calidad[1]

GESTIÓN DE LA CALIDAD

MTRO. Gabriel May Cuevas

Bibliografía básica:
Análisis y Planeación de la Calidad, J. Juran,
Mc Graw Hill, 1995
Administración de la Calidad Total, J.
Oakland, CECSA, 2001.
Gestión Integral de la Calidad, Luis
Cuatrecasas, Gestión 2000, 2003

“Nuestro trabajo más importante es ofrecer productos de calidad a los
consumidores para que los compren y sigan comprándolos. Si
producimos en forma eficiente y económica, obtendremos una utilidad
que compartiremos”.

William Cooper-Procter
October 1887
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“Sin calidad no hay ventas. Sin ventas no hay utilidades. Sin utilidades
no hay empleo.”
Vice-president of the United Auto Workers

Es intrínseco al hombre el deseo de superación, lo cual ha sido el elemento
clave para el avance tecnológico y cultural de la humanidad. En este proceso
destaca también el propósito de hacer las cosas bien, como algo natural al ser
humano.
Por su parte los fenicios diseñaron algunos métodos un poco más sofisticados
cuya finalidad era eliminar de una vez por todas las posibilidades de que
alguien repitiera errores. Para ello, se cortaba la mano del individuo que lo
cometía.
La calidad es un concepto tan antiguo como el mismo hombre; desde los
trabajos de los Egipcios, pasando por los primeros procesos de “manufactura”
de la edad media, la Revolución Industrial, hasta la aparición de las empresas
y el “management” a principio del Siglo XX.

En el pasado se observa una clara relación del hombre con
el resultado de su trabajo. Por el contrario, la
mecanización, la producción en serie y la especialización
de los procesos productivos han separado al hombre del
producto de su esfuerzo e incluso se llega a alcanzar el
extremo de que éste ya no logra distinguir el valor que
agrega y con alguna frecuencia también ignora lo que
produce la empresa donde presta sus servicios

 El concepto de Calidad se ha desarrollado de
manera paralela a diferentes enfoques
gerenciales. Es decir nos puede hablar del
como sí hubiera evolucionado en forma
aislada. De ahí que se pueda concluir que la
implantación de calidad total demanda
forzosamente un estilo gerencial
participativo y que tenga como uno de sus
principales valores al trabajo en equipo.

1999

1997

El Sistema Nacional de Institutos
Tecnológicos integra la Calidad Total a las 1996
Instituciones.
Primer Premio Nacional de Calidad - México
1990.

Reingeniería Michael Hammer.
1988

1986 Primer Premio de Calidad en
USA

1980 Movimiento de
Administración por Calidad
Cero defectos - Philip Crosby Total
1970 Círculos de Calidad
Movimiento Japonés
para la Calidad
Ishikawa, Taguchi 1960
Reconstrucción del Japón
Control Estadístico de Proceso
1950 W. Edwards Deming
A. V. Feigenbaum
J. M. Juran
1940 Aplicación de la Técnica de Muestreo Estadístico por la
Oficina de Censos - W. Edwards Deming

1930 Muestreo Estadístico - Walter a. Shewhart

1920 Estudio de Tiempos y Movimientos. Frederick Taylor

 En México en décadas pasadas con fronteras cerradas y
mercados cautivos no fueron motivo de estímulos para
ofrecer productos y servicios con una calidad no solo
aceptable en cuanto al cumplimiento de ciertas
especificaciones, sino también a que estas observaran un
comportamiento constante a través del tiempo. En
contraste la apertura que actualmente vive la economía de
nuestro país ha significado, para casi todas las ramas
industriales y algunas del sector servicio, la necesidad de
diagnosticarse y redefinir el concepto de calidad, ya no
solo para estar en posibilidades de competir, sino para
algo más elemental, sobrevivir.

Japón: Joseph Juran / Edwards W. Deming
JUSE: Premio Deming
NBC: “If Japan can ….. why can’t we?

CONSOLIDACION DEL TQM
(Administración Total de la Calidad)
Malcolm Baldrige National Quality Award ::::: 1987
Premio Nacional de Calidad ::::: 1989
European Quality Award ::::: 1990
Reconocimiento del TQM como el pilar de la competitividad
Se ha publicado una enorme cantidad del libros sobre TQM

MEJORA LA CALIDAD DISMINUYEN COSTOS

Calidad Moral
Costo Medio ambiente -Reprocesos -Retrasos
-Fallas Mejor uso de
EntregaSeguridad
recursos

SE LOGRA LA SOBREVIVENCIA MEJORA LA PRODUCTIVIDAD
Se permanece en el negocio Se conquista el mercado con la
mejor calidad y el precio más
bajo

HAY MAS Y MAS TRABAJO!
(Sociedad más próspera)

LOS AREAS DE
MEJORA(MUDA’S)

• Inventario (Almacenar vs.. A la orden)
• Esperar (por partes, cambios, herramientas)
• Defectos (Desperdicio, Retrabajo, etc.)
• Movimientos (Sin aplicar trabajo)
• Transporte (Moviéndose largas distancias)
• Sobre-Proceso (Operaciones Innecesarias)
• Sobre-Producción (Haciendo más que lo ordenado)

SEIS PREGUNTAS QUE
CONTESTAR
Para comprender a su cliente deberá dar
respuesta a las siguientes preguntas:
• Quién son mis clientes?
• Qué es lo que necesitan?
• Donde lo necesitan?
• Cuando lo necesitan?
• Porqué lo necesitan?
• Como (en que forma y cantidad)
necesitan que les sea entregado?

 Vivió la evolución de la calidad en Japón y de
esta experiencia desarrollo sus 14 puntos
para que la administración lleve a la empresa
a una posición de productividad.
 Se instituyo el premio Deming en 1983 y
desarrollo las 7 enfermedades mortales.

 Propuso el programa de 14 pasos llamado cero defectos. La
calidad esta basada en 4 principios.

 1. La calidad es cumplir los requisitos.
 2.- El sistema de calidad es la prevención.
 3.- El estándar de realización es cero defectos y
 4.- La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

 Introdujo la frase control de calidad total. Su
idea de calidad es que es un modo de vida
corporativa, un modo de administrar una
organización e involucra la puesta en
marcha.

 La administración de calidad. Se
basa en lo que llama la trilogía
de Juran: planear, controlar y
mejorar la calidad.

 Fue el primer autor que trato de destacar
las diferencias entre los estilos de
administración japonés y occidentales.
 Su hipótesis principal fue diferentes
características culturales en ambas
sociedades.
 Sus principales ideas se encuentran en su
libro: Que es el control total de calidad.

 Él implementa la palabra de la PREVENCION como una
palabra clave en la definición de la calidad total. Ya que él
paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad
se da por medio de inspección, de pruebas, y de revisiones.
Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de
materiales, ya que con la mentalidad de inspección esto esta
preparando al personal a fallar, así que “hay que prevenir y no
corregir”.

 Es el creador del concepto control total de calidad, en el que
sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de
producción, sino que se requiere de toda la empresa y todos los
empleados para poder lograrla. Para así construir la calidad desde
las etapas iniciales y no cuando ya esta todo hecho.
 Sostiene que los métodos individuales son parte de un programa de
control. Feigenbaum, afirma que el decir “calidad” no significa
“mejor” sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que
la palabra “control” que representa una herramienta de la
administración y tiene 4 pasos:
 a. Definir las características de calidad que son importantes.
b. Establecer estándares.
c. Actuar cuando los estándares se exceden.
d. Mejorar los estándares de calidad.

Es necesario establecer controles muy eficaces para
enfrentar los factores que afectan la calidad de los
productos:
 a. Control de nuevos diseños.
b. Control de recepción de materiales.
c. Control del producto.
d. Estudios especiales de proceso.

Costos de calidad
 Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita
invertir de cierta forma para brindar al cliente un producto de
calidad. De acuerdo con su origen se dividen en:
 Costos de prevención.
Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos
que estas puedan originar, prevenir más costos. Y se manejan
conceptos como: costos de planeación, entrenamiento, revisión de
nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de
mejora, entre otros.
 Costos de reevaluación.
 Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en
todas sus etapas de producción. Se consideran algunos conceptos
como: inspección de materias primas, reevaluación de inventarios,
inspección y pruebas del proceso y producto.

Costos de calidad
 Costos de fallas internas.
 Son los generados durante la operación hasta antes de que
el producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios,
reproceso, pruebas, fallas de equipo, y perdidas por
rendimientos.
 Costos de fallas externas.
 Son los costos que se generan cuando el producto ya fue
embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por
reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos
por garantía.

 Algunos de sus principios son su definición de la calidad
de un producto como “adecuación al uso”; su “trilogía de
la calidad”, consistente en planeación de la calidad,
control de calidad y mejora de la calidad; el concepto de
“autocontrol” y la “secuencia universal de
mejoramiento”.
 La adecuación al uso implica todas las características de
un producto que el usuario reconoce que lo van a
beneficiar. Esta adecuación siempre será determinada por
el usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o el
fabricante.

 Planeación de la calidad
 1. Hay que identificar quien es el cliente.
2. Determinar sus necesidades (de los clientes).
 El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes
pasos:
 3. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
5. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y
con el cliente.
6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
7. Optimizar dicho proceso.
8. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones
normales de operación.
9. Transferir el proceso a operación.

AUTOCONTROL
 Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una
empresa son culpa y responsabilidad de la administración y
no de sus trabajadores, por que son lo administradores
quienes no han podido organizar el trabajo para que los
empleados tengan un sistema de autocontrol.

SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTO.
Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:
 1. Primero es necesario probar que el cambio significativo es
necesario.
2. Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para
alcanzar una mejora.
3. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos
conocimientos requeridos, para tener una acción eficaz.
4. Analizar el comportamiento actual.
5. Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.
6. Tomar las acciones correspondientes para implementar la
mejora.
7. Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los
nuevos niveles de desempeño.

 Al igual que otros, Ishikawa puso especial atención a los
métodos estadísticos y prácticos para la industria.
Prácticamente su trabajo se basa en la recopilación de
datos.
 Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa-
efecto que lleva también su nombre (o de pescado).
 El diagrama causa-efecto es utilizado como una
herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y
documentarse sobre las causas de variación de calidad en
la producción.

CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA.
 De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón,
tiene una característica muy peculiar, que es la
participación de todos, desde los mas altos directivos hasta
los empleados de mas bajo nivel jerárquico.
 El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad
debía de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la
calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y
los efectos que causa son:
 1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene
menos defectos.
2. Los productos son más confiables.
3. Los costos bajan.

CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA.
4. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan
elaborar programas más racionales.
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
6. Se establece una técnica mejorada.
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más
racionales.
9. Crecen las ventas.
10. Los departamentos mejoran su relación entre ellos.
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
13. Las juntas son más tranquilas y clamadas.
14. Se vuelven más racionales las reparaciones y las
instalaciones.
15. Las relaciones humanas mejoran.

CINCO PILARES DEL
LUGAR DE TRABAJO
VISUAL Practicar la limpieza
SORT( Clasificar) y organización en el
Distinguir entre lo que es necesario y
Hay que mantener y lo innecesario que lugar de trabajo de
Hay que descartar. manera lógica

SHINE STORE
(Brillo) (Organizar)
SUSTAIN Organizando el
“Limpieza
profunda”
(Mantener) Lugar de trabajo para
Tener las cosas
En cada cosa, identificadas para
dentro y fuera y de La práctica de seguir siempre
Encontrarlas, usarlas
manera continua procedimientos específicos y
Y devolverlas
para mantener un estandarizados
fácilmente
estado de
Limpieza y orden

STANDARDIZE
(Estandarizar)
Información Standard compartida por
Controles y despliegues visuales

1. Tercera clase:
Gente tirando basura y nadie la limpia.
2. Segunda clase:
Gente tirando basura y otro grupo la
limpia.
3. Primera clase:
Nadie tira basura y todos limpian.

Centro Regional de Optimización y Desarrollo de Equipo, Mérida.

 Un ambiente sucio, desordenado,
desorganizado, en condiciones
físicas adversas es propicio para la
inseguridad, los accidentes y el
desánimo.


LAS 9S´s ORIGINALES

 Cosas:

SEIRI – CLASIFICACIÓN
SEITON – ORGANIZACIÓN


SEISO – LIMPIEZA.
 Personal:
SEIKETSU – BIENESTAR PERSONAL
SHITSUKE – DISCIPLINA
SHIKARI – CONSTANCIA

SHITSUKOKU – COMPROMISO

 Organización:
 SEISHOO – COORDINACIÓN
 SEIDO – ESTANDARIZACIÓN


 CLASIFICACIÓN:
Clasificar es separar u ordenar por clase, tipos, tamaños,
categorías o frecuencias de uso.

¿QUÉ SEPARAR?
•Lo útil de lo inútil

•Lo necesario de lo innecesario

•Lo suficiente de lo excesivo
•Eliminar lo que no sirve (con autorización,
cuando se requiera)


 ARTÍCULOS A CLASIFICAR
• DETERIORADOS
• POCOS FUNCIONALES E INNECESARIOS
• OBSOLETOS
• CADUCOS
• DESCOMPUESTOS, FRACCIONADOS, ROTOS
• MOHOSOS
• PELIGROSOS: TOXICOS, CONTAMINANTES


PROCEDIMIENTO

Si se usa a cada momento Ubíquelo en la oficina,
IDENTIFIQUE Si se usa todos los días Sobre el escritorio o
Si se usa toda la semana Cerca del equipo

Ubíquelo cerca del
IDENTIFIQUE Si se usa una vez al mes
sitio de trabajo

Si se usa cada tres meses Ubíquelo en el archivo
IDENTIFIQUE Si se usa solo esporádicamente O en un almacén

Descártelo cumpliendo
IDENTIFIQUE Lo que no es necesario
con la reglamentación


ORGANIZACIÓN

 Organizar es ordenar un conjunto de objetos,
partes o elementos, dentro de un conjunto
mayor, en especial en una combinación que
esté acorde con algún principio racional o
con cualquier arreglo metódico de partes


Decir que se tienen organizadas
las cosas, es el tenerlas, cada
una, UBICADAS Y EN UNA
DISPOSICIÓN, que permite que
están listas para que sean
utilizadas por cualquiera que lo
necesite en el momento en que lo
requiera.
Centro Regional de Optimización y Desarrollo de Equipo,
Mérida.

PROCEDIMIENTO
Defina una nomenclatura para cada clase de elemento.
Decida sitios de ubicación: cada cosa en su lugar
Decida como va a guardar, teniendo en cuenta los siguiente:
• Fácil de guardar

• Fácil de identificar donde está
• Fácil de sacar
• Lo que está primero es lo primero que sale.

• Fácil de reponer

• Fácil de volver a su ubicación original.

Mérida.

Es importante recordar que se trata de
facilitar nuestro trabajo
ORGANIZAR ES DARLE A CADA COSA
SU LUGAR

Mérida.

Mérida.

SEISO
LIMPIEZA
Limpiar es quitar lo sucio de algo,
Es quitar las manchas, mugre, grasa, polvo, desperdicio, basura,
etc.

La limpieza en lo general es responsabilidad de la organización, sin
embargo, nuestra actitud es importante para mantener una imagen
limpia que hace más agradable nuestra estancia en el trabajo.

Mérida.

PROCEDIMIENTO

•Saque polvo y suciedad de los sitios de trabajo: pisos,
ventanas, cajones, estantes y maquinaria que use durante las
labores diarias.

•Limpie con un trapo cualquier suciedad en su equipo, antes y
después de su uso, y verifique su funcionalidad.

•Si durante el proceso de limpieza encuentra cualquier
desorden o desarreglo anormal, o condición indeseable,
identifique las causas principales y establezca acciones
preventivas para evitar su recurrencia.

Mérida.

PROCEDIMIENTO

•Antes de salir, deje todo tan ordenado y limpio como se
quiere encontrar al día siguiente.

•Retire lo innecesario del puesto de trabajo para facilitar la
limpieza

•Deje cada cosa en su lugar.

Mérida.

ESTANDARIZACIÓN
 Estandarizar es regularizar,
normalizar o fijar especificaciones
sobre algo, a través de normas
procedimientos o reglamentos.
 Mantener documentado un proceso,
un procedimiento y todo aquello que
coadyuva a mejorar, permite tener
una base de análisis para revisar y
mejorar continuamente.
Mérida.

PROCEDIMIENTO

 CICLO PHVA
A P P = PLANEAR
 H = HACER
 V = VERIFICAR
V H  A = ACTUAR

Mérida.

DISCIPLINA

 Es el apego a un conjunto de leyes o
reglamentos, es orden y control personal que
se logra a través de un entrenamiento de las
facultades mentales, físicas o morales.

 Su práctica sostenida desarrolla en la
persona disciplinada un
comportamiento confiable.


PROCEDIMIENTO
•La calidad inicia con educación, continua con educación y
termina con educación, de ahí la importancia de “aprender
haciendo”.
•Inicie enseñando o aprendiendo como se hace.
•Dejarle que lo haga.
•Repita las acciones hasta que haya comprendido totalmente
y genere un habito.
•Se debe corregir en el mismo puesto de trabajo mientras se
explica porqué no se debe hacer así.
•No olvidar que SE ENSEÑA MÁS CON EL EJEMPLO.
•Si se cuenta con PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS es
necesario que los conozcan los empleados involucrados y
los sigan.

Mérida.

BIENESTAR PERSONAL

•Es el estado en que la persona puede desarrollar de manera
fácil y cómoda todas sus funciones.

•Consiste en mantener la limpieza mental y física de la
persona.

•El lugar de trabajo contribuye al bienestar de los empleados
por lo que la empresa debe proporcionar un ambiente
cómodo y saludable.

Mérida.

RECUERDE

•Mantenga su equilibrio de vida con una mente
sana y un cuerpo sano
•Concéntrese, cumpla con las normas de
seguridad y use ropa apropiada.
•Visite al medico como medida preventiva y
participe en actividades recreativas, deportivas
y de capacitación.
•Elimine los alimentos chatarra
•Mantenga posturas adecuadas en el trabajo
•Mantenga una actitud positiva hacia el trabajo, que sea
un medio de satisfacción personal.
Mérida.

CONSTANCIA
 Es la capacidad de permanecer en algo
(resoluciones y propósitos), de manera firme e
inquebrantable.

 TENER VOLUNTAD ES: hacer las
cosas y permanecer en ello, sin
cambios de actitud positiva.
 Nos permite: El cumplimiento de las
metas tanto personales como
institucionales.

CONSTANCIA
 La limpieza, la puntualidad, el orden deben
ser hábitos que normen nuestras vidas

 Sea que llegues en primer lugar o no,
el desempeñarte a tu máximo nivel te
hace ser un ganador.


COMPROMISO
 Es una obligación contraída; es una palabra dada
o empeñada con una idea, con alguna tarea, con
alguien o con algo.
 El compromiso existe cuando se está convencido, y es el
compañero inseparable de la constancia y la disciplina.

 La contribución de los empleados en el mejoramiento del
ambiente es fundamental.


COORDINACIÓN
 La coordinación es reunir esfuerzos tendientes
al logro de un objetivo determinado.

 La coordinación es el resultado del
trabajo en equipo.
 Para trabajar coordinadamente se
requiere estar dispuesto a integrarse
como equipo de alta eficiencia.


El Ciclo de Mejora y el enfoque basado en procesos

Ciclo P-H-V-A
Definir y habilitar de
acuerdo a los requisitos
Establecer y generar y medios
mejoras hacia los •qué hacer
objetivos, recursos Actuar Planificar •cómo hacerlo
y prácticas futuras •cuándo hacerlo

Evaluar y demostrar
conformidad con lo
Verificar Hacer
planificado, así Ejecutar tal
como desempeño como se ha
de acuerdo a los planificado
objetivos

A P Ciclo de
Mantenimiento
V H

A P
Ciclo de
Calidad

Ciclo de
Estandarización V H
Mejoramiento
A P A P
V H V H
Ciclo de
Mantenimiento
Ciclo de
Corrección
A P
V H

Tiempo

 Madurez de los sistemas

A P
Resultados

V H

A P

V H

A P

V H

Inicio Tiempo

Áreas de Solución
Análisis
oportunidad

EL ANALISIS DE
LAS CAUSAS RAÍZ.
EL PROCESO DE APRENDER DE LAS
CONSECUENCIAS.

¿Qué es el Análisis de las Causas
Raíz?

Es un método detallado y cuidadoso
para revisar eventos no esperados y
sus consecuencias, con la finalidad
de determinar las causas no visibles,
y recomendar cambios que
conduzcan a lograr los resultados
esperados.

El Análisis de las causas raíz NO ES:
X Buscar la más rápida y simple solución a
resultados imprevistos y no deseados. (tratar
solo los síntomas)
X Comparar el problema y tratar de resolverlo
EXACTAMENTE IGUAL que sucesos
ocurridos anteriormente.
X Culpar y señalar a las personas
“aparentemente” responsables del problema,
además de sancionarlos “apropiadamente” ó
removerlos de su posición ó de la
organización.

¿Por qué es necesario el ACR?
• Por que las organizaciones, sus estructuras y sus
procesos son complejos.
• Porque los seres humanos somos imperfectos.
• Porque los resultados pobres y no previstos pueden
tener muchas posibles causas.
• Porque una investigación de todas las posibles
causas, y el aislamiento de la causa real, es la mejor
forma de asegurar que los mismos problemas no
ocurran en el futuro.
• Porque es una forma de garantizar que lograremos
los resultados deseados.

¿Qué hace para que un ACR funcione?
 Enfocar el análisis básicamente en los sistemas
y procesos y no en las personas.
 Preguntarse 5 veces ¿Por qué ocurrió este
evento?
 Identificar los cambios en la organización ó
procesos, los cuales podrán evitar que el suceso no
deseado se repita en el futuro.
 La organización debe implementar los cambios
recomendados.
 La organización debe medir la efectividad en la
implantación de los cambios propuestos.

¿Qué hace para que un ACR funcione?

Tener esta mentalidad:
“Nosotros encontramos la causa real del
problema, entendemos porque existe, y
cambiamos las condiciones por las que se
genera”

Y evitar siempre decir:
“Nosotros nunca más veremos que ocurra
un problema similar en nuestra
organización”

¿Por qué un ARC puede ser difícil de
implementar?
 Como seres humanos, tenemos la tendencia de
culpar a otras personas por resultados no deseados.
 Interrumpimos prematuramente la investigación.
(Poca capacitación, sensibilización y seguimiento)
 Son muy pocas las variables analizadas.
 Se percibe que los recursos son insuficientes y
muchas las personas involucradas.
 Aproximadamente el 80% de los resultados
desfavorables son ocasionados por los procesos y el
20% por las personas

Principales barreras en la
implementación de un ACR.

 Dedicar poco tiempo al análisis.
 Actitudes de los participantes. Hacer el
análisis a la “carrera”, No se formularon
suficientes preguntas, conocimiento pobre de los
participantes sobre el tema.
 La organización tiene pocos recursos y/o
compromiso con el análisis y la investigación.

implementación de un ACR. (2)

 Paradigmas muy arraigados en los
participantes. (Es que así lo he realizado por
más de 20 años)
 Cada participante percibe un problema de
diferente forma.
 La falta de un objetivo común, el cual
englobe a todos los participantes.
El mito que el ACR es encontrar una CAUSA
ÚNICA

implementación de un ACR. (3)

 Los errores humanos generalmente no son la
causa de los resultados desfavorables, son un
síntoma de problemas más profundos en la
organización.
 Los errores humanos no son aleatorios ó
dados al azar.
 Los errores humanos NUNCA SON EL
FINAL de la investigación, son el inicio.

Diagramas de Ishikawua.

Una vez que hemos identificado las
causas raíz mas relevantes al problema, la
siguiente actividad consistirá en generar
soluciones.
Con el apoyo de la técnica del Diagrama
de Ishikawa, es posible generar una lluvia de
ideas estructurada, la cuál nos permita
plantear soluciones a la causa raíz estudiada.


Acciones
C B A (CÓMOS)

CAUSA
RAÍZ 1
a) Definir acciones (Cómos)
D E F Acciones
G A (CÓMOS)

CAUSA
RAÍZ 2
M I J Acciones
K L M (CÓMOS)

CAUSA
RAÍZ 3
H


b) Definir el tipo de relación causal entre los
QUÉS y los CÓMOS

Acciones
C B A (CÓMOS)
Tipo de relación Símbolo

Requerimiento 1 Fuerte
(QUÉ 1) Media

D E F Débil

Acciones
C B A (CÓMOS)
Tipo de relación
Requerimiento 1
(QUÉ 1)

D E F

Matriz de relaciones.

e) Construir la matriz de relaciones.
CÓMOS
Relación débil
X Y Z
Relación media
Relación fuerte

CAUSAS
RAÍZ.


Dificultad organizacional
• Antes de tomar cualquier acción (CÓMO), es
necesario evaluar que tan difícil es su
implementación, es decir, el cumplimiento de su
valor objetivo (CUÁNTO).

• Matriz de dificultad organizacional: muestra a
través de una ponderación numérica que tan
difícil/fácil es implementar alguna acción
(CÓMO).

• Esta ponderación puede hacerse considerando
aspectos, tales como el tiempo necesario,
recursos económicos y personas involucradas.

Dificultad
organizacional
COMO:

Dificultad organizacional DO
CRITERIO asignad
1 2 3 4 5
a
Tiempo necesario

Recursos
económicos

Personas
Escala
involucradas DO total
1 = Extremadamente fácil
2 = Fácil Min = 3
Max = 15
3= Dificultad ligera
4= Dificultad media
5 = Extremadamente difícil

RESUMEN

KAIZEN
KAIZEN
Mantener

Controlarlas fuentes de
Estandarización
Estandarización variación
Eliminar la causa raíz de
los problemas
Medición de
Medición de Evaluar el
resultados comportamiento del
resultados proceso

Mejorar
Reducir la variabilidad
Análisis de Procesos
Análisis de Procesos Subir estándares

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