes, y hasta cierto grado, afectó a
los gerentes en todo tipo de organizaciones e industrias del mundo en los años venideros.
El-Codigo-De-La-Abundancia para todos.pdfAshliMack
Si quieres alcanzar tus sueños y tener el estilo de vida que deseas, es primordial que te comprometas contigo mismo y realices todos los ejercicios que te propongo para recibieron lo que mereces, incluso algunos milagros que no tenías en mente
1. La Metodología del Balanced Scorecard
como Herramienta clave de Planeamiento
Estratégico
Presentación por:
Profesor: Raphael Rey
Source: Informed Risk Decisions; 2010
Informed Risk Decisions
2. El Balanced Scorecard (BSC) - “uno de las prácticas de
gestión más importantes de los últimos 75 años" HBR
Gestión Institucional
Medición y Alineamiento y del Planeamiento
Reportes Comunicación Estratégico
1992 2009
Articulos en el Harvard Business Endorsement by Gartner Group 2009:
Review: La metodología del Balanced scorecard
“The Balanced Scorecard — desarrollada por los Drs. Kaplan y
Norton va más allá de las indicadores
Measures that Drive financieros para relacionar la visión a la
Performance” Enero - acción.
Febrero 1992 The Harvard Business Review has
acclaimed the balanced scorecard
“Putting the Balanced as one of the most influential ideas
Scorecard to Work” of the past 75 years
Setiembre - Octubre 1993 Source: Gartner Group; 2009 Feature Article:
Business Value of IT — Non-financial Measurements
“Using the Balanced
“El Balanced Scorecard” se tradujo a 18 idiomas
Scorecard as
a Strategic Management
System” Enero - Febrero 1996
Fuente : Informed Risk Decisions
Based on presentation of Balanced Scorecard Collaborative 1996 2000
3. Indicadores Financieros y No Financieros - Key Performance Indicators
(KPI)
Los Indicadores Claves de Gestión Key Performance Indicators (KPI) son metricas
financieras y no financieras usadas para cuantificar el logro de los objetivos que refleje
el rendimiento o avance estratégico de la organización.
En momentos de incertidumbre, el saber gestionar los factores que conducen el valor del negocio se
ha convertido un tema especial y significativo.
Los Indicadores financieros tradicionales son insuficientes para capturar todos los elementos
críticos del valor de un negocio.
Es imprescindible establecer metas para los indicadores no financieros que informen sobre el
rendimiento en cada parte crítica del negocio.
Estos indicadores incluirían, indicadores de vanguardia para que la empresa tenga la capacidad de
innovar así como gestionar la demanda, oferta y servicios compartidos. Tales indicadores ó metricas
deben estandarizarse, de manera objetiva y ser capaz de ser auditables.
Suportado por los nuevos modelos, metodologías y avances en la Tecnología de Información, (IT),
los indicadores de performance pueden proporcionar grandes luces en las relaciones de causa-y
-efecto entre los eventos operativos y los resultados financieros.
Tal conocimiento depende de los indicadores que amplian las métricas financieras tradicionales
para abarcar elementos no financieros que ofrecen una plataforma para la gestión del rendimiento de
las mismas.
La Metodología del balanced scorecard desarrollada por los Drs. Kaplan y Norton se extienden más
allá de las medidas financieras para relacionar la visión a la acción. Harvard Business Review se ha
enorgullecido aclamando al Balanced Scorecard como una de las ideas más influyentes de los
últimos 75 años.
Based on: Gartner Group Feature Article: Business Value of IT — Non-financial Measurements; 2009
4. La Metodología del Balanced Scorecard :
Desarrollar una estrategia tangible, entendida y compartida
Al más alto nivel, el Balanced Scorecard es una estructura que
ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en objetivos
operativos que conllevan tanto al accionar y al rendimiento.
Source: Balanced Scorecard Collaborative/Palladium
El BSC está estructurado a fin de lograr la medición y facilitar la
gestión de la performance o rendimiento institucional que
relaciona el pensamiento estratégico organizacional con las
actividades necesarias para alcanzar los resultados deseados
El BSC es un vehículo para comunicar la dirección de la estrategia
organizacional para medir los logros a través de los objetivos
prederminados con indicadores y metas.
El BSC claramente establece la vinculación entre los objetivos
estratégicos, los indicadores para determinar avances, las metas
establecidas en un plazo dado, y las iniciativas focalizadas
requeridas para impulsar a la Organización hacia adelante y lograr
los objetivos institucionales trazados.
Source: USA, Department of Energy Procurement System
5. Estrategia
“Una metodología general para alcanzar objetivos específicos.
Describe los recursos esenciales y su monto, los cuales
deberán ser comprometidos para lograr dichos objetivos.
Describe como los recursos serán organizados,gestionados y
las políticas que aplicará la Gerencia, así como el uso de estos
recursos."
Source: Engineering Strategy Development; Definition of Strategy; Feb 2004 http://www.johnstark.com/es5.html
Nota:
El término estrategia es percibido de manera intuitiva en
relación con los Objetivos Estratégicos Institucionales; sin
embargo puede describir objetivos/indicadores/metas
departamentales/funcionales tales como el del
Departamento de Servicio al Cliente…
6. El Horizonte de la Estrategia :
Implementación, Monitoreo y Control
:Implementación
Manos en acción
Objetivos Estratégicos Key Performance Indicators (KPI)
Institucionales se ponen en acción en cada área,
y/o Objetivos y Metas del Area al aplicar, adaptar y adecuar la
Organizacional/Funcional metodología Balanced Scorecard
Descubrir a fondo el modelo
Analizar
Rastrear la Validez Causa-Efecto
Monitoreo & Control
Informed Risk Decisions
7. Business Intelligence (BI)/Análisis y el
Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard está para La estructura del
posicionar con el más alto nivel de Balanced Scorecard
inteligencia al negocio, relacionando
logros operacionales a las estrategias y
la visión; a través de la combinación de
indicadores financieros y no
financieros.
“Business intelligence usa la gestión del
conocimiento, la ingenieria de
almacenamiento de datos (data
warehouse[ing]), explotación de datos y
análisis del negocio para identificar,
rastrear y mejorar los procesos claves y
la información, asi como identificar y
monitorear tendencias en el rendimiento
corporativo, de la competencia y del
mercado.”
Source: www.bettermanagement.com
Informed Risk Decisions
8. Hay una consistente guia de “Mejores prácticas” aplicadas
por usuarios del Balanced Scorecard
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN 1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVES
TERMINOS OPERACIONALES DEL LIDERAZGO EJECUTIVO
1.1 Lirderes Top comprometidos
1.2 Estructura para el cambio claramente articulada
2.1 Mapa de Estrategia desarrollada 1.3 Equipo Lider involucrado
2.2 Balanced Scorecard creado 1.4 Vision y estrategia clarificada
2.3 Metas establecidas 1.5 Entendimiento de la nueva manera de gestión
2.4 Iniciativas racionalizadas 1.6 Gerente del Programa identificado
2.5 Presupuesto Requerido/ Asignado
ORGANIZACION
FOCALIZADA EN
LA ESTRATEGIA
3. ALINEAMIENTO DE LA ORGANIZACION
5. GUIA PARA HACER QUE LA ESTRATEGIA
A LA ESTRATEGIA
SEA UN PROCESO CONTINUO
3.1 Roles Corporativos definidos
MEJORES 5.1 Sistema de Reporte del BSC establecido
3.2 Unidades de Negocio UN– alineadas PRACTICAS 5.2 Reuniones de revisión de la Estrategia en marcha
3.3 Unidades de Soporte a las UN– alineadas 5.3 Planeamiento, Presupuestación, y Estrategia integrada
3.4 Socios Externos a las UN alineados 5.4 Planeamiento de RH e IT vinculados a la Estratégia
3.5 Directivos Institucionales alineados 5.5 Gestión de Procesos vinculados a la Estrategia
5.6 Conocimiento compartido vinculado a la Estrategia
4. MOTIVACION PARA LOGRAR QUE LA 5.7 Oficina de Gestión de Estrategia
implementada
ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS
4.1 Toma de Conciencia de la Estrategia creada
4.2 Objetivos del Personal alineados
4.3 Incentivos del Personal alineados
4.4 Desarrollo de la Competencia alineada
Source: Balanced Scorecard Collaborative/Palladium - www.bscol.com ; NOW - http://www.thepalladiumgroup.com
10. Que queremos decir con “Balanced”
La actividad de desarrollar una estrategia integral institucional requiere una consideración e integración
sistemática desde varias perspectives. Tenemos que balancear entre las consideraciones financieras y no-
financieras y aplicar un indicador de combinación. La estructura básica concebida por Kaplan y Norton,
1996 es mostrada. Los contenidos reales de cada perspectiva se adaptan a las realidades,
necesidades y retos específicos de las unidades/Organización.
Para hacer explícita la estratégia usamos el Mapa Estratégico
Perspectiva
Financiera
Objetivos
• Key Performance Indicators
• Metas
• Iniciativas
Perspectiva Perspectiva
Cliente Procesos Internos
• Objetivos Estrategia • Objetivos
• Key Performance Indicators • Key Performance Indicators
• Metas • Metas
• Iniciativas • Iniciativas
Perspectiva
Aprendizaje/crecim.
• Objetivos
• Key Performance Indicators
• Metas
• Iniciativas
Kaplan and Norton, 1996
11. Se adapta a las realidades, necesidades y retos especificos de la
Organización/unidades – Ejemplo: Servicio de Contratación
FINANCIERO
- Eficiencia del Costo Optimo de las
Operaciones de Compra;
Costo de Razonabilidad de las
Acciones PROCESOS INTERNOS DEL
NEGOCIO
- Excelencia Adquisición
- Uso más efectivo de los
CLIENTE MISION Objetivos Contractuales
- Satisfacción del Cliente VISION - Procesos Simplificados
- Servicio/Socio Efectivo ESTRATEGIA - Entrega On-Time
- Satisfacción del Proveedor
- Aspectos socio-economicos
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
- Acceso a la Información Estratégica (PEI)
- Satisfacción del Empleado
- Organización Estructurada para la mejora
contínua
- Calidad de la Fuerza Laboral
Source: USA, Department of Energy Procurement System
12. Qué vamos a balancear (BSC)
• Indicadores Financieros versus los No-financieros
• Activos Tangibles versus los Intangible
• Objetivos de Largo Plazo versus los de Corto
Plazo
• Perspectiva Interna versus Externa
• Indicadores Conductores del rumbo (rendimiento)
versus Indicadores de Resultado
Hipótesis de Relación Causa-Efecto
13. Ejemplo de Bloques Basicos de Construcción de la Estrategia y
la muestra de la hipótesis de causa-efecto de la Estratégia
Perspectiva Financiera 1. El modelo economico de
Return on los 4 niveles claves nos
Investment -
Estrategia ROI Estrategia llevan a indicadores de
Ingreso Productividad
medició n del
Fuentes de Crecimiento Fuentes de rendimiento financiero
Productividad
Perspectiva del Cliente 2. La proposició n del Valor
Proposición de Valor
para los clientes
Image
Precio Calidad Tiempo Funció n
n
Relació n
objetivos.
Perspectiva Procesos Internos
3. La cadena de Valor de
“Construir la “Hacer la “Entregar el “Servicio
los procesos clave del
Marca” Venta” Producto” Excepcional” negocio.
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 4. Los colaboradores
críticos para la mejora
Competencias
del Staff
+ Infraestructura
Tecnoló gica
+ Clima favorable
del rendimiento, cambio y
para la Acció n
aprendizaje
Source: Presentation of Balanced Scorecard Collaborative 13
14. Haciendo explicita la hipótesis de la
Estratégia : El Mapa Estrategico
“Un mapa estrategico para un Balanced Scorecard
hace explicita la hipótesis de la estrategia. Cada
medida del indicador de un Balanced Scorecard se
incrusta en una cadena lógica de causa-y-efecto
que conecta los resultados deseados de la
estrategia con los indicadores conductores del
rumbo “drivers” que nos conducirán a los resultados
estratégicos (indicadores de resultados)”
The Strategy-Focused Organization by Kaplan and Norton 2001
15. Mapas Estratégicos –
Una mejor manera de Comunicar la Estrategia
Consenso Ejecutivo y Educar y Comunicar:
Responsabilidad:
Crear conciencia y entendimiento
El Construir el mapa elimina de la estrategia institucional
la ambiguedad y clarifica en toda el Capital Humano.
las responsabilidades.
Promover la Transperencia:
Asegurar el Alineamiento:
Comunicar y educar a los directores,
Cada sub-unidad y colaborador socios, órganos de control y
vincula sus objetivos en el mapa. público en general.
Source: "Using Balanced Scorecard Technology to Create Strategy-Focused Public Sector Organizations", Robert S.
Kaplan, April 21, 2004, pg. 20
15
16. Formato de Mapa Estratégico de Kaplan y Norton
Tener presente que la ubicación de la perspectiva en el formato no
necesariamente implica la importancia relativa de las mismas.
El Mapa Estratégico General
Debe ser ajustado a la estrategia particular de la
17. Un Mapa Estrategico Representa Como la Organización crea Valor
Estrategia de Estrategia de
Productividad Valor de la Acción Crecimiento
Perspectiva En el largo Plazo
Financiera
Mejorar de la Incrementar la Expandir Oportunidades Fortalecer el
Estructura de Costos Utilización Activo de Ingresos Valor para el Cliente
Proposición de Valor al Cliente
Perspectiva
Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionabilidad Servicio Asociación Marca
Cliente
Atributos del Producto / Servicio Relaciones Imagen
Procesos de Gestión Procesos de Gestión Procesos de Procesos Regulatorios
Operacional Del Cliente Innovación y Sociales
Perspectiva •Abastecimiento •Selección •Oportunidad ID •Medio Ambiente
Interna •Producción •Adquisición •Portafolio R&D •Seguridad y Salud
•Distribución •Retención •Diseño/Desarrollo •Empleo
•Gestión del Riesgo •Crecimiento •Lanzamiento •Comunidad
Capital Humano
Perspectiva Capital de Información
Aprendizaje y
Crecimiento Capital de Organización
Cultura Liderazgo Alineamiento Trabajo en Equipo
Sour ce: Kaplan R. S. & Nor t on D. P.,2004,Str M C ting intangibe assetsinto tangibe ou
ategy aps: onver l l tcomes, HBR
18.
19. Ejemplo de Mapa Estratégico: Banco de Consumo
“Nuestro Exito viene de …
Financiero
F2 - Maximizar F3 – Crecer las F1 - Alcanzar crecimiento F4 – Gestionar los
fuente de fuentes de sostenible de doble digito de la recursos financieros para
ingresos ingreso no Utilidad Neta maximizar el retorno
tradicionales tradicionales ajustado al riesgo
Fortaleciendo las relaciones de valor agregado al…
Cliente
C1 - “Entender al cliente y C2 - “Dar el acceso C3 - “Apreciar, y tener las C4 - “Estar
darle la información conveniente a los cosas hechas de manera involucrado en
correcta y asesorarlo” productos adecuados.” fácil, rápida, y correcta.” mis comunidades.”
…la cual se sustenta en el excelente producto/servicio los cuales deben …
Innovación Clientes / Asociaciones Excelencia Operacional
Comunicar de manera integral Consistentemente entregamos Proporcionar servicio
la propuesta de valor la propuesta integral de valor premium para deleitar y
Procesos Internos
retener a clientes valiosos
Migrar clientes a los canales
Ampliar la oferta a través de adecuados
asociaciones internas y Maximizar eficiencia y calidad
externas Identificar y reconocer de los procesos del negocio
relaciones con alto potencial
Desarrollar nuevos productos& Nichos de mercados y metas a Focalizar en las actividades
servicios atractivos desarrollar criticas
…entregados por una fuerza de trabajo motivada &
Aprendizaje y
preparada”
Crecimiento
L1 - “Desarrollar, L2 - “Desarrollar las L3 - “Entender la L4 - “Tener la información
reconocer, retener, y habilidades estratégia y saber lo y las herramientas
contratar grandes requeridas para que necesitamos requeridas para hacer
colaboradores” triunfar.” hacer.” nuestro trabajo.”
20. Terminología del Balanced Score Card
Ejemplo del Mapa Estrategico:
Diagrama de las relaciones de
Causa- Efecto entre los objetivos Extendiendo el Mapa a Objetivos, Indicadores,
estraté gicos
Metas e Iniciativas
Tema Estrategico (Estrategia): Enunciado Como se
Eficicencia Operacional de lo que la medirá y El nivel de Programa
Financier estrategia monitoreará el resultado a de acció n
o Mayor
Rentabilidad debe lograr logro o é xito lograr, la Clave
y de lo que del objetivo y meta o el requerido
Menores Más
aviones clientes
es crítico la estrategia nivel de ratio para el
para lograr de logro de los
Cliente el é xito rendimiento objetivos
Vuelo a la Precios más requerido
hora baratos
Objectivos Indicadores Meta Iniciativa
Proceso
Interno • Rápido cambio • Avió n en • 30 Minutos • Optimizació n
Rápido cambio de de pista avió n pista a la hora • 90% del Tiempo
de Ciclo
pista de avió n • Hora puntual
de despegue.
Aprendizaje
Alineamiento
pista para tripulació n
Based on : Presentation of Balanced Scorecard Collaborative 20
21. Alineamiento Vertical y Horizontal
!!!de la Estrategia Institucional
La Estructura Organizacional
Estrategia Objetivos Indicadores
Unidad De
Negocio
Estratégico (UNE)
Departmento
Equipo/
Colaborador
Asegurar el Alineamiento:
Cada Unidad Estratégica de Negocio/ Area/ Equipo/Colaborador relaciona sus
objetivos al mapa estratégico.
22. Hipótesis Causa-efecto
Debemos de poner a prueba nuestra hipótesis de
las relaciones causa-efecto
“La clave para la estrategia de implementación es lograr que todo el personal de la
organización entienda claramente las hipótesis subyacentes planteadas, para alinear los
recursos con las hipótesis, para ponerlas a prueba continuamente, y adaptar o ajustarlas
cuando sea requerido en tiempo real.”
“La Organización focalizada en la Estrategia” by Kaplan and Norton 2001
Las Estrategias y los planes de acción están basadas en hipótesis de
supuestos causa-efecto y si… (en lo que se refiere a la estrategia, el SI
es la palabra más larga)
“Si lo hacemos….., incrementaremos las utilidades”
El Mapeo de la Estrategia resalta las relaciones de causa – efecto
planteadas.
Debemos continuamente poner a prueba y revisar la validación de la
hipótesis.
Podrían estar equivocadas y/o los supuestos externos/internos
asumidos haber cambiado.
EL CAMBIO es el nombre del juego
Debemos continuamente monitorear la implementación
Informed Risk Decisions
24. Ejemplo del Mapa Estrategico del Housing
Hipótesis de Causa-efecto
Misión
Incremento Incremento de
de Propiedad de Casas la Participación de Mercado
Reducir Reclamos
Cliente Socios del Negocio Propietarios
Constructuras de las casas
Procesos Cadena de Valor (Más Rápido, mejor, o más barato)
Desarrollo Recepción de Aplicaciones Servicio
Programa Prestamo Aplicaciones del Proceso Deuda Hipoteca
Habilidades, Tecnología, Motivación
Competencias Estratégicas Tecnología Estratégica Clima favorable para la acción
Infraestructura Applicaciones
Source: Presentation by Patrick Plunkett Department of Housing & Urban Development July 20, 2006
26. Proceso de 6 pasos del Balanced Scorecard
Paso 1 Paso 3 Paso 5
Desarrollo de un Diseñ ar un Seleccionar
Plan de Mapa Iniciativas
Negocio/Proyect Estraté gico Estraté gicas
o Con temas y
relaciones
Paso 4
Paso 2 Paso 6
Determinar
Construir una Indicadores Plan para la
Arquitectura (Resultado/Co implementació
Estraté gica nductores) y n del SFO
sus Metas
Tipicamente entre 8-12 semanas
26
27. Poniendo el BSC a trabajar
Presentación de metricas y su
visualización - Dashboard
30. Algunos características de un Buen Balanced Scorecard
1. Participació n Ejecutiva
Los que toman las decisiones estraté gicas deben
validar y ser los dueñ os de la estrategia y de sus
indicadores relacionados
2. Relaciones Causa-y-Efecto
Cada objetivo seleccionado debe ser parte de una
Un buen Balanced cadena de vinculaciones de causa y efecto que
Scorecard “dirá la representan la estrategia
historia” de tu
3. Balance entre los Indicadores de
estrategia en
resultado y los indicadores conductores
términos accionables. Debe haber un equilibrio entre indicadores de
resultado e indicadores conductores para facilitar una
gestió n proactiva
4. Vinculació n Financiera
Cada objetivo puede relacionarse en última instancia
con algú indicador de resultado financiero
n
5. Vinculació n de Iniciativas e
Indicadores: Cada iniciativa debe basarse en la
brecha entre la línea de base actual y la meta.
30
Source: Balanced Scorecard Collaborative/Palladium
Research by Harvard Business School suggests four major benefits to using a Strategy Map within the Public Sector: Helps build consensus on what the agency must do strategically. Effectively communicates strategy across the agency. Helps ensure that all components in the agency are aligned around strategy. Promotes strategy outside the agency to others who have a vested interest in the agency’s strategy.