El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que conecta la estrategia empresarial con indicadores de rendimiento en cuatro áreas clave: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos y aprendizaje. Desarrollado por Kaplan y Norton, facilita la alineación de objetivos estratégicos con proyectos y medidas de rendimiento para maximizar el valor para los accionistas. Su implementación ayuda a clarificar la estrategia, comunicarla en toda la organización y realizar revisiones estratégicas periódicas.

1. Balanced
Scorecard

2. El Balanced Scorecard (BSC /
Cuadro de Mando Integral) es una
herramienta que permite enlazar
estrategias y objetivos clave con
desempeño y resultados a través de
cuatro áreas críticas en cualquier
empresa: desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos
internos de negocio y aprendizaje y
crecimiento.

3. • El Balanced Scorecard (BSC) fue
desarrollado por Robert
Kaplan (profesor de contabilidad de
la Escuela de Negocios de Harvard)
y David Norton (consultor
especializado en gerencia de
intangibles y estrategia) cuando
trabajaban en un proyecto
patrocinado por la división de
investigación de KPMG y Nolan,
Norton & Co., que pretendía
explorar nuevas formas de medir el
rendimiento organizativo para
Analog Devices, una empresa del
sector de semiconductores (Kaplan y
Norton, 1992, 2004).
Origen

4. Componentes Básicos
Cadena de relaciones
Causa-Efecto
Que expresen el conjunto de
hipótesis de la estrategia a través
de objetivos estratégicos y su
logro mediante indicadores de
desempeño.
Enlace a los Resultados
Financieros
Los objetivos del negocio y sus
respectivos indicadores, deben
reflejar la composición sistémica de
la estrategia, a través de cuatro
perspectivas:

5. Estrategia de
Crecimiento
(Ingresos)
•% Incremento de la cifra de negocio.
•% Aumento de la cuota de mercado.
•% Ingresos procedentes.
•Ingresos Totales de otras unidades
de negocio.
•Rentabilidad
Estrategia de
Inversiones
(ROI)
•Eficiencia en la utilización del capital
circulante.
•Aumento del uso del Activo
Inmovilizado.
•Nivel de reutilización de los activos
ociosos.
•% de Activos compartidos por distintas
unidades de negocio de la empresa.
•Rentabilidad.
Estrategia de
Producción
(Costes)
•% de Reducción de costes unitarios.
•% de Reducción de Gastos operativos,
administrativos, generales…
•Ventas por empleado.
•Ventas por elemento de activo.
•Rentabilidad y eficiencia de canales de
distribución..
Perspectiva Financiera

6. Perspectiva del Cliente
Estrategia de
liderazgo de
producto.
Ofrecer el mejor
producto.
Sony
Coleman
Intel
Microsoft
Estrategia de
intimidad con
la clientela.
Mejor solución
integral.
Mejor servicio
global.
Google
IBM
Home Depot
Estrategia de
excelencia
operativa.
Mejor coste total
McDonal’s
LG
Dell Computer
Toyota

7. Perspectiva Procesos Internos
Estrategia competitiva
(M.E. Porter 1980)

8. Desoporte
Infraestructura de
la empresa.
* Gestión de RH.
* Gestión de
aprovisionamientos
de bienes y
servicios.
* Gestión del
desarrollo
Tecnológico.
Primarias
* Procesos de
innovación.
* Procesos
operativos.
*Servicios de
venta.
Margen
El valor
íntegro obtenido
menos los costes
en los que se ha
incurrido en cada
actividad genera
dora de
valor conforman
dicho Margen.
Actividades de la Cadena de Valor

10. Perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento
Tecnologías
informativas
y sistemas de
información.
Intranet
Network
estratégico.
Base de
datos
estratégicas.
Sistemas de
calidad y
auditoria de
sistemas.

11. Clima
organizacional
Creación de
equipos y
capital humano.
Incentivos y
retribución
Motivación
Formación
Concientización
Perfiles- Tareas
Delegación.

12. Comakership
Alianzas
estratégicas
Análisis de
composiciones
organizacionales
Proceso de
planificación.
Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros
que conlleven a la maximización
del valor creado por el negocio
para sus accionistas.

13. Balance de Indicadores de Resultados e
Indicadores Guías:
Fuera de los indicadores que reflejan el desempeño final
del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que
muestren las cosas que se necesita “hacer bien” para
cumplir con el objetivo.
Estos miden el progreso de las acciones que acercan o
que propician el logro del objetivo.
El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados
hacia la estrategia del negocio.

14. Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio:
La medición motiva determinados
comportamientos, asociados tanto al logro como a
la comunicación de los resultados organizacionales,
de equipo e individuales.
De allí que un componente fundamental es el de
definir indicadores que generen los
comportamientos esperados, particularmente
aquellos que orienten a la organización a
la adaptabilidad ante un entorno en permanente y
acelerado cambio.

16. Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a
través de los Objetivos Estratégicos:
Cada proyecto que exista en la
empresa debe relacionarse
directamente con el apalancamiento
de los logros esperados para los
diversos objetivos expresado a través
de sus indicadores.

17. Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u
Organización:
El BSC, es el resultado del diálogo entre
los miembros del equipo directivo, para
lograr reflejar la estrategia del negocio, y
de un acuerdo sobre como medir y
respaldar lo que es importante para el
logro de dicha estrategia.

19. Concepto Estratégico:
Incluye misión, visión,
desafíos, oportunidades,
orientación estratégica,
cadena del valor, plan del
proyecto.
Implantación del BSC
Objetivos, Vectores y
Medidas Estratégicas:
Incluye objetivos
estratégicos, modelo causa-
efecto preliminar,
indicadores estratégicos y
vectores estratégicos
Fase 2
Comunicación, Implantación y
Sistematización: Incluye
divulgación, automatización,
planes de acción para detalles,
plan de alineación de
iniciativas y objetivos
estratégicos
Vectores, Metas e Iniciativas:
Incluye objetivos estratégicos
detallados, modelo causa-
efecto con vectores y
palancas e indicadores
estratégicos.

20. En conclusión el BSC sirve para :
Clarificar la estrategia y conseguir el
consenso sobre ella
Comunicar la estrategia a toda la
organización
Alinear los objetivos personales y
departamentales con la estrategia
Vincular los objetivos estratégicos con los
objetivos a largo plazo y los presupuesto.
Identificar y alinear las iniciativas
estratégicas
Realizar revisiones estratégicas
periódicas y sistemáticas