Este documento describe los sistemas de información hospitalarios y el enfoque de Business Intelligence. Explica que los sistemas de información tradicionales tienen limitaciones como poca flexibilidad y tiempos de respuesta lentos, mientras que los sistemas de BI pueden integrar datos de múltiples fuentes, proporcionar información adecuada a cada usuario y apoyar la toma de decisiones. También describe herramientas de BI como cuadros de mando, sistemas de soporte a decisiones y data warehouses para almacenar y analizar grandes volúmen

1. UN NUEVO ENFOQUE EN LOS
SISTEMAS DE INFORMACION
HOSPITALARIOS
Pere Solei i Bach
Director Territorial Metropolitana Nord.
Institut Català de la Salut

2. Business Intelligence
•Hoy nadie duda de la importancia de un buen sistema de Información en el proceso de toma de decisiones en nuestras
organizaciones.Un buen Sistema de Información debe reunir una serie de condiciones:Exhaustivo: Debe contener toda la
información posible de la institución.Fiable: Los datos y sus fuentes deben ser validados previamenteManejable/Flexible:
Debemos poder trabajar con los datos que nos interesan en cada momento.A Tiempo: La información se necesita lo mas
próxima posible a los acontecimientos a fin de poder analizar y tomar decisiones en un tiempo adecuado.
Con estas premisas fue como empezamos a trabajar en el desarrollo de una aplicación sobre un sistema de información ya
existente (mediante herramientas de BI).Cambiamos el concepto habitual en la información de definir unos indicadores
previos al diseño de un SI, por el de reunir en una base de datos el máximo de información que nos era posible obtener, al
mismo tiempo que diseñábamos la manera de conseguir la que no teníamos i precisábamos.A partir de esta base de datos
establecimos un sistema relacional que nos permitía analizar la información que habíamos obtenido, identificar indicadores
y obviamente relaciones entre datos. Con el tiempo hemos identificado unos indicadores que usamos frecuentemente,
además de aquellos que estamos obligados a tener, y con ellos hemos ido confeccionando diferentes niveles de cuadros de
mando, así como han sido la base para identificar i definir los objetivos.También hemos procurado generar una información
on line necesaria para la toma de decisiones en el día a día de nuestras organizaciones, así como tomar conciencia lo antes
posible de posibles desviaciones y establecer su corrección rápidamente.Por último hay que tener en cuenta que lo que os
van a presentar no es fruto del trabajo de cuatro días sino mas bien una carrera de fondo ya que lo iniciamos en el Hospital
de Bellvitge en el 2002 y lo hemos continuado con un mismo equipo en dos Hospitales más (CSdM i Germans Trias) hasta el
resultado que vais a ver hoy.
Pere Soley i Bach

3. Business Intelligence
En el ámbito sanitario
Club Gertech
Luis Garcia Eroles
Pol Perez Sust

4. Business Intelligence
Los sistemas de Business Intelligence son un
grupo de tecnologías orientadas la
transformación de datos en información, y la
información en conocimiento, de manera que
pueda optimizarse el proceso de toma de
decisiones en el negocio.

5. ¿Que es Business Intelligence?
Grupo de tecnologías, aplicaciones y metodologías
destinadas:
• Recolectar.
• Mejorar
• Transformar
• Combinar Conocimiento
los datos crudos brutos de los sistemas de
información transaccionales y la información
estructurada o desestructurada (interna o externa de
la organización) en información estructurada, Información
preparada para su explotación directa o para
• Analizar
• Reportar Datos
la información de modo que sea utilizable en la toma
de decisiones sobre el negocio.

6. Datos, información y conocimiento
Conocimiento Información Dato
Conjunto discreto de factores objetivos sobre un hecho real. Describen una parte de lo que pasa en la realidad y no
proporcionan juicios de valor o interpretaciones, no son por lo tanto orientativos para la acción. La toma de
decisiones se basará en datos, pero estos nunca dirán lo que hacer. Los datos no dicen nada de lo que es
importante o no.
La información tiene significado, relevancia y propósito. No sólo puede formar potencialmente al que la recibe,
sino que esta organizada para algún propósito. Los datos se convierten en información cuando su creador les
añade significado. Transformamos datos en información añadiéndoles valor en varios sentidos y con distintos
métodos:
•Contextualización. Sabemos con que propósito se crean los datos.
•Categorización. Conocemos las unidades de análisis de los componentes principales de los datos.
•Cálculo. Podemos aplicar métodos matemáticos o estadísticos.
•Corrección. Los errores se han eliminado de los datos.
•Condensación. Los datos se resumen de forma más concisa.
Mezcla de experiencia, valores, información y “saber hacer” que sirve como marco para la incorporación de
nuevas experiencias e información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en la mente de los conocedores. El
conocimiento se deriva de la información, del mismo modo como la información se deriva de los datos. Para que la
información se convierte en conocimiento, las personas debe hacer prácticamente todo el trabajo. Esta
transformación se produce en base a:
•Comparación con otros elementos.
•Predicción de las consecuencias.
•Búsqueda de conexiones.
•Intercambio con otros portadores de conocimiento.

7. Datos, información y conocimiento
Dato
Conocimiento Información
Conjunto discreto de factores objetivos sobre un hecho real.
Describen una parte de lo que pasa en la realidad y no
proporcionan juicios de valor o interpretaciones, no son por lo
tanto orientativos para la acción. La toma de decisiones se
basará en datos, pero estos nunca dirán lo que hacer. Los datos
no dicen nada de lo que es importante o no.

8. Datos, información y conocimiento
Información
Dato
La información tiene significado, relevancia y propósito. No sólo
puede formar potencialmente al que la recibe, sino que esta
organizada para algún propósito. Los datos se convierten en
información cuando su creador les añade significado.
Transformamos datos en información añadiéndoles valor en varios
sentidos y con distintos métodos:
•Contextualización. Sabemos con que propósito se crean los datos.
Conocimiento
•Categorización. Conocemos las unidades de análisis de los
componentes principales de los datos.
•Cálculo. Podemos aplicar métodos matemáticos o estadísticos.
•Corrección. Los errores se han eliminado de los datos.
•Condensación. Los datos se resumen de forma más concisa.

9. Datos, información y conocimiento
Conocimiento
Información Dato
Mezcla de experiencia, valores, información y “saber hacer” que
sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias
e información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en la
mente de los conocedores. El conocimiento se deriva de la
información, del mismo modo como la información se deriva de
los datos. Para que la información se convierte en conocimiento,
las personas debe hacer prácticamente todo el trabajo. Esta
transformación se produce en base a:
•Comparación con otros elementos.
•Predicción de las consecuencias.
•Búsqueda de conexiones.
•Intercambio con otros portadores de conocimiento.

10. Características de los sistemas de BI
Los sistemas de BI se diferencian de los sistemas operacionales en estar optimizados
para
Hacer preguntas
•
Distribuir información
•
En un sistema de BI los datos están estructurados para permitir consultas de alto
rendimiento, los sistemas operacionales se encuentran diseñados para apoyar las
operaciones continuas del objeto del negocio.
Los procesos de ETL (extracción, transformación y carga), que nutren los sistemas BI,
han de traducir de uno o varios sistemas operacionales con diferente estructura e
independientes a un único sistema estructurado, cuyos datos han de estar
completamente integrados.

11. Objetivos BI
Los objetivos de un sistema de Business
Intelligence son:
Describir ¿Que está pasando?
¿Por que está pasando? Entender
Simular ¿Que ocurriría si?
¿Que hemos de hacer? Decidir
Colaborar ¿Que debería hacer cada equipo?

12. ¿Por que un sistema de Business Intelligence?
La toma de decisiones de negocio
Útiles
Precisas
Rápidas
son la clave del proceso sanitario.
Los sistemas de información tradicionales presentan una estructura muy poco flexible
para este fin.
Su diseño esta orientado y adaptado, con mayor o menor éxito, para gestionar los
datos del proceso y permitir su realización con la máxima efectividad, pero
No permiten obtener la información de los mismos
No permiten derivar el conocimiento almacenado de los procesos realizados.
Las principales limitaciones de los sistemas operacionales son:

13. Las 8 Limitaciones de los sistemas de información
tradicionales
1
Poca flexibilidad en el acceso a los datos
Hay que limitarse a los informes predefinidos,
configurados en el lejano momento de la implantación, y
que muchas veces no responden a los problemas reales
una vez puesto en funcionamiento.
2
Tiempos de respuesta inadecuados
Las consultas pueden no ser simples y ello implican la
unión compleja de muchas y grandes tablas
operacionales, lo que puede provocar esperas
inasumibles para el usuario, que hacen altamente
ineficiente el trabajo.

14. Las 8 Limitaciones de los sistemas de información
tradicionales
3
Datos no integrados
Los sistemas de información en el sistema sanitario
suelen ser múltiples, incorporados en diferentes
momentos del desarrollo evolutivo del centro,
optimizados para resolver problemáticas diferentes. Sus
bases de datos pueden ser distintas, no suelen estar
integradas y constituyen “islas de información”.
4
Adecuación de la información al usuario
Los usuarios, mediante al acceso a información de alto
nivel, deben tener acceso a la información que necesitan
para su nivel de responsabilidad y confidencialidad, de
modo que su trabajo sea lo más eficiente y seguro
posible.

15. Las 8 Limitaciones de los sistemas de información
tradicionales
5
Alta dependencia de informática
Para la generación de nuevos informes, la necesidad de
conocimientos técnicos suele hacer imprescindible
recurrir al departamento técnico, solicitando una
consulta adecuada para generar un listado específico
6
Rendimiento del SI
Las tablas consultadas para generar la información del
negocio son las mismas que las que soportan el
operativo del hospital, el funcionamiento del sistema
puede degradarse hasta afectar y paralizar a todos los
usuarios conectados.

16. Las 8 Limitaciones de los sistemas de información
tradicionales
7
Veracidad y exhaustividad de los datos
El proceso de creación del sistema de BI hace aflorar los
problemas, siempre presentes, de la calidad de los datos.
El diseño del BI permite llevar al extremo la garantía de
la fiabilidad de la información, mediante el proceso de
ETL.
8 Dificultad de acceso a información histórica
Los datos de los sistemas operacionales están
optimizados para el manejo del día a día del negocio,
pero tienen gran dificultad en contrastar la situación
actual con una situación anterior.

17. ¿Por que dos sistemas?
Los sistemas de Business Intelligence utilizan una serie de instrumentos altamente
eficientes en la
Extracción
Depuración
Análisis
Almacenamiento
Distribución
de la información generada en una organización, con la velocidad adecuada para
generar conocimiento y apoyar la toma de decisiones de los directivos y del resto de
usuarios.
Se trata de un sistema con un objetivo totalmente diferente del operativo -
transaccional, cada uno es eficiente en sus respectivas funciones, que deben
complementarse para maximizar el valor de los sistemas de información.

18. Principales productos de BI
CMI
Cuadro de Mando Integral
DataWarehouse
DSS
Sistemas de soporte a la decisión
Almacén de datos
MIS EIS SSEE
Sistema
GDSS
Sistemas de
Sistema de Sistema de apoyo a
información información experto basado
decisiones de
gerencial ejecutiva en IA
grupo
Datamart Datamining
OLAP MOLAP ROLAP HOLAP OLTP

19. La escalera de la información
E6
La escalera del BI
E5 Intuición
E4 Comprensión
E3 Conocimiento
E2 Información
E1 Datos
Hechos
Business Operation Business Intelligence
© 2007 Altera Corporation

20. Cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral (Balance Scorecard) es un instrumento basado en una metodología
que permite determinar y monitorizar los objetivos de una organización y de sus distintos
departamentos y unidades.
Ayuda a una empresa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su
estrategia y la alineación continua de los resultados con el plan estratégico.
Se diferencia del resto de herramientas en estar orientada al seguimiento de indicadores que al
análisis minucioso de la información, por lo que el CMI está habitualmente controlado por la
dirección general de la compañía, frente a otros instrumentos, orientados a la dirección
departamental.
Es la expresión del plan estratégico, requiere de la elaboración de este y de la selección depurada
de indicadores que se adapten a su seguimiento.
El cuadro de mando operativo (CMO) es un
instrumento enfocado al seguimiento de
indicadores de departamentos específicos. Su
periodicidad suele ser horaria, diaria, semanal o
mensual y esta orientada al proceso. Suele estar
ligada a un DSS, para poder profundizar en los
datos.

21. Cuadro de mando integral
Perspectiva
Finanzas
financiera Creación de valor para la sociedad.
Clientes
Perspectiva Visión y Procesos
del cliente estrategia internos Posicionamiento en el mercado.
Procesos internos
Aprendizaje y Productividad, eficiencia,
crecimiento efectividad.
Aprendizaje y crecimiento
I+D+i, terciarismo.
Pocos indicadores (6-7) por
perspectiva para evitar la
dispersión en la persecución de
objetivos

22. DSS-Sistema de soporte a la decisión
Es un instrumento de BI orientada al análisis de los datos de una
organización. Mejora los sistemas de listados predefinidos por las
aplicaciones de ERP, permitiendo profundizar en los datos, navegar y
manejarlos con tecnologías de “perforación” (drill down), “perforar a
través” (drill through) y corte (slicing).
Es una de las herramientas mas potentes del BI que permite obviar las
limitaciones clásicas de los sistemas de gestión. Entre sus características
destacan:
•Informes flexibles, interactivos y dinámicos.
•No requiere conocimientos técnicos.
•Rapidez en tiempo de respuesta.
•Integración entre todos los sistemas de la compañía.
•Información adecuada al perfil de cada usuario.
•Disponibilidad de información histórica.
Su principal objetivo es la explotación de la información residente en una
base de datos corporativa, DataWarehouse o Datamart.
Están orientados a cualquier nivel gerencial de la organización.

23. Sistemas de soporte a las decisiones
(DSS)
Es una herramienta de Business
Intelligence enfocada al análisis de los
datos de una organización. Permite
disponer de una serie de informes
predefinidos en los que presentan la
información de manera estática, pero que
permiten profundizar en los datos,
navegar entre ellos, manejarlos desde
distintas perspectivas... etc.

24. Sistemas de información ejecutiva
(EIS)
Herramienta basada en un DSS, que provee a los directivos un acceso sencillo a
información interna y externa de su compañía relevante en el proceso de toma de
decisiones. Pone a disposición del directivo un panorama completo del estado de los
indicadores de negocio que le afectan al instante, manteniendo la posibilidad de
analizar con detalle aquellos que no estén cumpliendo con las expectativas
establecidas, para determinar el plan de acción más adecuado. Se puede definir un
EIS como una aplicación informática que muestra informes y listados de las
diferentes áreas de negocio, de forma consolidada, para facilitar la monitorización de
la empresa o de una unidad de la misma.

25. Productos BI
 SAP BusinessObjects Business Intelligence Solutions
 SAS Business Analytics
 Oracle Business Intelligence & Data Warehousing
Technology Center
 Cognos Business Intelligence and Financial Performance
Management
 Microsoft Business Intelligence
 MicroStrategy Reporting Suite
 Spotfire Analytics
 QlikView
 Tableau Business Intelligence
 Pentaho

26. Business Intelligence
Como construir un sistema
de Business Intelligence

27. Como construir un sistema de Business
Intelligence
Un sistema de Business Intelligence no
se puede comprar, tiene que ser
construido y su construcción y la
implantación del mismo es un proceso
en continua evolución, tiene un inicio,
pero no fin.

28. Como construir un sistema de Business
Intelligence
Comenzar el sistema de Business Intelligence por un
área específica y seguir los pasos de la metodología
permitirá resultados tangibles en un corto período de
tiempo.
A modo de ejemplo, podemos plantearnos 8 áreas
potenciales y 8 pasos de metodología de construcción.

29. Como construir un sistema de Business
Intelligence
Identificar áreas potenciales.
La Gestión Clínica implementa un modelo para medir y gestionar el rendimiento
1. Gestión clínico mediante el análisis de los patrones que enlazan los procesos con los
Clínica resultados desde la prevención hasta el fin.
La Gestión del Hospital tiene la finalidad de ayudar a los gestores hospitalarios a
2. Gestión interpretar mejor los indicadores relevantes del centro, a prever las necesidades de
hospitalaria los pacientes y a mejorar la eficiencia hospitalaria, haciendo uso de la información
resultante para modificar la gestión hospitalaria.
3. Gestión La gestión comparativa se centra en la comparación de los resultados entre
Comparativa organizaciones, hospitales, centros colaboradores y atención primaria.
La Gestión Financiera se centra en el desarrollo y la implementación de la gestión
4. Gestión de costes, la presupuestación predictiva y el rendimiento, basándose en
Financiera herramientas de financiación para las organizaciones hospitalarias, centros
colaboradores y atención primaria.

30. Como construir un sistema de Business
Intelligence
Identificar las áreas especificas.
5. Gestión de La gestión de pacientes de alta complejidad se centra en la identificación proactiva
pacientes de alta de los pacientes que consumen mas recursos y actuar preventivamente en su
complejidad tratamiento.
La Gestión de Crónicos se centra en la utilización de las mejores prácticas en la
6. Gestión de gestión de las principales enfermedades crónicas (diabetes, insuficiencia cardíaca,
Crónicos EPOC ...)
7. Gestión La Gestión poblacional se centrará en la generación de les pruebas necesarias
poblacional para comprender y mejorar la salud de la población y reducir inequidades.
La Gestión de Colectivos Sanitarios se centrará en el desarrollo de comunidad de
intereses para los gestores de la información, ayudándoles a entender como
8. Gestión de aumentar la capacidad de recopilación de datos, mejorar la capacidad de medida
Colectivos de los resultados, mejorar la conducta clínica, el desarrollo de repositorios de
Sanitarios. conocimiento y el intercambio de los métodos reutilizables mejorando el
conocimiento analítico

31. Como construir un sistema de Business
Intelligence
Identificar las áreas especificas.
Potencial de valor alto Potencial de valor
4. Gestió
Implementación Financera alto Ejecución
compleja Simple
5. Gestió de pacients
d’alta complexitat
Valor Potencial para la organización
6. Gestió
de Crònics
1. Gestió 9. Gestió poblacional
Clínica
2.- Gestión
3. Gestió hospitalária
Compartiva ICS
10. Research
Analytics
8. Gestió de la
Salut
Potencial de valor
Potencial de valor bajo bajo Ejecución
Implementación compleja Simple
Facilidad de ejecución y implantación

32. Metodología: 8 pasos para la
construcción de un modelo de Business
Intelligence
1
Diseño de
procesos
2
Detección
Dashboards:
KPI, KGI
8 de
variables
Modelo de
Repoting
7 3 Identificación de
variables en
origen
6
Definición de
indicadores 4 Modelo ETL
5
Creación de Universos
relacionales

33. Metodología: 8 pasos para la
construcción de un modelo de Business
Intelligence

34. Metodología: 8 pasos para la
construcción de un modelo de Business
Intelligence
Modelo de datos (1/3)
Definición del
modelo de datos y
los ámbitos de
análisis

35. Metodología: 8 pasos para la
construcción de un modelo de Business
Intelligence
Modelo de datos (2/3)

36. Metodología: 8 pasos para la
construcción de un modelo de Business
Intelligence
Modelo de datos (3/3)

37. Metodología: 8 pasos para la
construcción de un modelo de Business
Intelligence
Nombre calle
Variables de ID
NHC
Episodio
Tel(1)
Tel(2)
Mail(1)
identificación Sexo
Población
Mail(2)
......
......
Hosiptal Quirofano
Variables de Edificio
Planta
Consulta
Despacho
Unidad de infermeria ......
Estructura Habitación
Cama
Variables
Administrativas
Diagnostico 1.....n
Variables Procedimientos 1.........n
DRG
Clínico-Asistenciales

38. Metodología: 8 pasos para la
construcción de un modelo de Business
Intelligence
Múltiples orígenes de datos:
•HIS, ERP, RRHH (transaccionales)
•Departamentales
•BBDD externas

39. Metodología: 8 pasos para la
construcción de un modelo de Business
Intelligence

40. Metodología: 8 pasos para la
construcción de un modelo de Business
Intelligence

41. Metodología: 8 pasos para la
construcción de un modelo de Business
Intelligence
EXTRACT
TRANSFORM
LOAD

42. Metodología: 8 pasos para la
construcción de un modelo de Business
Intelligence
Modelo relacional (ROLAP)

43. Metodología: 8 pasos para la
construcción de un modelo de Business
Intelligence

44. Metodología: 8 pasos para la
construcción de un modelo de Business
Intelligence

45. Metodología: 8 pasos para la
construcción de un modelo de Business
Intelligence

46. Metodología: 8 pasos para la
construcción de un modelo de Business
Intelligence
KPI
Key Performance Indicator
•Indicadores clave de rendimiento.
•Métricas de proceso.
•Definen los valores de rendimiento.

47. Metodología: 8 pasos para la
construcción de un modelo de Business
Intelligence
KGI
Key Goal Indicator
Se definen como los valores óptimos de
rendimiento que debería posicionarse el
centro para conseguir sus objetivos.

48. Metodología: 8 pasos para la
construcción de un modelo de Business
Intelligence

49. Empezando a
construir el cuadro
de mando

50. Reporting actividad

51. Dashboard

52. Indicadores ajustados. Casuística

53. Evolución de indicadores de listas de
espera

54. Operativo. Prevalencia urgencias

55. Servicios.

56. Intermedio

57. Caso de implantación de un
sistema de Business
Intelligence en un Hospital
comarcal de referencia

58. Punto de partida
La dirección de planificación, organización y sistemas de
información del centro, era consciente de la necesidad de dar
respuestas al equipo directivo, a los responsables asistenciales
(médicos y enfermeras) y al resto de responsables
administrativos a los requerimientos de información en el
Centro.
La solución ideada fue la de buscar una herramienta de
Business Intelligence con la que se obtuviesen tres
funcionalidades clave:

59. Punto de partida
1. La nueva herramienta tenía que aportar soluciones tanto a nivel
estratégico como operativo, para cubrir la carencia del actual sistema
transaccional, no preparado originalmente para proporcionar
información sobre la operativa diaria de una manera eficiente y según
las necesidades de cada momento.
2. El sistema debía permitir el establecimiento de cuadros de mando, de
forma que fuese posible reunir información de diferentes orígenes de
información y presentarla en un único cuadro. De esta forma, datos
relacionados de diversos ámbitos se agruparían en una misma vista.
3. Era indispensable que permitiese la estandarización de tasas, es decir,
el ajuste de actividad por casuística y riesgo, un aspecto clave para el
sector sanitario al permitir aplicar procedimientos epidemiológicos
que posibilita análisis y comparativas más reales.

60. Objetivo
1 Facilitar a la dirección del centro y a los
profesionales sanitarios la capacidad
analítica necesaria para la toma de
decisiones

61. Objetivo
2 Nivel Estratégico-EIS
Cuadro de mando con la información
relacionada con la actividad asistencial
para la toma de decisiones a nivel
directivo.

62. Objetivo
3 Nivel Operativo-DSS
Modelo de analítico y de reporte
orientado a la Gestión Clínica de los
servicios asistenciales y no asistenciales

63. Mapa de sistemas de información

64. Mapa de sistemas de información

65. Mapa de sistemas de información
HIS
Departamentales
BBDD externas
Univers 1;2;3………….; n
ETL (Extract Transform ODS (Operational Data
and Load) Stores)

66. Ámbitos de análisis

67. Modelo : Actualización de datos

68. Modelo : Acceso al modelo
Nivel
Estrategico
Nivel
Táctico Nivel
Operativo

69. Niveles de análisis: Estratégico
(1/5)
Estratégico

70. Niveles de análisis: Estratégico
(2/5)

71. Niveles de análisis: Estratégico
(3/5)

72. Niveles de análisis: Estratégico
(4/5)

73. Niveles de análisis: Estratégico
(5/5)

74. Niveles de análisis: Táctico (1/5)
Táctico

75. Niveles de análisis: Táctico (2/5)

76. Niveles de análisis: Táctico (3/5)

77. Niveles de análisis: Táctico (4/5)

78. Niveles de análisis: Táctico (5/5)
Información de servicios
asistenciales
•Hospitalización
•Casuística atendida
•Actividad Quirúrgica /
rendimientos
•Actividad ambulatoria
•Análisis de la listas de espera
•Análisis de consumos
•(farmacia unidosis, fungible,
prótesis)
•Análisis de plantillas (personal
equivalente)

79. Niveles de análisis: Operativo
(1/12)
Operativo

80. Niveles de análisis: Operativo (2/12)
Panel de situación del Hospital

81. Niveles de análisis: Operativo
(3/12)
Urgencias

82. Niveles de análisis: Operativo (4/12)
Urgencias: Situación actual

83. Niveles de análisis: Operativo (5/12)
Urgencias: Incidencia

84. Niveles de análisis: Operativo (6/12)
Urgencias: Prevalencia

85. Niveles de análisis: Operativo (7/12)
Urgencias: Tiempos de asistencia

86. Niveles de análisis: Operativo (8/12)
Urgencias: Censo de pacientes

87. Niveles de análisis: Operativo (9/12)
Hospitalización: Censo de pacientes

88. Niveles de análisis: Operativo (10/12)
Mapa de camas

89. Niveles de análisis: Operativo (11/12)
Previsión de camas

90. Niveles de análisis: Operativo (12/12)
Programa Quirúrgico

91. Casuística

92. Exemple de Reporting

102. Logística

103. Logística (1/6)
Acceso al modelo de reporte de logística

104. Logística (2/6)
Evolución mensual de consumos

105. Logística (3/6)
Análisis comparativo de consumos

106. Logística (4/6)
Análisis de centros de coste de compras

107. Logística (5/6)
Consumos de fungible

108. Logística (6/6)
Stocks de almacén

109. Consumos ajustados

117. Quirófanos

118. Quirófanos (1/3)
Evolución de la actividad quirúrgica

119. Quirófanos (2/3)
Rendimiento de quirófanos

120. Quirófanos (3/3)
Evolución compra quirúrgica

121. Lista de espera

122. Accesibilidad: Listas de espera (1/5)
Información resumen por grupo de seguimiento

123. Accesibilidad: Listas de espera
(2/5)
Información especifica de grupo de seguimiento

124. Accesibilidad: Listas de espera
(3/5)

125. Accesibilidad: Listas de espera
(4/5)
Censo de pacientes en lista de espera
por grupo de seguimiento

126. Accesibilidad: Listas de espera
(5/5)
Información de listas de espera
Por facultativo y población de referencia del paciente

127. Mapas

128. Mapa de dolor

129. Mapa de dolor

130. Mapa de anticoagulación

131. Mapa de anticoagulación

132. Mapa de antibioticoterapia

133. Mapa de antibioticoterapia

134. Farmacia

135. Farmacia-Recetas

136. Farmacia-Recetas

137. Farmacia-Recetas

138. Farmacia Hospitalaria

139. MHDA

140. MHDA

141. MHDA

142. RRHH

143. Modelo de información: (1/2)
Organización de la información
 Modelo en red
 Múltiples caminos para llegar a
la misma información.
 Información cruzada de
distintos ámbitos.
 Organización física vs lógica
 Información redundante.

144. Modelo de información: (2/2)
5 aspectos clave del modelo de información

145. Gracias !!