Este documento presenta un resumen de la historia y principios de la mejora continua. Comienza describiendo el origen del pensamiento lean en las décadas de 1940-1990 con las innovaciones de Toyota y la publicación de libros influyentes. Luego explica conceptos clave como kaizen, PDCA y los 4 tipos de problemas. Finalmente, detalla las fases de un workshop de mejora continua y los roles involucrados.

1. Workshop de
mejora
continua GiovannyCifuentes

2. OrigenesdelaMejoraContinuaAgilidad
MIT inicia una
investigación en 90
plantas ensambladoras
de vehículos en 17
países, es cuando se
utiliza por primera vez el
término lean
1996
1985
1990
1948
Oopsla
Taller “Scrum
Development
Process”
“Retrospectiva”
Toyota se inspira
en el sistema self-
service de un
supermercado de
EE.UU. para crear
su innovador TPS.
“just in time”
“Kaizen”
Womack, Jones e
Roos publican
“La máquina que
cambió el mundo”
1940
Ciclo PDCA
Conseguir una eficiente
producción con la
calidad que espera
obtener en el mercado
por medio de la mejora
continua
2001
Formas mejores de
desarrollar
software tanto por
nuestra propia
experiencia como
ayudando a terceros
“Reflexion sobre la
forma de ser más
efectivo ”
1995
el libro “Lean
Thinking”
presentando los
principios
“Busqueda de la
perfeccion”
Management 3.0
Gestionar la
organización viendo
los sistemas de
trabajo
“Mejorar el Todo”
2010

3. Eliminar el despilfarro
Visibilizar
los problemas
Acciones
De Mejora
Crear el
Flujo
Evaluar los
resultados
CicloPDCA
“
Deminganimóalos
japonesesaadoptaruna
aproximaciónsistemáticaa
laresoluciónde
problemas,quemástarde
seconvirtióCicloDeming
”

4. -Lean Institute Colombia
¿Quéeslean?
“ Leanesunconjuntodeprincipios,
conceptosyherramientasquese
utilizanparamaximizarelvalor
desdelaperspectivadelcliente,
debeconsumirelmínimode
recursosyaprovecharalmáximo
losconocimientosyhabilidadesde
laspersonasinvolucradasconel
trabajo. ”

5. PrincipiosPensamientoLEAN
01 El valor sólo puede definirlo por el consumidor final,
cuando satisface las necesidades en el momento indicado.
Especificar el valor
02 Conjunto de todas las acciones específicas
requeridas para disponibilizar un producto o
servicio.
Identificar el flujo de valor
03 Definir la operativa de funciones de modo que
puedan hacer una contribución positiva a la
creación de valor y dirigirse a las necesidades reales
de los clientes
Crear Flujo
04 Dejar que el cliente obtenga lo que desea, cuándo lo
desea, cómo lo desea, y en la cantidad que desea
Sistema Pull
05 Descubrir mejores metodologías para la creación de
valor por medio del estímulo para seguir haciendo
esfuerzos por experimentar para aprender.
Búsqueda de la perfección
Para una organización, la mejora
continua de su desempeño global
debe der un objetivo permanente.

6. “Nadie está en
mayores problemas
que la persona que
cree que no los
tiene”
Taiichi Ohno

7. Problema tipo 1: Contención
Se basa en respuestas rápidas a problemas que son causados de forma impredecible
afectando la operación normal de la organización y se deben tomar medidas para reanudar
rápidamente a las condiciones normales.
Problema tipo 2: Desviación Estándar
Se basa en respuestas recurrentes a problemas que son causados de forma repetitiva
afectando la calidad de la generación de valor, son importantes por lo que se dedica tiempo
para hacer un análisis a profundidad de lo que esta sucediendo con el propósito de encontrar
la causa raíz y ajustar el procedimiento para garantizar la calidad en el flujo de valor.
Problema tipo 3: Condición objetivo
Se basa en respuesta a superar el estándar actual en busca de mejorar el rendimiento para
todos los procesos y flujos de valor actual, son problemas creados para proyectar un estado
futuro al que se le realizaran cambios sistémicos que brinde un nuevo flujo de valor que opere
con estabilidad paras lograr los objetivos de la organización.
Problema tipo 4: Innovación
Se basa en dar respuesta a las necesidades de los clientes y los cambios en el mercado, son
problemas creados de forma proactiva enfocado en los temas importantes que los altos
ejecutivos necesitan abordar para desplegar la estrategia en la organización.
OKR A3
Días
Semanas
Meses Horas
Problemas Causados
Respuesta Reactivas
Elevar el estandar
Problemas Creados
Respuesta Proactivas
Elevar el estandar
Los4TiposdeProblemas
Cualquier desempeño diferente del deseado en cualquier momento

8. Cambio Bueno
Actualmente kaizen significa
«cambio a mejor» y puede ser
referido a grandes o pequeños
cambios, o a cambios
incrementales.
Además el Kaizen persigue mejorar
el proceso con los recursosy
mediosexistentes, es decir, prima
la creatividad ante la inversión.
El término japonés para la mejora continua es Kaizen
Kaizen

9. El kaizen muestra habilidades
individuales para trabajar de manera
efectiva en pequeños grupos,
resolviendoproblemas,
documentando, mejorandoprocesos
pormediodelarecoleccióny análisis
dedatospor medio de la auto
organización de un grupo de trabajo
¿QueesunWorshopKaizen?

10. P
r
e
p
a
r
a
c
i
ó
n
E
j
e
c
u
c
i
ó
n
Continuidad
1. Preparación
• Definir el alcance (Punto de partida y entregable final).
• Establecer Objetivos (Reducir plazos de entrega, mejorar
calidad, reducir costes).
• Recolectar los datos pertinentes.
2. Ejecución
• Comprender el problema
• Identificar Causa Raíz
• Generar un plan de mejoramiento continuo
3. Continuidad
• Seguimiento y control
• Evaluar el rendimiento
• Desplegar la buena practica
FasesWorshopKaizen(Sesiónmejoracontinua)

11. Roles
Equipos de Trabajo
Participantes Facilitador
Es el líder responsable de
enfatizar la importancia de la
iniciativa de mejora continua
animando a las personas a
ejercitar la creatividad para
brindar soluciones.
Son las personas seleccionadas
con el propósito de ser los
encargados de movilizar las
acciones necesarias para
alcanzar los objetivos de la
iniciativa.
Se recomienda contar entre 3 a 9
personas.
Son un grupo participantes con el
propósito de organizarse para ponen sus
conocimientos en las acciones a trabajar
para la mejora continua siendo
responsables de una de las categorías de
la iniciativa.
Se recomienda tener máximo 3 equipos.
Es el responsable de
facilitar las interacciones
entre todas las personas en
el ciclo, garantizando el
aprendizaje de la cultura de
mejora continua.
Responsabilidades
• Definir el alcance de la
iniciativa.
• Seleccionar las personas que
harán parte de la iniciativa
teniendo en cuenta los
temas relacionados a su
trabajo y experiencia.
• Recomendar la conformación
de los Equipos de trabajo por
categorías.
• Direccionar el esfuerzo de las
personas y dar feedback.
Responsabilidades
• Participar activamente en las
sesiones.
• Buscar oportunidades,
posibilidades, y actividades
de propuesta de mejora
mejoras.
• Trabajar en equipo para
realizar análisis a
profundidad de la iniciativa y
crear planes de trabajo.
Responsabilidades
• Trabajar en la categoría seleccionada
para el equipo, con el propósito de
realizar un análisis y plan de acción
para lograr el alcance de la iniciativa.
• Ser los responsables de cumplir
objetivo de la categoría.
Responsabilidades
• Instruir a las personas
sobre el ciclo de mejora
continua.
• Facilitar la interacción
entre las personas para
realizar las actividades
necesarias para
movilizar la iniciativas.
• Incentivar a los
equipos de trabajo a
discutir, compartir y
accionar.
Sponsor del Reto

12. Ciclo de Mejora Continua
Planificar
01 02 03 04 05 06
Identificar oportunidad de
mejora seleccionando un
tipo de problema tipo 2 o3.
Recolección de
Información que permita
tener contexto del porque
el reto es importante.
Seleccionar el
Reto
Participantes & Track
de trabajo
Análisis de la
situación actual
Sincronizar cada equipo
las actividades del plan de
trabajo para distribuir las
acciones entre las
personas del equipo y
comentar si existen
impedimentos.
Sync del Equipo Check Point de
Equipos
Inspección &
adaptación
Seleccionar las personas que
estarán trabajando en el reto
teniendo en cuenta su rol,
experiencia, habilidades y
contexto.
Realizar análisis de la
información para seleccionar
los track del reto.
Analizar la causa raíz de las
oportunidades de mejora
utilizando el formato A3 para
generar contramedidas y un
plan de acción, que se
presentara al sponsor para
recibir feedback.
Celebración de los
resultados obtenidos en
los equipos de trabajo
buscando oportunidad de
mejora en la dinámica del
ciclo.
Revisar el progreso de los
equipo con el propósito de
validar los aprendizajes
que se han obtenido en la
ejecución de las acciones
para ecualizar expectativas
y enfocar los esfuerzos.
Input:
- Información: Indicadores,
encuestas, informes,
reportes, percepciones
Output:
-Reto priorizado por el
sponsor.
- Duración del reto :
Mensual, Trimestral,
semestral, anual.
Input:
- Análisis de información
- Colaboradores del
sponsor.
Input:
-Board lienzo A3
-Distribución de los participantes
en Equipos de trabajo
Output:
-Definición de track de
trabajo en el ciclo de
mejora continua máximo 3
tracks.
-Plan de trabajo de los
equipos.
Input:
-Board lienzo A3
Output:
-Actualización de estatus
de las actividades.
-Ajustes en el plan de
trabajo si es necesario.
Input:
- Board lienzo A3
Output:
-Compartir estado de plan
de trabajo
-Sincronizar dependencias
entre equipos si existen
-Levantar impedimentos
Input:
-Reporte de aprendizajes
de los resultados
obtenidos
Output:
-Acciones de mejora del
ciclo
Hacer Verificar Actuar

13. Recolectar los datos pertinentes – Métricas
LEAD TIME
(Fecha Inicio- Fecha
Fin)
Devoluciones
Nombre del Pedido
INICIO Estado
A
Estado
B
Estado
C
DONE
Lead Time
Throughput
Devoluciones

14. Defectos (Re-trabajos/Fallas): toda actividad que se
realice para corregir un error.
Ejemplos: corregir los errores de registro de pedidos, emitir créditos
debidos a errores en las facturas, contratación de una persona no
cualificada
Transporte (Entre procesos): movimiento de información
o materiales.
Ejemplos: correo electrónico, entrega física de documentación.
Esperas (Por partes o labores): información sobre la que
hay que trabajar en espera o clientes que aguardan a ser atendidos.
Ejemplos: espera de decisiones a tomar, de problemas a ser
resueltos, etcétera.
Talento no utilizado (Talento y habilidades infra
utilizadas): no utilizar a fondo las competencias y habilidades de
la gente.
Ejemplos: personal con responsabilidades reducidas, capacitación
cruzada insuficiente, autoridad excesivamente limitada.
8tiposdedesperdicionsenoficinas
Inventario (Partes almacenadas en stock): todo lo que
exceda del flujo de una sola "pieza", o procesamiento por lotes
Movimiento (Exceso de movimiento en un proceso) :
desplazamientos del personal de oficinas y servicios.
Ejemplos: ida y vuelta a los archivos centralizados, impresoras, etcétera
Procesamiento extra (Encima del estándar requerido):
pasos que duran más de lo que deberían, o actividades completas que no
añaden valor a los clientes.
Ejemplos: el proceso de elaboración del presupuesto de una compañía (no
añade valor al cliente externo y un valor cuestionables a los clientes
internos),
reuniones más largas de lo que deberían.
Sobre producción (Crear más que lo demandado) :
producción de más información o servicio del que se necesita y/o antes de
que lo necesite el cliente.
Ejemplos: informes excesivamente detallados, procesos de planificación
muy detallados, plazos excesivamente largo.

15. ¿Qué es un A3?
Es una practica para obtener el
problema, el análisis, las acciones
correctivas y el plan de acción para
resumir la resolución de problemas.
Lo que importa no es el formulario
en si, si no el proceso que fue
recorrido para llegar al A3.

16. El ciclo PDCA en el A3
Comprender
la situación
Planificar
Hacer
Controlar y
actuar
Titulo
Antecedentes
(Valor actual, Expectativas, Políticas, Metas o plan)
Situación Actual
(Análisis de necesidades y condiciones que afectan)
Recomendaciones
(Coste / Beneficio)
Implementación
(Detalles del Plan)
Seguimiento
(Resultados esperados – Cuando/Como se controlaran)

17. Formato A3
Titulo: De que estamos hablando
Contexto
Situación Actual
Objetivos
Análisis
Contramedidas
Plan de Acción
Seguimiento
-¿Por qué hablamos de eso?
-Que quiere contar el autor del A3
- Descripción medible de lo que se quiere cambiar
- Propósito Dar Sentido a la historia -Necesidad de/
Negocio Estrategia? Operacional?
-Comprender que del GAP podemos ganar
-Redactar objetivos (SMART)
-¿Cómo funciona actualmente?
-¿Dónde debemos focalizar?
-¿Cuál es la(s) causa(s) raíz?
- ¿Cuáles son las opciones para enfrentar los desvíos
y mejorar el desempeño de la situación actual?
-Ensayos, pruebas, experimentos, sesiones
-Cuáles serán las principales acciones y
resultados en el proceso de implementación,
en qué secuencia?
-Como garantizamos que logremos alcanzar las metas.
-Como sincronizaremos el trabajo a realizar
-Como vamos a medir el resultado
1
2
3
4
5
6
7
8
Fecha Propietarios

18. Formato A3 - Ejemplo
Titulo: Resolución Telefónica en una sola llamada
Contexto
Situación Actual
Objetivos
Análisis
Contramedidas
Plan de Acción
Seguimiento
Los clientes de la sucursal desean una resolución
telefónica en una sola llamada a las preguntas y
solicitudes de ayuda.
La capacidad actual para ofrecer
este nivel de servicio en toda la
región es desigual tal como
demuestran los niveles de umbral.
Falta de conocimiento en herramientas de seguimiento.
-Falta de trabajo estandarizado a lo largo de la zona de
llamada
-Asignación inadecuada de personas
-Crear y practicar sobre comto efectuar el seguimiento
de la tendencia de la cantidad de llamadas
-Crear/implementar trabajo estándar .
-Asignar personal a lo largo del día para hacer frente a
la cantidad de llamadas telefónicas entrantes
-Correo electrónico a los equipos detallando el
procedimiento estándar (Karen) - 28 Feb 2021.
-Ofrecer entrenamiento de herramientas de
supervisión del sistema (Carlos) - 4 Marzo 2021.
-Creación de contramedida especificas por sucursal
(Pepe) 10 Mar 2021.
Trabajar con Karen cada semana para establecer
algunos temas a nivel superior con el objetivo de
mejorar la productividad.
1
2
3
4
5
6
7
8
06-02-2021 Carlos, Pepe
Al año fiscal del año ofrecer una mejora del rendimiento
global de la zona oeste.
-Velocidad de respuesta de 7 segundos

20. 36 igacifuentes
! "
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21. GRACIAS