Presentación del Dr. José Ramón Gil García, profesor e investigador del CIDE, en el Seminario Gestión Municipal 2010 "Conectando el Gobierno Local con sus Ciudadanos" - Ciudad de México, 4-5 Marzo 2010

1. Usando Casos de Negocio para Desarrollar Proyectos de Tecnologías de Información en el Gobierno Dr. José Ramón Gil García Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE) © 2010 by J. Ramón Gil-García

2. Agenda ¿Qué es el gobierno electrónico? ¿Por qué son importantes las TIC’s? Promesas de la TIC’s en el Gobierno ¿Por qué las innovaciones usando TIC’s son complejas? Principios y metodología “Smart IT” Algunos consejos para usar la metodología “Smart IT”

3. ¿Gobierno Electrónico? Únicamente Servicios Electrónicos Cualquier TIC en el Gobierno

4. Formas de E-Gobierno Alto Integración de Sistemas y Procesos de varias Dependencias Red Interna de una Dependencia Sitios de varias Dependencias Sitios de una Dependencia Bajo Alto Bajo Cambio Institucional Cambio Operacional Fuente: Fountain (2001)

5. ¿Qué es el Gobierno Electrónico? Tres Diferentes Enfoques Evolutivo Etapas en el uso de Internet y otras tecnologías relacionadas en el gobierno (ej., Presencia, Interacción, Transacción e Integración) Orientado al “Stakeholder” Una lista de varias aplicaciones de acuerdo a diferentes clientes y “stakeholders” (ej., G2C, G2B, G2G, etc.) Definitorio Definiciones que incluyen varios elementos o características del gobierno electrónico (ej., uso de TIC, Internet, información, e-servicios, e-gerencia, etc.)

6. Gobierno Electrónico: Una Definición Práctica Gobierno electrónico es el uso de tecnologías de información y comunicación en el gobierno para proveer servicios públicos, mejorar la efectividad administrativa y promover valores y mecanismos democráticos; así como el desarrollo de un marco legal que facilite iniciativas basadas en información e impulse la sociedad del conocimiento (Gil-García & Luna-Reyes, 2006).

7. ¿Por qué son importantes las TIC’s? Las tecnologías de información tienen el potencial para transformar radicalmente al gobierno TIC’s son usadas de forma intensiva en muchas funciones del gobierno – operativo y estratégico Nueva Gerencia Pública – TIC’s como un catalizador de la reforma administrativa e innovación gubernamental

8. ¿Por qué son importantes las TIC’s? Las iniciativas de TIC’s involucran no solo elementos técnicos, sino también aspectos gerenciales, organizacionales y del marco institucional En términos generales 8 de cada 10 iniciativas de TIC’s presentan algún tipo de problema o se consideran fracasos El gasto en TIC’s se ha incrementado de forma significativa en las últimas dos décadas

9. Promesas de las Tecnologías de Información en el Gobierno Eficiencia y Productividad Calidad de los Servicios Transparencia y Rendición de Cuentas Mejores Procesos de Planeación y Toma de Decisiones Incremento en la Participación Ciudadana y Consolidación Democrática Mejora de la Gestión Pública e Innovaciones Estratégicas

10. Beneficios del Gobierno Electrónico Beneficios Técnicos Mejoramiento de las actividades de recolección, procesamiento y almacenamiento de datos, desarrollo de estándares, mejoramiento de la usabilidad, etc. Beneficios Organizacionales Mejoramiento de los procesos de toma de decisión, fortalecimiento de las redes profesionales, descentralización, mejor control y coordinación, servicios de alta calidad, flexibilidad estructural, reducción de costos, etc. Beneficios Políticos Fortalecimiento de la imagen pública, mejor diseminación de las metas generales del gobierno, incremento de la transparencia y rendición de cuentas, información pública mas completa, planeación integral, mejor imagen política individual, etc.

11. Promesas del Gobierno Electrónico Tecnologías de Información Estructuras Organizacionales Resultados o Impactos Promesas de las Tecnologías de Información en el Gobierno

12. Riesgos de la Innovación usando Tecnologías de Información Contexto Autoridad dividida, diversos “stakeholders”, nuevas relaciones inter-organizacionales Factores Organizacionales Alineamiento, apoyo, aceptación Procesos y prácticas de Trabajo Diseño o rediseño de procesos sustantivos Tecnología “too much hope, too little knowledge”

13. Otros Límites del Contexto Gubernamental Marco legal y regulatorio inadecuado Falta de orientación democrática y ciudadana Corrupción La Brecha Digital Seguridad Privacidad Acceso a información pública

14. Niveles de Complejidad Contexto Político, Social y Económico Características Organizacionales Herramientas Tecnológicas Procesos y Prácticas de Trabajo

15. Retos para las Iniciativas de Gobierno Electrónico(Gil-Garcia & Pardo, 2005) Retos de Información y Datos Retos Tecnológicos Retos Organizacionales y Gerenciales Retos Legales y Regulatorios Retos Institucionales y Contextuales

16. Guías Prácticas(Gil-Garcia & Pardo, 2005)

17. Recomendaciones Prácticas(Gil-Garcia & Pardo, 2005) Caracterizar el Riesgo en Contexto Entender los Retos de Información y Datos Desarrollar un Caso de Negocio mediante Análisis Minucioso Considerar el Pensamiento Contingente en Planeación y Administración de Proyectos

18. Principios “Smart IT” La función es primero, la forma después Los “stakeholders” tanto internos como externos son importantes Las presiones para lograr resultados compiten y en muchas ocasiones dominan la necesidad de entender el problema El contexto es muy importante

19. Usando Casos de Negocio: Proceso Analítico Buscar un “buen” problema Fase 1. Entender el problema y su contexto - Especificar el objetivo del Programa - Identificar y evaluar a los involucrados - Analizar el problema o el proceso a ser considerado - Encontrar prácticas, herramientas y técnicas relevantes - Desarrollar y probar alternativas de solución - Comparar riesgos - Comparar costos y resultados esperados - Tomar decisiones finales y explicarlas Fase 2. Identificar y probar soluciones Fase 3. Evaluar alternativas y tomar decisiones Presentar resultados en un caso de negocios

20. ¿Cómo Desarrollar un Proyecto de TIC’s Gubernamental? Antes de iniciar con el proceso Elegir un buen problema: No todos los problemas merecen la misma atención Este proceso está diseñado para problemas complejos Un buen problema es el que tiene un alto impacto positivo (potencial) Para esa clase de problemas se debe poner atención en el ambiente político, económico, legal y organizacional, así como en las TIC’s involucradas

22. Ejercicio de expectativas y temores

25. Modelos de problemas

27. Identificar y evaluar a los involucrados

30. Comparar costos y resultados esperados

31. Tomar decisiones finales y explicarlasPresentar resultados en un caso de negocios

32. Fase 1: Entendimiento del Problema y su Contexto Especificación de objetivos: Ejercicio de esperanzas y temores; se plantea individualmente lo que se espera y lo que se teme como consecuencia Esto revela diversidad, coincidencia u oposición de objetivos A partir de esto el equipo puede trabajar en el diseño de objetivos compartidos Herramienta objetivo de servicio y marco estratégico; diferentes perspectivas de un mismo objetivo claramente especificado y acordado

33. Fase 1: Entendimiento del Problema y de su Contexto Identificación y evaluación de los involucrados: Identificación de todos los involucradosy las formas en que pueden influir o ser afectados por el proyecto de TIC’s Todos los involucrados cuentan, los que están implicados directamente y los que son afectos indirectamente Deben considerarse también los efectos negativos La gráfica de posicionamiento (positioning chart) es una buena primer herramienta de análisis de involucrados

34. Fase 1: Entendimiento del Problema y de su Contexto Análisis del problema y del proceso: es la forma de entrar en los detalles, entender los “cuellos de botella”, ver las relaciones entre involucrados e identificar dónde se requiere de cierta información Un mapa del proceso con suficiente detalle debe usarse para identificar las formas de mejorarlo Las herramientas de autoevaluación ayudan a reunir información acerca de la situación actual Modelos de los problemas pueden hacer la situación más explicita

36. Revisión de TIC’s

37. Punto de referencia

39. Alternativas modestas, moderadas y complejas

41. Identificar y evaluar a los involucrados

44. Comparar costos y esperar resultados

45. Tomar decisiones finales y explicarlasPresentar resultados en un caso de negocios

46. Fase 2: Identificación y Prueba de Soluciones Encontrar prácticas, herramientas y técnicas relevantes: Se puede aprender de la experiencia de otros usando una gran variedad de herramientas de investigación Preguntar por los factores críticos de éxito y preguntar que se habría hecho diferente Conocer el medio ambiente propio: Una revisión del contexto puede ayudar a determinar lo que está pasando en el ambiente global y qué puede tener un impacto en el proyecto

47. Fase 2: Identificación y Prueba de Soluciones Desarrollo y prueba de alternativas: Especificación de algunas perspectivas alternativas que parezcan ajustar bien con el contexto, el problema y el análisis sobre los involucrados de la fase 1, así como la información reunida y evaluada hasta ahora Las ideas surgidas hasta ahora deben ser especificadas y comparadas Pueden construirse modelos de soluciones para ayudar a minimizar riesgos y obtener todos los costos potenciales poniéndolos por escrito

48. Fase 2: Identificación y Prueba de Soluciones Una descripción de características y funcionalidad de alternativas en niveles sencillos, moderados y complejos, es una forma de hacer esto Algunos elementos comunes son el acceso al cliente, tiempo de respuesta, grado de personalización, nivel de seguridad, manejo de datos y grado de integración con otros procesos o sistemas Plantea los tres niveles de soluciones, los beneficios (sus tipos) y los beneficiarios

49. Fase 2: Identificación y Prueba de Soluciones Diseño de modelos o prototipos: Empezar probando y comparando alternativas de otros proyectos Tratar de crear condiciones de prueba tan cerca de la realidad como sea posible Es necesario construir uno o más modelos o prototipos, probados en condiciones de campo en un experimento controlado Aquí es donde se compara y se contrasta el riesgo, el costo y la aceptación de los involucrados como puntos clave El análisis en esta etapa necesita el uso del rango completo de datos para probar la solución preferida y justificar el por qué de su selección

51. Construcción de escenarios

54. Métodos de priorización

56. Identificar y evaluar a los involucrados

59. Comparar costos y resultados esperados

60. Tomar decisiones finales y explicarlasPresentar resultados en un caso de negocios

61. Fase 3: Evaluación de Alternativas y Toma de Decisiones Comparación de riesgos: Análisis explícito (formal y cuantitativo o cualitativo) de los riesgos asociados con alternativas probadas La construcción de un escenario es una técnica que describe una situación hipotética para predecir las consecuencias de decisiones y acciones Pude modelarse en papel o en simulaciones Proporciona proyecciones realistas sobre el riesgo, sus consecuencias y permite el nivel de confianza necesario para quienes toman decisiones

62. Fase 3: Evaluación de Alternativas y Toma de Decisiones Comparación de costos y mejoría esperada de resultados: Los costos son críticos en el análisis final de las alternativas Los estimados de costo pueden ser obtenidos de datos históricos como registros de gastos, estudios de viabilidad, de consultores externos o de dependencias que han tenido programas similares Un análisis de costo-beneficio puede ser una simple comparación de costos y ahorros proyectados, o puede ser un modelo financiero más detallado

63. Fase 3: Evaluación de Alternativas y Toma de Decisiones Toma la decisión final y explícala: El Modelo de Utilidad Multi-Atributo o Modelo MAU, es una herramienta útil para comparar alternativas El modelo MAU se basa en criterios de evaluación sólidos Pueden referirse al costo total, a la conveniencia para los usuarios, tiempo de conclusión, confianza en los proveedores o en representantes Cada evaluación es sopesada con relación a los otros, con frecuencia distribuyendo 100 puntos entre ellos A cada alternativa se le asignan puntos respecto a toda la evaluación, por lo que se obtiene un claro resultado para cada una

64. Fase 3: Evaluación de Alternativas y Toma de Decisiones El Análisis SWOT (por Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas) representa otra forma de comparar alternativas Con el tiempo y recursos que se tienen reunir la mayor cantidad de información posible Un equipo que represente diversas habilidades y perspectivas

65. Recomendaciones Prácticas para el Análisis A continuación se enlista las recomendaciones prácticas en pasos generales Comenzar con un ejercicio de expectativas y temores Para cada meta, crear un objetivo estructurado de servicio Conduce alguna forma de análisis que involucre activamente a los beneficiarios del programa Conduce una investigación de las mejores prácticas realizadas Especifica alternativas sencillas, moderadas y complejas, y estima sus costos y beneficios

66. Preguntas a Resolver para la Preparación del Caso de Negocio Hay que reunir al equipo y los resultados de cada estación del análisis para revisarlos globalmente: Nueva información emerge al observar la información obtenida en conjunto El caso de negocios deberá responder en forma directa y convincente las siguientes preguntas:

67. Preguntas a Resolver para la Preparación del Caso de Negocio ¿Cuáles son la características y dimensiones del problema a resolver o a ser entendido? (Revisión de los objetivos de servicio) ¿Cuáles son los beneficios esperados al resolver este problema? (Revisión del marco estratégico y de las características y funcionalidad del análisis) ¿Qué alternativas están disponibles y cómo compararlas en términos de costo, viabilidad, efectos sobre los involucrados y otros criterios a tomar en cuenta por quienes toman decisiones? (Elaboración de un análisis de costo-realización e involucrados)

68. Preguntas a Resolver para la Preparación del Caso de Negocio ¿Qué curso de acción se decide tomar y porqué? (Uso de los resultados de pruebas y evaluaciones) ¿Cuáles son los costos de la implementación de la solución que se propone? (Estos son parte de los costos del análisis) ¿Cuáles son las posibles limitaciones o riesgos de la recomendación? (Lo que se refiere al análisis de riesgos) ¿Cuáles son los siguientes pasos?

70. Planteamiento de una visión o misión

71. Objetivos específicos

72. Perspectiva asumida

73. Beneficios esperados

74. Medición del desarrollo y el progreso

75. Riesgos y formas de manejarlos

76. Plan de trabajo, cronograma y etapas

77. Manejo del programa y del personal

78. Estimados de costos y fuentes de los recursos

79. Alternativas consideradas

81. Identificar y evaluar a los involucrados

84. Comparar costos y resultados esperados

85. Tomar decisiones finales y explicarlasPresentar resultados en un caso de negocios

86. Preparación de la Presentación del Caso de Negocio Esta parte tiene la finalidad de ayudar a llevar el análisis a un argumento convincente El caso de negocios puede definirse como un argumento bien razonado diseñado para convencer a una audiencia de los beneficios de la aplicación de la propuesta, instruyéndolos al mismo tiempo sobre los cambios, costos y riesgos que son parte de ella Las características principales del caso de negocio para preparar su presentación son:

87. Preparación de la Presentación del Caso de Negocio Planteamiento del problema: El planteamiento claramente define el problema, la necesidad u oportunidad Planteamiento de una misión o visión: Se debe tener una proyección mental previa de cómo impactará el proyecto en el futuro

88. Preparación de la Presentación del Caso de Negocio Objetivos específicos: Una vez que hayas descrito tu proyección debes definir los objetivos del proyecto, lo que ayudará a lograr lo que se ha proyectado Perspectiva elegida: La explicación de cómo se resolverá el problema y se alcanzará la proyección Beneficios esperados: La gente quiere saber cómo le ayudará el proyecto, por eso es preciso identificar con claridad los beneficios del cambio

89. Preparación de la Presentación del Caso de Negocio Medición del desempeño y progreso: Esto da a los involucrados una forma concreta de evaluar qué tan bien se desarrolla el proceso de acuerdo con las expectativas y se identifica en dónde se necesita mejorar Riesgos y formas de tratarlos: Los riesgos son inherentes a la implementación de cualquier programa o proyecto Plan de trabajo básico, cronograma y etapas clave: Un plan de trabajo bien pensado es un componente crítico del caso de negocios

90. Preparación de la Presentación del Caso de Negocio Dirección del Programa y manejo del personal: Los planteamientos acerca de la dirección del proyecto pueden enfocarse en los métodos clave de coordinación y toma de decisiones Estimado de costos y fuentes de recursos: Las preguntas que con más frecuencia surgen para un proyecto de TIC’s son: ¿Cuánto costará? y ¿de dónde saldrá el dinero? Alternativas consideradas: A pesar de los puntos de análisis que se argumenten sobre una perspectiva particular, puede haber competidores

91. Preparación de la Presentación del Caso de Negocio Argumentos de oposición y respuestas: Además de los diversos cuestionamientos que se plantearán, también se encontrará alguna oposición al proyecto cuando se presente el caso de negocios Apoya tu posición en datos sólidos, en las recomendaciones de expertos reconocidos y en experiencias probadas de otros

92. Importancia del Caso de Negocio El trabajo de generar un caso de negocios tiene beneficios más allá del propio caso de negocios Piensa en tu caso de negocios como un portafolio de información estratificada y relacionada, y no como un solo documento El portafolio deberá contener toda tipo de información necesaria y el nivel de detalle que se ajuste a cualquier situación para soportar el programa o proyecto

93. ¡Muchas Gracias! Dr. José Ramón Gil García Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE) joseramon.gil@cide.edu © 2010 by J. Ramón Gil-García