El documento aborda la evolución histórica del concepto de calidad, destacando su importancia en la administración moderna y la necesidad de una filosofía de calidad total que involucre a todos los miembros de la organización. Se presentan los enfoques de diferentes expertos como Joseph Juran, Edward Deming y Philip Crosby, quienes propusieron métodos y estrategias para mejorar la calidad en los procesos productivos y fomentar una cultura de cero defectos. En conclusión, la calidad total es vista como un compromiso organizacional que busca la satisfacción del cliente a través de la mejora continua.

2. INTRODUCCION El tema de la calidad se ha visto enfocado a lo largo de la historia de varias formas diferentes. Empezando en cierto sentido con la organización taylorista del trabajo con el fin de mejorar tanto procesos productivos como los productos en sí. Hoy en día la calidad total se a convertido en algo tan necesario como la vida misma de la empresa . La competencia, los cambios tecnológicos , exigen a que se mejore los conocimientos . Pero para poder comprender el real significado de Calidad Total debemos hacer un pequeño recontó histórico , esto nos dará la pauta de cómo llegamos hoy con lo que es la Administración de Calidad Total…

3. La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestimenta observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C.., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria.

4. Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario

5. A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa.

6. El control de la calidad se practica desde hace muchos años en Estados Unidos y en otros países, pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes en alta grado de sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podían producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez más agresivo Comercialmente, tenían que producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania. IMPORTANTE: Introducido por los Japoneses en el mundo occidental , pero de padres occidentales .

7. FILOSOFIA DE CALIDAD La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

8. La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. La calidad no es solo un proceso , es una actitud de vida …. Es un sistema de mejoramiento de la producción que nos ayudará a alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad empresarial . La Línea Media como elemento ejecutivo y vínculo con el núcleo operacional. La Tecno estructura como elemento normador y el Staff como elemento de apoyo son integrantes valiosos de esta estrategia y que le dan la continuidad necesaria a la misma. En las operaciones es donde se ejecuta este proceso y el seguimiento inicial puede tomar tiempo hasta que la adopción de la filosofía sea total en la empresa.

9. Cultura de la Calidad El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial ; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del personal . Hay que establecer la mentalidad de cero defectos . Esto tiene el propósito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando las actividades que no agregan valor. “Cero defectos” consiste en tener una actitud sistemática hacia el no-error . No se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que eso mataría su iniciativa, de lo que se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse. La CT. promueve la eliminación de todo tipo de despilfarros. La ventaja competitiva esta en la reducción de errores y en el mejoramiento continuo de los procesos; ahí radica la reducción de costos. Es ante todo una responsabilidad gerencial . los mandos directivos deben ser líderes. capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora. Reducir errores solo será posible con la participación de todos y cada uno de los miembros de la organización. La cultura de la calidad requiere el planteo de un nuevo cambio organizacional donde se premien las aptitudes para el aprendizaje y el compromiso, tanto en términos individuales como organizacionales .

10. Conclusiones sobre la filosofía de calidad Sensibilizar y motivar al personal …. Siempre tener en cuenta que la calidad empieza en uno mismo Y que para llegar a las metas u objetivos debemos contar con tres elementos fundamentales que son ; Comunicación Conocimiento Competitividad

11. CONCEPTOS DE CALIDAD Calidad es cumplir siempre los requisitos que acordamos con los clientes. Es cumplir con las expectativas del consumidor (¿Para que fue diseñado?). La calidad en la Organización va más allá de crear un producto de calidad superior, ahora se refiere a lograr productos y servicios cada vez más competitivos. “ Hacer las cosas bien a la primera” “ Reducción de la variabilidad y la mejora continua en los procesos” “ Adecuación al Uso” “ Cumplir con los requisitos del cliente e ir más allá de sus expectativas”. “ El proceso siguiente es nuestro cliente” Administración de la calidad total (ACT) Sistema integral de instrumentos, técnicas y capacidades orientadas a conseguir constantemente la satisfacción del consumidor. Esto implica la superación constante de los procesos de la organización, la cual deriva en productos y servicios de alta calidad

12. PREOCUSORES DE CALIDAD Joseph Juran - Rumania 1904-2008 Edward Deming – EE.UU. 1900- 1993 Phil Crosby – EE.UU. 1926- 2001 Karou Ishikawa – Japón 1915-1989

13. Joseph M. Juran 1904-2008 Dr. Joseph M. Juran Una de sus obras más renombradas fue el llamado “Manual del Control de la Calidad”, publicado en 1951. En 1986 nos entregó su obra “Trilogía de la Calidad”. Su concepción se estructuró en el Control de la Calidad, en el Mejoramiento de la Calidad y la Planificación de la Calidad, lo que lo hizo convertirse en uno de los grandes arquitectos del desarrollo empresarial moderno. Planeación de la calidad; En el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación. Control de la calidad; Es el que permite comparar las metas de calidad con la realización de las operaciones y su resultado final es conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad. Mejora de la calidad; Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño y su resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores que los anteriores.

14. W. Edward Deming 1900-1993 William Edwards Deming nació en Wyoming, EU., al inicio de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad, pero la entrada de los EU. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provocó que las empresas americanas se orientarán a la producción en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de otros precursores. Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrófica situación en que había quedado el país tras su derrota militar. Japón asumió y desarrollo los planteamientos de Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En 1950 W. Edward Deming visitó Japón, invitado por la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) dando una serie de conferencias sobre Control. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía podría ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema.

15. 14 Principios de Deming Si los principios de Deming están en las empresas , "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad, las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. Punto uno: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento Punto dos: Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variación y de los procesos. La nueva filosofía comprende educación continua, entrenamiento y alegría en el trabajo. Punto tres: No depender más de la inspección masiva. La inspección que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso. La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a través de la Inspección. La inspección provee información sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad.

16. La inspección hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspección no detectará problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la Gerencia. Punto cuatro: Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. Tiene tres serias desventajas: La primera es que , casi invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo. Punto cinco : Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios. Cuando UD. mejora un proceso, UD. mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensión y mejor teoría.

17. Punto seis : Instituir la capacitación en el trabajo. Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, Esto solamente es posible si el método es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades para eso. Punto siete : Instituir el liderazgo. Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variación; conocer la diferencia entre la descripción de lo que sucedió en el pasado y la teoría que nos permita predecir. Un Líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con él. No es un juez. Debe saber cuando alguien está fuera del sistema y tomar la acción adecuada. Punto ocho : Desterrar el temor. Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Sólo eliminándolo puede la gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff. Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía.

18. Punto diez: Eliminar los slogan, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral. Los slogan, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica común entre los gerentes norteamericanos. Un trabajador no puede lograr mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las exhortaciones crean una reacción adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el Sistema (causas comunes), y sólo 6% por causas especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos . Punto once : Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá. Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo. Una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos, destructor de la motivación intrínseca y de la gente; una forma fácil de la Gerencia para eludir su responsabilidad.

19. Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento. Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseñando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificación a largo plazo. Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformación. Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prácticas empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todavía volar como es debido, o es mariposa o es gusano.

20. Los 7 Pecados Mortales 1.- Falta de constancia de propósito. 2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo. 3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño. 4.- La movilidad de la gerencia. 5.- Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. 6.- Costos médicos excesivos. 7.- Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos .

21. Phil Crosby 1926- 2001 En los años 60's Crosby, propuso un programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta de "cero defectos". El programa de Crosby planteaba la posibilidad de lograr la perfección mediante la motivación de los trabajadores por parte de la dirección de la organización, dándole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo. Calidad como conformidad con las especificaciones Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitiéndolos. · Definir la calidad como el cumplimiento de los requisitos establecidos. El sistema que causa la calidad es la prevención. · El único estándar de rendimiento válido es el cero defectos. La única medida válida de la actuación de la organización es el coste de Calidad , CALIDAD 100%.

22. 14 Puntos de Cero Defectos 1.- Compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora de la calidad. 2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento. 3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización. 4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. 5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización enseñando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo. 6.- Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones. 7.- Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo. 8.- Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora. 9.- Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio real en su funcionamiento. 10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores. 11.- Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuación error cero. 12.- Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas. 13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicación. 14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina

23. Karou Ishikawa 1915-1989 El representante emblemático del movimiento del Control de Calidad en Japón es el Dr. Kaoru Ishikawa. Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración japonés y occidentales. En 1949 participa en la promoción del Control de Calidad y, desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con la estrategia de desarrollo nacional. Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas de los problemas. Parte de que los problemas no tienen causas únicas, sino que suelen ser, según su experiencia, un cúmulo de causas. Sólo hay que buscar. Trabajó en los círculos de calidad. El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.

24. Diagrama Causa -Efecto

25. Nos dice que ; El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación, hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados, para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez." Dentro de su filosofía de calidad dice la calidad debe ser una revolución de la gerencia . Da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que son: 1 Gráfica de Pareto 5 Histograma 2 Diagrama de causa-efecto 6 Diagrama de dispersión y 3 Estratificación 7 Gráfica de control de Shewhart 4 Hoja de verificación

26. CIRCULOS DE CALIDAD La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así de problemas que afecten el como el apoyo recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continúa. Un Círculo de Calidad está formado por pequeños grupos de empleados que se reúnen e intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. Es conveniente dejar claro que definiremos Círculo de Calidad como: “Grupo natural de trabajo, conformado por empleados de una misma institución o empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia”.

27. La misión de un Círculo pueden resumirse en: Contribuir a mejorar y desarrollar a y de realización personal. Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización. El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un la empresa. Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Círculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo. Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se define dé acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización empresarial. En la práctica, los Círculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor. Proceso: el proceso de un Círculo de Calidad está dividido en los pasos Siguientes; a) Identificación del problema. b) Análisis del problema y recopilación de información. c) Búsqueda de soluciones.

28. d) Selección de una solución. e) Presentación de la solución a la gerencia. f) Ejecución de la solución e) evaluación de la solución Por otra parte, existen personajes encargados del desarrollo de los Círculos de Calidad: El Facilitador.- El o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los Círculos y atender sus juntas. Sirve como un enlace o vía entre los Círculos y el resto de la institución y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los círculos de control de calidad. Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de líderes y la formación de otros círculos dentro de la organización. Consigue asistencia técnica externa cuando se requiera El Líder del Círculo de Calidad.- Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el símbolo del respaldo de la gerencia, dirección o jefatura. Su ausencia de los Círculos de Calidad, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Círculo de Calidad elegirán al líder que más prefieran según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor será el generalmente elegido.

29. CATRACTERISTICAS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD Los Círculos de Calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar desde cuatro hasta quince miembros. Ocho es el número ideal. Se reúnen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para participar adecuadamente, tanto previa a la creación del Círculo, como continua durante su operación. Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen problema y los proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse. Los Círculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en operación, procurando siempre su mejoramiento.

30. Técnicas utilizadas en los círculos para solucionar problemas Improvisación de ideas en grupo. · Diagramas de flujo. · Análisis de Pareto. · Diagramas de causa efecto. · Histogramas. · Gráficos. · Cuadros de control. Hojas de verificación Matrices para decisiones

31. GRUPO CAFEINA Daniela Osorio Wandi Gómez