El documento explica el Balanced Scorecard (BSC) como herramienta de gestión estratégica. El BSC traduce la visión de una organización en objetivos concretos a través de cuatro perspectivas. Permite gestionar la estrategia de forma continua mediante la alineación de los objetivos en cada perspectiva y el seguimiento de indicadores clave de desempeño.

1. División Procesos de Negocios Diciembre 2004 El Balanced Scorecard como herramienta de gestión

2. Objetivo Este documento tiene como objetivo explicar el concepto del Balanced Scorecard así como la evolución del mismo

3. Agenda 1 ¿Que es el BSC? 2 La organización basada en la estrategia (SFO) 3 Ejemplos y casos de éxito 4 Autoevaluación

4. El BSC surge por la imposibilidad de revisar la estrategia en los estados financieros tradicionales Tradicionalmente se utilizan medidas financieras para medir el éxito de una organización. Los estados financieros reflejan resultados “a posteriori”. Esto ya no es suficiente donde la velocidad de reacción y el valor agregado son elementos clave de competencia. “ Alrededor del 10% de los casos, las estrategias son correctamente implantadas.” - “Why CEO’s fail”. Fortune Magazine “ En 1998 se encontró que al menos el 40% de las compañías Fortune 1000 adaptarían el BSC para el año 2000.” - The Gartner Group

5. ¿Porque las organizaciones fallan al implantar la estrategia? No gestionan la estrategia como un proceso continuo Entendimiento 95% de los empleados no entienden la estrategia Recursos 60% de las organizaciones no unen el presupuesto con la estrategia Incentivos 70% de las organizaciones no unen los incentivos de sus ejecutivos al logro estratégico Agenda 85% de los ejecutivos dedican menos de una hora al mes discutiendo la estrategia Fuente: BSC Collaborative

6. ¿Porque es difícil implantar la estrategia? Las fuentes de valor han migrado de activos tangibles a activos intangibles Brookings Institute analysis of S&P500 companies Porcentaje del valor de mercado relacionado Activos Intangibles Activos Tangibles

7. ¿Qué son los activos intangibles? Competencias estratégicas: La disposición de habilidades, conocimiento y valores para desempeñar las actividades requeridas por la estrategia. Información estratégica: La disposición de sistemas de información y aplicaciones de conocimiento requeridos para soportar la estrategia. Cultura: La adopción de la misión, visión y valores. Liderazgo: La disposición y calificación de los líderes en todos los niveles para movilizar la organización hacia la estrategia. Alineación: La alineación de metas e incentivos con la estrategia en todos los niveles. Trabajo en equipo: El compartir conocimiento que potencie la ejecución de la estrategia. Capital Humano Capital de información Capital de Organización + +

8. El BSC mas que una herramienta, es un proceso que potencia el desempeño mediante resultados de alto impacto Identifica objetivos en cuatro perspectivas: Financiera. Cliente y mercado. Procesos internos. Aprendizaje e innovación. Profundo conocimiento de la estrategia mediante relación causa-efecto de objetivos. Los cinco principios SFO ayudan a describir, medir y gestionar de manera continua el desempeño de la estrategia. BSC Mapa Estratégico La organización basada en la estrategia (SFO) Evolución del concepto

9. El Balanced Scorecard (BSC) traduce la visión en acciones concretas de la operación del día a día. Acciones Visión Estrategia Metas Scorecard Rotación K$ 4012 Crecimiento 4.5% ROCE 12.1% Satisfac. 80% Cliente Lealtad 72% Cliente Una advertencia temprana en un indicador señala la necesidad de acción inmediata Todos los indicadores están directamente ligados a la estrategia Las metas están definidas y son medibles Los indicadores de desempe ño de gestión pública se dan en un panorama balanceado Conexión a actividades actuales y futuras

10. El BSC cuenta con cuatro perspectivas que dan un panorama balanceado de la Institución. Perspectiva de Aprendizaje e Innovación Perspectiva de Cliente y Mercado ¿Cómo nos posicionamos frente a nuestros clientes? ¿cómo satisfacemos sus necesidades? Perspectiva Financiera ¿Cómo aseguramos el éxito financiero de nuestra estrategia? ¿cómo generamos un retorno justo a los dueños de la compañía? ¿Qué tan rápido aprendemos de nuestros éxitos y fracasos para acelerar la mejora en nuestro desempeño? ¿cómo capacitamos a nuestra gente? ¿cómo fomentamos la innovación en nuestra empresa? Perspectiva de Procesos Internos ¿Qué tan bueno es nuestro desempeño en los procesos de negocio críticos para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros “stakeholders”? Visión y Estrategia

11. El BSC realiza un balance de objetivos dentro de las cuatro perspectivas. Desarrollar nuestros canales de distribución. Incrementar nuestros ingresos. Mantener un liderazgo en nuestros mercados. Ampliar nuestra oferta con nuevos productos / servicios. Orientar la organización al servicio del cliente. Ofrecer atención personalizada y oportuna Desarrollar reconocimiento de marca Ofrecer continuamente productos y servicios que excedan las expectativas de nuestros clientes Ofrecer soluciones que den valor a nuestros clientes Contar con una fuerza de ventas capacitada para el desempeño de su función Generar soluciones a los clientes de nuestros casos de éxito Desarrollar una infraestructura tecnológica competitiva Incrementar nuestros ingresos Optimizar nuestros costos y gastos Gestionar correctamente la cartera Generar un proceso para el desarrollo de nuevos productos / servicios Optimizar nuestro costo de distribución Optimizar el proceso de servicio al cliente OBJETIVOS DE CLIENTE Y MERCADO OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS OBJETIVOS APRENDIZAJE E INNOVACIÓN OBJETIVOS FINANCIEROS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS Ejemplo Ilustrativo

12. El mapa estratégico es un marco de referencia para describir la estrategia Mapa Estratégico ¿ QUÉ ES ? Es un marco de referencia para describir de manera lógica y profunda la estrategia de una empresa. Es una herramienta que permite expresar en forma clara las relaciones de causa efecto que existen entre los diferentes objetivos de un Balanced Scorecard. ¿ PARA QUÉ SIRVE ? Junto con su correspondiente Balanced Scorecard, funciona como una herramienta para describir cómo se crea valor a partir tanto de activos tangibles como intangibles. Establece un punto de acuerdo para uniformizar el entendimiento de la estrategia en la empresa.

13. Existen tres propósitos definidos del mapa estratégico COMUNICAR ALINEAR FOCALIZAR Clarificar y Comunicar la estrategia de la Compañía Alinear todos los esfuerzos de la Compañía en ejecutar la estrategia Monitorear el avance de los esfuerzos en la ejecución de la estrategia

14. Mapa estratégico % Entrenamiento al equipo de Tierra % Accionistas del Equipo de Tierra Objetivos Indicador Valor de Mercado Ingreso por asiento Costo de arrendamiento del avión Índice FAA de llegadas a tiempo Índice de Satisfacción del Cliente (Encuesta) A tiempo en Tierra Salida a Tiempo Tema Estratégico: Eficiencia Operativa Iniciativa Optimización del tiempo de Ciclo ESOP Entrenamiento del Equipo en Tierra Administración de Calidad Programa de Lealtad del Cliente Meta 30% CAGR 20% CAGR 5% CAGR #1 #1 30 Minutos 90% Año. 1 70% Año. 3 90% Año. 5 100% Rentabilidad Financiera Aprendizaje y Crecimiento Alineación del Equipo de Tierra Precios Más bajos Cliente Procesos Internos Vuelo a Tiempo Rentabilidad Más clientes Pocos Aviones Vuelo a Tiempo Precios Bajos Vuelta rápida en tierra Alineación del Equipo de Tierra Más Clientes Pocos Aviones Vuelta rápida en Tierra Ejemplo Ilustrativo

15. Los cinco principios de SFO (Strategiy-Focused Organization) son un eje rector dentro de la creación de valor en la empresa 1 Proceso Gestión continua de la Estrategia Movilizar la organización hacia el cambio 2 Traducir la estrategia en términos operativos 3 Alinear la organización a la estrategia 4 Motivar que la estrategia sea trabajo de todos 5 Hacer de la estrategia un proceso continuo

16. Agenda 1 ¿Que es el BSC? 2 La organización basada en la estrategia (SFO) 3 Ejemplos y casos de éxito 4 Autoevaluación

17. Organización Enfocada en la Estrategia (SFO) Una SFO es una organización que ha logrado hacer de la administración estratégica una competencia medular, gestionando el siguiente ciclo : Estrategia Traducir la estrategia a términos operativos Misión y Visión Mapas Estratégicos Balanced Scorecard Objetivos Iniciativas Alinear la organización en torno a su estrategia Papel corporativo Unidades de negocio Servicios compartidos Alianzas externas Motivar para hacer de la estrategia el trabajo diario de todos Sensibilización estratégica Alineación de objetivos Programa de incentivos Administrar para hacer de la estrategia un proceso continuo Relación con el presupuesto Relación con la administración Reuniones ejecutivas/gerenciales Proceso de aprendizaje Movilizar el cambio a través del liderazgo del equipo ejecutivo Patrocinio del CEO Equipo ejecutivo involucrado Nueva forma de administrar Responsables de la estrategia Cultura de alto desempeño

18. Proceso de Conversión en una Organización Enfocada en la Estrategia Movilización Generar compromiso de los líderes Justificación para el cambio Alineación Cambio sustentable Principio SFO #1 Liderazgo ejecutivo para movilizar el cambio Objetivo Competencia medular Educar y vender un nuevo sistema de administración Educación ejecutiva SFO “Readiness Assesment” Metodología y herramientas Definir y clarificar la estrategia Especificar metas a largo plazo Comunicar a toda la organización #2 Transformar la estrategia en acciones operacionales #3 Alinear a la organización para crear sinergias Mapas estratégicos Balanced Scorecard Primer reporte Alinear unidades de negocio y áreas staff a la estrategia Seleccionar iniciativas Diseñar mapas estratégicos Diseñar scorecards/metas Crear alineación Administrar la resistencia al cambio Reforzar el mensaje estratégico: los empleados siguen a su líder Implementar una cultura de administración basada en resultados #4 Motivar para transformar la estrategia en tarea de todos #5 Administrar la estrategia como un proceso continuo Sistema de reporte BSC Alineación de RH Sistema de compensación alineado Juntas de revisión enfocadas a objetivos e indicadores contenidos en el BSC Crear responsabilidades Adoptar el proceso administrativo

19. Agenda 1 ¿Que es el BSC? 2 La organización basada en la estrategia (SFO) 3 Ejemplos y casos de éxito 4 Autoevaluación

20. Miembros del “Hall of Fame”

21. Mapa estratégico de Mobil NAM&R Perspectiva Financiera Perspectiva sobre el Clientes Perspectiva Interna Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Aumentar ROCE a un 12% Estrategia de aumento de ingresos Estrategia Productiva Nuevas fuentes de ingresos ajenas a la gasolina Aumentar Rentabilidad de los Clientes a través de Marcas Premium Convierte en líder de la industria en cuanto a costos Maximizar el uso de los activos actuales Ingresos y márgenes por prodcutos no relacionados con la gasolina Volumen frente a la industria Índice Premium ROCE Márgenes netos (frente a la industria) Gastos en efectivo (cpg) frente a la industria Flujo de caja Rapidez en la compra Empeados cordiales y serviciales Reconocer la lealtad Diferenciaciones Lo básico: Limpio Seguro Calidad del producto Marca de confianza Calificación de clientes encubiertos Participación en el segmento Más productos De consumo Ayudar a desarrollar Habilidades comerciales Crecimiento de utilidades de los distribuidores Satisfacción de los distribuidores “ Satisfacción del cliente” “ Relaciones mutuamente beneficiosas con distribuidores” Crear productos y Servicios no relacionados con la gasolina ROI por productos nuevos Tasa de aceptabilidad de productos nuevos “ Establecer una franquicia” Compreneder los Segmentos de clientes Participación en segmento objetivo “ Aumentar el Valor para el Cliente” Los mejores equipos de franquicia en su tipo Calificación por calidad de los distribuidores Mejorar funcionamiiento de equipo físico Margen de rendimiento Período de financiamiento imprevisto “ Excelencia Operacional” Niveles de existencias Tasa de agotamiento Mejorar admón., del inventario Según los especificado Y a tiempo Pedidos perfectos Costo por actividad versus la competencia Líder de la industria en costos Mejorar políticas Ambientales de salud y seguridad Incidentes ambientales Incidentes de seguridad “ Buen Vecino” Una fuerza laboral motivada y preparada Alineado Crecimiento personal Excelencia funcional Habilidades de liderazgo Visión Integral Mejoramiento de procesos Año 2000 Clima para Actuar Competencias Tecnología BSC Personal Retroalimentación con empleados Preparación estratégica Hitos de sistemas Seminario de Management Estratégico. David Norton 2002. S. 1. P 24.

22. Resumen Mobil Oil Desarrollo de competencias. Revisión sistemas de incentivos. Desarrollo del sistema satelital para abastecimiento. 85% aprobación. Despliegue al 10% 50 puntos 50 puntos Encuesta a empleados. BSC personal (%). Disponibilidad de competencia estratégica. Disponibilidad de información estratégica. L1. Clima para la acción. L2. Competencias y habilidades centrales. L3. Acceso a información estratégica. Fuerza laboral preparada y motivada . Desarrollo del centro de nuevos productos. Programa integral de manejo de inventarios “Mobil´s Stocks” Desarrollo de sistema satelital para abastecimiento. Acreditar ISO14000 Implantación de filtros ambientales en planta Forty-Texas. 15% 5% 3% 3 días/mes 20% demanda 3% por mes. Reducir 10%. 95 % 2 / mes 3.5 % ROI por nuevos productos. Tasa de aceptación de productos nuevos. Margen de rendimiento. Período de inactividad imprevisto. Niveles de existencias. Tasa de agotamiento de existencias. Costos por actividad. Pedidos perfectos Cantidad de incidentes ambientales. Tasa de inasistencia laboral. I1. Productos y servicios innovadores. I2. Los mejores equipo de franquicia. I3. Rendimiento de las refinerías I4. Administración del inventario. I5 Líder de la industria en cuanto a costos. I6. Según lo específico y en cuanto a tiempo. I7. Mejorar la política ambientales de salud y seguridad Establecer una franquicia. Aumentar el valor para el cliente. Excelencia operacional Buen vecino. Generar un mayor volúmen de ventas sobre productos premium y servicios convertirse en una organización decentralizada orientada al cliente Lanzar el proyecto del cliente misterioso. Programa de capacitación de distribuidores. Programa de unificación y mantenimiento de imagen corporativa de las estaciones. 14 % nacional 85 puntos 10 % 80 puntos Participación en el segmento para los mercados claves. Calificación del cliente misterioso. Crecimiento bruto de utilidades del proveedor. Encuesta a distribuidores. C1. Satisfacer continuamente al clientes C2. Establecer relaciones ganar-ganar con distribuidores Satisfacción al Cliente. Relaciones ganar-ganar con distribuidores. Reducir costos y mejorar la productividad de toda su cadena de valor Dejar de ser una industria de transformación centralizada de productos genéricos y Revisar proceso administrativo con incidencia en el proceso de despacho de combustible. Análisis de productos no-gasolina más rentables y demandados. 12 % 3 veces interéses 1% por arriba Reducir 3% 2 puntos por arrbia 30 puntos 20% del total de ingresos ROCE. Flujo de Caja. Posición de márgenesv vs. competencia. Costo total por galón despachado Tasa de aumento de volumen vs. industria. Índice premium Ingresos y márgenes por prod. Que no son gasolina F1. Retorno sobre el capital. F2. Utilización actual de los activos. F3. Rentabilidad F4. Líder de la industria en cuanto a costos F5. Crecimiento Rentable Solidez Financiera Iniciativa Meta Indicador Objetivo Temas Estratégicos Estrategias Estrategia Global

23. A través del uso del BSC, el Departamento de Policía de la Cd. de Charlotte, NC. obtuvo importantes resultados en su desempeño Utilizar efectiva y racionalmente el presupuesto en un entorno de austeridad presupuestal. Sensibilizar a la totalidad del Departamento de Policía sobre las problemáticas dentro de la sociedad. Ampliar la red ciudadana de apoyo a las iniciativas del Departamento de Policía. Encontrar maneras para reconocer las aportaciones de los empleados a la organización. Red de alianza con la comunidad. Desarrollo de estrategias en zonas altamente conflictivas. Maximizar la inversión en tecnología, potenciando la productividad. Obtención de información efectiva para la solución de problemas. Reducción en 29.8 % del número de delitos por cada 100,000 hab. Con una variación mínima del 1.2% en su presupuesto anual. Retos Factores de éxito

24. Otros ejemplos de organizaciones beneficiadas por el BSC Se ubico en el 1er. Lugar de rentabilidad en su industria después de ocupar el último lugar. Incrementó su valor de mercado a $ 7 Billones de dólares en sólo 5 años. Se colocó en 1er. Lugar de satisfacción de clientes compitiendo con hospitales similares, bajando en un 33% el costo por cada paciente. Canad a Children's Hospital

25. Agenda 1 ¿Que es el BSC? 2 La organización basada en la estrategia (SFO) 3 Ejemplos y casos de éxito 4 Auto evaluación

26. “ Readiness Assesment” x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

27. Tabla comparativa Hall of fame Usuarios del BSC con pobres beneficios Promedio Grupo