Cartilla u1

1UNIDAD
AUDITORÍA DE GESTIÓN, OBJETIVOS
Y GENERALIDADES

Índice
Introducción
OBJETIVO
Desarrollo temático

3FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA
Introducción
1UNIDAD
Desde que en nuestro país se creó la revisoría fiscal en 1935, su objetivo fun-
damental fue emitir una opinión sobre el funcionamiento de una organización,
analizando no solo su parte financiera sino también sus procesos y procedi-
mientos, el cumplimiento de la normatividad aplicable y la gestión de sus ad-
ministradores y es aquí donde surge la auditoría de gestión como una parte
fundamental de la labor del revisor fiscal.
De aquí la importancia que el estudiante conozca el concepto, objetivos, fun-
ciones, elementos, generalidades y razones para hacer una auditoría de gestión,
así como determinar su alcance y saber hasta dónde puede llegar y qué debe
abarcar para evaluar la empresa como un todo. Por esta razón, durante la pre-
sente unidad se le suministrarán al estudiante las bases para realizar de mejor
manera una auditoría de gestión.

OBJETIVO
Capacitar al estudiante para que conozca el concepto, objetivos y generalidades de la auditoría
de gestión.
Objetivos de aprendizaje / competencias:
Conocer y entender el concepto de auditoría de gestión y su filosofía.
Conocer los objetivos y funciones de la auditoría de gestión y su aplicación.
Conocer el enfoque sistémico de la auditoría de gestión y la importancia de los indicado-
res de gestión en el desarrollo de la misma.
Establecer la importancia de la determinación del alcance de la auditoría.
Conocer los elementos que hacen parte integral de la auditoría de gestión.
Establecer el campo de aplicación de la auditoría de gestión.

Desarrollo temático
3. Componente motivacional
Dadas las características de la auditoría de
gestión, esta se constituye en un instrumento
indispensable que promueve el crecimiento
de las organizaciones, ya que permite esta-
blecer qué áreas requieren mayor atención,
así como las acciones que se deben tomar
para subsanar deficiencias; del mismo modo
permiten determinar cómo superar las ba-
rreras encontradas y cómo aplicar mayor
cohesión al funcionamiento de dichas áreas
y sobre todo, permiten analizar las causas
y efectos que sincronicen los hechos y las
ideas.
Por lo anterior, al terminar esta semana el
estudiante entenderá la importancia de la
auditoría de gestión como un elemento fun-
damental en la toma de decisiones adminis-
trativas que contribuyan con el crecimiento
de la organización; así mismo, el estudiante
estará en la capacidad de establecer el al-
cance de la auditoría de gestión, dándole
un enfoque sistémico a la organización. Del
mismo modo, comprenderá la importancia
de establecer indicadores de gestión que
permitan evaluar todos los aspectos de la
empresa y medir su rendimiento en térmi-
nos de cumplimiento de objetivos.
De la determinación correcta del alcance de
la auditoría depende su buena ejecución y
por ende obtener el resultado esperado.
4. Concepto de auditoría de gestión
Desde que se conoció por primera vez la
figura del gerente o administrador, se le
plantea la necesidad de conocer en qué está
fallando o qué no se está cumpliendo.
Esta situación lo lleva a evaluar si los planes
se están llevando a cabalidad y si la empre-
sa está alcanzando sus metas. El control o
la auditoría, forman parte esencial del pro-
ceso administrativo, porque sin control, los
otros pasos del proceso no son significati-
vos, por lo que además, la auditoría va de
la mano con la administración, como parte
integral en el proceso administrativo y no
como otra ciencia aparte de la propia ad-
ministración.
Luego de la Revolución Industrial el ba-
lance y la complejidad de los negocios se
amplían notablemente. Al aumentar en
tamaño las compañías emplearon mayor
número de personas y sus sistemas conta-
bles se volvieron mucho más desarrollados,
esto llevó al establecimiento de controles
internos efectivos para proteger los activos,
prevenir y detectar desfalcos. El propósito
fundamental de estas primeras auditorías
era detectar desfalcos y determinar si las
personas en posiciones de confianza esta-
ban actuando e informando de manera res-
ponsable.

La auditoría de gestión surgió ante la necesi-
dad de medir cuantitativa y cualitativamente
los logros alcanzados por la organización en
un período de tiempo, estableciendo si los
recursos y costos han sido empleados de ma-
nera efectiva, produciendo o no rendimien-
tos en la misma.
Es así que desde hace unas décadas, las ac-
tividades comerciales han sido objeto de au-
ditoría; en un principio las primeras fueron
sujetas de revisiones meticulosas enfocadas
hacia los registros contables, cuyo objetivo
en esencia era determinar si las operaciones
efectivamente contaban con los criterios con-
tables ajustados, así la revisión arrojaba si las
cuentas eran las apropiadas y por ende los im-
portes correctos. Actualmente, inversionistas,
accionistas, gobierno y público en general,
requieren conocer de manera efectiva, todos
los aspectos inherentes de la organización,
pero el interés de estos terceros se centra en
la búsqueda de aspectos económicos, cifras
que les permita tomar decisiones, basadas en
la calidad de la información que suministre la
administración del ente económico.
Para comprender el concepto de auditoría
de gestión, es necesario entender los con-
ceptos de auditoría y de gestión de manera
independiente; la auditoría se define como el
proceso sistemático para obtener y evaluar de
manera objetiva las evidencias relacionadas
con informes sobre actividades económicas y
otros acontecimientos relacionados, con el fin
de determinar el grado de correspondencia
del contenido informativo con las evidencias
que le dieron origen, así como establecer si
dichos informes se han elaborado observan-
do los principios establecidos para el caso.
Por su parte, el concepto de gestión hace re-
ferencia a la acción y efecto de gestionar o de
administrar; gestionar es coordinar todos los
recursos disponibles para conseguir determi-
nados objetivos lo cual implica interacciones
entre el entorno, las estructuras, el proceso y
los productos que se deseen obtener.
En Colombia, la revisoría fiscal fue creada
con el objetivo de que unos profesionales
idóneos, catalogados como honrados, ínte-
gros y responsables, en representación de
los inversionistas, el estado y la comunidad,
les informaran regularmente como se había
manejado la entidad en un período deter-
minado, si los estados financieros reflejaban
fielmente la situación financiera de la enti-
dad, cómo funcionaron sus controles y si los
administradores estaban cumpliendo sus de-
beres estatutarios y legales y si se estaban lo-
grando los objetivos trazados. Y es por esto
que el revisor fiscal, debe evaluar de manera
integral la entidad sobre la cual emitirá su
juicio profesional incluyendo en su examen
no solo la revisión de los estados financieros,
sino una verificación a la empresa como un
todo; y es aquí donde nace la auditoría de
gestión haciendo parte fundamental de la
auditoría integral y por ende de la revisoría
fiscal.
Además de esta obligatoriedad de realizar
auditoría de gestión como función funda-
mental del revisor fiscal, existen otros facto-
res que contribuyen con la implementación
de esta práctica al interior de las organizacio-
nes puesto que, como ya se sabe, no todas
las empresas en nuestro país están obligadas
a tener revisoría fiscal. Estos factores son, en-
tre otros:
Crecimiento empresarial e incrementos
de producción.
Avances tecnológicos.
Complejidad y riesgo en sus actividades.

Cambios constantes del mercado.
Estas entidades, sin embargo, requieren para
su funcionamiento y sostenibilidad desarro-
llar actividades que le garanticen su buen
funcionamiento, como es hacer revisiones o
evaluaciones por parte de la auditoría o con-
trol interno a fin de establecer controles que
le permitan satisfacer esta necesidad.
Así las cosas, y partiendo de que la gestión
se define como la actuación de la dirección,
y abarca lo razonable de las políticas y ob-
jetivos propuestos por la misma, así como
los medios establecidos para su implementa-
ción y mecanismos de control que permitan
hacer seguimiento al resultado obtenido, la
auditoría de gestión es definida en el pro-
nunciamiento No. 7 del Consejo Técnico de
la Contaduría Pública como el examen que
se realiza a una entidad con el propósito de
evaluar el grado de eficiencia y eficacia con
que se manejan los recursos disponibles y
se logran los objetivos previstos por el ente.
Yanel Blanco Luna, en su libro Normas y
Procedimientos de Auditoría Integral, la
define como “el examen que se efectúa a
una entidad por un profesional externo e
independiente con el propósito de evaluar
la eficacia de la gestión en relación con los
objetivos generales; su eficiencia como orga-
nización y su actuación y posicionamiento
desde un punto de vista competitivo, con el
propósito de emitir un informe sobre la si-
tuación global de la misma y la actuación de
la dirección”(Blanco Luna, 2004).
Teniendo en cuenta su finalidad esencial, la
auditoría de gestión también se puede defi-
nir como “un instrumento gerencial, integral
y estratégico que apoyado en indicadores,
índices y cuadros producidos en forma sis-
temática, periódica y objetiva, permite que
la organización sea efectiva para captar re-
cursos, eficiente para transformarlos y eficaz
para canalizarlos” (Correa Pinzón, 1999).
Otro concepto de auditoría de gestión indi-
ca que “es un sistema de información esta-
dística, financiera, administrativa y operati-
va, les permite tomar decisiones acertadas y
oportunas, adoptar las medidas correctivas
que correspondan y controlar la evolución
en el tiempo de las principales variables y
procesos”(Correa Pinzón, 1999).
Dentro de las principales razones que exis-
ten para realizar una auditoría de gestión
está la necesidad de controlar la gestión de
la empresa en sus diferentes niveles. En esta
situación lo que se pretende es establecer un
control de eficacia, eficiencia y economía.
De ahí que también se denomine auditoría
3E y para entender de mejor manera la au-
ditoría de gestión, se debe también entender
el concepto de eficiencia, eficacia y efectivi-
dad, estos son:
Eficacia: es el nivel de consecución de las
metas a nivel de una organización. Se mide
por el grado de satisfacción o grado de
cumplimiento de los objetivos fijados en sus
programas de actuación, o de los objetivos
incluidos explícitamente en su misión, es de-
cir, comparando los resultados reales con los
previstos, independientemente de los me-
dios utilizados; por lo tanto, existe eficacia
cuando una determinada actividad o servi-
cio obtiene los resultados esperados, inde-
pendientemente de los recursos que hayan
sido utilizados para ello. La eficacia facilita
información sobre la continuidad, modifica-
ción o suspensión de un programa; permite
conocer si los programas cumplidos o termi-
nados han conseguido los fines propuestos y
adicionalmente informa al público respecto
al resultado de las decisiones tomadas al in-
terior de la organización.

La evaluación de la eficacia requiere siempre
la existencia de objetivos claros, concretos y
definidos, pudiéndose realizar la medición
del nivel de eficacia sobre los hechos y sobre
los resultados. Esta evaluación nos permite:
a) Conocer si los programas cumplimenta-
dos han conseguido los fines propuestos.
b) Facilitar información para decidir si un
programa debe ser continuado, modifi-
cado o suspendido (controles de efica-
cia realizados durante el desarrollo del
programa, medición, en su caso, de los
outputs intermedios).
c) Suministrar bases empíricas para la eva-
luación de futuros programas.
d) Descubrir la posible existencia de solu-
ciones alternativas con mayor eficacia.
e) Fomentar el establecimiento por parte
de la alta dirección de la empresa de sus
propios controles internos de gestión.
Eficiencia: se puede definir como el uso
adecuado de los recursos. A nivel organiza-
cional la eficiencia es la relación que exis-
te entre los bienes consumidos o servicios
prestados (outputs) y los bienes producidos
o recursos utilizados para la prestación del
servicio (inputs). Así las cosas, una actua-
ción eficiente se define como aquella que
con unos recursos determinados obtiene
el máximo resultado posible, o la que con
unos recursos mínimos mantiene la calidad
y cantidad adecuadas de un determinado
servicio.
La evaluación de los niveles de eficiencia
requiere de información específica y bien
elaborada, la cual depende de la adminis-
tración de una organización suficientemen-
te preparada. Para valorar tanto los inputs
como los outputs, estos deben estar clara-
mente definidos, dicha valoración puede ser
realizada en términos cuantitativos o cualita-
tivos, que permite establecer:
a) Si existieron beneficios en relación con
los recursos adquiridos o vendidos y ser-
vicios prestados, en concordancia con
los costos.
b) Los indicadores que permitan estable-
cer con un parámetro previo de la orga-
nización si los beneficios se encuentran
concordantes con la gestión.
c) Si los beneficios no fueron lo esperado,
se procede a efectuar propuestas que
permitan recomendar mejoras a los re-
sultados obtenidos.
Efectividad: se puede definir como la re-
lación y punto de equilibrio entre eficacia
y eficiencia; es hacer las cosas según lo pla-
neado, optimizando los recursos disponibles
para ello. La efectividad mide el impacto
que tienen las actuaciones de la compañía
sobre la población total involucrada en sus
procesos.
Economía: se refiere a las condiciones en
que un determinado organismo o empresa
accede a los recursos financieros, humanos,
técnicos y materiales. La economía mide las
condiciones con las cuales una organización
adquiere los recursos humanos, financieros
y físicos. Para determinar que una operación
es económica, se requiere que la adquisición
de sus recursos se haga en el tiempo opor-
tuno y a bajo costo, en cantidad apropiada
y en calidad aceptable, por tanto se trata
de comparar unos inputs con otros inputs,
teniendo en cuenta los factores de calidad,
cantidad y precio.

5. OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
El principal objetivo de la auditoría de gestión
es identificar las deficiencias (existentes o po-
tenciales) en determinadas áreas de la orga-
nización y plantear posibles soluciones a las
mismas y de esta manera colaborar con la di-
rección a lograr una administración más eficaz
a través del examen y valoración de métodos
y desempeño en todas las áreas que la compo-
nen teniendo en cuenta factores de evaluación
que abarquen el panorama económico, la ade-
cuada utilización de recursos (físicos y huma-
nos) y los sistemas de funcionamiento.
Se debe tener presente que cuando se ha-
bla de deficiencias también se hace alusión
a irregularidades, cuellos de botella, pérdi-
das deliberadas, actuaciones erróneas o falta
de conocimiento de los procesos y procedi-
mientos que a menudo si no se controlan
a tiempo, llevan a la organización a una
muerte inminente y es aquí donde radica la
importancia de identificar cada una de estas
situaciones y establecer controles efectivos
según el caso, proporcionando a la direc-
ción herramientas para la determinación de
las áreas en que puedan llevarse a cabo me-
joras.
Para evaluar los métodos y desempeños ad-
ministrativos, se debe realizar un examen de
las metas, objetivos, políticas, procedimien-
tos, segregación de funciones, delegación de
responsabilidades y normatividad aplicable
a la entidad.
El pronunciamiento No. 7 del Consejo Téc-
nico de la Contaduría Pública, establece que
dentro del campo de acción de la auditoría
de gestión se pueden señalar como objetivos
principales:
1) Determinar lo adecuado de la organiza-
ción de la entidad.
2) Verificar la existencia de objetivos y pla-
nes coherentes y realistas.
3) Vigilar la existencia de políticas adecua-
das y el cumplimiento de las mismas.
4) Comprobar la confiabilidad de la infor-
mación y de los controles establecidos.
5) Verificar la existencia de métodos o pro-
cedimientos adecuados de operación y
la eficiencia de los mismos.
6) Comprobar la utilización adecuada de
los recursos.
De otro modo, existen criterios para estable-
cer los objetivos específicos de la auditoría de
gestión, estos son:
a. Objetivos de control: orientan los es-
fuerzos de la auditoría a la evaluación del
comportamiento organizacional según están-
dares establecidos.
b. Objetivos de productividad: encamina
las acciones de la auditoría al aprovecha-
miento de los recursos.
c. Objetivos de la organización: estable-
cen que el curso de la auditoría apoye el
establecimiento de la estructura, funciones y
procesos mediante el trabajo en equipo y la
delegación de autoridad.
d. Objetivos de servicio: muestran la mane-
ra en que la auditoría debe cerciorarse que
la organización lleva a cabo un proceso que
la vincule con la satisfacción de sus clientes.

e. Objetivos de calidad: determinan que la
tendencia de la auditoría sea elevar los nive-
les de actuación de la organización a la pro-
ducción de bienes y servicios competitivos.
f. Objetivos de cambio: convierten la audi-
toría en un elemento que permite hacer a la
organización más receptiva al cambio.
g. Objetivos de aprendizaje: transforman
la auditoría en un instrumento de aprendiza-
je institucional a fin de que la organización
asimile sus experiencias y las transforme en
oportunidades de mejora.
h. Objetivos de toma de decisiones: con-
vierten la auditoria y sus resultados en un
mecanismo que soporte el proceso de ges-
tión de la organización.
i. Objetivos de interacción: permiten ma-
nejar la auditoría como una estrategia para
relacionar la organización con sus competi-
dores, clientes y proveedores.
j. Objetivos de vinculación: posibilitan que
la auditoría se convierta en el vínculo entre la
organización y un contexto globalizado.
6. FUNCIONES DE LA AUDITORIA DE GESTIÓN
Como ya se vio anteriormente, la auditoría de
gestión es el instrumento idóneo para racionali-
zar la operación de una determinada organiza-
ción y orientar su gestión hacia la producción
de rendimientos, así las cosas y conociendo los
objetivos de la auditoría de gestión se pueden
establecer como funciones las siguientes:
Dar a conocer los resultados econó-
micos de empresa: lo anterior significa
que la auditoría de gestión se puede
identificar tanto los procesos como las
variables fundamentales de la organi-
zación, en las cuales se apoyan los re-
sultados de la misma.
Apoyar los procesos de toma de deci-
siones: evidentemente la auditoría de
gestión suministra elementos de juicios
adecuados, oportunos y suficientes para
la toma de decisiones y la adopción de
medidas correctivas cuando sea del caso.
Racionalizar el futuro de la informa-
ción: dado que la auditoría de gestión
es fundamentalmente un sistema de in-
formación, su aplicación contribuye a
que se haga un buen uso de la informa-
ción en todo sentido, empezando por
darle la importancia que se merece.
Controlar la evolución de procesos y
variables: evidentemente el uso de la
auditoría de gestión permite supervisar
la evolución en el tiempo de aquellas va-
riables y procesos en los cuales descansa
en buena parte el resultado económico
de la organización.
Operar en términos de rendimientos
y no en función de desarrollar acti-
vidades: quizá el mayor aporte de la
auditoría de gestión consiste en colocar
la organización a operar en términos de
rendimientos, lo cual cambia radical-
mente las actitudes, la motivación y el
compromiso de los funcionarios.
Servir de base para la adopción de
normas y estándares efectivos y útiles
para la empresa u organización: toda
organización debe adoptar y operar con
base en normas y estándares efectivos en
los cuales debe apoyarse para mejorar
constantemente su desempeño.

Servir de base para el establecimien-
to de planes de remuneración y sis-
temas de incentivos: efectivamente
la auditoría de gestión puede servir de
base para establecer los llamados fon-
dos de gestión que permiten el uso de
primas con base en productividad y en
desempeño.
Servir como base de negociación: si
se tiene en cuenta que cada una de las
funciones básicas de la gerencia es ne-
gociar con proveedores, consumidores,
financistas, trabajadores y accionistas,
la auditoría de gestión aporta los ele-
mentos de juicios adecuados para que
la dirección pueda adelantar procesos
de negociación efectivos y de beneficio
para la organización.
Servir como base de planificación: la
auditoría de gestión sirve como punto
de apoyo para formular planes y pro-
gramas de desarrollo de la empresa y
para verificar su adecuado cumplimien-
to.
7. ELEMENTOS DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
La auditoría de gestión, al igual que todas las
auditorías, tiene elementos básicos que son:
7.1 Sujeto activo: se conoce como la per-
sona que ejecuta o lleva a cabo la auditoría,
es decir, el auditor. El nivel de ejecución de
la auditoría depende en gran medida del
profesionalismo y sensibilidad del auditor y
de su comprensión de las actividades que
debe realizar. Dado que la auditoría de ges-
tión comprende la evaluación integral a la
empresa, es conveniente señalar que el audi-
tor requiere una formación profesional para
poder ejecutar su trabajo de manera idónea,
así mismo, es importante aclarar que todas
las profesiones, sin importar su especialidad,
desempeñan un papel relevante en la audito-
ría de gestión, toda vez que pueden aportar
elementos de juicio por sus conocimientos en
áreas específicas de la organización. No obs-
tante, el ejercicio de la auditoría implica un
elevado grado de instrucción en la materia o
experiencia, el cual se adquiere a lo largo de
la vida profesional. La experiencia sumada a
la formación académica forman el criterio y
este es el aspecto más importante que debe
tener un auditor en el momento de realizar su
trabajo, ya que es la base de su juicio profe-
sional. Una actualización constante por parte
del auditor le brindará madurez a su criterio
y por lo tanto veracidad a sus juicios.
De manera complementaria a la formación
teórica y práctica del auditor, este debe contar
con otro tipo de cualidades determinantes en
su actividad, que hacen referencia a cualidades
personales productos de su desenvolvimiento
y dones intrínsecos en su carácter. A estos atri-
butos se les conoce como habilidades y pue-
den variar según el modo de ser y el deber
ser de cada caso en particular, sin embargo,
es importante que quien asuma la responsabili-
dad de realizar una auditoría de gestión, cuen-
te con las siguientes habilidades en particular:
Capacidad de análisis.
Capacidad de negociación.
Capacidad de observación.
Claridad en la comunicación verbal y
escrita.
Comportamiento ético.

Concentración.
Creatividad.
Discreción.
Facilidad de trabajar en equipo.
Objetividad.
Adicional a lo anterior, el auditor debe con-
tar con responsabilidad profesional esto es,
utilizar toda su capacidad, inteligencia y cri-
terio para determinar el alcance, estrategia y
técnicas que habrá de aplicar en la auditoría
de gestión, así como evaluar los resultados
y presentar los informes correspondientes, y
para esto debe tener especial atención en:
Preservar su independencia mental.
Realizar su trabajo con el conocimiento
suficiente y capacidad profesional.
Cumplir con las normas y criterios apli-
cables.
Capacitarse en forma continua.
También se hace necesario que el auditor
se mantenga libre de impedimentos que le
resten credibilidad a sus juicios profesiona-
les ya que siempre debe conservar imparcia-
lidad y autonomía. Estos impedimentos que
pueden llegar a afectar al auditor son de dos
tipos, personales y externos.
7.2 Sujeto pasivo: ese elemento de la au-
ditoría de gestión, lo constituye el ente au-
ditado, es decir, la empresa a la cual se le
realizará la auditoría.
7.3 Propósito: como ya se dijo con anterio-
ridad, el propósito de la auditoría de gestión
es identificar las deficiencias en determi-
nadas áreas de la organización y plantear
posibles soluciones a las mismas y de esta
manera colaborar con la dirección a lograr
una administración más eficaz a través del
examen y valoración de métodos y desem-
peño en todas las áreas que la componen
teniendo en cuenta factores de evaluación
que abarquen el panorama económico, la
adecuada utilización de recursos y los siste-
mas de funcionamiento.
8. GENERALIDADES DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
8.1 Enfoque sistémico
Para realizar una auditoría de gestión se de-
ben tener en cuenta los siguientes aspectos:
Lo que no se puede medir, no se puede
controlar.
Lo que no se puede controlar, no se
puede administrar.
Lo que no se puede administrar, se sale
de las manos.
Así las cosas, es importante establecer que
medir es diferente de evaluar, por cuanto
el primero es comparar un valor con otro
previamente establecido; la medición hace
parte de la evaluación. Evaluar por su parte,
es analizar, interpretar y explicar lo que se
espera que suceda, lo que está sucediendo,
lo que ha sucedido y las trasformaciones o
impacto que estos sucesos han generado.

Para evaluar la gestión de una organización, se puede utilizar como base el ciclo PHVA (pla-
near, hacer, verificar y actuar) y de esta manera determinar qué se debe medir y con qué fin;
de acuerdo como se muestra en el siguiente diagrama:
Fuente: Guillermo Monsalvo Ureña
• Tomar acciones correctivas
• Tomar acciones preventivas
• Tomar acciones de mejora
• Determinar método de medición
• Definir objetivo de medición
• Determinar las fuentes de datos
para la medición
• Determinar datos
• Definir referencial de comparación
• Dónde medir
• Frecuencia de medición
• Competencias de quién mide
• Definir recursos para la medición
• Verificar exactitud e integridad
de los datos
• Analizar resultados información
recopilada
• Recopilar datos
• Efectuar comparación o medición

En este orden de ideas, en el proceso de
medición las entradas serán las necesidades
de lo que se va a medir y las salidas, los
comportamientos sobre el cumplimiento de
objetivos. Dando un enfoque sistémico de
la gestión que se determinará por el impac-
to que causen al entorno tanto los procesos
como los recursos y resultados de los mis-
mos, para de esta manera determinar los in-
dicadores de gestión en términos de econo-
mía, eficacia, eficiencia y efectividad.
8.2 Indicadores de gestión
La evaluación de la gestión se hace a través
de indicadores, los cuales se pueden definir
como una relación de variables cuantitati-
vas o cualitativas que constituyen la forma
de cuantificar las tendencias de cambio o
grado de avance en el objeto o fenómeno
observado, respecto al cumplimiento de ob-
jetivos. La importancia de los indicadores de
gestión radica en que el desempeño de la ad-
ministración debe ser evaluado cualitativa y
cuantitativamente a fin de detectar inconsis-
tencias entre los resultados alcanzados y los
objetivos trazados, así como también para
adecuar procesos, mejorar la eficiencia, la
eficacia y la efectividad o evaluar los produc-
tos o servicios que ofrece cada área dentro
de una entidad.
Los indicadores cumplen dos funciones,
descriptiva y valorativa; la primera aporta in-
formación sobre el estado real de una activi-
dad o ejecución de un programa. La valora-
tiva por su parte, agrega a la descripción un
juicio de valor sobre si el desempeño de la
actividad objeto de la medición es adecuado
o no. Los indicadores de gestión, como me-
canismo esencial para la toma de decisiones
apropiada, sirven en todos los niveles de la
organización y no obstante se convierten en
una herramienta fundamental de la audito-
ría de gestión.
Evaluar la gestión de una entidad implica
medir sistemáticamente, sobre una base con-
tinua en el tiempo, los resultados obtenidos
por las principales áreas de una organización
y compararlos con lo planeado. De esta ma-
nera, se definen los indicadores cuyo proce-
so requiere determinar con claridad qué se
va a medir, cómo medirlo, cuándo medirlo,
la fuente de medición y el responsable.
Respecto a qué se debe medir en términos
de auditoría de gestión, se puede decir que
se hace indispensable definir varios indica-
dores por cuanto no existe un indicador que
mida todo a la vez, así las cosas, se debe
tener en cuenta:
Cobertura: mide el alcance de benefi-
cios a la población objetivo. La pobla-
ción debe ser considerada en su dimen-
sión real.
Calidad: mide el grado de conformi-
dad con un estándar, en que los produc-
tos o servicios satisfacen las necesidades
y expectativas de clientes y/o usuarios.
También conocido como indicador de
excelencia.
Eficiencia: mide costos unitarios y de
productividad. Refleja la racionalidad
en el uso de los recursos financieros,
materiales y humanos. Un proceso efi-
ciente logra la mayor cantidad de pro-
ductos o servicios al menor costo y tiem-
po posibles.
Eficacia: mide los resultados obtenidos
con los esperados y adicionalmente con
el máximo factible. Este indicador debe

analizar la forma y magnitud en que los
resultados obtenidos, en forma de bie-
nes o servicios, que se ajustan a los efec-
tos previstos.
Alineación de recursos: mide la con-
gruencia entre recursos aprobados y
suministrados (cantidad y oportunidad).
Este indicador se refiere a medición de
las áreas administrativas que controlan
la asignación de recursos. También se
le conoce como indicador de economía.
Impacto: mide el grado de cumpli-
miento de los objetivos y prioridades
nacionales y sectoriales en el contexto
externo. Permite cuantificar valores de
tipo político y social. Los indicadores
de impacto miden la efectividad de la
gestión de una organización.
Equidad: pretende garantizar igualdad
entre quienes tienen acceso a la utiliza-
ción de los recursos entre los que tie-
nen derecho a ellos. Aplicando equidad
en las organizaciones se logra un mejor
aprovechamiento (uso) del potencial y
capacidades de todas las personas en
la empresa, aumenta la motivación y
el compromiso con el trabajo, significa
atracción y retención del talento.
Los indicadores, tomados como mecanismo
de estimación cuantitativa o cualitativa en
un período determinado de tiempo, permi-
ten evidenciar el nivel de cumplimiento de
lo que está haciendo una organización sobre
los efectos de sus actividades, a través de la
medición de aspectos tales como:
Recursos: humanos, físicos económi-
cos.
Cargas de trabajo: estadísticas y metas
que se tengan para un período determi-
nado, y el tiempo y número de personas
requeridas para realizar una actividad.
Resultados: ciudadanos atendidos,
ventas alcanzadas, servicios prestados,
niños vacunados, kilómetros construi-
dos, etc.
Productividad: casos atendidos por
profesionales, solicitudes procesadas
por persona, llamadas de emergencia
atendidas, operaciones realizadas.
Satisfacción del cliente: número de
quejas recibidas, resultados de las en-
cuestas, utilización de procesos partici-
pativos, visitas a los clientes.
Calidad y oportunidad del bien o ser-
vicio: tiempos de respuesta a clientes, ra-
cionalización de trámites, reclamos, garan-
tías.
Para una mejor comprensión y aprehensión
de los indicadores y su funcionalidad, obser-
ve la siguiente clasificación según su aplica-
ción:

a. La organización como un todo:
b. A cada área de la empresa:

c. A los resultados:
8.3 Alcance y enfoque de la auditoría de gestión
La auditoría de gestión abarca la totalidad de una organización en lo referente a su estructura,
niveles y formas de actuación, por eso al alcance de la auditoría de gestión y su enfoque de tra-
bajo están encaminados al desarrollo concreto de un programa que puede variar dependiendo
las circunstancias particulares de cada entidad. El área de trabajo o alcance que abarca la audi-
toría de gestión incluye la totalidad de una organización en lo que corresponde a su estructura,
niveles, relaciones y formas de actuación, e incluye aspectos como:
Naturaleza jurídica.
Criterios de funcionamiento.
Estilo de administración.
Enfoque estratégico.
Sector de actividad.
Giro industrial.
Ámbito de operación.
Tamaño de la empresa.
Número de empleados.
Relaciones de coordinación.
Desarrollo tecnológico.
Sistemas de comunicación e información.

Nivel desempeño.
Relaciones con clientes (internos y ex-
ternos).
Entorno.
Generación de bienes y servicios.
Sistemas de calidad.
De este modo y ya entendiendo cual es el al-
cance de la auditoría de gestión, a continua-
ción se señalan los enfoques que se le pueden
dar al trabajo, dentro de un plan general, en las
áreas principales que conforman una entidad:
a) Auditoría de la gestión global de la em-
presa.
Evaluación de la posición competitiva.
Evaluación de la estructura organizativa.
Balance social.
Evaluación del proceso de la dirección
estratégica.
Evaluación de los cuadros directivos.
b) Auditoría de gestión del sistema comercial.
Análisis de la estrategia comercial.
Oferta de bienes y servicios.
Sistema de distribución física.
Política de precios.
Función publicitaria.
Función de ventas.
Promoción de ventas.
c) Auditoría de gestión del sistema fi-
nanciero.
Capital de trabajo.
Inversiones.
Financiación a largo plazo.
Planificación financiera.
Área internacional.
d) Auditoría de gestión del sistema de pro-
ducción
Diseño del sistema.
Programación de la producción.
Control de calidad.
Almacén e inventarios.
Productividad técnica y económica.
Diseño y desarrollo de productos.
e) Auditoría de gestión de los recursos hu-
manos: productividad.
Clima laboral.

SISTEMA DE AUDITORÍA DE GESTIÓN
Subsistema Componente Elemento
Control directivo
Planeación
Misión
Visión
Objetivos
Estrategias
Plan de acción
Responsabilidad social
Organización
Estructura
Formalización
Centralización
Dirección
Liderazgo
Motivación
Comunicación
Control
Normas
Métodos
Estándares
Medición
Mejora
Políticas de promoción e incentivos.
Políticas de selección y formación.
Diseño de tareas y puestos de trabajo.
f) Auditoría de gestión de sistemas admi-
nistrativos
Análisis de proyectos y programas.
Auditoría de la función de procesamien-
to de datos.
Auditoría de procedimientos adminis-
trativos y de control interno en las áreas
funcionales.
En este orden de ideas, se entiende que para
realizar una auditoría de gestión se debe ver
la empresa como un sistema que como todos
está dividido en subsistemas, componentes y
elementos. El siguiente cuadro amplía esta
contextualización:

SISTEMA DE AUDITORÍA DE GESTIÓN
Control financiero y
económico
Contable
Registros
Libros
Estados financieros
Presupuestal
Registros
Ejecución
Tesorería
Recaudo
Pagos
Control de mercadotécnia
Ventas
Productos
Servicios
Posventa
Mercado
Comportamiento
Posicionamiento
Cobertura
Clientes
Control de procesos internos
Abastecimiento
Compras
Proveedores
Inventarios
Ciclo productivo
Cantidad
Oportunidad
Calidad
Costos
Productividad
Activos
Equipos
Maquinaria
Capacidad
Mantenimiento
Control de capital intelectual
Información
Automatización
Tecnología
Personal
Selección
Competencias
Promoción
Capacitación y desarrollo
Inducción
Trabajo en equipo
Retroalimentación

9. CAMPO DE APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA
DE GESTIÓN
Una vez evaluado el concepto de la audito-
ría de gestión, sus objetivos, funciones y ra-
zones para realizarla, es importante también
establecer cuál es el campo de acción de la
misma. La auditoría de gestión puede imple-
mentarse en todo tipo de organización. De
acuerdo con lo planteado por Franklin F, en
su libro Auditoría Administrativa, dada su
extensión y complejidad, es necesario saber
cómo están conformadas estas organizacio-
nes y así responder a las demandas de ser-
vicios y productos y cómo se articulan, lo
cual obliga a establecer su dimensión, área
de influencia y fisonomía (Franklin F., 2007).
De acuerde al sector, la auditoría de gestión
se puede aplicar a:
9.1 Sector público: en este sector, la audito-
ría se emplea en función de la figura jurídica,
atribuciones, ámbito de operación, nivel de
autoridad, relación de coordinación, sistema
de trabajo y líneas de estrategia. Con base
en estos criterios el ámbito de aplicación de
la auditoría se centra en las instituciones de
las ramas del poder público: legislativa, eje-
cutiva y judicial.
El resultado de aplicar la auditoría de ges-
tión en el sector público es mejorar la ac-
tuación de los órganos y mecanismos que lo
integran considerando sus acciones particu-
lares y la interacción proveniente de la natu-
raleza de sus funciones a partir de la idea de
que el poder legislativo determina el orden
jurídico, el poder ejecutivo lo implementa
y el poder judicial vigila su cumplimiento
(Franklin F., 2007).
9.2 Sector privado: en lo que corresponde
a este sector, la auditoría se aplica teniendo
en cuenta la figura asociativa, el objeto, el
tipo de estructura, área de influencia, rela-
ciones comerciales y estrategias, tomando
como base las siguientes características:
9.2.1 Tamaño de la empresa (micro em-
presa, pyme, gran empresa).
9.2.2 Tipo de industria o actividad econó-
mica ( industrial, comercial o de servicios).
9.2.3 Naturaleza de sus operaciones (em-
presas nacionales, empresas extranjeras).
9.2.4 Enfoque estratégico: aquí es impor-
tante precisar que el enfoque estratégico es
aquel por medio del cual las empresas orien-
tan sus acciones para poner en práctica es-
trategias a nivel funcional, de negocios, glo-
bal y corporativo, para crear valor y lograr
ventajas competitivas que se basan en:
a. Selección estratégica: estrategias para
ingresar y competir en el mercado interna-
cional:
Estrategia internacional
Estrategia multinacional
Estrategia global
Estrategia transnacional

b. El modo de ingreso: la forma en la que se va a incursionar y a competir en el mercado
internacional.
c. La alternativa de estrategia: son las estrategias a utilizar a modo de contingencia en caso
de no acertar con las iniciales.
10. Síntesis de cierre del tema
Examen que se efectúa a una en-
tidad por un profesional externo e
independiente con el propósito de
evaluar la eficacia de la gestión en
relación con los objetivos genera-
les; su eficiencia como organización
y su actuación y posicionamiento
desde un punto de vista competiti-
vo, con el propósito de emitir un in-
forme sobre la situación global de la
misma y la actución de
la dirección.
Objetivo principal: identificar las defi-
ciencias en determinadas áreas de la or-
ganización y plantear posibles soluciones
a las mismas y de esta manera colaborar
con la dirección a lograr una administra-
ción más eficaz a través del examen y
la valoración de métodos y desempeño
en todas las áreas que la componen te-
niendo en cuenta factores de evaluación
que abarquen el panorama económico,
la adecuada utilización de
recursos y los sistemas de
funcionamiento.
EVALUA
• Eficiencia
• Eficacia
• Efectividad
• Economía
APLICACIÓN
• Sector público
• Sector privado
AUDITORÍA DE
GESTIÓN

• Planear
• Hacer
• Veri-icar
• Actuar
Enfoque
sistémico
• Corporativos
• Estratégicos
• Operativos
Indicadores
de gestión
• Gestión del sistema comercial
• Gestión del sistema -inanciero
• Gestión del sistema de producción
• Gestión de recursos humanos
Alcance de
auditoría
• Sujeto activo
• Sujeto pasivo
• Propósito
Elementos
de Auditoría

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