Este capítulo presenta la metodología Seis Sigma, incluyendo sus objetivos, fases y herramientas. Se define Seis Sigma como una estrategia de mejora continua que busca identificar las causas de errores y defectos en los procesos. Se explican los antecedentes de Seis Sigma y su métrica de seis desviaciones estándar. Finalmente, se describe el proceso DMAIC, que incluye las fases de Definición, Medición, Análisis, Mejora y Control.
Este documento presenta un resumen del método Seis Sigma y su aplicación para resolver un problema detectado en la empresa Movistar. En primer lugar, introduce brevemente el método Seis Sigma y sus principios. Luego, describe el problema específico detectado en Movistar relacionado con la ineficiente gestión de los terminales celulares. Finalmente, plantea aplicar el método Seis Sigma para mejorar este proceso y demostrar así que puede lograrse una mejora significativa mediante esta metodología.
Seis Sigma es una metodología de calidad que utiliza herramientas estadísticas para mejorar los procesos productivos y reducir defectos. Su objetivo es lograr procesos con una calidad de seis sigma, es decir, 3.4 defectos por millón de oportunidades. Se implementa a través de las 5 fases DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) utilizando diversas herramientas. Actores clave incluyen a los champions, master black belts, black belts y green belts.
Six Sigma es una metodología de gestión de calidad que busca eliminar defectos y mejorar procesos mediante el uso de herramientas estadísticas. Fue desarrollada por Motorola en los 1980 y ha sido adoptada exitosamente por empresas como General Electric e IBM. Six Sigma incluye las metodologías DMAIC y DMADV para definir, medir, analizar, mejorar y controlar procesos o diseñar nuevos procesos.
Six Sigma is a data-driven approach to process improvement originally developed by Motorola to reduce defects. It aims to minimize process variation and improve quality by identifying and removing causes of defects. Projects use DMAIC or DMADV methodologies and follow the Define, Measure, Analyze, Improve, Control problem-solving strategy. Key aspects include a focus on quantifiable returns, strong leadership, and staff roles like Black Belts trained in Six Sigma techniques. The methodology helps organizations understand relationships between process inputs and outputs to control outputs through optimizing vital inputs.
Este documento presenta un plan de implementación del Sistema de Gestión Total Productiva (TPM, por sus siglas en inglés) en la empresa avícola Maquivicol Ltda. En primer lugar, describe los conceptos clave del TPM y su filosofía de mejora continua. Luego caracteriza a Maquivicol Ltda. y analiza la necesidad de implementar TPM. Finalmente, detalla el plan estratégico de implementación, que incluye definir los procesos críticos, establecer indicadores de gestión y un cronograma de actividades.
Este documento describe un proyecto de mejora con 7 pilares que incluyen reconocer el escenario actual, evaluar los procesos productivos, desarrollar un sistema de información para medir costos, establecer un plan de acción con capacitación, y medir métricas. El proyecto busca identificar oportunidades como aumentar la productividad y reducir costos mediante la evaluación de procesos, el mapeo de flujos, y el desarrollo de procedimientos y herramientas de medición.
Este documento describe los pasos para realizar una investigación científica, incluyendo la formulación de una pregunta de investigación, revisión de literatura, diseño de un estudio, recopilación y análisis de datos, y comunicación de los resultados.
El documento presenta una introducción al mejoramiento de procesos Seis Sigma. Explica la definición de Seis Sigma, su enfoque en eliminar variación, y el ciclo DMAIC de mejora continua que incluye las fases de Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. También resume diversas herramientas estadísticas utilizadas en cada fase y conceptos clave como el diagrama SIPOC y el mapa de procesos.
Este documento presenta un resumen del método Seis Sigma y su aplicación para resolver un problema detectado en la empresa Movistar. En primer lugar, introduce brevemente el método Seis Sigma y sus principios. Luego, describe el problema específico detectado en Movistar relacionado con la ineficiente gestión de los terminales celulares. Finalmente, plantea aplicar el método Seis Sigma para mejorar este proceso y demostrar así que puede lograrse una mejora significativa mediante esta metodología.
Seis Sigma es una metodología de calidad que utiliza herramientas estadísticas para mejorar los procesos productivos y reducir defectos. Su objetivo es lograr procesos con una calidad de seis sigma, es decir, 3.4 defectos por millón de oportunidades. Se implementa a través de las 5 fases DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) utilizando diversas herramientas. Actores clave incluyen a los champions, master black belts, black belts y green belts.
Six Sigma es una metodología de gestión de calidad que busca eliminar defectos y mejorar procesos mediante el uso de herramientas estadísticas. Fue desarrollada por Motorola en los 1980 y ha sido adoptada exitosamente por empresas como General Electric e IBM. Six Sigma incluye las metodologías DMAIC y DMADV para definir, medir, analizar, mejorar y controlar procesos o diseñar nuevos procesos.
Six Sigma is a data-driven approach to process improvement originally developed by Motorola to reduce defects. It aims to minimize process variation and improve quality by identifying and removing causes of defects. Projects use DMAIC or DMADV methodologies and follow the Define, Measure, Analyze, Improve, Control problem-solving strategy. Key aspects include a focus on quantifiable returns, strong leadership, and staff roles like Black Belts trained in Six Sigma techniques. The methodology helps organizations understand relationships between process inputs and outputs to control outputs through optimizing vital inputs.
Este documento presenta un plan de implementación del Sistema de Gestión Total Productiva (TPM, por sus siglas en inglés) en la empresa avícola Maquivicol Ltda. En primer lugar, describe los conceptos clave del TPM y su filosofía de mejora continua. Luego caracteriza a Maquivicol Ltda. y analiza la necesidad de implementar TPM. Finalmente, detalla el plan estratégico de implementación, que incluye definir los procesos críticos, establecer indicadores de gestión y un cronograma de actividades.
Este documento describe un proyecto de mejora con 7 pilares que incluyen reconocer el escenario actual, evaluar los procesos productivos, desarrollar un sistema de información para medir costos, establecer un plan de acción con capacitación, y medir métricas. El proyecto busca identificar oportunidades como aumentar la productividad y reducir costos mediante la evaluación de procesos, el mapeo de flujos, y el desarrollo de procedimientos y herramientas de medición.
Este documento describe los pasos para realizar una investigación científica, incluyendo la formulación de una pregunta de investigación, revisión de literatura, diseño de un estudio, recopilación y análisis de datos, y comunicación de los resultados.
El documento presenta una introducción al mejoramiento de procesos Seis Sigma. Explica la definición de Seis Sigma, su enfoque en eliminar variación, y el ciclo DMAIC de mejora continua que incluye las fases de Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. También resume diversas herramientas estadísticas utilizadas en cada fase y conceptos clave como el diagrama SIPOC y el mapa de procesos.
Gracias por proporcionar el contexto y antecedentes necesarios. El documento introduce conceptos clave como Seis Sigma, mejora continua, sistemas de producción lean y su impacto financiero. Establece el objetivo de demostrar los beneficios cuantitativos de aplicar la metodología Seis Sigma a través de un proyecto específico en una empresa maquiladora. En general, presenta una investigación bien estructurada que analizará el antes y después de implementar mejoras, midiendo métricas como costo de conversión y margen bruto para validar el impacto financiero.
Este documento describe el sistema kanban, el cual es un método para nivelar la demanda de clientes a través del volumen y variedad de producción en un turno o día. Utiliza tarjetas kanban físicas para administrar la nivelación de volumen y variedad, las cuales indican la frecuencia con la cual los contenedores deben ser embarcados de acuerdo al pitch o ritmo de producción. El documento también explica el rol del runner en kanban, quien ayuda a prevenir problemas pequeños antes de que se conviertan en grandes y detengan el flu
Este documento describe las partes principales de un cucharón de excavadora, incluyendo la cuchilla, las barras de protección laterales y las barras transversales en el fondo. También explica que existen diferentes tipos de cucharones según la tarea, como cargar camiones, arrancar material o colocar escollera. Además, proporciona detalles sobre cómo medir la fuerza de llenado y volteo del cucharón.
Utilizando el metodo de mantenimiento y solucion decezhart
La matriz muestra las herramientas y técnicas que se pueden aplicar a los cinco pasos para la solución de problemas en un proceso de trabajo. Algunas de las herramientas más importantes son el diagrama de Pareto, el histograma, el estudio de habilidad, el diagrama causa-efecto, los seis porqués, la lluvia de ideas y el diagrama de flujo.
El documento describe la evolución del mantenimiento a través de cuatro generaciones. La primera generación (1930-1945) se centró en reparar equipos después de que fallaran. La segunda generación (1945-1970) introdujo el mantenimiento planificado para aumentar la disponibilidad y vida útil de los equipos. La tercera generación (1970-1990) buscó mejorar la calidad y seguridad mediante el monitoreo de la condición y estudios de riesgo. La cuarta generación (1990-presente) continúa enfocándose en la disponibilidad,
Ejemplo de aplicación value stream mapping vsmOmAr R. LeÓn
El documento describe el proceso de producción de brackets de acero en una empresa llamada Troqueladora ACME. El proceso consta de 5 etapas: troquelado, soldadura 1, soldadura 2, ensamble 1 y ensamble 2. Se presenta un diagrama del estado actual del valor de flujo de la producción, mostrando los tiempos de ciclo, inventarios y cuellos de botella en cada etapa. Finalmente, se discuten los pasos para desarrollar un diagrama del estado futuro ideal con el fin de reducir los tiempos de espera y llevar el pro
This document is the preface to an engineering dictionary that provides Spanish and English terminology. It discusses expanding the dictionary from the original edition to include more fields of engineering as well as updating terms. It also covers decisions made regarding including definitions, trade names, and gender of Spanish nouns. The preface aims to provide a comprehensive resource for engineers working in Spanish-speaking countries and North America.
Este documento describe la aplicación de métricas de Six Sigma para analizar defectos en un proceso de ensamble de placas electrónicas en una empresa. Se ensamblaron 2000 placas y se perdieron 2 tornillos. Usando las métricas de Six Sigma, el proceso tiene un nivel de sigma de 5, lo que equivale a 200 defectos por millón. Esto significa que el proceso cumple pero no alcanza el nivel deseado de 6 sigma.
Este documento presenta un resumen de la historia y principios de la mejora continua. Comienza describiendo el origen del pensamiento lean en las décadas de 1940-1990 con las innovaciones de Toyota y la publicación de libros influyentes. Luego explica conceptos clave como kaizen, PDCA y los 4 tipos de problemas. Finalmente, detalla las fases de un workshop de mejora continua y los roles involucrados.
El documento habla sobre la planeación del mantenimiento. Explica que la planeación implica decidir qué hacer, cómo hacerlo, cuándo y quién lo hará. También diferencia la planeación de la programación, la cual involucra establecer etapas y fechas para los trabajos planeados. El objetivo de planear el mantenimiento es minimizar tiempos ociosos y maximizar la eficiencia. Se debe definir qué actividades realizar, cuándo y cómo hacerlas, quién las hará, y monitorear indicadores de desempeño.
Este documento presenta las principales herramientas (Core Tools) requeridas por la norma ISO/TS 16949 para la administración de calidad en la industria automotriz. Describe brevemente cada una de las seis herramientas principales - Análisis de Modo y Efecto de Falla, Planeación Avanzada de Calidad de Producto, Plan de Control, Control Estadístico de Proceso, Análisis de Sistemas de Medición y Plan de Aprobación de Proceso de Producto - y explica cómo se relacionan entre sí y cómo deben
Violoncelo método - sebastian lee - 40 estudos melodicos - opus 31 - livro 1Saulo Gomes
A União Europeia está preocupada com o impacto ambiental do plástico descartável e planeja proibir itens como talheres, pratos, copos e canudos plásticos até 2021. A proibição visa reduzir a poluição plástica nos oceanos e promover alternativas mais sustentáveis. Os países da UE terão até 2021 para implementar as novas diretrizes ambientais.
Jidoka es una filosofía de producción que busca evitar la producción de piezas defectuosas mediante la automatización con control humano. Cuando se detecta una anomalía en el proceso, este se detiene automáticamente para prevenir que las piezas defectuosas avancen en la línea de producción. El objetivo es mejorar la calidad mediante la detección temprana de defectos y la eliminación de su causa raíz a través de la investigación del problema. Jidoka transforma a las máquinas y operarios en inspectores de calidad para controlar
Este documento presenta la excelencia operacional (OPEX), la cual se basa en la manufactura esbelta y Six Sigma. Los cinco elementos clave de la excelencia operacional son calidad, rapidez, fiabilidad, flexibilidad y costo. Aporta mejora continua a través del enfoque en el cliente, empoderamiento de empleados y optimización de procesos. Sus precursores incluyen principios de Toyota y autores como Shingo y Ohno.
Las 5S esta formada por un conjunto de actividades sistematizadas, las iniciales de seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Suenan tan simple que algunas personas no toman en cuenta su importancia, sin embargo los hechos demuestran que una fábrica limpia produce menos defectos, mejora los tiempos de entrega y es un lugar más seguro para trabajar.
El documento lista varios procedimientos de mantenimiento para un taxi, incluyendo el cambio de aceite de transmisión, aditivos de gasolina, limpia parabrisas, llantas de repuesto, cables de clush, lavado de motor, cambio de focos, calibración de aire, revisión de sensores de temperatura, mofles, cables de frenos, engrasado de baleros, cambio de cibillones, cables de bujias, switch de encendido y revisión de llantas. Cada procedimiento requiere materiales, un método
1) CAD, CAM, CAPP y CAQA son tecnologías que utilizan computadoras para ayudar en el diseño, fabricación, planeación de procesos y control de calidad. 2) CAD permite diseñar objetos de forma digital, CAM ayuda a crear instrucciones para máquinas de fabricación, CAPP automatiza la planeación de procesos y CAQA implementa sistemas de control de calidad. 3) Estas tecnologías mejoran la eficiencia y precisión en la ingeniería y manufactura.
In the early and mid-1980s, Motorola engineers decided that the traditional quality levels — measuring defects in thousands of opportunities – didn’t provide enough granularity. Instead, they wanted to measure the defects per million opportunities. Motorola developed this new standard and made a cultural change associated with it. Six Sigma helped Motorola realize powerful bottom-line results in their organization – in fact, they documented more than $16 Billion in savings as a result of our Six Sigma efforts.
Six Sigma has evolved over time. It’s more than just a quality system like TQM or ISO. It’s a way of doing business.
Six Sigma at many organizations simply means a measure of quality that strives for near perfection. Six Sigma is a disciplined, data-driven approach and methodology for eliminating defects (driving toward six standard deviations between the mean and the nearest specification limit) in any process – from manufacturing to transactional and from product to service. A Six Sigma defect is defined as anything outside of customer specifications.
A Six Sigma opportunity is then the total quantity of chances for a defect.
6 SIGMA Aplicaciones Industria de ServicioMiguel Alfaro
Este documento describe el concepto de Seis Sigma, incluyendo sus antecedentes, definición, fases, roles y aplicaciones en la industria de servicios. Seis Sigma es una metodología para eliminar variación y defectos en procesos, con el objetivo de lograr menos de 3.4 defectos por millón. Se aplica mediante cinco fases (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) y roles clave como Champion, Black Belt y Master Black Belt. Algunos ejemplos de proyectos de Seis Sigma en servicios son mejorar proces
El documento describe tres tipos de mantenimiento: mantenimiento predictivo, que implica detectar fallas incipientes para evitar paros; mantenimiento preventivo, que consiste en acciones anticipadas para prevenir averías y mantener la operación óptima; y mantenimiento correctivo, que se realiza luego de una falla para reparar defectos a un costo mayor.
Six Sigma es una metodología de gestión de calidad que busca reducir defectos en productos y servicios a solo 3.4 defectos por millón. Utiliza herramientas estadísticas como diagramas de flujo de procesos y de causa-efecto para identificar problemas, medir procesos, analizar datos, mejorar procesos y controlar la calidad. Compañías como Motorola y General Electric han reportado ahorros de billones de dólares luego de implementar Six Sigma.
Six Sigma es un enfoque para mejorar la calidad y reducir la variabilidad en los procesos de negocios. Se originó en Motorola en los años 80 y ha ayudado a empresas como General Electric a ahorrar miles de millones. El objetivo de Six Sigma es lograr menos de 3.4 defectos por millón de oportunidades a través de la metodología DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. La norma ISO 13053 codifica esta metodología en dos partes.
Gracias por proporcionar el contexto y antecedentes necesarios. El documento introduce conceptos clave como Seis Sigma, mejora continua, sistemas de producción lean y su impacto financiero. Establece el objetivo de demostrar los beneficios cuantitativos de aplicar la metodología Seis Sigma a través de un proyecto específico en una empresa maquiladora. En general, presenta una investigación bien estructurada que analizará el antes y después de implementar mejoras, midiendo métricas como costo de conversión y margen bruto para validar el impacto financiero.
Este documento describe el sistema kanban, el cual es un método para nivelar la demanda de clientes a través del volumen y variedad de producción en un turno o día. Utiliza tarjetas kanban físicas para administrar la nivelación de volumen y variedad, las cuales indican la frecuencia con la cual los contenedores deben ser embarcados de acuerdo al pitch o ritmo de producción. El documento también explica el rol del runner en kanban, quien ayuda a prevenir problemas pequeños antes de que se conviertan en grandes y detengan el flu
Este documento describe las partes principales de un cucharón de excavadora, incluyendo la cuchilla, las barras de protección laterales y las barras transversales en el fondo. También explica que existen diferentes tipos de cucharones según la tarea, como cargar camiones, arrancar material o colocar escollera. Además, proporciona detalles sobre cómo medir la fuerza de llenado y volteo del cucharón.
Utilizando el metodo de mantenimiento y solucion decezhart
La matriz muestra las herramientas y técnicas que se pueden aplicar a los cinco pasos para la solución de problemas en un proceso de trabajo. Algunas de las herramientas más importantes son el diagrama de Pareto, el histograma, el estudio de habilidad, el diagrama causa-efecto, los seis porqués, la lluvia de ideas y el diagrama de flujo.
El documento describe la evolución del mantenimiento a través de cuatro generaciones. La primera generación (1930-1945) se centró en reparar equipos después de que fallaran. La segunda generación (1945-1970) introdujo el mantenimiento planificado para aumentar la disponibilidad y vida útil de los equipos. La tercera generación (1970-1990) buscó mejorar la calidad y seguridad mediante el monitoreo de la condición y estudios de riesgo. La cuarta generación (1990-presente) continúa enfocándose en la disponibilidad,
Ejemplo de aplicación value stream mapping vsmOmAr R. LeÓn
El documento describe el proceso de producción de brackets de acero en una empresa llamada Troqueladora ACME. El proceso consta de 5 etapas: troquelado, soldadura 1, soldadura 2, ensamble 1 y ensamble 2. Se presenta un diagrama del estado actual del valor de flujo de la producción, mostrando los tiempos de ciclo, inventarios y cuellos de botella en cada etapa. Finalmente, se discuten los pasos para desarrollar un diagrama del estado futuro ideal con el fin de reducir los tiempos de espera y llevar el pro
This document is the preface to an engineering dictionary that provides Spanish and English terminology. It discusses expanding the dictionary from the original edition to include more fields of engineering as well as updating terms. It also covers decisions made regarding including definitions, trade names, and gender of Spanish nouns. The preface aims to provide a comprehensive resource for engineers working in Spanish-speaking countries and North America.
Este documento describe la aplicación de métricas de Six Sigma para analizar defectos en un proceso de ensamble de placas electrónicas en una empresa. Se ensamblaron 2000 placas y se perdieron 2 tornillos. Usando las métricas de Six Sigma, el proceso tiene un nivel de sigma de 5, lo que equivale a 200 defectos por millón. Esto significa que el proceso cumple pero no alcanza el nivel deseado de 6 sigma.
Este documento presenta un resumen de la historia y principios de la mejora continua. Comienza describiendo el origen del pensamiento lean en las décadas de 1940-1990 con las innovaciones de Toyota y la publicación de libros influyentes. Luego explica conceptos clave como kaizen, PDCA y los 4 tipos de problemas. Finalmente, detalla las fases de un workshop de mejora continua y los roles involucrados.
El documento habla sobre la planeación del mantenimiento. Explica que la planeación implica decidir qué hacer, cómo hacerlo, cuándo y quién lo hará. También diferencia la planeación de la programación, la cual involucra establecer etapas y fechas para los trabajos planeados. El objetivo de planear el mantenimiento es minimizar tiempos ociosos y maximizar la eficiencia. Se debe definir qué actividades realizar, cuándo y cómo hacerlas, quién las hará, y monitorear indicadores de desempeño.
Este documento presenta las principales herramientas (Core Tools) requeridas por la norma ISO/TS 16949 para la administración de calidad en la industria automotriz. Describe brevemente cada una de las seis herramientas principales - Análisis de Modo y Efecto de Falla, Planeación Avanzada de Calidad de Producto, Plan de Control, Control Estadístico de Proceso, Análisis de Sistemas de Medición y Plan de Aprobación de Proceso de Producto - y explica cómo se relacionan entre sí y cómo deben
Violoncelo método - sebastian lee - 40 estudos melodicos - opus 31 - livro 1Saulo Gomes
A União Europeia está preocupada com o impacto ambiental do plástico descartável e planeja proibir itens como talheres, pratos, copos e canudos plásticos até 2021. A proibição visa reduzir a poluição plástica nos oceanos e promover alternativas mais sustentáveis. Os países da UE terão até 2021 para implementar as novas diretrizes ambientais.
Jidoka es una filosofía de producción que busca evitar la producción de piezas defectuosas mediante la automatización con control humano. Cuando se detecta una anomalía en el proceso, este se detiene automáticamente para prevenir que las piezas defectuosas avancen en la línea de producción. El objetivo es mejorar la calidad mediante la detección temprana de defectos y la eliminación de su causa raíz a través de la investigación del problema. Jidoka transforma a las máquinas y operarios en inspectores de calidad para controlar
Este documento presenta la excelencia operacional (OPEX), la cual se basa en la manufactura esbelta y Six Sigma. Los cinco elementos clave de la excelencia operacional son calidad, rapidez, fiabilidad, flexibilidad y costo. Aporta mejora continua a través del enfoque en el cliente, empoderamiento de empleados y optimización de procesos. Sus precursores incluyen principios de Toyota y autores como Shingo y Ohno.
Las 5S esta formada por un conjunto de actividades sistematizadas, las iniciales de seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Suenan tan simple que algunas personas no toman en cuenta su importancia, sin embargo los hechos demuestran que una fábrica limpia produce menos defectos, mejora los tiempos de entrega y es un lugar más seguro para trabajar.
El documento lista varios procedimientos de mantenimiento para un taxi, incluyendo el cambio de aceite de transmisión, aditivos de gasolina, limpia parabrisas, llantas de repuesto, cables de clush, lavado de motor, cambio de focos, calibración de aire, revisión de sensores de temperatura, mofles, cables de frenos, engrasado de baleros, cambio de cibillones, cables de bujias, switch de encendido y revisión de llantas. Cada procedimiento requiere materiales, un método
1) CAD, CAM, CAPP y CAQA son tecnologías que utilizan computadoras para ayudar en el diseño, fabricación, planeación de procesos y control de calidad. 2) CAD permite diseñar objetos de forma digital, CAM ayuda a crear instrucciones para máquinas de fabricación, CAPP automatiza la planeación de procesos y CAQA implementa sistemas de control de calidad. 3) Estas tecnologías mejoran la eficiencia y precisión en la ingeniería y manufactura.
In the early and mid-1980s, Motorola engineers decided that the traditional quality levels — measuring defects in thousands of opportunities – didn’t provide enough granularity. Instead, they wanted to measure the defects per million opportunities. Motorola developed this new standard and made a cultural change associated with it. Six Sigma helped Motorola realize powerful bottom-line results in their organization – in fact, they documented more than $16 Billion in savings as a result of our Six Sigma efforts.
Six Sigma has evolved over time. It’s more than just a quality system like TQM or ISO. It’s a way of doing business.
Six Sigma at many organizations simply means a measure of quality that strives for near perfection. Six Sigma is a disciplined, data-driven approach and methodology for eliminating defects (driving toward six standard deviations between the mean and the nearest specification limit) in any process – from manufacturing to transactional and from product to service. A Six Sigma defect is defined as anything outside of customer specifications.
A Six Sigma opportunity is then the total quantity of chances for a defect.
6 SIGMA Aplicaciones Industria de ServicioMiguel Alfaro
Este documento describe el concepto de Seis Sigma, incluyendo sus antecedentes, definición, fases, roles y aplicaciones en la industria de servicios. Seis Sigma es una metodología para eliminar variación y defectos en procesos, con el objetivo de lograr menos de 3.4 defectos por millón. Se aplica mediante cinco fases (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) y roles clave como Champion, Black Belt y Master Black Belt. Algunos ejemplos de proyectos de Seis Sigma en servicios son mejorar proces
El documento describe tres tipos de mantenimiento: mantenimiento predictivo, que implica detectar fallas incipientes para evitar paros; mantenimiento preventivo, que consiste en acciones anticipadas para prevenir averías y mantener la operación óptima; y mantenimiento correctivo, que se realiza luego de una falla para reparar defectos a un costo mayor.
Six Sigma es una metodología de gestión de calidad que busca reducir defectos en productos y servicios a solo 3.4 defectos por millón. Utiliza herramientas estadísticas como diagramas de flujo de procesos y de causa-efecto para identificar problemas, medir procesos, analizar datos, mejorar procesos y controlar la calidad. Compañías como Motorola y General Electric han reportado ahorros de billones de dólares luego de implementar Six Sigma.
Six Sigma es un enfoque para mejorar la calidad y reducir la variabilidad en los procesos de negocios. Se originó en Motorola en los años 80 y ha ayudado a empresas como General Electric a ahorrar miles de millones. El objetivo de Six Sigma es lograr menos de 3.4 defectos por millón de oportunidades a través de la metodología DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. La norma ISO 13053 codifica esta metodología en dos partes.
Este documento describe la metodología Seis Sigma, incluyendo sus definiciones clave, fases (Definición, Medición, Análisis, Mejora y Control) y herramientas. Seis Sigma busca reducir la variación en procesos para mejorar la calidad y satisfacción del cliente. Su objetivo es alcanzar un nivel de 3.4 defectos por millón de oportunidades.
Este documento describe los conceptos fundamentales de Seis Sigma y su despliegue en una empresa. Explica brevemente los antecedentes de Seis Sigma en Motorola y cómo se expandió a otras empresas. Define conceptos clave como sigma, capacidad de proceso, distribución normal y métricas utilizadas en Seis Sigma como DPMO. El objetivo final de Seis Sigma es lograr un nivel de calidad de 3.4 defectos por millón a través de la mejora de procesos.
Ejercicios del capitulo 15 y 17 de Calidad y productividadarelycl
Este documento resume un informe sobre Seis Sigma y muestreo aleatorio. 1) Explica conceptos clave como Seis Sigma, DMAIC y roles como Master Black Belt y Green Belt. 2) Presenta preguntas y ejercicios sobre métricas como DPU, DPO y DPMO y cómo aplicar cinco porqués para encontrar causas raíz. 3) Describe la importancia de medir la línea base y distinguir entre Ys (resultados) y Xs (causas) en un proyecto Seis Sigma.
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos que utiliza herramientas estadísticas para reducir la variabilidad y defectos en los procesos, con el objetivo de lograr un máximo de 3,4 defectos por millón. Se compone de 5 etapas (DMAIC): Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Ofrece beneficios como mejora de la rentabilidad a través de la reducción de costos y aumento de la satisfacción del cliente.
Este documento presenta una introducción a Seis Sigma, incluyendo sus antecedentes, fases, bases estadísticas e implementación. Seis Sigma es una estrategia de mejora de procesos que busca reducir la variación y defectos mediante el uso de herramientas estadísticas. Sus fases principales son Definición, Medición, Análisis, Mejora y Control. El documento también explica conceptos como sigma, capacidad del proceso y distribución normal.
El documento discute la implementación de Six Sigma en las organizaciones. Explica que Six Sigma es una filosofía y estrategia de negocios que se enfoca en eliminar la variabilidad en los procesos para reducir los defectos a 3.4 por millón. Describe las cinco fases de Six Sigma: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, las cuales guían la mejora continua de procesos. El objetivo final es hacer que los procesos sean más efectivos y eficientes para satisfacer mejor las necesidades de los clientes.
1) El documento describe las herramientas y fases del programa Seis Sigma, incluyendo su historia, antecedentes y cómo funciona. 2) Explica las cinco fases (DMAIC) del programa Seis Sigma: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. 3) Detalla los roles clave en la implementación de Seis Sigma dentro de una empresa, incluyendo a los Champions, Master Black Belts, Black Belts y Green Belts.
1) Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos que utiliza herramientas estadísticas para reducir la variabilidad y defectos en la entrega de productos o servicios al cliente. 2) El objetivo de Seis Sigma es alcanzar un máximo de 3.4 defectos por millón de oportunidades. 3) Se caracteriza por 5 etapas: definir el problema, medir datos, analizar datos, mejorar y controlar.
1) Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos que utiliza herramientas estadísticas para reducir la variabilidad y defectos en la entrega de productos o servicios al cliente. 2) El objetivo de Seis Sigma es alcanzar un máximo de 3.4 defectos por millón de oportunidades. 3) La metodología consta de 5 etapas: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
Este documento proporciona una introducción a Six Sigma, una metodología de mejora de procesos que busca reducir la variabilidad y defectos en la entrega de productos o servicios. Explica que Six Sigma utiliza herramientas estadísticas para caracterizar y estudiar procesos con el objetivo de reducir la desviación estándar y mantener los procesos dentro de los límites requeridos por el cliente. También describe los cinco pasos del proceso Six Sigma: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
Este documento describe la aplicación de una metodología que integra Seis Sigma, simulación discreta y técnicas multicriterio para mejorar un servicio de belleza. Se propone un procedimiento basado en las 5 fases DMAIC de Seis Sigma. En la fase Definir, se identifican los problemas del servicio actual mediante simulación. En la fase Medir, se definen indicadores para medir el desempeño. En la fase Analizar, se determinan las causas principales de los problemas mediante estadísticas. En la fase Mejorar,
Este documento presenta un resumen de tres oraciones sobre Six Sigma:
Six Sigma es una metodología estadística para mejorar procesos y reducir defectos, con un objetivo de 3.4 defectos por millón. Describe las etapas del proceso Six Sigma como definir problemas, medir datos, analizarlos, mejorar y controlar. También presenta los orígenes y principios de Six Sigma.
El documento describe varias herramientas y métodos para la resolución de problemas y mejora continua de procesos, incluyendo las Ocho Disciplinas para la Resolución de Problemas, Siete Herramientas Básicas como Diagramas de Causa-Efecto y de Pareto, Kaizen, poka-yoke, SMED, Mantenimiento Productivo Total, kanban y Six Sigma.
Este documento describe las herramientas y fases del programa Seis Sigma. Explica brevemente la historia de Seis Sigma y cómo surgió como una metodología para mejorar la calidad y reducir la variación en los procesos. Luego, detalla las cinco fases del proceso DMAIC de Seis Sigma: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Finalmente, explica los roles clave dentro de Seis Sigma, incluidos los Black Belts, Green Belts y Master Black Belts.
El documento describe la metodología Six Sigma, incluyendo las herramientas analíticas utilizadas, el enfoque DMAIC para los proyectos y las funciones y responsabilidades clave. Explica que Six Sigma se refiere a la filosofía y métodos para eliminar defectos en productos y procesos mediante la reducción de variaciones, y que utiliza una medida común de defectos por millón de oportunidades.
Este documento presenta una introducción al enfoque Six Sigma. Explica que Six Sigma busca reducir la variación en los procesos para satisfacer mejor los requerimientos del cliente. Define Six Sigma como una métrica, metodología y filosofía para mejorar procesos, productos y servicios mediante la eliminación casi total de defectos. También describe cómo Six Sigma utiliza el ciclo DMAIC y roles como Black Belts para liderar proyectos de mejora que generan ahorros significativos.
Este documento presenta una introducción al enfoque Six Sigma. Explica que Six Sigma busca reducir la variación en los procesos para satisfacer mejor los requerimientos del cliente. Define Six Sigma como una métrica, metodología y filosofía para mejorar procesos, productos y servicios mediante la eliminación casi total de defectos. También describe cómo Six Sigma utiliza el ciclo DMAIC y roles como Black Belts para liderar proyectos de mejora que generan ahorros significativos.
1. CAPITULO 2: MARCO TEORICO
En este capítulo se expondrá lo que es la metodología Seis Sigma, cuáles son sus
objetivos, sus fases y las herramientas involucradas en su desarrollo. En la primera parte
se describe que es Seis Sigma y cuáles son sus objetivos. Posteriormente se da una
breve reseña sobre los antecedentes de esta metodología. Después se explica cuál es su
métrica así como otras métricas involucradas. Finalmente se expone un mapa sobre la
metodología utilizando el proceso de mejora DMAIC en donde se explican los objetivos
de cada fase así como sus pasos y algunas herramientas utilizadas.
2.1 ¿Qué es Seis Sigma?
Seis Sigma es una estrategia de mejora continua que busca identificar las causas de los
errores, defectos y retrasos en los diferentes procesos de negocio, enfocándose en los
aspectos que son críticos para el cliente (Gutiérrez y de la Vara, 2004, p. 548). La
estrategia Seis Sigma se basa en métodos estadísticos rigurosos que emplean
herramientas de calidad y análisis matemáticos, ya sea para diseñar productos y
procesos o para mejorar los ya existentes. Esta estrategia requiere que se optimicen las
salidas del proceso mediante un enfoque en las entradas y procesos involucrados.
Matemáticamente esto se describe mediante la siguiente ecuación:
Y = f(x) (1)
Esto se expresa como Y es una función de x; donde Y es una variable dependiente de
una salida del proceso, un efecto o síntoma que hay que monitorear y x son variables
6
2. in
ha
ndependient
ay que contr
es de entra
rolar ó que
adas o del p
de hecho so
proceso que
on controlab
e representa
bles (Polesk
an las causa
ky, 2006). V
as o problem
Ver figura 2
mas que
2.1.
La
ca
op
Cu
pe
vi
el
lo
tra
Figura 2.1
a meta de
alidad Seis S
portunidade
ulturalment
erfección (P
igoroso de m
l que se de
ogras mejor
ansacciones
1 Ecuación de la relacióón entre cauusas y efecttos. Fuente: (Polesky, 22006)
Seis Sigma
Sigma. Cua
es o en otra
te esto sign
Polesky, 20
mejora, dise
sarrollan pr
as mediante
s (Gutiérrez
a, que le da
antitativame
as palabras,
nifica que s
006). Esta
eñado e imp
royectos de
e la elimina
z y de la Var
a su nombre
ente esto qu
, estar bien
se deben d
meta se p
pulsado por
e Seis Sigm
ación de de
ra, p. 548).
e, es lograr
uiere decir te
n el 99.9997
de ejecutar
retende alc
r la alta dire
ma a lo larg
efectos, retr
r que los pr
ener 3.4 def
7% de la v
los proceso
canzar med
ección de u
go y ancho
rasos de pro
rocesos ten
fectos por m
veces a la
os claves c
diante un p
una organiz
con el obj
oductos, pro
ngan una
millón de
primera.
casi a la
programa
ación en
etivo de
ocesos y
7
3. 2.2 Antecedentes
Seis Sigma fue introducida por primera vez en 1987 en Motorola por un equipo
de directivos encabezados por Bob Galvin, presidente de la compañía con el
propósito de reducir los defectos de productos electrónicos. Desde entonces Seis
Sigma ha sido adoptada, enriquecida y generalizada por un gran número de
compañías. Además de Motorola, otras compañías que han adoptado la
metodología y logrado grandes éxitos son Allied Signal1
que inicio su programa
en 1994 y General Electric2
que inicio en 1995. Uno de los factores decisivos
fue que los presidentes de estas compañías, Larry Bossidy y Jack Welch,
respectivamente, encabezaron y apoyaron de manera entusiasta y firme el
programa dentro de sus organizaciones (Gutiérrez y de la Vara, 2004, p. 548).
A continuación se presentan algunos resultados logrados por estas compañías gracias a
Seis Sigma (Gutiérrez y de la Vara, 2004, p.548, citado en Hahn et al., 2000 y Harry,
1998):
• Motorola logró aproximadamente 1000 millones de dólares en ahorros durante
tres años y el premio a la calidad Malcom Baldrige en 1988.
• Allied Signal logro más de 2000 millones de dólares en ahorros entre 1994 y
1999.
• GE alcanzo más de 2250 millones de dólares en ahorros en dos años (1998-
1999).
1
Allied Signal es una compañía de diversas aéreas como la aeroespacial, automotriz y materiales. Cuenta
con más de 70 mil empleados y sus ingresos anuales son alrededor de 25 mil millones de dólares.
2
GE es un gigante corporativo en todo el mundo en diversas áreas como la aeroespacial, entretenimiento,
equipo médico, etc. Tiene más de 300 mil empleados y su capital supera los 450 mil millones de dólares.
8
4. 2.3 Métrica Seis Sigma
La letra griega “Sigma” (σ) es utilizada en estadística para denominar la desviación
estándar (medida de dispersión de los datos respecto al valor medio). Mientras más alto
sea el “Sigma” y, consecuentemente, menor la desviación estándar, el proceso es mejor,
más preciso y menos variable (Wikipedia, 2007). Como se mencionó anteriormente, en
estadística el valor de 6 Sigma corresponde a 3.4 defectos por millón. Esto se refiere a
que de acuerdo a los límites de especificación del cliente, la variación de un proceso
resulta en seis desviaciones estándar del proceso entre la media del proceso y los límites
de especificación del cliente. Por lo tanto, Seis Sigma se utiliza como una medida
estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto (Escalante, 2003). En la
figura 2.2 se muestra gráficamente el cambio de un proceso con una calidad tres sigma a
uno con calidad seis sigma:
Figura 2.2. Cambio de un proceso con calidad tres sigma a seis sigma.
Fuente: (Pearlstein, 2006)
Cambiar de una calidad tres sigma a seis sigma significa pasar de un proceso con un
rendimiento de 99.73% (tres sigma) la cual genera 66,800 DPMO3
a una con
rendimiento de 99.9997% la cual genera como se menciono anteriormente 3.4 DPMO.
A continuación en la figura 2.3 se demuestra esto gráficamente:
3
Defectos Por Millón de Oportunidades
9
5. Figura 2.3 Demostración grafica del nivel seis sigma. Fuente: (El día, 2007)
Nota. Cp = capacidad del proceso
2.4 Otras métricas Seis Sigma
Además de la descrita anteriormente, existen otras métricas para medir el desempeño de
un proceso con un enfoque Seis Sigma. Sin embargo, es necesario tener en cuenta los
siguientes conceptos:
• Unidad; “son las partes, productos o ensambles que son producidas por un
proceso y por lo tanto es posible inspeccionar o evaluar su calidad.”
• Oportunidad; “cualquier parte de la unidad que puede medirse o probarse que
es adecuada”.
• Defecto; “cualquier no conformidad o desviación de la calidad especificada de
un producto”.
10
6. 2.4.1 DPU (defectos por unidad)
Métrica que mide el nivel de no calidad de un proceso que no toma en cuenta las
oportunidades de error y se obtiene de la siguiente forma:
U
DPU =
d
(2)
Donde d es el numero de defectos observados y U es el número de unidades producidas
en cierto periodo de tiempo.
2.4.2 DPO (defectos por oportunidad)
Se utiliza para tomar en cuenta la complejidad de la unidad o producto y se obtiene de la
siguiente manera:
OU
DPO
×
=
d
1000000
(3)
Donde O es el número de oportunidades de error por unidad. Se debe de asegurar que
solo se cuenten oportunidades que son significantes en el proceso.
2.4.3 DPMO (defectos por millón de oportunidades)
Este índice mide los defectos esperados en un millón de oportunidades de error y se
calcula de la siguiente manera:
(4)= DPODPMO ×
(Gutiérrez y de la Vara, 2004, pp. 559-560)
11
7. 2.5 Actores y roles en la metodología Seis Sigma
• Champion/sponsor; Gerente de la planta o gerente del área, son los dueños de
los problemas y establecen problemas y prioridades. Es responsable de
garantizar el éxito de la implementación de Seis Sigma en sus áreas de
influencia (Gutiérrez y de la Vara, 2004, p. 594).
• Master Black Belt; Experto en las técnicas de Seis Sigma y en implantación de
proyectos. Juegan un gran papel en el entrenamiento, la asesoría y la remoción
de barreras para la ejecución de proyectos además de la promoción general de la
filosofía Seis Sigma (Polesky, 2006).
• Black Belt; Líder de tiempo completo en Seis Sigma, se encargan de establecer
objetivos de calidad, seleccionar proyectos, apoyar y supervisar su ejecución
(Gutiérrez y de la Vara, 2004, p. 550).
• Green Belt; Líder de proyecto de proceso de mejora que está entrenado y
“certificado” en la metodología y las herramientas Seis Sigma y que es
responsable por la ejecución exitosa de proyectos. Sus proyectos son más
reducidos en alcance que los del Black Belt (Polesky, 2006).
• Team Members (Miembros del Equipo); Son personas que ofrecen sus
conocimientos y experiencia de tiempo parcial. Representan sus áreas ya sea que
estén directamente o indirectamente involucradas en el proyecto. Ayudan en la
realización de tareas relacionadas con el proyecto, encontrar ideas de mejora y
sustentar resultados (Polesky, 2006).
12
8. 2.5 Metodología Seis Sigma
Dentro de Seis Sigma se tienen diferentes metodologías las cuales son diferentes en
fines y usos. A continuación se da una breve descripción de algunas de ellas:
• DMAIC. - (Define-Measure-Analyze-Improve-Control). Se utiliza para mejorar
procesos ya existentes.
• DMADV (Define-Measure-Analyze-Design-Verify); Se usa en el rediseño de
procesos que no alcanzan la mejora aun siendo mejorados.
• IDOV (Identify-Design-Optimize-Validate); Se aplica para nuevos procesos o
productos y no existe medición alguna disponible.
• CQDFSS (Commercial-Quality-Design-For-Six Sigma); Se utiliza para la
búsqueda y aseguramiento en introducción de productos o servicios al mercado.
(Polesky, 2006)
Para el presente proyecto de tesis se utilizara la metodología DMAIC porque se
pretende mejorar un proceso que ya existe dentro de la empresa.
2.6 Proceso DMAIC
Como se mencionó anteriormente, para el presente proyecto de tesis se utilizó el
proceso de mejora denominado DMAIC de la metodología Seis Sigma. Este proceso,
que es conducido por datos, consiste en mejorar procesos ya existentes y está
compuesto por cinco fases que se listan a continuación (Pries, 2006):
13
9. 1. Definición
2. Medición
3. Análisis
4. Mejora (Improve)
5. Control
A continuación se dará una descripción de cada una de estas fases junto con algunas
herramientas que ayudan para su realización. Es importante destacar que aunque cada
fase cuenta con diversos pasos y herramientas, no es necesario aplicar todas a un
proyecto todo el tiempo. Además estas herramientas son muy flexibles dentro de su
contexto y pueden ser adaptadas a cada problema. Esto se puede resumir mediante la
siguiente frase que aparece en el artículo de Kerry Simon (Simon, 2007) “Haz que las
herramientas funcionen para ti”.
2.6.1 Etapa previa
“Un aspecto fundamental en el éxito de un programa Seis Sigma es la selección
adecuada de proyectos y la formación del equipo que atenderá cada proyecto”
(Gutiérrez y de la Vara, 2004, p. 564). Por esto es necesario realizar los pasos que se
describen a continuación.
Seleccionar un buen proyecto Seis Sigma. Para la selección de un buen proyecto es
recomendable utilizar los criterios SMART, los cuales consisten en una serie de
preguntas sobre el proyecto como se muestra:
• Specific (especifico): ¿está enfocado a un problema real del negocio?
14
10. • Measurable (medible): ¿es posible medir el problema, establecer una línea base
y fijar metas para mejora?
• Attainable (alcanzable): ¿es la meta realizable? ¿la fecha de finalización del
proyecto es realista?
• Relevant (relacionado): ¿se relaciona con un objetivo del negocio?
• Time bound (límite de tiempo): ¿se tiene una fecha de finalización del proyecto?
(Polesky, 2006)
Formación del equipo. Una vez que se tenga un proyecto, lo siguiente es seleccionar a la
gente que integrara el equipo que lo desarrollara. Generalmente es tarea de los
Champions o Black Belts seleccionar al equipo y al líder del proyecto que usualmente
es un Black Belt, Green Belt o un candidato a estas categorías. Los demás integrantes
deben ser seleccionados es base a lo que pueden aportar al equipo, ya que es necesario
contar con diferentes puntos de vista, experiencias y especialidades (Gutiérrez y de la
Vara, 2004, p. 565).
2.6.2 Definición
Es la primera fase de la metodología DMAIC, aquí se identifica el producto y/o el
proceso a ser mejorado y asegura que los recursos estén en lugar para el proyecto de
mejora. Esta fase establece la expectativa para el proyecto y mantiene el enfoque de la
estrategia Seis Sigma a los requerimientos del cliente (Polesky, 2006).
Pasos:
• Definir los requerimientos del cliente
• Desarrollar enunciado del problema, metas y beneficios
15
11. • Identificar al Champion, dueño del proceso (process owner) y al equipo.
• Definir los recursos
• Evaluar apoyo organizacional clave
• Desarrollar en plan del proyecto
• Desarrollar mapeo del proceso a nivel alto
(iSixSigma, 2007 a)
Herramientas, ver (Gutiérrez y de la Vara, 2004), (Polesky, 2006), (iSixSigma, 2007 a):
• Team Charter (carta de equipo)
• Diagrama de flujo del proceso
• Diagrama SIPOC4
• Definiciones de CTQ´s5
(variables criticas para la calidad)
• Recolección de VOC (voz del cliente)
• QFD6
(despliegue de la función de calidad)
• 5 W´s y 2 H´s
2.6.3 Medición
Es la segunda fase de la metodología DMAIC. Esta fase define los defectos, junta la
información primordial para el producto o proceso y establece metas de mejora. La fase
de medición te permite entender la condición actual del proceso (baseline) antes de
intentar identificar mejoras. Esta fase se basa en datos validos por lo que elimina
estimaciones y suposiciones de que tan bien está trabajando el proceso (Polesky, 2006).
4
Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Clients
5
Critical To Quality
6
Quality Function Deployment
16
12. Pasos:
• Definición de unidad, oportunidad, defecto y métrica.
• Mapa del proceso detallado de las áreas apropiadas
• Desarrollar plan de recolección de datos
• Validar el sistema de medición
• Recolectar los datos
• Comenzar a desarrollar la relación Y = f(x)
• Determinar la capacidad del proceso y nivel sigma
(iSixSigma, 2007 a)
Herramientas, ver (Gutiérrez y de la Vara, 2004), (Polesky, 2006), (iSixSigma, 2007 a),
(Waddik, 2007), (Trimble, 2003):
• Diagrama de flujo del proceso
• Plan de recolección de datos
• Benchmarking (marca de referencia)
• Análisis del sistema de medición/Gage R & R
• Recolección de VOC
• Calculo del nivel sigma del proceso
2.6.4 Análisis
Es la tercera fase de la metodología DMAIC. Esta fase examina los datos recolectados
en la etapa de Medición con el objetivo de generar una lista de prioridades de las
fuentes de variación (x´s). Esta fase se enfoca en los esfuerzos de mejora mediante la
separación de las pocas variables vitales (más probable responsables de la variación) de
17
13. las muchas variables triviales (menos probable responsables de la variación) (Polesky,
2006).
Pasos:
• Definir los objetivos de desempeño
• Identificar pasos de valor agregado y de no valor agregado del proceso
• Identificar fuentes de variación
• Determinar la(s) causa(s) raíz
• Determinar las x`s vitales en la relación Y = f(x)
(iSixSigma, 2007 a)
Herramientas, ver (Gutiérrez y de la Vara, 2004), (Polesky, 2006), (Burguete, 2006),
(iSixSigma2007 a):
• Histograma
• Diagrama de Pareto
• Series de tiempo
• Diagrama de dispersión
• Análisis de regresiones
• Diagrama de Ishikawa/Causa y efecto
• 5 por que´s
• Análisis estadístico
• Pruebas de hipótesis
• FMEA7
(Análisis de Modo y Efecto de Falla)
7
Failure Mode and Effects Analysis
18
14. 2.6.5 Mejora (Improve)
Es la cuarta fase de la metodología DMAIC. Esta fase confirma que la solución
propuesta va a alcanzar o a exceder las metas de mejora de calidad del proyecto. En esta
fase se prueba la solución a pequeña escala en un ambiente real de negocio. Esto
asegura que se han arreglado las causas de variación y que la solución va a funcionar
cuando sea implementada por completo (Polesky, 2006).
Pasos:
• Generar diferentes soluciones para cada una de las causas raíz
• Con base en una matriz de prioridades elegir la mejor solución
• Definir tolerancias operacionales del sistema potencial
• Evaluar los modos de falla de la solución potencial
• Validar mejoras potenciales mediante estudios piloto
• Corregir/revaluar solución potencial
(iSixSigma, 2007 a)
Herramientas, ver (Gutiérrez y de la Vara, 2004), (Polesky, 2006), (Burguete, 2006),
(iSixSigma, 2007 a), (Brassard, 1994):
• Lluvia de ideas
• Métodos a prueba de errores (Mistake Proofing).
• Diseño de experimentos
• Matriz de prioridades
• QFD
• FMEA
• Software de simulación
19
15. 20
2.6.6 Control
Es la última fase de la metodología DMAIC. La fase de control implementa la solución,
asegura que la solución sea sostenida y comparte las lecciones aprendidas de cualquier
proyecto de mejora. Asegura que las mejoras al proceso, una vez implementadas, serán
sostenidas y que el proceso no se va a revertir a su estado anterior. Adicionalmente
permite que se comparta información que puede acelerar mejoras similares en otras
áreas.
Pasos:
• Estandarizar el proceso
• Documentar el plan de control
• Monitorear el proceso
• Cerrar y difundir el proyecto
(Gutiérrez y de la Vara, 2004)
Herramientas, ver (Gutiérrez y de la Vara, 2004), (Polesky, 2006), (iSixSigma, 2007 a):
• Calculo del nivel sigma del proceso.
• Cartas de control (variables y atributos).
• Calculo de ahorros y costos.
• Plan de control.