1) El documento describe las herramientas y fases del programa Seis Sigma, incluyendo su historia, antecedentes y cómo funciona. 2) Explica las cinco fases (DMAIC) del programa Seis Sigma: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. 3) Detalla los roles clave en la implementación de Seis Sigma dentro de una empresa, incluyendo a los Champions, Master Black Belts, Black Belts y Green Belts.
Este documento describe las herramientas y fases del programa Seis Sigma. Explica brevemente la historia de Seis Sigma y cómo surgió como una metodología para mejorar la calidad y reducir la variación en los procesos. Luego, detalla las cinco fases del proceso DMAIC de Seis Sigma: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Finalmente, explica los roles clave dentro de Seis Sigma, incluidos los Black Belts, Green Belts y Master Black Belts.
Six Sigma es una metodología de gestión de calidad que busca eliminar defectos y mejorar procesos mediante el uso de herramientas estadísticas. Fue desarrollada por Motorola en los 1980 y ha sido adoptada exitosamente por empresas como General Electric e IBM. Six Sigma incluye las metodologías DMAIC y DMADV para definir, medir, analizar, mejorar y controlar procesos o diseñar nuevos procesos.
Este documento describe los orígenes y principios de Seis Sigma. Se originó en 1988 en Motorola como una estrategia para reducir la variación en los procesos mediante el uso de métodos estadísticos y herramientas de calidad. Se extendió a otras empresas como General Electric. Seis Sigma no utiliza herramientas propias, sino métodos estadísticos y de calidad existentes. Es compatible con ISO 9000 y EFQM y se enfoca en mejorar los resultados financieros mediante la reducción de defectos en los procesos.
Seis Sigma es una metodología para mejorar la calidad y reducir la variabilidad en los procesos mediante la eliminación de defectos. Comenzó en Motorola en los años 80 y se ha aplicado en muchas empresas para lograr niveles de calidad cercanos a la perfección. El proceso Seis Sigma sigue las etapas de definir, medir, analizar, mejorar y controlar los procesos, utilizando herramientas estadísticas que permiten identificar y corregir las causas principales de variación.
Este documento contiene información sobre conceptos de calidad, competitividad, productividad y costos de calidad. Incluye los siguientes temas: 1) los pasos para elaborar un plan de competitividad, 2) cómo ha evolucionado la calidad en la industria textil hondureña, y 3) los factores que determinan la competitividad de una organización.
Scrum es una metodología ágil para la gestión de proyectos que se basa en iteraciones cortas, entregas incrementales y equipos multifuncionales y autoorganizados. En Scrum, los proyectos se dividen en iteraciones de uno o dos meses, donde el equipo trabaja para completar un incremento del producto final. Al final de cada iteración se realiza una revisión para que el cliente evalúe el progreso e identifique posibles cambios.
El documento describe las siete herramientas básicas de calidad, que son técnicas gráficas utilizadas para resolver problemas relacionados con la calidad de productos. Estas herramientas incluyen hojas de control, histogramas, diagramas de Pareto, diagramas de causa-efecto, estratificación, diagramas de dispersión y gráficas de control. Cuando se aplican de manera sistemática, estas siete herramientas pueden resolver hasta el 95% de los problemas relacionados con la calidad.
Este documento describe las herramientas y fases del programa Seis Sigma. Explica brevemente la historia de Seis Sigma y cómo surgió como una metodología para mejorar la calidad y reducir la variación en los procesos. Luego, detalla las cinco fases del proceso DMAIC de Seis Sigma: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Finalmente, explica los roles clave dentro de Seis Sigma, incluidos los Black Belts, Green Belts y Master Black Belts.
Six Sigma es una metodología de gestión de calidad que busca eliminar defectos y mejorar procesos mediante el uso de herramientas estadísticas. Fue desarrollada por Motorola en los 1980 y ha sido adoptada exitosamente por empresas como General Electric e IBM. Six Sigma incluye las metodologías DMAIC y DMADV para definir, medir, analizar, mejorar y controlar procesos o diseñar nuevos procesos.
Este documento describe los orígenes y principios de Seis Sigma. Se originó en 1988 en Motorola como una estrategia para reducir la variación en los procesos mediante el uso de métodos estadísticos y herramientas de calidad. Se extendió a otras empresas como General Electric. Seis Sigma no utiliza herramientas propias, sino métodos estadísticos y de calidad existentes. Es compatible con ISO 9000 y EFQM y se enfoca en mejorar los resultados financieros mediante la reducción de defectos en los procesos.
Seis Sigma es una metodología para mejorar la calidad y reducir la variabilidad en los procesos mediante la eliminación de defectos. Comenzó en Motorola en los años 80 y se ha aplicado en muchas empresas para lograr niveles de calidad cercanos a la perfección. El proceso Seis Sigma sigue las etapas de definir, medir, analizar, mejorar y controlar los procesos, utilizando herramientas estadísticas que permiten identificar y corregir las causas principales de variación.
Este documento contiene información sobre conceptos de calidad, competitividad, productividad y costos de calidad. Incluye los siguientes temas: 1) los pasos para elaborar un plan de competitividad, 2) cómo ha evolucionado la calidad en la industria textil hondureña, y 3) los factores que determinan la competitividad de una organización.
Scrum es una metodología ágil para la gestión de proyectos que se basa en iteraciones cortas, entregas incrementales y equipos multifuncionales y autoorganizados. En Scrum, los proyectos se dividen en iteraciones de uno o dos meses, donde el equipo trabaja para completar un incremento del producto final. Al final de cada iteración se realiza una revisión para que el cliente evalúe el progreso e identifique posibles cambios.
El documento describe las siete herramientas básicas de calidad, que son técnicas gráficas utilizadas para resolver problemas relacionados con la calidad de productos. Estas herramientas incluyen hojas de control, histogramas, diagramas de Pareto, diagramas de causa-efecto, estratificación, diagramas de dispersión y gráficas de control. Cuando se aplican de manera sistemática, estas siete herramientas pueden resolver hasta el 95% de los problemas relacionados con la calidad.
Existen cuatro factores críticos para el éxito de la implementación de Seis Sigma: 1) la identificación adecuada de proyectos alineados con las necesidades del negocio, 2) el compromiso activo de la gerencia a través de su participación en el despliegue, 3) la formación de recursos en los diferentes niveles requeridos, manteniéndolos vinculados a sus áreas originales, y 4) el sostenimiento de los resultados obtenidos a través de revisiones periódicas y la validación de beneficios.
Este documento presenta una introducción al enfoque Six Sigma. Explica que Six Sigma busca reducir la variación en los procesos para satisfacer mejor los requerimientos del cliente. Define Six Sigma como una métrica, metodología y filosofía para mejorar procesos, productos y servicios mediante la eliminación casi total de defectos. También describe cómo Six Sigma utiliza el ciclo DMAIC y roles como Black Belts para liderar proyectos de mejora que generan ahorros significativos.
Six Sigma - La gestión del Sigma Humano
Abstract:
El proceso mejor diseñado es tan bueno como el ser humano que lo utiliza. Esa es la idea detrás del Sigma Humano, una nueva rama de Six Sigma que se focaliza en la mejora de la calidad en los encuentros entre los clientes y los empleados, especialmente dentro de las organizaciones de ventas o de servicios. La clave es fortalecer la interacción entre empleado-cliente.
Disertante: Cdor. Claudio Borsetti
Contador Público egresado de la Universidad de Buenos Aires, con postgrados en Dirección de Empresas, Gestión del Riesgo Corporativo y Dirección Financiera en la Escuela de Negocios de la Universidad Austral (I.A.E.), Control de Gestión para empresas de Telecomunicaciones en France Telecom y Telecom Italia, Auditor Interno en la Norma Iso 9001/2008 y Black Belt en la Metodología Lean Six Sigma y Docente de postgrado en la UTN y UA.
www.congresodecalidad.com.ar
El Six Sigma es una filosofía, metodología y métrica de calidad que busca reducir la variación y mejorar la calidad mediante el uso de herramientas estadísticas. Mide la desviación de un proceso de la perfección en términos de defectos por millón de oportunidades. Motorola desarrolló originalmente Six Sigma y empresas como GE lo han implementado exitosamente para ahorrar billones de dólares al año.
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos que utiliza herramientas estadísticas para reducir la variabilidad y defectos en los procesos, con el objetivo de lograr un máximo de 3,4 defectos por millón. Se compone de 5 etapas (DMAIC): Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Ofrece beneficios como mejora de la rentabilidad a través de la reducción de costos y aumento de la satisfacción del cliente.
El documento describe la metodología utilizada para el desarrollo del proyecto, incluyendo definiciones de manufactura esbelta, seis sigma y las cinco fases del DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar). Explica brevemente cada una de las fases del DMAIC, sus objetivos, entregables clave y pasos. También describe conceptos como manufactura esbelta, seis sigma y sus principales herramientas y filosofías.
Este documento describe el origen, principios y ventajas de Six Sigma, una metodología estadística para la mejora de procesos. Six Sigma se originó en los años 80 en empresas como Motorola y desde entonces ha sido adoptada por muchas otras compañías. Su objetivo es lograr un nivel muy alto de calidad al reducir la variación en los procesos y la tasa de defectos a 3.4 por cada millón de oportunidades. Siguiendo sus principios como el liderazgo comprometido, la orientación a datos y una metodología robusta
Este documento proporciona una introducción a Six Sigma, una metodología de mejora de procesos que busca reducir la variabilidad y defectos en la entrega de productos o servicios. Explica que Six Sigma utiliza herramientas estadísticas para caracterizar y estudiar procesos con el objetivo de reducir la desviación estándar y mantener los procesos dentro de los límites requeridos por el cliente. También describe los cinco pasos del proceso Six Sigma: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
Crosby propuso la filosofía de "cero defectos" y define la calidad como cumplir con los requisitos. Propuso 14 pasos para la implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad basado en la determinación, educación e implantación. El proceso incluye comprometer a la alta dirección, medir la calidad, calcular el costo de la no calidad, crear conciencia, establecer metas de cero defectos y reconocer logros.
Este documento discute la relación entre las asignaturas de Administración de Empresas e Ingeniería de Software. Identifica varios problemas comunes en proyectos de software y explica cómo el conocimiento de Administración de Empresas podría ayudar a abordar estos problemas al proveer conceptos como planificación, control de cambios, gestión de la calidad y el trabajo en equipo. También analiza cómo los elementos del proceso de desarrollo de software se relacionan con temas de Administración como el marketing y la gestión.
Este documento describe los principios clave para llevar a cabo una mejora exitosa de procesos en una empresa. Explica que la mejora de procesos debe estar orientada a optimizar los procesos de negocio existentes para alcanzar mejores resultados con menos recursos. También destaca la importancia de aplicar principios de administración de proyectos y contar con diagramas de flujo de cada proceso. Finalmente, proporciona un marco de 7 pasos para identificar problemas, encontrar causas raíz y soluciones, e implementar y monitorear mejor
Scrum es una metodología ágil para gestionar proyectos complejos que se basa en ciclos cortos de trabajo llamados sprints. Los sprints incluyen eventos como la planificación, reuniones diarias y revisiones. El objetivo es entregar valor al cliente de forma iterativa a través de roles como el Product Owner, Scrum Master y equipo de desarrollo. Scrum promueve la transparencia, inspección y adaptación para hacer frente a cambios en los requisitos y maximizar el valor del proyecto.
El documento describe los errores comunes en la implantación de Six Sigma, incluyendo un enfoque de proyecto inadecuado, falta de recursos y apoyo gerencial, y un balance inadecuado entre la metodología y las necesidades del negocio. También presenta los elementos clave para el éxito de Six Sigma: un enfoque de proyecto adecuado alineado a los objetivos estratégicos, el uso flexible de herramientas, liderazgo efectivo y planeación del portafolio de proyectos.
Este documento describe el Plan de Continuidad del Negocio (BCP), el cual es fundamental para que las organizaciones puedan restablecer sus operaciones en caso de una perturbación. El BCP identifica las amenazas, riesgos y posibles impactos, y describe los procesos, procedimientos y responsabilidades para reanudar el negocio dentro de un tiempo determinado. El BCP debe probarse periódicamente para identificar fallas y mejorar el plan. El objetivo final es que las organizaciones puedan responder efectivamente a eventos disruptivos y asegurar la continuidad de sus neg
El documento presenta información sobre la metodología DMADV (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Verificar) para el diseño de nuevos procesos, productos o servicios. La metodología consta de cinco fases: definición, medición, análisis, diseño y verificación. La fase de definición busca desarrollar una clara descripción del proyecto, incluyendo planes de proyecto, cambio organizacional y gestión de riesgos.
Este documento presenta un resumen de tres oraciones sobre Six Sigma:
Six Sigma es una metodología estadística para mejorar procesos y reducir defectos, con un objetivo de 3.4 defectos por millón. Describe las etapas del proceso Six Sigma como definir problemas, medir datos, analizarlos, mejorar y controlar. También presenta los orígenes y principios de Six Sigma.
Este documento describe Six Sigma, una metodología de mejora de procesos que busca reducir la variabilidad y defectos en la entrega de productos o servicios. Explica que Six Sigma utiliza herramientas estadísticas para caracterizar y estudiar procesos con el objetivo de reducir la desviación estándar y mantener los procesos dentro de los límites requeridos por el cliente. También presenta las 5 etapas del proceso Six Sigma y los principios básicos de esta metodología.
Este documento discute la importancia de seguir métodos sistemáticos para el desarrollo de tecnología de información (TI), como identificar claramente los requisitos, analizar el problema, diseñar una solución, implementarla y darle seguimiento. Si no se siguen estas fases, es probable que el proyecto falle o tenga consecuencias negativas. También analiza el método común de "codificar y corregir", el cual omite estas fases sistemáticas y suele resultar en proyectos defectuosos. Finalmente, concluye
Foro planogramación y venta complementariaAle Venegas
El documento habla sobre la planogramación y su uso en puntos de venta. La planogramación consiste en analizar un espacio de exhibición para asignar el lugar óptimo a cada producto con el fin de maximizar las ventas. En los supermercados, la planogramación identifica las zonas estratégicas y potencial de cada espacio para categorizar góndolas. Un buen planograma aumenta las ventas y rotación de productos.
Este documento resume diferentes teorías sociológicas como el funcionalismo, estructuralismo-funcionalismo y marxismo. Explica cómo sus principales pensadores como Durkheim, Parsons, Althusser y Marx clasificaban a la sociedad en términos de estatus, rol, clases sociales de burgueses y proletarios. También analiza las ideas de Bourdieu sobre la reproducción social y la educación.
Pueblos con-encanto-en-girona-milespowerpoints.comantoni royo
Monells es una villa situada cerca de La Bisbal d'Empordà que alcanzó su máximo esplendor en la Edad Media cuando fue declarada sede de mercado semanal, posee dos núcleos diferenciados a ambos lados de la riera de Risec con calles estrechas, casas de piedra y capillas con arquitectura popular románica y gótica.
Existen cuatro factores críticos para el éxito de la implementación de Seis Sigma: 1) la identificación adecuada de proyectos alineados con las necesidades del negocio, 2) el compromiso activo de la gerencia a través de su participación en el despliegue, 3) la formación de recursos en los diferentes niveles requeridos, manteniéndolos vinculados a sus áreas originales, y 4) el sostenimiento de los resultados obtenidos a través de revisiones periódicas y la validación de beneficios.
Este documento presenta una introducción al enfoque Six Sigma. Explica que Six Sigma busca reducir la variación en los procesos para satisfacer mejor los requerimientos del cliente. Define Six Sigma como una métrica, metodología y filosofía para mejorar procesos, productos y servicios mediante la eliminación casi total de defectos. También describe cómo Six Sigma utiliza el ciclo DMAIC y roles como Black Belts para liderar proyectos de mejora que generan ahorros significativos.
Six Sigma - La gestión del Sigma Humano
Abstract:
El proceso mejor diseñado es tan bueno como el ser humano que lo utiliza. Esa es la idea detrás del Sigma Humano, una nueva rama de Six Sigma que se focaliza en la mejora de la calidad en los encuentros entre los clientes y los empleados, especialmente dentro de las organizaciones de ventas o de servicios. La clave es fortalecer la interacción entre empleado-cliente.
Disertante: Cdor. Claudio Borsetti
Contador Público egresado de la Universidad de Buenos Aires, con postgrados en Dirección de Empresas, Gestión del Riesgo Corporativo y Dirección Financiera en la Escuela de Negocios de la Universidad Austral (I.A.E.), Control de Gestión para empresas de Telecomunicaciones en France Telecom y Telecom Italia, Auditor Interno en la Norma Iso 9001/2008 y Black Belt en la Metodología Lean Six Sigma y Docente de postgrado en la UTN y UA.
www.congresodecalidad.com.ar
El Six Sigma es una filosofía, metodología y métrica de calidad que busca reducir la variación y mejorar la calidad mediante el uso de herramientas estadísticas. Mide la desviación de un proceso de la perfección en términos de defectos por millón de oportunidades. Motorola desarrolló originalmente Six Sigma y empresas como GE lo han implementado exitosamente para ahorrar billones de dólares al año.
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos que utiliza herramientas estadísticas para reducir la variabilidad y defectos en los procesos, con el objetivo de lograr un máximo de 3,4 defectos por millón. Se compone de 5 etapas (DMAIC): Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Ofrece beneficios como mejora de la rentabilidad a través de la reducción de costos y aumento de la satisfacción del cliente.
El documento describe la metodología utilizada para el desarrollo del proyecto, incluyendo definiciones de manufactura esbelta, seis sigma y las cinco fases del DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar). Explica brevemente cada una de las fases del DMAIC, sus objetivos, entregables clave y pasos. También describe conceptos como manufactura esbelta, seis sigma y sus principales herramientas y filosofías.
Este documento describe el origen, principios y ventajas de Six Sigma, una metodología estadística para la mejora de procesos. Six Sigma se originó en los años 80 en empresas como Motorola y desde entonces ha sido adoptada por muchas otras compañías. Su objetivo es lograr un nivel muy alto de calidad al reducir la variación en los procesos y la tasa de defectos a 3.4 por cada millón de oportunidades. Siguiendo sus principios como el liderazgo comprometido, la orientación a datos y una metodología robusta
Este documento proporciona una introducción a Six Sigma, una metodología de mejora de procesos que busca reducir la variabilidad y defectos en la entrega de productos o servicios. Explica que Six Sigma utiliza herramientas estadísticas para caracterizar y estudiar procesos con el objetivo de reducir la desviación estándar y mantener los procesos dentro de los límites requeridos por el cliente. También describe los cinco pasos del proceso Six Sigma: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
Crosby propuso la filosofía de "cero defectos" y define la calidad como cumplir con los requisitos. Propuso 14 pasos para la implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad basado en la determinación, educación e implantación. El proceso incluye comprometer a la alta dirección, medir la calidad, calcular el costo de la no calidad, crear conciencia, establecer metas de cero defectos y reconocer logros.
Este documento discute la relación entre las asignaturas de Administración de Empresas e Ingeniería de Software. Identifica varios problemas comunes en proyectos de software y explica cómo el conocimiento de Administración de Empresas podría ayudar a abordar estos problemas al proveer conceptos como planificación, control de cambios, gestión de la calidad y el trabajo en equipo. También analiza cómo los elementos del proceso de desarrollo de software se relacionan con temas de Administración como el marketing y la gestión.
Este documento describe los principios clave para llevar a cabo una mejora exitosa de procesos en una empresa. Explica que la mejora de procesos debe estar orientada a optimizar los procesos de negocio existentes para alcanzar mejores resultados con menos recursos. También destaca la importancia de aplicar principios de administración de proyectos y contar con diagramas de flujo de cada proceso. Finalmente, proporciona un marco de 7 pasos para identificar problemas, encontrar causas raíz y soluciones, e implementar y monitorear mejor
Scrum es una metodología ágil para gestionar proyectos complejos que se basa en ciclos cortos de trabajo llamados sprints. Los sprints incluyen eventos como la planificación, reuniones diarias y revisiones. El objetivo es entregar valor al cliente de forma iterativa a través de roles como el Product Owner, Scrum Master y equipo de desarrollo. Scrum promueve la transparencia, inspección y adaptación para hacer frente a cambios en los requisitos y maximizar el valor del proyecto.
El documento describe los errores comunes en la implantación de Six Sigma, incluyendo un enfoque de proyecto inadecuado, falta de recursos y apoyo gerencial, y un balance inadecuado entre la metodología y las necesidades del negocio. También presenta los elementos clave para el éxito de Six Sigma: un enfoque de proyecto adecuado alineado a los objetivos estratégicos, el uso flexible de herramientas, liderazgo efectivo y planeación del portafolio de proyectos.
Este documento describe el Plan de Continuidad del Negocio (BCP), el cual es fundamental para que las organizaciones puedan restablecer sus operaciones en caso de una perturbación. El BCP identifica las amenazas, riesgos y posibles impactos, y describe los procesos, procedimientos y responsabilidades para reanudar el negocio dentro de un tiempo determinado. El BCP debe probarse periódicamente para identificar fallas y mejorar el plan. El objetivo final es que las organizaciones puedan responder efectivamente a eventos disruptivos y asegurar la continuidad de sus neg
El documento presenta información sobre la metodología DMADV (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Verificar) para el diseño de nuevos procesos, productos o servicios. La metodología consta de cinco fases: definición, medición, análisis, diseño y verificación. La fase de definición busca desarrollar una clara descripción del proyecto, incluyendo planes de proyecto, cambio organizacional y gestión de riesgos.
Este documento presenta un resumen de tres oraciones sobre Six Sigma:
Six Sigma es una metodología estadística para mejorar procesos y reducir defectos, con un objetivo de 3.4 defectos por millón. Describe las etapas del proceso Six Sigma como definir problemas, medir datos, analizarlos, mejorar y controlar. También presenta los orígenes y principios de Six Sigma.
Este documento describe Six Sigma, una metodología de mejora de procesos que busca reducir la variabilidad y defectos en la entrega de productos o servicios. Explica que Six Sigma utiliza herramientas estadísticas para caracterizar y estudiar procesos con el objetivo de reducir la desviación estándar y mantener los procesos dentro de los límites requeridos por el cliente. También presenta las 5 etapas del proceso Six Sigma y los principios básicos de esta metodología.
Este documento discute la importancia de seguir métodos sistemáticos para el desarrollo de tecnología de información (TI), como identificar claramente los requisitos, analizar el problema, diseñar una solución, implementarla y darle seguimiento. Si no se siguen estas fases, es probable que el proyecto falle o tenga consecuencias negativas. También analiza el método común de "codificar y corregir", el cual omite estas fases sistemáticas y suele resultar en proyectos defectuosos. Finalmente, concluye
Foro planogramación y venta complementariaAle Venegas
El documento habla sobre la planogramación y su uso en puntos de venta. La planogramación consiste en analizar un espacio de exhibición para asignar el lugar óptimo a cada producto con el fin de maximizar las ventas. En los supermercados, la planogramación identifica las zonas estratégicas y potencial de cada espacio para categorizar góndolas. Un buen planograma aumenta las ventas y rotación de productos.
Este documento resume diferentes teorías sociológicas como el funcionalismo, estructuralismo-funcionalismo y marxismo. Explica cómo sus principales pensadores como Durkheim, Parsons, Althusser y Marx clasificaban a la sociedad en términos de estatus, rol, clases sociales de burgueses y proletarios. También analiza las ideas de Bourdieu sobre la reproducción social y la educación.
Pueblos con-encanto-en-girona-milespowerpoints.comantoni royo
Monells es una villa situada cerca de La Bisbal d'Empordà que alcanzó su máximo esplendor en la Edad Media cuando fue declarada sede de mercado semanal, posee dos núcleos diferenciados a ambos lados de la riera de Risec con calles estrechas, casas de piedra y capillas con arquitectura popular románica y gótica.
Este documento presenta un resumen de diferentes teorías sociológicas como el funcionalismo, estructuralismo funcionalismo y marxismo. Explica que el funcionalismo se centra en cómo las instituciones satisfacen las necesidades sociales y mantienen el equilibrio. El estructuralismo funcionalismo ve a la sociedad como un sistema de roles y estatus. El marxismo divide a la sociedad en clases de burgueses y proletarios.
Las fotos antiguas a menudo capturan momentos históricos y ofrecen una ventana al pasado. Muestran cómo era la vida en diferentes épocas y permiten ver los cambios que han ocurrido a lo largo del tiempo en la sociedad, la moda y la tecnología. Las fotos antiguas son valiosos artefactos que nos recuerdan de dónde venimos y nos ayudan a entender mejor el presente.
El modernismo fue un movimiento literario y artístico a finales del siglo XIX que supuso una nueva actitud ante la vida. Surgió en Hispanoamérica y su máximo representante fue Rubén Darío. Se vio influenciado por el Romanticismo, autores estadounidenses y franceses como los parnasianos y simbolistas. Sus temas incluyeron la melancolía, mundos exóticos y el amor tratados con un estilo muy sonoro y musical con abundantes adjetivos, aliteraciones y sinestesias.
El documento describe la construcción del Falkirk Wheel, un mecanismo único que permite transferir embarcaciones entre dos niveles de un canal en Escocia a través de una rotación. Completado en 2002, el Falkirk Wheel conecta dos canales históricos y reduce significativamente el tiempo de viaje entre Glasgow y Edimburgo.
Este documento presenta las biografías y obras de dos fotógrafos españoles, Josep Brangulí de Barcelona y Santos Yubero de Madrid. Brangulí trabajó en Barcelona y Cataluña en el siglo XX, documentando eventos como la Exposición Universal de 1929 y la guerra civil española. Yubero trabajó como fotoperiodista para varios periódicos madrileños entre 1933 y 1951, cubriendo sucesos políticos y culturales. Ambos fotógrafos dejaron un importante legado de la vida y época en España.
El documento describe el Faro de la Jument en la isla de Ouessant, Bretaña, Francia. Cuando el mar está en calma, el paisaje es agradable y tranquilo, pero cuando llega la tormenta, la escena se vuelve impresionantemente tempestuosa. El farero debe continuar su trabajo incluso en las peores condiciones climáticas.
El documento presenta una serie de preguntas y actividades para varios grupos sobre el sistema excretor humano. Se pide identificar los órganos excretores y su función, realizar un mapa conceptual sobre el tema, analizar datos de proteínas y glucosa en orina de dos personas para diagnosticar posibles enfermedades renales, resolver problemas matemáticos sobre la filtración renal, responder interrogantes sobre la necesidad y procesos del sistema excretor, e interpretar datos en una tabla sobre la eliminación de orina y sudor en diferentes ambientes.
Este documento presenta un plan de diseño estratégico para Caleta Portales que tiene como objetivo principal desarrollar una empresa gestora para comercializar los bienes y servicios relacionados con la pesca artesanal. Actualmente, Caleta Portales depende principalmente de la pesca y el arriendo de espacios, por lo que el plan propone analizar nuevas oportunidades de negocio e implementar una propuesta integrada de productos, servicios y comunicación para mejorar los ingresos de la caleta de manera sustentable.
El documento discute el tema del bilingüismo precoz desde perspectivas biológicas, psicológicas y sociológicas. Examina si existe una plasticidad neurológica que facilite el aprendizaje de lenguas en la primera infancia o si hay una predisposición hereditaria a aprender la lengua materna. Aunque algunos autores apoyan la teoría de la herencia, la mayoría concluyen que la influencia ambiental es más importante y que cualquier niño puede aprender cualquier lengua.
El documento describe la interferencia al flujo intestinal de gases y fluidos. Puede causar dolor abdominal, náuseas, vómitos y estreñimiento. Las causas más comunes son adherencias (60%), neoplasias (20%) y hernias externas (10%). La obstrucción puede ser mecánica, paralítica, parcial o completa. El tratamiento depende del grado de obstrucción y si existe estrangulación.
El Encuentro Mundial de globos aerostáticos es un evento de tres días en Las Vizcachas, Chile donde 20 pilotos extranjeros competirán en pruebas de habilidad mientras vuelan en globos aerostáticos. El evento atraerá a multitudes y tendrá amplia cobertura mediática. Las empresas que patrocinen el evento se asociarán con valores positivos y recibirán publicidad que generará reconocimiento de marca, lealtad de clientes, y posicionamiento a nivel nacional e internacional.
El documento describe la importancia de las relaciones con clientes en un plan de marketing. Explica que el costo de adquirir un cliente es mayor que el costo de retenerlo, por lo que es crucial analizar cada etapa de la relación cliente-empresa para adaptar las estrategias de marketing de manera adecuada. Identifica siete fases clave de la relación: adquisición, conversión, crecimiento, retención, reactivación y fidelización.
Una mujer le pidió a su cirujano plástico que mantuviera en secreto una cirugía para reducir el tamaño de sus labios vaginales debido a la vergüenza. Cuando despertó de la anestesia, el cirujano le explicó que las tres rosas junto a su cama eran de él para hacerle compañía, de su enfermera que había pasado por la misma cirugía, y de un hombre quemado en el piso de arriba que quería agradecerle por sus nuevas orejas.
El documento proporciona instrucciones sobre cómo publicar libros en las plataformas CreateSpace y Kindle Publishing de Amazon. Explica los pasos para crear un nuevo título, agregar información sobre el libro como título, autor y portada, configurar opciones de formato, precio y canales de distribución, y revisar el contenido antes de la publicación. También cubre detalles sobre comisiones de venta y procesos de conversión de formatos requeridos.
Este documento presenta un resumen de diferentes teorías sociológicas como el funcionalismo, estructuralismo funcionalismo y marxismo. Explica que el funcionalismo se centra en cómo las instituciones satisfacen las necesidades sociales y mantienen el equilibrio. El estructuralismo funcionalismo ve a la sociedad como un sistema de roles y estatus. El marxismo divide a la sociedad en clases de burgueses y proletarios.
Este artículo presenta la metodología Seis Sigma y su implementación en las organizaciones. Seis Sigma es una herramienta para medir y mejorar la calidad mediante el examen exhaustivo de los procesos productivos, con el objetivo de lograr una calidad casi perfecta. La metodología consiste en cinco fases (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) y requiere tiempo, compromiso e inversión económica que se traduce en ahorros de costes y mejoras internas.
Seis sigma fue desarrollado originalmente por Mikel Harry en Motorola a comienzos de los 1980 para medir defectos y mejorar la calidad. Su objetivo es eliminar sistemáticamente defectos e ineficiencias para entregar un alto rendimiento, fiabilidad y valor al cliente. Compañías como General Electric y Allied Signal ayudaron a impulsar la metodología de seis sigma.
Ejercicios del capitulo 15 y 17 de Calidad y productividadarelycl
Este documento resume un informe sobre Seis Sigma y muestreo aleatorio. 1) Explica conceptos clave como Seis Sigma, DMAIC y roles como Master Black Belt y Green Belt. 2) Presenta preguntas y ejercicios sobre métricas como DPU, DPO y DPMO y cómo aplicar cinco porqués para encontrar causas raíz. 3) Describe la importancia de medir la línea base y distinguir entre Ys (resultados) y Xs (causas) en un proyecto Seis Sigma.
Este documento describe el origen, principios y ventajas de Six Sigma, una metodología estadística para la mejora de procesos. Six Sigma se originó en los años 80 en empresas como Motorola y desde entonces ha sido adoptada por muchas otras compañías. Su objetivo es lograr un nivel muy alto de calidad al reducir la variación en los procesos y alcanzar menos de 3.4 defectos por millón. Siguiendo sus principios de liderazgo comprometido, enfoque en el cliente, y uso de datos, Six Sigma puede generar ahorros
Este documento describe la metodología Seis Sigma, incluyendo sus definiciones clave, fases (Definición, Medición, Análisis, Mejora y Control) y herramientas. Seis Sigma busca reducir la variación en procesos para mejorar la calidad y satisfacción del cliente. Su objetivo es alcanzar un nivel de 3.4 defectos por millón de oportunidades.
El documento presenta una introducción al método Six Sigma. Explica que Six Sigma es una estrategia de gestión de calidad que busca reducir la variabilidad y defectos en los procesos a través de herramientas estadísticas. Se define Six Sigma como un sistema para mejorar la satisfacción del cliente, reducir tiempos de ciclo y defectos. También describe la evolución histórica de Six Sigma desde su inicio en Motorola en los años 1980 hasta su adopción por otras grandes empresas. Finalmente, resalta que la implementación de Six Sigma requiere cambios cultural
6 SIGMA Aplicaciones Industria de ServicioMiguel Alfaro
Este documento describe el concepto de Seis Sigma, incluyendo sus antecedentes, definición, fases, roles y aplicaciones en la industria de servicios. Seis Sigma es una metodología para eliminar variación y defectos en procesos, con el objetivo de lograr menos de 3.4 defectos por millón. Se aplica mediante cinco fases (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) y roles clave como Champion, Black Belt y Master Black Belt. Algunos ejemplos de proyectos de Seis Sigma en servicios son mejorar proces
Six Sigma es una metodología de gestión de calidad que busca reducir defectos en productos y servicios a solo 3.4 defectos por millón. Utiliza herramientas estadísticas como diagramas de flujo de procesos y de causa-efecto para identificar problemas, medir procesos, analizar datos, mejorar procesos y controlar la calidad. Compañías como Motorola y General Electric han reportado ahorros de billones de dólares luego de implementar Six Sigma.
Este documento presenta un resumen de Six Sigma, una metodología de mejora de procesos enfocada en reducir la variabilidad y defectos. Explica que Six Sigma busca un máximo de 3.4 defectos por millón de oportunidades y describe los niveles de sigma y su eficiencia. También resume los orígenes, beneficios, principios y proceso de cinco etapas de Six Sigma.
Compás contable: a dummie for a web magazine projectTzeitel Topel
Students from the Universidad José Antonio Páez, from Valencia, Venezuela, asked me to design their presentation on an electronic magazine they had to deliver as a homework to their teacher. They wrote the contents on Accounting and Administration topics, and I designed the magazine's graphics and user interface for a better reading experience. This was simply done using PowerPoint as a navigating tool.
El documento discute la implementación de Six Sigma en las organizaciones. Explica que Six Sigma es una filosofía y estrategia de negocios que se enfoca en eliminar la variabilidad en los procesos para reducir los defectos a 3.4 por millón. Describe las cinco fases de Six Sigma: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, las cuales guían la mejora continua de procesos. El objetivo final es hacer que los procesos sean más efectivos y eficientes para satisfacer mejor las necesidades de los clientes.
El documento describe el método DMAIC de Six Sigma, que consta de cinco fases para mejorar procesos que no cumplen las especificaciones. La fase D (Definir) establece los objetivos y métricas del proyecto. La fase M (Medir) determina el rendimiento actual. La fase A (Analizar) identifica las causas de los problemas. La fase I (Mejorar) desarrolla soluciones. La fase C (Controlar) asegura que las mejoras se mantengan en el tiempo. El objetivo final es compartir las le
Six Sigma es una metodología de gestión de calidad que utiliza herramientas estadísticas para mejorar los procesos de negocio y reducir defectos. Se enfoca en satisfacer al cliente mediante la detección y solución de problemas de manera proactiva y basada en datos. Incluye las metodologías DMAIC y DMADV y funciones como Cinturones Verdes, Campeones y Expertos. Su objetivo es entregar un alto rendimiento y valor al cliente eliminando sistemáticamente la ineficiencia y defectos.
Este documento presenta un resumen del método Seis Sigma y su aplicación para resolver un problema detectado en la empresa Movistar. En primer lugar, introduce brevemente el método Seis Sigma y sus principios. Luego, describe el problema específico detectado en Movistar relacionado con la ineficiente gestión de los terminales celulares. Finalmente, plantea aplicar el método Seis Sigma para mejorar este proceso y demostrar así que puede lograrse una mejora significativa mediante esta metodología.
1) Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos que utiliza herramientas estadísticas para reducir la variabilidad y defectos en la entrega de productos o servicios al cliente. 2) El objetivo de Seis Sigma es alcanzar un máximo de 3.4 defectos por millón de oportunidades. 3) Se caracteriza por 5 etapas: definir el problema, medir datos, analizar datos, mejorar y controlar.
1) Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos que utiliza herramientas estadísticas para reducir la variabilidad y defectos en la entrega de productos o servicios al cliente. 2) El objetivo de Seis Sigma es alcanzar un máximo de 3.4 defectos por millón de oportunidades. 3) La metodología consta de 5 etapas: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
Durante el seminario se presentaron los beneficios de la implementación de la metodología de mejora "Lean Six Sigma".
Lean Six Sigma es esencialmente una metodología estructurada y focalizada, que combina herramientas estadísticas con un enfoque disciplinado de resolución de problemas.
+ info: http://goo.gl/AOghMD
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos que utiliza herramientas estadísticas para reducir la variabilidad y los defectos en los procesos de negocio. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales: mejorar la satisfacción del cliente, reducir el tiempo del ciclo y reducir los defectos. Se implementa siguiendo el método DMAIC de definir, medir, analizar, mejorar y controlar problemas.
El documento describe varios modelos de calidad como EFQM, Seis Sigma y Modelo de Servucción. EFQM se basa en la autoevaluación continua y mejora a través de 9 criterios. Seis Sigma utiliza métodos estadísticos para reducir costos y mejorar procesos. El Modelo de Servucción analiza los elementos clave en la prestación de servicios como el cliente, soporte físico, personal y sistema organizacional.
El documento presenta el programa de reducción, reutilización y reciclaje de DYNFLUX S.A., el cual incluye: 1) medidas para reducir el uso de papel, tinta y energía; 2) la reutilización de materiales como sobres y cartuchos de tinta; y 3) un sistema de separación y reciclaje de materiales como papel, plástico, vidrio, cartón y baterías a través de contenedores y estantes designados en cada área de la empresa.
The document discusses water and wastewater treatment processes in Las Vegas, Nevada. It provides details on several key water treatment facilities, including their locations and capacities. It also analyzes water reserves and potential shortages in the region. The drinking water process is described, with a process flow diagram showing the main treatment steps and instrumentation. Ozone production for water treatment is also investigated.
Este documento describe las actividades realizadas por el estudiante durante sus prácticas pre-profesionales en la empresa FRENO S.A. El estudiante trabajó en el área de Forros y Embragues, donde participó en procesos como enrollado, prensado, horneado, lijado y taladrado de forros. El documento también brinda información sobre la empresa, como su razón social, principales productos y participación en el mercado.
1. The document describes the production process of chlorinated polyvinyl chloride (CPVC) through chlorination of solid PVC resin using chlorine gas.
2. Key steps include mixing solid PVC resin with water to form a slurry, feeding the slurry into a chlorination reactor for chlorination at high temperature, and centrifuging the product to obtain a CPVC slurry.
3. The CPVC slurry then undergoes drying in a rotary dryer to produce dry CPVC pellets with 0.1% water content.
1. CAPÍTULO 2
HERRAMIENTA Y FASES DENTRO DEL PROGRAMA
SEIS SIGMA
En el presente capítulo se define y expone la importancia de Seis Sigma. La primera
sección explica brevemente su historia y cómo funciona esta metodología al ser aplicada en
una empresa. La sección 2.2 explica las fases de Seis Sigma. Por último, las últimas dos
secciones presentan la importancia de la metodología Seis Sigma por medio de testimonios
y su estado actual.
2.1 Antecedentes del Programa Seis Sigma.
La historia de la mejora de la calidad comienza a principios del siglo XX cuando Frederick
Taylor separó el trabajo de una empresa del planeamiento y mejora de éste; esta separación
es muy importante para la empresa porque le permite tener una mejor organización y tener
siempre claro lo que ésta debe hacer a futuro. Esta separación del trabajo mismo del área de
administración sigue vigente en las empresas en la actualidad. (Fayol, 1984)
Posteriormente se fueron desarrollando procesos estadísticos que siguen siendo
usados frecuentemente tanto en teoría como en práctica, algunos ejemplos son: La
distribución t de W.S. Gosset (bajo el pseudónimo de “student”) en 1908, el Diseño de
Experimentos y la tabla ANOVA de Fisher (en la década de 1920’s), las Cartas de Control
5
2. de Walter A. Shewhart, el SQC (Control Estadístico de la Calidad por sus siglas en inglés1
)
durante las décadas de 1940 y 1950 creado por dos compañías (Dodge y Romig). El SPC
(Control Estadístico de Procesos, también por sus siglas en inglés2
) desarrollado en la
década de 1960. (Snee,2004)
Más recientemente se encuentra el TQM (Administración Total de la Calidad; una
vez más, nombrado de esta manera por sus siglas en inglés3
) que fue desarrollado bajo las
enseñanzas de dos gurús en el control de la calidad en esos años: W. Edwards Deming y
Joseph M. Juran. TQM incluía un énfasis en el entrenamiento de los trabajadores y en que
la empresa estuviera activamente consciente de la calidad de sus productos.
Desafortunadamente, debido principalmente al pobre continuidad que se le dio al
seguimiento del programa, a la falta de una estructura paso a paso y al poco énfasis en la
calidad resultó ser una metodología no eficaz y más bien deficiente. A pesar de esto, TQM
era la metodología más utilizada desde mitad de la década de 1980 hasta principios de la
década de 2000 a falta de una mejor alternativa. (Manitoba, 2005)
En 1986, la empresa americana de comunicaciones Motorola (creada en 1928), se
encontraba a punto de desaparecer porque las compañías japonesas estaban arrasando con
el mercado. Un ingeniero llamado Mikel Harry (influenciado por Deming) decidió estudiar
la variación en varios procesos dentro de la empresa y notó que ésta es directamente
proporcional a la insatisfacción de los clientes. Mikel Harry dedicó mucho tiempo a la
medición de la variación de los procesos dentro de la empresa antes de actuar;
posteriormente decidió actuar en la mejora de los procesos que presentaban mayor
variación con el objetivo de reducirla y controlarla. Finalmente, la empresa Motorota tuvo
1
Statistical Quality Control
2
Statistical Process Control
3
Total Quality Management
6
3. su final feliz, se salvó de la extinción y esto indicó el comienzo de la metodología Seis
Sigma.
Después de conocer la historia de la mejora de la calidad en los negocios hasta el
nacimiento de Seis Sigma, a continuación se contestan varias preguntas que posiblemente
se formule el lector ahora que está intrigado con esta nueva metodología.
2.2 ¿Qué es Seis Sigma?
En seguida se presentan diversas afirmaciones verdaderas de lo que es Seis Sigma:
o Es una medida estadística para evaluar el desempeño de una empresa o producto.
o Ayuda a la empresa a mantenerse vigente y competitiva en un mundo cada vez más
familiarizado con la existencia de muchas opciones del mismo producto4
gracias a
la globalización.
o Pone primero al cliente.
o Reduce tiempo y defectos en la producción.
o No es exclusivo de los dirigentes de la empresa, todos los departamentos de ésta
deben estar conscientes y ayudar al desempeño de la metodología.
o Es una metodología que asigna nombres hilarantes a sus principales participantes
(coordinadores).
o Es mucho más que un concepto estadístico.
o Enseña a identificar y reducir la variabilidad inherente de todo proceso.
4
De aquí en adelante, cuando se mencione producto, en realidad el trabajo se referirá a producto y servicio, a
menos que se trate de un caso especial en el que se aclare lo contrario.
7
4. Ahora que el lector tiene una idea general de lo que es Seis Sigma, podemos enunciar
una definición que concentre las ideas antes enunciadas:
Seis Sigma es un programa que adopta una empresa en el que se considera determinante
la opinión del cliente. En su desarrollo se invierte la mayor parte del tiempo en la
planeación de la mejora de los procesos que presentan variación considerable; es decir, se
planea y se mide de manera óptima a los causantes de variación en los procesos con el fin
de mejorarlos y así reducir el tiempo invertido en el desarrollo/planeación, los desperdicios
generados en el desempeño y así, a fin de cuentas, aumentar las ganancias. Todo esto bajo
la aplicación de varias herramientas estadísticas y la participación de todo el personal de la
empresa.
2.2.1 ¿Por qué se llama Seis Sigma?
El nombre Seis Sigma es una medida de la satisfacción casi perfecta del cliente, significa
“seis desviaciones estándar de la media aritmética”. (Blauth, 2003)
Sigma es un símbolo que representa la desviación estándar, en otras palabras, cuánta
desviación existe en un conjunto de datos.
La Figura 2.1 muestra a la distribución Normal estándar5
y en ella podemos ver que
Seis Sigma se asegura que el 99.9999% de todos los productos de la empresa/proceso son
de calidad aceptable, conforme va disminuyendo el nivel de sigma, va disminuyendo el
número de productos de cuya calidad se acepta; esta última afirmación se puede apreciar de
manera numérica en la Figura 2.2, la cual muestra cuántos productos defectuosos por cada
millón existen para cada nivel de Sigma.
5
Con los parámetros μ = 100 y σ = 10
8
5. Figura 2.1 Niveles de Seis Sigma y productos de calidad aceptable en una distribución
Normal Estándar. Fuente: Elaboración propia.
Figura 2.2 Niveles de Seis Sigma, sus defectos por millón de oportunidades y el porcentaje
de productos de calidad aceptable.
Fuente: (Zamorano, Desconocido)
9
6. La mayoría de las grandes empresas tienen un nivel de dos o tres Sigma antes de
comenzar el programa. El objetivo de aplicar Seis Sigma en la empresa es observar una
mejora en el producto y mantenerla (mejora continua); y como consecuencia, observar 3.4
productos defectuosos de cada millón observados. Existen industrias donde un nivel Seis
Sigma aún no es suficiente en la calidad, por ejemplo en viajes en avión, agua potable, el
servicio de correo u operaciones quirúrgicas.
2.2.2 En la empresa, ¿Quiénes se encargan de coordinar Seis Sigma?
Existen tres protagonistas en Seis Sigma que se encargan de monitorear el buen
funcionamiento del programa; estos son:
Champions
Son personas que tienen un cargo muy alto en la empresa, en empresas grandes
puede ser por ejemplo el vicepresidente. Su entrenamiento previo al comienzo del
programa es de muy poco tiempo, usualmente de dos a cinco días. Sugieren y
apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos necesarios y eliminan los obstáculos
que impiden el éxito del proyecto. Participan en la revisión y aseguran que se
desarrolle la metodología Seis Sigma.
Master Black Belt (MBB)
Este cargo puede ser de una o varias personas, trabajan tiempo completo y deben
saber todo lo que saben los Black Belts y además tener bases matemáticas fuertes
con respecto a la metodología estadística a utilizar. Parte de su trabajo también es
ayudar a los BB en aplicar metodología estadística de manera correcta; el
entrenamiento estadístico de la empresa debe ser únicamente por parte de los MBB
debido a que si el entrenamiento no es hecho de la manera correcta, el “error”
generado se propaga a todos los demás niveles inferiores de donde éste surgió. Si es
que se necesita que BB y/o GB deban dar entrenamiento al personal, debe ser
siempre bajo la supervisión del MBB. Las personas con este cargo deben tener
habilidades de liderazgo, comunicativas y educativas para poder coordinar a los BB
y a los GB de una forma óptima. Su entrenamiento previo al comienzo del programa
10
7. es usualmente de cuatro semanas. Son responsables del desarrollo e implantación
del programa Seis Sigma.
Black Belts (BB)
Los candidatos a BB no necesitan tener un alto nivel matemático ya que lo que mas
bien se necesita es que éstos provengan de diversas áreas del conocimiento, es por
esto que su entrenamiento estadístico normalmente tiene una duración de dos a
cinco semanas. Los BB deben tener habilidades computacionales ya que en algún
punto de su entrenamiento se les requerirá utilizar paquetes computacionales de
estadística avanzados. Son los responsables de medir, analizar, mejorar y controlar
los procesos que intervienen en la satisfacción del cliente, se encargan de la
gerencia en los proyectos y de reportar los resultados.
Green Belts (GB)
Los GB participan activamente en los proyectos Seis Sigma recogiendo datos e
información, diseñando el proceso de trabajo a ser analizado, identificando causas
de los problemas y proponiendo soluciones, implementando soluciones y
monitoreando y corrigiendo las soluciones.(Pyzdek,2000)
Es pertinente mencionar que el número de empleados protagonistas dentro del
programa Seis Sigma lo define cada empresa. Seis Sigma se puede aplicar en cualquier tipo
de empresa, aunque se recomienda más entre más grande sea ésta. Los nombres aquí
expuestos son los que se han tomado como estándar, aunque la empresa puede designar los
propios si cree que con hacerlo se mejorará la aplicación del proyecto, existe otra
clasificación dentro de la jerarquía de Seis Sigma que es el Yellow Belt, aunque ésta
todavía no es muy utilizada y mas bien cae dentro de los nombres especiales que les puede
dar la empresa. (Dusharme, 2001)
11
8. 2.2.3 ¿Qué es lo que hace a Seis Sigma diferente de TQM?
Existen cuatro aspectos que hacen a Seis Sigma superior a TQM, estos son:
1. Seis Sigma notifica a la empresa desde antes de su aplicación de su funcionalidad en
términos de ganancias potenciales. Esto sirve como incentivo para que la empresa
emprenda lo antes posible su procedimiento Seis Sigma y para que se mantenga la
aplicación de éste de manera constante.
2. Seis Sigma integra a procesos estadísticos con el aspecto humano dentro de la
empresa de una manera que no había sido hecha antes.
3. La jerarquía de los participantes de Seis Sigma6
mantiene a todo el proceso
constante y marchando siempre en buen camino.
4. El proceso de mejora de cinco fases característico de Seis Sigma (DMAIC), que
aunque no es innovador, logra ligar a la mejora de la calidad con procesos
específicos que ayudan a concentrar el trabajo y definir concretamente los objetivos.
Las fases serán mencionadas y definidas en el siguiente subcapítulo.
2.3 Las Fases de Seis Sigma.
Parte de la razón por la que Seis Sigma es eficiente es por las fases que lo componen. El
proceso es conocido como DMAIC, estas letras son las siglas en inglés7
de las fases:
Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. A continuación se define cada uno de ellos
(Domínguez, 2005):
6
Champion, MBB, BB, GB
7
Define, Measure, Analyse, Improve, Control
12
9. 2.3.1 Definir
Definir el problema o las oportunidades de mejora, por qué debe trabajarse en él, quién es
el cliente, cuál es el estado actual, cuál es el estado objetivo y en cuánto tiempo se quiere
llegar a éste. Se debe tener mucho cuidado al desarrollar esta fase ya que si no se define
bien el objetivo, la empresa tarde o temprano regresará a este paso.
Metodologías usadas en esta fase: Diagrama de afinidad, lluvia de ideas,
investigación al cliente, gráficas de Gantt, carta de equipo, diagrama causa y efecto, Top
Down Chart, análisis cualitativo de procesos, Team Charter, mapeo de procesos, análisis de
Kano, SIPOC y QFD (el cual se expondrá posteriormente).
2.3.1.1 Team Charter
El Team Charter es la base de esta etapa porque presenta los datos importantes para
comenzar a trabajar en el problema de una manera clara y ordenada. Sus componentes son:
o Oportunidad de Negocio (Business Case)
Es la descripción de la meta general a la que se llegará una vez aplicado el proceso
Seis Sigma.
o Declaración de Oportunidad (Opportunity Statement)
Es el dinero que se está perdiendo antes de llevar a cabo el proceso Seis Sigma.
o Declaración del Objetivo (Goal Statement)
Describe lo que se considerará como éxito para el proyecto; se deben considerar
también las metas específicas, también conocidas como las “y” pequeñas.
o Alcance del Proyecto (Project Scope)
El paso inicial y final del proceso, así como restricciones.
13
10. o Plan del Proyecto (Project Plan)
Tabla con los subprocesos más importantes y las fechas en que su realización se
llevará a cabo el proceso Seis Sigma.
o Selección del Personal (Team Selection)
Se define al Champion, Black Belt (BB), Master Black Belt (MBB) y el resto de las
personas que participarán en el proyecto; también se mencionan sus respectivas
responsabilidades.
Todas las partes del Team Charter pueden ser modificadas ligeramente conforme va
progresando el proyecto excepto la oportunidad de negocio, ya que ésta es la meta principal
que se persigue.
2.3.1.2 Voz del Cliente y Voz del Negocio
Voz del Cliente (VdC): Lo que el comprador (cliente) quiere y necesita.
Voz del Negocio (VdN): Se debe determinar lo que es importante para el negocio; en
ocasiones esto se encuentra en conflicto con la VdC.
Análisis de Kano: Cuando se analiza la voz del cliente, se deben tomar en cuenta las
siguientes tres categorías:
o Requerimientos esenciales: no existe negocio sin ellos.
o Satisfactores Importantes: entre más de éstos se cumplan, mejor es el servicio
ofrecido.
o Extras: Su ausencia no causa molestia en el cliente, su presencia añade un toque
agradable.
14
11. Requerimientos Críticos del Cliente (RCC)
Se deben tomar en cuenta las opiniones de los clientes con respecto al producto y
convertirlos en RCC.
2.3.1.3 Diagrama Causa y Efecto
El diagrama de causa y efecto nos permite llevar a cabo una lluvia de ideas de forma
ordenada; primero se coloca el problema que se tiene en la cabeza del diagrama, después se
forman los brazos del diagrama con lo que se conoce como las 6M8
que son las categorías
principales donde los problemas pueden surgir en la elaboración del producto (puede haber
más brazos si se cree necesario que haya elementos no abarcados en las 6M), y finalmente
en cada uno de los brazos del diagrama de causa y efecto se van escribiendo los
componentes correspondientes a la categoría del brazo que conforman la elaboración del
producto y que pueden ser la causa del problema que se está tratando. Las subcategorías
dentro de los brazos pueden subdividirse aún más si así se desea, mientras que no se caiga
en la redundancia ni en factores irrelevantes para la elaboración del producto. En la figura
2.3 se presenta un ejemplo de este diagrama en el que el proceso de manufactura es la
elaboración de gelatinas de sabor y el problema que se tiene es que el producto no es lo
suficientemente sólido.
8
Mano de Obra, Métodos, Máquinas o equipos, Material, Mediciones, Medio Ambiente.
15
12. Medio Ambiente
Mediciones
Métodos
Material
Máquinas
Mano de Obra
C apacidad de los
O peradores
O peradores
Prov eedores
C ronómetro
Refrigerador
Estufa
Estufa
Refrigerador
A gua
Recipientes Pequeños
Recipiente Grande
Polv o
O peración de Retirado
O peración de
Refrigerado
Preparación para
Refrigerar
O peración de
C alentado
Tiempo que se
queda en el
refrigerador
Temperatura a la
que hierv e el agua
Temperatura del
refrigerador
A ltitud del Lugar
Temperatura
A mbiental
Diagrama SIPOC para elaboración de gelatinas
La gelatina no
es suficiente-
mente sólida
Figura 2.3: Diagrama de Causa y Efecto para la elaboración de gelatinas de sabor.
Fuente: Elaboración propia.
2.3.1.4 SIPOC
SIPOC9
es un diagrama cuyo nombre proviene de sus siglas en inglés, que en español se
traducen como: Proveedores para el proceso, Entradas al proceso, Proceso que se quiere
mejorar, Salidas del proceso y Clientes que reciben el producto terminado. La función de
esta herramienta es identificar todos los elementos relevantes dentro de un proceso de
mejora antes de que el trabajo comience. Ayuda a simplificar procesos complejos ya que
9
Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers.
16
13. los presenta de una manerá gráfica. En la figura 2.4 se muestra un ejemplo de un diagrama
SIPOC para el mismo ejemplo de la elaboración de gelatinas.
Figura 2.4: Diagrama SIPOC para la elaboración de gelatinas de sabor.
Fuente: Elaboración propia.
2.3.1.5 Top Down Chart
La Top Down Chart toma la información recopilada en el diagrama SIPOC y le añade
profundidad a al proceso para poder apreciar de forma más detallada la elaboración del
producto. En la figura 2.5 se está la Top Down Chart correspondiente al ejemplo de las
gelatinas de sabor.
17
14. Figura 2.5: Diagrama Top Down Chart para la elaboración de gelatinas de sabor.
Fuente: Elaboración propia.
2.3.2 Medir
Esta etapa asegura que la empresa se encuentre trabajando en una métrica correcta, es decir,
se debe definir bien un parámetro que sea observable y fácilmente medible, que además
provenga de lo que quiere el cliente y que esté basado en los objetivos generales, ambos
requerimientos provenientes de la fase anterior, para poder observar óptimamente las
mejoras.
Metodologías usadas en esta fase: Análisis de competencia, hojas de verificación,
gráficas de control, técnicas gráficas, Gage R&R, indicadores, muestreo, cálculo sigma,
estratificación y variación.
Los procesos dentro de la etapa Medir son los siguientes:
18
15. 1. Variabilidad.
Todas las medidas de las mediciones tienen variabilidad, esta variabilidad viene de dos
fuentes, la primera es la variabilidad del sistema de medición y la segunda es la
variabilidad proveniente del proceso mismo. Aquí se pretende que la fuente de la
variabilidad de las medidas provenga del proceso y no del sistema de medición; la
herramienta para verificar esto es el estudio Gage R&R.
2. Parcialidad.
Se refiere a la diferencia entre los valores observados en las mediciones con respecto a
una medida estándar que se toma como valor de referencia. El propósito de esta etapa
es de verificar que la medida estándar es muy parecida a lo que se está produciendo.
3. Linealidad.
Determina si la parcialidad de las medidas existe o no así como si es constante o no.
4. Estabilidad.
Se encarga de que el sistema de medición se mantenga constante a través del tiempo
mediante Cartas de Control, las cuales se encargan de que la media y la variación de la
característica crítica para la calidad del producto se mantenga igual a través del tiempo.
5. Discriminación.
Aquí es donde se determina si los datos recolectados se tomaron con la suficiente
precisión o si es necesario cambiar el sistema de medición a uno que mida cambios más
pequeños.
Metodologías utilizadas en este trabajo:
2.3.2.1 Gage R&R
Los estudios Gage R&R10
se encargan del problema de la precisión en la medición. El
propósito de la repetibilidad y la reproducibilidad en un experimento es determinar: a) la
proporción de la variabilidad de las mediciones que se debe a los artefactos o las partes que
están siendo medidas (mediciones entre partes); b) la variabilidad debida al operador
10
De esta manera se le llama a los estudios de Repetibilidad y Reproducibilidad.
19
16. (reproducibilidad); y finalmente c) la variación proveniente de errores en las mediciones a
través de varios intentos de los mismos operadores en las mismas partes (repetibilidad).
Idealmente, se pretende que toda la variabilidad medida provenga de la variación entre
partes mientras que la variación atribuible a la reproducibilidad de los operadores o a la
repetibilidad entre mediciones se presente de manera mínima.
2.3.2.2 Cartas de Control
No existen dos productos que sean exactamente iguales, esto se debe a que en el proceso
existen diversas causas de variabilidad. La variabilidad es de dos tipos, primero la
producida por causas comunes que en otras palabras es la variabilidad que hasta cierto
punto es predecible y estable11
, esta variabilidad se debe a causas que no se pueden
controlar, aunque sí es posible reducir su influencia en el proceso; el segundo tipo de
variabilidad se debe a causas especiales12
, las cuales no son parte del proceso normal y
provocan que la variación entre productos se vuelva muy inestable e impredecible. El
investigador debe tratar de lograr la uniformidad del desempeño de sus productos ya sea
reduciendo ambas causas de variabilidad o reduciendo su influencia (o efecto) en la
variabilidad del proceso. El objetivo de las Cartas de Control es mostrar el estado y
distinguir de forma gráfica estos dos tipos de variación por medio de un diagrama en el que
se presentan las medias de subgrupos, observaciones individuales u otros datos similares a
través del tiempo, con un límite superior e inferior de control y una línea central. Un
11
Predecible y estable debido a que tienen un comportamiento aleatorio con variabilidad muy pequeña, lo
cual debido al Teorema del Límite Central, la distribución de la variabilidad por causas comunes tiene un
comportamiento Normal, el cual es estable y repetible.
12
Normalmente esta variabilidad especial es causada por materiales, operadores, instrumentos de medición,
máquinas, métodos, etc. Este tipo de variabilidad no se debe a la casualidad.
20
17. proceso está bajo control cuando la mayoría de los puntos representados en el diagrama no
rebasan los límites (tres desviaciones estándar arriba y debajo de la línea central) y el
patrón que siguen los puntos es aleatorio.
Las diferentes Cartas de Control se muestran a continuación:
-Por variables:
n ≥ 10
Carta X (carta de medias de subgrupos)
Carta S (de desviación estándar de los subgrupos)
n < 10
Carta X (carta de medias de subgrupos)
Carta R (carta de rangos de subgrupos)
n = 1
Carta Z-MR
-Por Atributos:
-Defectuosos:
n constante:
Carta P (proporciones)
Carta NP (número de defectuosos)
n variable:
Carta P (proporciones)
-Defectos:
n constante:
Carta C (número de defectos)
Carta U (número de defectos por unidad)
n variable:
Carta U (número de defectos por unidad)
Donde n es el tamaño de los subgrupos.
Las estimaciones de los límites de control para las cartas se hacen de la siguiente manera:
Por variables:
Carta X (usando R):
21
18. RAXLIC
XLC
RAXLSC
2
2
−=
=
+=
Carta X (usando S):
SAXLIC
XLC
SAXLSC
3
3
−=
=
+=
Carta R
RDLIC
RLC
RDLSC
3
4
=
=
=
Carta S
SBLIC
SLC
SBLSC
3
4
=
=
=
Carta X (individuales):
2
2
3
3
d
RM
XLIC
XLC
d
RM
XLSC
−=
=
+=
donde 1
1
1
,
1
−
−
=
−=
−
=
∑
iii
m
i
i
XXRM
m
RM
RM
22
19. RMi es el i-ésimo rango móvil que resulta de restar la observación i-1 de la
observación i. Si hay m puntos, habrá m-1 rangos.
Por atributos:
Para los límites superior, central e inferior:
Carta P
n
pp
pLIC
pLC
n
pp
pLSC
)1(
3
)1(
3
−
−=
=
−
+=
Carta NP
)1(3
)1(3
ppnpnLIC
pnLC
ppnpnLSC
−−=
=
−+=
Carta c
ccLIC
cLC
ccLSC
3
3
−=
=
+=
Carta u
i
i
n
u
uLIC
uLC
n
u
uLSC
3
3
−=
=
+=
Sus estadísticos y línea central respectivos son:
23
20. Carta P
adosinspecciondetotal
sdefectuosodetotal
p =
imuestraladetamaño
imuestralaensdefectuosodenúmero
pi =
Carta NP
imuestraensdefectuosodenúmeronpi =
sdefectuosodeesperadonúmeropn =
ntamañodemuestraunaen
Carta C
iunidadlaendefectosdenúmeroci =
adasinspeccionunidadesdetotal
defectosdetotal
c =
Carta U
itiempoaladasinspeccionunidadesdenúmero
imuestralaendefectosdenúmero
ui =
adasinspeccionunidadesdetotal
defectosdetotal
u =
Donde Ai, Bj, ck, dl, Dm, En son constantes que se obtienen de una tabla especial y
que varían dependiendo el tamaño de n (el tamaño de los subgrupos).
La figura 2.6 presenta una plantilla para una carta de control de tipo X ; las demás
cartas de control tienen el mismo aspecto. Se aprecian tres áreas dentro de la carta (A, B y
C), cada una del largo de una desviación estándar a partir del centro; los puntos de los datos
obtenidos se grafican a lo largo de estas tres áreas.
24
21. Figura 2.6 Plantilla de Carta de Control.
Fuente: Elaboración propia.
Para determinar el estado del proceso mediante una carta de control se siguen las
siguientes reglas:
o Un punto se presenta más allá del límite de las 3 desviaciones estándar a partir de la
línea central (más allá de la región A en la figura 2.6).
o Dos o tres puntos consecutivos se encuentran más allá de dos desviaciones estándar
a partir de la línea central (más allá de la zona B en la figura 2.6).
o Cuatro o cinco puntos consecutivos mas allá de una desviación estándar de distancia
a partir de la línea centra (más allá del sector C en la figura 2.6).
o Seis puntos consecutivos incrementando o decrementando.
o Ocho puntos consecutivos del mismo lado de la media (de la línea central).
2.3.3 Analizar
Aquí se especifican las causas fuente del problema, se confirman con los datos. Se analiza
el estado actual, se observa si lo que se está haciendo en la actualidad es lo óptimo para el
25
22. proceso y en caso de que la respuesta sea negativa, se investiga si servirá realizar cambios,
los recursos necesarios para llevarlos a cabo, en qué casos pueden fallar estos cambios y se
definen los obstáculos más grandes para la mejora. La razón principal por la que se analiza
la situación actual del proyecto es para concientizar y orientar tanto a la empresa como al
equipo de trabajo acerca de la forma en la que se está llevando a cabo el proceso de
manufactura, sin omitir ni corregir lo que es evidente que se podría mejorar fácilmente. En
esta etapa también se recolectan datos que posteriormente serán usados para determinar el
ahorro obtenido al finalizar el proceso Seis Sigma.
Metodologías usadas en esta fase: Pruebas de hipótesis, causa y efecto, diseño de
experimentos, cartas de control, gráfica Pareto, regresión, árbol de fallas, confiabilidad,
simulación y análisis del proceso.
2.3.3.1 Capacidad de Procesos
Es importante diferenciar entre un proceso capaz y un proceso estable. Proceso capaz es
aquel en el que los productos fabricados están dentro de ciertas especificaciones
determinadas dependiendo el producto que se fabrica. Por otro lado, un proceso estable se
tiene cuando si sólo está influenciado por causas comunes, es decir, que la característica de
interés del producto tiene una distribución predecible a través del tiempo.
Para determinar la situación actual del proceso de manufactura en la empresa se utilizan
los índices Cp, Cpk, Pp, Ppk y serán presentados a continuación.
Índices para la capacidad de procesos entre operadores:
26
23. En estos índices, el tipo de desviación estándar que se usa es la proveniente
entre operadores, USL es el límite superior de las especificaciones y LSL es el
límite inferior de las especificaciones.
Cp
σ6
LSLUSL
Cp
−
=
Este índice mide la capacidad del proceso en caso de que éste fuera estable.
Tiene cuatro supuestos: 1) Se debe tener la especificación superior y la
especificación inferior, 2) el proceso está centrado entre las especificaciones, 3) el
proceso es estable y 4) el proceso tiene una distribución Normal.
Cpk
⎟
⎠
⎞
⎜
⎝
⎛ −−
=
σσ 3
,
3
min
LSLMediaMediaUSL
Cpk
Este índice no tiene tantos supuestos como el anterior, los supuestos que
maneja son 1) el proceso debe ser estable y 2) la distribución del proceso es Normal.
Índices para la capacidad de procesos global
En estos procesos la desviación estándar que se usa es la desviación estándar
global; una vez más, USL es el límite superior de las especificaciones y LSL es el
límite inferior de las especificaciones. Es importante mencionar que estos dos
índices no requieren que se trabaje con un proceso estable.
Pp
σ6
LSLUSL
Pp
−
=
27
24. Mide el funcionamiento del proceso bajo los siguientes supuestos: 1) el
proceso tiene especificación superior y especificación inferior, 2) el proceso está
centrado entre las especificaciones, y 3) el procedimiento tiene una distribución
Normal.
Ppk
⎟
⎠
⎞
⎜
⎝
⎛ −−
=
σσ 3
,
3
min
LSLMediaMediaUSL
Ppk
Este índice mide la capacidad del proceso sin requerir que éste sea estable ni
que se tenga especificación superior e inferior. Lo único que requiere es que la
distribución del probabilidades proceso sea Normal.
Existe controversia con respecto a la determinación de cuál de estos índices es el
que se le debe enfocar la atención durante lo que resta de Seis Sigma, lo importante no es el
índice “principal” que se escoge, sino tomar en cuenta a todos y compararlos con los
índices obtenidos una vez que haya pasado el proceso de mejora.
2.3.3.2 Nivel de Sigma con el que se trabaja antes del proceso de
mejora.
Finalmente, se determina el nivel de Sigma en el que se encuentra el proceso actualmente;
para hacer esto se utiliza la siguiente fórmula:
desOportunidaUnidades
MillónDefectos
DPMO
∗
∗
=
1
28
25. Donde:
DPMO: Defectos por Cada Millón de Oportunidades.
Las oportunidades en la fórmula anterior son determinadas según el proceso con el
que se esté trabajando. Una oportunidad es la probabilidad de que el cliente no esté
satisfecho, es decir, la probabilidad de que exista un defecto en el producto o servicio
ofrecido. Usualmente este número es 1, lo que significa que el cliente recibe un buen
producto o no. Si se considera que el proceso o el producto que se elabora es complejo, es
posible elevar el número de oportunidades, aunque se debe tener cuidado en hacer esto ya
que entre más grande sea éste número asignado a oportunidades, mayor es el peligro de que
innecesariamente se esté inflando el nivel sigma con el que se cuenta actualmente.. Más
adelante se presentará una tabla en donde se expone el nivel de Sigma en el que se está
trabajando dependiendo el número DPMO.
2.3.4 Mejorar
Una vez que ya se tiene bien identificado el problema, se busca la manera de mejorar el
rendimiento del proceso. Cada cambio en los procesos propuesto anteriormente13
es puesto
a prueba aquí para saber si al aplicarlo se observan los resultados esperados, es decir, si se
llega a la mejora del producto.
Es conveniente remarcar que dentro del ciclo DMAIC esta es la única fase que
realmente se encarga de mejorar los procesos, las demás lo definen y lo conservan.
13
Ideas de mejora que hayan surgido en las etapas de Definir, Medir y Analizar.
29
26. Metodologías utilizadas en esta fase. Análisis costo-beneficio, diseños robustos,
experimentación secuencial, QFD, técnicas de optimización: MSR, confiabilidad, pruebas
de confirmación.
2.3.5 Controlar
Aplicación de un sistema que se asegurará de que el proceso mejorado se sostenga después
que Seis Sigma se encargó de éste y ahora ha comenzado con otro. El propósito de esta fase
es el mantener las ganancias que Seis Sigma logró que la empresa obtuviera. Se le presenta
un informe de los resultados obtenidos y las ganancias a los directivos. Metodologías de
esta fase: FMEA, sistema de control de procesos, cierre de proyecto y planeación del
trabajo.
La mayoría del tiempo en el que se desarrolla Seis Sigma se invierte en las primeras
tres fases que son las que se encargan de localizar específicamente el problema y su
situación actual y asignarles formas de mejora, estas fases son de caracterización. La
segunda parte la componen las dos fases restantes en las que se comienza a trabajar en el
problema para controlar la varianza y aumentar la calidad, esta parte es de optimización.
Aunque se mencionaron numerosas metodologías para cada una de las fases de Seis
Sigma, no es imperativo que se utilicen todas ellas. En la Figura 2.3 se puede observar que
la mayoría de las empresas encuestadas por la revista Quality Digest opinan que cuando
aplicaron la metodología Seis Sigma, se utilizaron únicamente las herramientas necesarias
para completar el trabajo y que la complejidad de las herramientas (y por consiguiente del
proceso Seis Sigma) depende de la complejidad del proyecto. Las empresas dicen también
que las herramientas utilizadas en Seis Sigma son las mismas que en TQM y esto es cierto
30
27. cuando es visto meramente desde el punto de vista matemático, la diferencia de la
metodología Seis Sigma es que se enfoca en realizar únicamente las tareas necesarias para
la mejora del proceso..
Figura 2.7 Algunas preguntas hechas a empresas acerca de su opinión sobre Seis Sigma.
Fuente: (Dusharme, 2001)
31