El documento presenta una introducción al Mapa Estratégico, herramienta que vincula la estrategia de una organización con mediciones de desempeño en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Explica que los activos intangibles son la fuente primaria de valor y cómo el Mapa Estratégico representa visualmente las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia para crear valor sustentable a largo plazo.
Diseño de la Estrategia: Mapas Estrategicos. Balanced ScorecardAlfonso López Viñegla
Diseñando y conceptualizando la estrategia a través del mapa estratégico: las propuestas de valor desde las distintas perspectivas
Ponencia de las II Jornadas académico profesionales de BSC en Valencia (España)
20 de Noviembre 2003
5 FUERZAS COMPETITIVAS,
FUERZAS DEL MACROAMBIENTE,
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO,
CICLO DE VIDA DEL SECTOR,
MATRIZ EVALUACION FACTOR EXTERNO,
MATRIZ FODA,
MATRIZ INTERNA-EXTERNA,
MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA,
ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA,
MATRIZ EVALUACION FACTOR INTERNO,
MATRIZ BCG,
CADENA DE VALOR,
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL,
ASESORESYCONSULTORES.NET
Diseño de la Estrategia: Mapas Estrategicos. Balanced ScorecardAlfonso López Viñegla
Diseñando y conceptualizando la estrategia a través del mapa estratégico: las propuestas de valor desde las distintas perspectivas
Ponencia de las II Jornadas académico profesionales de BSC en Valencia (España)
20 de Noviembre 2003
5 FUERZAS COMPETITIVAS,
FUERZAS DEL MACROAMBIENTE,
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO,
CICLO DE VIDA DEL SECTOR,
MATRIZ EVALUACION FACTOR EXTERNO,
MATRIZ FODA,
MATRIZ INTERNA-EXTERNA,
MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA,
ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA,
MATRIZ EVALUACION FACTOR INTERNO,
MATRIZ BCG,
CADENA DE VALOR,
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL,
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20 de junio la Escuela de Postgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola, sobre el tema de Balanced Scorecard de Capital Humano, y sobre el cual estará a nuestro cargo la introducción al concepto (desde su perspectiva más etsrat´gica) del Balanced Scorecard.
Presentación que utilizo con mis alumnos del Certificado de Profesionalidad de Creación y Gestión de Microempresas en el que expongo algunas definiciones sobre activos fijos, diferencias entre las distintas formas de obtención como la compra, renting o leasing, y el mecanismo para valorar la inversión de compra en función del VAN, TIR y Payback
Mercadeo de servicio.
EL SERVICIO AL CLIENTE DEBE TENER COMO OBJETIVO SATISFACER AL CLIENTE, BRINDANDO SERVICIOS DE CALIDAD.
SUS PRINCIPALES CUALIDADES DEBEN SER ESCUCHAR Y RESPONDER DE MANERA OPORTUNA.
El Mapa Estratégico del Balanced ScorecardSFC Colombia
Los Mapas Estratégicos son el componente más importante del concepto de Balanced Scorecard, y al cual debe en parte el éxito que ha tenido a nivel mundial este sistema de gestión de la estrategia.
20 de junio la Escuela de Postgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola, sobre el tema de Balanced Scorecard de Capital Humano, y sobre el cual estará a nuestro cargo la introducción al concepto (desde su perspectiva más etsrat´gica) del Balanced Scorecard.
Presentación que utilizo con mis alumnos del Certificado de Profesionalidad de Creación y Gestión de Microempresas en el que expongo algunas definiciones sobre activos fijos, diferencias entre las distintas formas de obtención como la compra, renting o leasing, y el mecanismo para valorar la inversión de compra en función del VAN, TIR y Payback
Mercadeo de servicio.
EL SERVICIO AL CLIENTE DEBE TENER COMO OBJETIVO SATISFACER AL CLIENTE, BRINDANDO SERVICIOS DE CALIDAD.
SUS PRINCIPALES CUALIDADES DEBEN SER ESCUCHAR Y RESPONDER DE MANERA OPORTUNA.
El Mapa Estratégico del Balanced ScorecardSFC Colombia
Los Mapas Estratégicos son el componente más importante del concepto de Balanced Scorecard, y al cual debe en parte el éxito que ha tenido a nivel mundial este sistema de gestión de la estrategia.
CMI, herramienta gerencial que permite alinear la organización en relación a la estrategia maestra. Con este modelo gerencial, la organización se apoya en su VISIÓN como la hoja de ruta que le permite MAXIMIZAR sus utilidades y rentabilidad, en torno a la valoración de la empresa a partir de cuatro perspectivas que operan bajo la dinámica causa efecto.
El análisis PESTEL es una herramienta estratégica que examina seis factores clave del entorno externo que podrían afectar a una empresa: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
Entre las novedades introducidas por el Código Aduanero (Ley 22415 y Normas complementarias), quizás la más importante es el articulado referido a la determinación del Valor Imponible de Exportación; es decir la base sobre la que el exportador calcula el pago de los derechos de exportación.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID.
Opportunities, constraints and challenges for the development of the small and medium enterprise (SME) sector in Central America, with an analytical study of the SME sector in Nicaragua. - focused on the current supply and demand gap for credit and financial services.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
Guía para hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento.pdfpppilarparedespampin
Esta Guía te ayudará a hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento. Con todo lo necesario para estructurar tu proyecto: desde Marketing hasta Finanzas, lo imprescindible para presentar tu idea. Con esta guía te será muy fácil convencer a tus inversores y lograr la financiación que necesitas.
PREVENCION DELITOS RELACIONADOS COM INT.pptxjohnsegura13
Concientizar y sensibilizar a los funcionarios, sobre la importancia de promover la seguridad en sus operaciones de comercio internacional, mediante la unificación de criterios relacionados con la trazabilidad de sus operaciones.
3. Ejercicio de Mediciones Empresas Financiera Clientes Procesos Int. A & C ganancia bruta cash flow reclamos (trazabilidad) precio prom. por unidad gastos gastos grales Plan de producción y desvíos proveedores cobranzas 80/20 Registro de ensamble básicos contables evolución nuevos productos y clientes cobranzas ventas Gastos grales Reclamos Q producto final indicador capacidad producción por máquina ventas Tiempo producción Proveedores Egresos prod. final Rendimiento por máquina análisis marketing evaluación proveedores de servicios Q materia prima Cobranzas Ingresos mat prima Q materia prima Minibalance mensual Proceso (baños, proteccines, armado) Proveedores Ventas 6 5 4 3 2 1
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5. El Nuevo Desafío: La Implementación de la Estrategia “ La Estrategia Nunca ha sido más importante” Business Week Menos del 10% de las estragias efectivamente formuladas son efectivamente ejecutadas Fortune Magazine En la mayoría de las fallas (estimamos un 70%) el problema real no es una mala estragia... Sino una mala ejecución “ Porqué los CEO fallan?” Fortune Magazine
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7. Activos Intangibles: Fuente Primaria de Valor El 80 % del valor de las organizaciones modernas deriva de Activos Intangibles Capital Humano Capital Información Capital Organizacional - Habilidades - Capacitación - Conocimiento - Sistemas - Bases de Datos - Redes - Cultura - Liderazgo - Alineación - Trabajo en Equipo + + Activos Intangibles Definición de activos intangibles : “el conocimiento que existe en una organización para crear ventaja diferencial” o “las capacidades de los empleados de la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes”.
8. Crear Valor desde Activos Intangibles es Diferente Los activos intangibles no tienen un impacto directo en los resultados financieros Usualmente es un impacto de segundo o tercer orden Los Sistemas Administrativos actuales No están diseñados para enfrentar esta Complejidad presentada por los Activos Intangibles
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10. Vinculación Estratégica de las Perspectivas del BSC Cual es la Visión del futuro de su empresa? Misión & Visión
11. Vinculación Estratégica de las Perspectivas del BSC Financiera Cuales son los objetivos financieros con respecto a la concreción de la visión? Cual es la Visión del futuro de su empresa ? Misión & Visión
12. Vinculación Estratégica de las Perspectivas del BSC Financiera Clientes A que medición de clientes necesitamos llegar para producir la perfomance financiera deseada? Cuales son los objetivos financieros con respecto a la concreción de la visión ? Cual es la Visión del futuro de su empresa? Misión & Visión
13. Vinculación Estratégica de las Perspectivas del BSC Financiera Clientes Procesos Internos En que valor de los procesos internos estamos satisfacciendo a nuestros clientes? A que medición de clientes necesitamos llegar para producir la perfomance finanaciera deseada? Cuales son los objetivos financieros con respecto a la concreción de la visión? Cual es la Visión del futuro de su empresa ? Misión & Visión
14. Vinculación Estratégica de las Perspectivas del BSC Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje & Crecimiento Que debemos hacer para construir nuestros recursos internos de manera de alcanzar los valores de los procesos internos deseados? En que valor de los procesos internos estamos satisfacciendo a nuestros clientes? A que medición de clientes necesitamos llegar para producir la perfomance finanaciera deseada? Cuales son los objetivos financieros con respecto a la concreción de la visión ? Cual es la Visión del futuro de su empresa? Mision & Vision
15. El BSC como Tablero de Instrumentos de un auto
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18. Formulación o Ejecución de la Estrategia? Las organizaciones necesitan ambas La ejecución no es solamente táctica, es una disciplina y un sistema Oportunidad Perdida Perdido desde el Inicio Exito Estratégico En Riesgo Defectuosa Sólida Ejecución de la Estrategia Defectuosa Sólida Formulación de la Estrategia
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21. Modelo creación de Valor Sector Privado Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento Para alcanzar nuestra visión, Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización? Perspectiva de Procesos Internos “ Para satisfacer a nuestros clientes, en qué procesos debemos destacarnos? Perspectiva de Clientes “ Para alcanzar nuestra visión, Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes? Perspectiva Financiera “ Si tenemos éxito, Cómo nos verán nuestros accionistas?”? La estrategia
22. Modelo creación de Valor Sector público y sin fines de lucro Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento Para alcanzar nuestra visión, Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización? Perspectiva de Procesos Internos Para satisfacer a nuestros clientes donantesfinancieros en qué procesos debemos destacarnos? Perspectiva Fiduciaria “ Si tenemos éxito, cómo nos verán nuestros contribuyentes (o donantes)?” Perspectiva del Cliente “ Para alcanzar nuestra visión, Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes? La misión
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24. Marco del Balanced Scorecard Productividad Crecimiento ingresos Perspectiva Financiera Relaciones Causa - Efecto Propuesta de Valor para el Cliente Procesos de Creación de Valor Agrupación de activos y actividades Define la cadena lógica por la que los activos intangibles se transformarán en valor tangible. Aclara las condiciones que crearán valor para el cliente. Define los procesos que transformarán los activos intangibles en resultados financieros y para los clientes. Define los activos intangibles alineados e integrados para crear valor. Perspectiva del Cliente Perspectiva de los procesos intrenos Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Precio Calidad Tiempo Función Marca Asociación Gestión Operaciones Gestión clientes Gestión innovación Gestión p. reg. y sociiales Valor a largo plazo para los accionistas Capital Humano Capital de la Información Capital Organizacional
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26. Propuesta de Valor específica AUMENTAR LOS INGRESOS Propuesta Valor Específica Segmento Clientes Objetivo
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28. Objetivos relacionados con los clientes “ Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo” Mejor Costo Total Líder de producto Soluciones completas para los clientes Sistema de bloqueo Proveedor de costo más bajo Alta calidad constante compra rápida selección apropiada “ Productos y servicios ue amplían las actuales fronteras de desempeño hasta llegar a las más altamente deseables “ Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo “ Altos costos de cambio para los usuarios finales Productos de alto desempeño, velocidad,tamaño, exactitud, etc Primeros en salir al mercado Penetrar nuevos segmentos de mercado Calidad de las soluciones proporcionadas Número de productos servicios por cliente retención de clientes rentabilidad del cliente de por vida Ofrecer amplia selección y cómodo acceso Proporcionar un estándard ampliamente usado Proporcionar innovación sobre una plataforma estable Proporcionar una amplia base de clientes Ofrecer una plataforma y estándard fácil de usar “ Agregar valor a los complementos” Propuestas de Valor
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33. Crecimiento a largo plazo del valor para los accionistas Procesos de Gestión de Operaciones Procesos de Gestión de Clientes Procesos Reguladores y sociales Procesos de Gestión de Innovación Los Procesos Internos aportan valor en diferentes horizontes temporales Gráfico del libro Norton & Kaplan Mapas Estratégicos
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37. Procesos reguiladores y sociales Gestión de Operaciones Innovación Perspectiva Financiera Perspectiva Clientes Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento Valor a largo plazo para los accionistas Gestión de Operaciones Just InTime Fabricación Flexible Venta soluciones Gestión de relaciones Productividad Desarrollo de producto interno Asociaciones tencnológicas Construir la comunidad Crecimiento Relación Atributos productos/servicios Imagen Capital Humano Capital Organizacional Capital de Información Gráfico del libro Norton & Kaplan Mapas Estratégicos
38. Cada Tema Estratégico puede ser representado por un Mapa Estratégico Strategy Map Perspectiva Financiera Perspectiva Clientes Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento Valor al Accionista Satisfacción del Cliente Estrategias Procesos de Negocios Capital Humano (Capacidad) Estrategias Tecnológicas
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42. Cómo utilizar los mapas estratégicos para crear valor? Consenso ejecutivo y rendición de cuentas La construcción del mapa estratégico elimina ambiguedad y clarifica la responsabilidad Crear Alineación Cada parte de la organización y cada individuo vincula sus objetivos al mapa estratégico Educar y Comunicar Comunica y educa a su fuerza laboral sobre su estrategia Promover la Transparencia Comunica y educa a los direcctores, accionistas y analistas, Mapa Estratégico
54. “ Strategy Map” del Hospital ABC Pagadores Asegurar la suficiencia del retorno financiero Perspectiva Financiera Crecimiento facturación por el cuidado de los pacientes Crecimiento e Integración Optimizar las Contribuciones Optimizar los gastos price quality Image service Consumer Atraer,Desarrollar y Mantener el Staff Promover la Cultura de ABC Asegurar la Disponibilidad y Adopción de la IT Perspectiva Clientes Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento Estrategia Crecimiento Facturación Estrategia de Productividad Alto Valor Excelentes Resultados relaciones Reputación Atributos del Servicio Interrelaciones Fuerza Laboral Preparada y Motivada Medicos Referidos Propuesta de Valor al Cliente Pacientes Imagen Ingresos Egresos Estrategia Planificación Posicionamiento Innovación y becarios Relación con los clientes Entrega Servicios Eficiencia Operativa / Sistemas acceso Reportes Precisos ABC proveerá un cuidado óptimo a cada paciente a través de una práctica clínica integrada dotada de educación e investigación Misión
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56. “ Strategy Map” - Minorista de ropa de mujer Crecimiento Perspectiva Financiera Tema “Conseguir dominio de marca” Consumer Perspectiva Clientes Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento Crecimiento Rentable Productividad Crear Imagen Diseño de moda Fuerza Laboral Preparada y Motivada Propuesta de Valor al Cliente Disponibilidad Ingresos Egresos Tema “Excelencia de moda” Tema “Fuentes y Distribución Tema “Experiencia de compra” Experiencia de compra Producto acertado Experiencia de Compra Calidad/ ajuste contante Precio / Beneficio Oferta completa Imagen de marca Conciencia Estratégica Alineación de objetivos Competencias del personal Infraestructura tecnológica Estrategia de crecimiento de ingresos Obtener un crecimiento agresivo y rentable aumentando nuestra cuota de presencia en el armario del cliente Estrategia de productividad “ Mejorar la eficacia operativa mediante la productividad de los bienes inmuebles y una gestión de inventario más adecuada.”
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65. Visionando De Regreso al Futuro Disponer de hojas en blanco, para cada participante. Cada participante debe imaginar que se despierta a la mañana siguiente 3, 5, 10 años en el futuro (según el incremento temporal elegido). Para que puedan registrar sus impresiones del futuro, cada uno de ellos ha recibido una cámara desechable con la que podrán captar imágenes y cambios importantes que esperaban que sucedieran en la empresa. Al finalizar la aventura de cada día , deben redactar (en la hoja en blanco) un pie para las fotos. TIEMPO DISPONIBLE 15 MINUTOS