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Caso: Consultora S.A.
En 1995, se fundó la Consultora S.A. empresa dedicada a la consultoría, desarrollo e
implantación de software. Antes de formarse la compañía, su personal trabajaba como parte
del área de sistemas en la empresa Constructora S.A. líder en el sector de la construcción. Su
fundador, el ingeniero Luis Torres, tuvo la visión de ingresar al creciente sector de la
consultoría para diversificar su negocio.
Consultora S.A., se caracterizaba por tomar decisiones de negocio con mucha cautela y por su
lenta adaptación al cambio. Esto se reflejaba satisfactoriamente en el crecimiento continuo
dentro de su sector, pues pasó de un 5% a un 17% anual con cerca de 300 empleados. Sin
embargo, no tomar en cuenta las tendencias actuales de administración y no arriesgarse en
proyectos de inversión le hicieron perder buenas oportunidades.
A mediados de 2015, Omar Vega, profesional recién egresado de Ingeniería de Sistemas, de 26
años de edad, ingresó a trabajar en la empresa bajo la supervisión de Gabriel Bravo. Omar
tenía muchas aspiraciones e ilusiones con este buen trabajo, pues Consultora era una
compañía con importantes clientes en los sectores de la industria, la banca y el Estado.
Anteriormente, había trabajado en el Ministerio de Energía y Minas y en una pequeña
consultoría desarrollando software para un banco privado. Omar se caracterizaba por ser muy
decidido, perfeccionista y comprometido con el trabajo. Por esta razón su ingreso a Consultora
la tomó como un reto: Esta oportunidad no la puedo dejar pasar, tengo que aprovecharla al
máximo, demostrarme que puedo llegar lejos y poner en práctica todos los conocimientos
adquiridos.
Gabriel, profesional en ingeniería, con una maestría en Administración de Empresas, de 36
años de edad, formaba parte de la organización desde que terminó su carrera. Empezó como
practicante profesional hacía 12 años y, poco a poco, ascendió hasta alcanzar el puesto de
Gerente de Proyectos de la subunidad de negocios 1. Su desempeño profesional y la buena
calidad de trabajo ameritaron el total respaldo de Renzo Paz, el gerente de la unidad de
negocios B. Gabriel era centrado, hábil, inteligente, seguro, con visión de futuro y experiencia
en el desarrollo de proyectos; para él lo importante era la satisfacción de los clientes. Ejercía
un control muy intenso en el desempeño del personal a su cargo para cumplir con el
cronograma establecido en los proyectos.
Renzo Paz, ingeniero de 40 años de edad que también laboraba en la empresa desde sus
inicios, mantenía una comunicación abierta y sincera con sus gerentes de proyectos, conocía
muy bien las cualidades y defectos de cada uno de ellos y consideraba sus opiniones e ideas
antes de tomar alguna decisión de negocios. Se reunían obligatoriamente cada 15 días y en los
momentos que estos lo consideraban necesario. En estas juntas, los gerentes de proyectos,
incluido Gabriel, informaban los avances y problemas en el desarrollo de sus actividades.
Renzo mantenía una comunicación vertical con los demás subordinados y estableció que ellos
debían comunicarse con sus jefes inmediatos.
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Como Gerente de Proyectos, Gabriel era responsable del sistema de control gerencial, una
intranet para el Banco Recursos. A pesar de no tener mucha experiencia con la tecnología
Omega, Gabriel estimó que este proyecto tendría una duración de cuatro meses y sería
desarrollado por un equipo de cuatro personas. Los integrantes fueron: Omar Vega, Enrique
Villar, Tomás Peña y Eber Soto, quienes eran profesionales egresados de la misma universidad
y habían trabajado juntos en un proyecto para la Universidad de Lima. Gabriel consideró que
esto era una ventaja para el trabajo en equipo y evitaría conflictos entre ellos. Pero los
integrantes del grupo no conocían muy bien la tecnología Omega, a pesar de haber asegurado
que tenían conocimientos intermedios. Esta fue la razón por la que pasaron apuros que los
obligaron a trabajar más de doce horas diarios e incluso varios fines de semana.
En cierta ocasión en la que Tomás estaba trabajando en madrugada, comentó: Pensé que la
empresa nos capacitaría en la aplicación Omega. Si bien conocíamos algo de esta, lo ofrecido
por Gabriel a los usuarios escapa a nuestros conocimientos. Y eso de ofrecer una demostración
para mañana sin preguntarnos.
Eber añadió: Y además, cuando intentamos negociar con el usuario para contar con más
tiempo, él nos ajusta más el cronograma.
Enrique comentó: Lo único que quiero es dormir, me siento muy tenso y exhausto, con un
terrible dolor de cabeza.
A pesar de estas dificultades, la intranet se terminó satisfactoriamente, aunque con una
semana de retraso. Durante el desarrollo del proyecto, los integrantes del equipo conocieron
el verdadero carácter de Gabriel: ejerció una supervisión agobiante sobre ellos, les exigió más
allá de sus posibilidades, se comprometió con los usuarios a entregar módulos sin consultarles,
concertó presentaciones del software a los gerentes con pocos días de anticipación y, además,
no les proporcionó suficiente aporte técnico. Esta situación empezó a causar malestar en el
equipo y en una oportunidad Omar comentó: Gabriel nos trata como si fuésemos máquinas, a
las que puede programar según sus necesidades. Solamente le interesa el cumplimiento de su
tarea y quedar bien con Renzo. Esta situación es insoportable.
A mediados de 2018, se le encargó al mismo equipo desarrollar e implementar un sistema de
evaluación gerencial. Este proyecto duraría ocho meses y se esperaba lograr un amplio margen
de utilidad. Gabriel consideró conveniente reducir el precio del proyecto porque este cliente
podía convertirse en el más importante en el futuro, y esto fue precisamente lo que sucedió.
Lamentablemente cuando se realizó el trabajo el equipo no lo entendió así. Para ellos solo
significaba más sacrificios y amanecidas; por ello decidieron solicitar un aumento de sueldo.
Pero el aumento solo se le concedió a Omar y Tomás sobre la base de la evaluación realizada
por Gabriel. Ante esto, Enrique decidió permanecer en la empresa mientras buscaba otro
empleo y Eber se resignó a permanecer en la situación de siempre.
Igual que en el proyecto anterior, se presentaron los mismos problemas con Gabriel, como
prometer avances a los clientes sin consultar al grupo. En una reunión informal entre los
miembros del equipo se escuchó el siguiente diálogo:
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Omar: Ya me cansé de lo mismo, los que se amanecen somos nosotros. En un primer momento
lo acepté porque no conocía mucho la tecnología y estaba aprendiendo, pero otra vez lo
mismo. Me gustaría hablar con Renzo y ponerlo al día con lo que sucede.
Tomás: Eso es cierto, Gabriel solamente le informa lo que le conviene, pero no le comenta el
descontento que existe entre nosotros.
Enrique: La verdad, esperaba más de una empresa como estas, de mi jefe: tener alguien que te
apoye, que converse contigo, que se preocupe por ti. Aquí no hay motivación ni
reconocimiento.
Eber: (Con su acostumbrada tranquilidad añadió) ¿Me pasas la mayonesa, por favor? Otra vez
podrían pedir chifa o algo distinto al pollo.
Si bien Gabriel siempre escuchaba los problemas del personal que trabaja con él, los pasaba
por alto. Consideraba sus opiniones solamente para mejorar el desarrollo del proyecto, pero
no se preocupaba por motivarlos ni por aliviar el estrés que se percibía en el equipo. Por
encima de todo, lo que le interesaba era el margen de utilidad de la empresa; casi siempre
mencionaba lo siguiente: Tienes razón, es una buena idea; pero esto afecta nuestro margen,
mejor lo dejamos para después…, esta era la respuesta habitual en sus conversaciones.
El personal a su cargo, cansado de esta situación, decidió reunirse con Renzo Paz y presentarle
sus reclamos. Renzo no dio mucho crédito a sus quejas y decidió desestimar este pequeño
conflicto, ya que consideraba a Gabriel como un profesional eficiente, justo, comunicativo e
interesado en su personal. En las reuniones que mantenían semanalmente, Gabriel siempre le
mostraba su preocupación por obtener ganancias para la empresa y lo identificado que se
sentía con ella.
Luego de la reunión con Renzo, Omar pensaba: Al parecer las cosas no cambiarán en
Consultora S.A. Todos los jefes tienen el mismo enfoque y dan el mismo trato a los
empleados, no les preocupa mucho su desarrollo sino cuán útiles sean y cuánto provecho se
pueda sacar de ellos. Es parte de la cultura de la organización, pero al menos deberían
preocuparse por capacitarnos y darnos algún reconocimiento.
A finales del 2019, Gabriel administraba seis proyectos para dos clientes importantes, dirigidos
por cuatro jefes de proyectos a cargo de treinta profesionales. Inicialmente se tenían expertos,
pero no todos soportaron trabajar bajo la presión de Gabriel, así que algunos rotaron a otra
aéreas de la empresa mientras que otros decidieron renunciar. Estos proyectos significaban un
ingreso de 500.000 dólares para Consultora S.A. Gabriel era consciente de su comportamiento
inadecuado con los subordinados, no se consideraba un líder carismático, pero sabía que debía
ser exigente, tenía confianza en sus jefes de proyectos y les delegaba responsabilidades. Sentía
que faltaba comunicación más abierta, una mejor organización de sus equipos para evitar
trabajar horas extras, los veía como más estresados y el trabajo que realizaban ya no era tan
bueno como antes. Por otro lado, tenía la presión de Renzo, su jefe, quien lo calificaba en
función de las ganancias por proyecto.
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Un día durante la hora de refrigerio, Gabriel escuchó por casualidad la siguiente conversación
entre Tomás y Omar: “Gabriel es muy cerrado, si tan solo se interesara en lo que pensamos, las
cosas serían distintas. El personal está desanimado y hasta han pensado en boicotear los
proyectos, pero esto no sería ético. También podríamos hablar con el gerente general, él
podría analizar cómo se desarrollan las tareas, despedir a Gabriel y hacer las correcciones
necesarias para brindar un mejor ambiente y oportunidades de desarrollo en la empresa. Pero
también es posible que nos malinterprete y no tome bien nuestros reclamos. Lo cierto es que
cada día estamos más estresados. Si bien a veces hay aumento de sueldos, eso no es todo…”
La preocupación de Gabriel aumentó luego de escuchar ese diálogo. Él tenía a Renzo a su
favor, pero no al gerente general.
Preguntas a resolver en equipo.
1.- ¿Qué características describen la Cultura Organizacional de la empresa? ¿Cómo la definiría?
2.- ¿Identifica factores higiénicos de la motivación? ¿Cuáles?
3.- Mapee a los actores del caso y describa cuáles considera que son sus principales
necesidades y cuáles los motivadores que busca o que recibe. Recuerde que los verdaderos
motivadores son los que satisfacen las necesidades humanas (factores intrínsecos) en las
organizaciones.
4.- Si estuviera en el lugar de Gabriel, ¿qué acciones tomaría para cambiar el impacto
motivacional sobre sus equipos de proyecto frente a los nuevos desafíos que tiene por
delante?
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