Mantenimiento

1. Sistema Computarizado de
Gestión del Mantenimiento
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Estudio de
Mejores Prácticas de
CMMS
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4. 4
Tabla de
Contenidos
Sumario Ejecutivo.................6
Información General.............9
Implementación...............14
Uso del CMMS..................25
Sostenibilidad...................36
Resumen..........................47
Sobre los Autores ............50

5. 5
Figuras
Ejecutivo
Figura 1: Participantes de la Encuesta – Cantidad por Tamaño de Planta de la Compañía......................8
Figura 2: Participantes de la Encuesta – Porcentaje por Tamaño de Planta de la Compañía...................8
General
Figura 3: Participantes de la Encuesta por Tipo de CMMS.......................................................................9
Figura 4: Participantes de la Encuesta por Tipo de CMMS y Nivel de Satisfacción..................................10
Figura 5: Calendario de Implementación del CMMS...............................................................................11
Figura 6: Integración del CMMS con Otras Aplicaciones.........................................................................12
Figura 7: Ubicación Donde se Aloja el CMMS vs. Nivel de Satisfacción del CMMS.................................13
Implementación
Figura 8: Costo de Instalar vs. Nivel de Satisfacción por Porcentaje de Encuestados..............................15
Figura 9: Costo de Instalar vs. Nivel de Satisfacción para Sitios Únicos y 100 o Más Sitios ....................16
Figura 10: ROI Alcanzado por Cantidad de Encuestados.........................................................................18
Figura 11: Recursos Usados para la Implementación por Cantidad de Encuestados...............................19
Figura 12: Funciones Críticas para Implementar – 50% Superior............................................................20
Figura 13: Funciones Críticas para Implementar – 50% Inferior .............................................................20
Figura 14: Personalización del Flujo de Trabajo del CMMS (2005 vs. 2011)............................................22
Figura 15: Personalización del Software de CMMS (2005 vs. 2011)........................................................23
Figura 16: Entrenamiento de Pre – Implementación por Nivel de Satisfacción.......................................24
Uso de CMMS
Figura 17: Características de Importancia – El 50% Superior...................................................................26
Figura 18: Características de Importancia – El 50% Inferior....................................................................26
Figura 19: Excelente Nivel de Desempeño – Características en el 50% Superior.....................................28
Figura 20: Excelente Nivel de Desempeño – Características en el 50% Inferior......................................28
Figura 21: Las 10 Mejores Características vs. Nivel de Satisfacción del CMMS .....................................30
Figura 22: Órdenes de Trabajo Seguidas en CMMS por Porcentaje........................................................31
Figura 23: Cantidad de Órdenes de Trabajo por Mes y por Tipo.............................................................32
Figura 24: Repuestos Seguidos en CMMS por Porcentaje.......................................................................33
Figura 25: Grado de Uso de CMMS por Tipo de Trabajo..........................................................................34
Sostenibilidad
Figura 26: Gasto Anual en Software, Hardware y Capacitación...............................................................37
Figura 27: Versión de CMMS vs. Nivel de Satisfacción de CMMS............................................................38
Figura 28: Planes de Integración de CMMS.............................................................................................39
Figura 29: Planes de Complementos de CMMS vs. Nivel de Satisfacción................................................40
Figura 30: Capacitación de Nuevos Empleados – Formal/Sin Entrenamiento vs. Satisfacción................41
Figura 31: Capacitación Posterior a la Implementación por Tipo por Nivel de Satisfacción....................42
Figura 32: Capacitación Posterior a la Implementación (Sin Entrenamiento y Con Entrenamiento
en el Trabajo)..........................................................................................................................44
Figura 33: Días de Gestión de CMMS y Horas de Capacitación por Año..................................................45
Figura 34: Días de Capacitación en CMMS vs. Nivel de Satisfacción........................................................46

6. 6
Atrás quedaron los días cuando la mayoría de la información que
usamos a diario en el negocio del mantenimiento y la confiabilidad
se obtenía manualmente. De hecho, muchos de lo que leen este
informe pueden no haber vivido este fenómeno en sus carreras. No
obstante era un hecho de la vida y afortunadamente ha sido reem-
plazado por los sistemas computarizados de gestión del manten-
imiento (CMMS) actualmente en uso.
Otro nombre común para el software de gestión del mantenimiento
es Gestión de Activos Empresariales (EAM). Para el propósito de este
informe, los acrónimos CMMS y EAM serán sinónimos.
Con los sistemas computarizados de gestión del mantenimiento
como eje de nuestros procesos de trabajo, es importante compren-
der el valor que estos sistemas aportan, así también como las áreas
para el crecimiento futuro y las mejoras. Obtener ese nivel de com-
prensión universal es el propósito detrás de este estudio. El objetivo
principal es proporcionar a la comunidad de usuarios una amplia
comprensión de cómo son empleados los sistemas computarizados
de gestión del mantenimiento y dónde existen las oportunidades.
El informe aborda esta cuestión en varias partes. La primera es una
sección general que cubre información básica de CMMS que brinda
conocimientos interesantes sobre tiempos de instalación, integración
con otras aplicaciones y dónde los encuestados alojan sus CMMS. La
segunda sección aborda el proceso de implementación de los CMMS.
Si bien la comunidad de usuarios no implementa nuevos CMMS to-
dos los días, hay algunos conocimientos valiosos en esta sección para
alcanzar un mayor nivel de satisfacción con la aplicación la próxima
vez que se lleve a cabo una implementación o una actualización.
Sumario Ejecutivo
El objetivo principal
de este informe
es proporcionar
a la comunidad
de usuarios
con una amplia
comprensión de
cómo son empleados
los sistemas
computarizados
de gestión del
mantenimiento y
dónde existen las
oportunidades.

7. 7
La tercera sección aborda el uso y el desempeño. Parte de la infor-
mación con valor agregado en esta sección puede alentarlo a repensar
cómo usa su CMMS y posiblemente cómo puede mejorar sus benefi-
cios para la organización. La última sección aborda la sostenibilidad.
Si bien esta es la última sección en el informe, es probablemente la
más importante. Aún la implementación más pequeña de CMMS es
extremadamente costosa y nadie quiere ver esta inversión degradarse
o fallar en la entrega del valor buscado cuando está instalada. La sec-
ción de sostenibilidad le da una visión de las acciones que deberían
tomarse para prevenir la degradación.
Reliabilityweb.com condujo una encuesta de CMMS en el 2005 y
obtuvo 600 respuestas. En ese momento, la encuesta de CMMS fue
reconocida como el estudio más grande de su clase a la fecha. El es-
tudio del 2011 excede por 100 encuestados adicionales los resultados
del estudio del 2005. Además, muchos de ellos respondieron como
representantes de usuarios de CMMS multi-planta, haciendo que el
número sea aún mayor.
Debería tenerse en cuenta que el total de respuestas en muchos de
los gráficos no suman el total de 700. En muchos casos, hubo espacios
en blanco (sin respuesta) que disminuyeron el total. Algunos gráficos
suman más de 700 porque se solicitó a los encuestados que hicieran
múltiples selecciones para las preguntas efectuadas.
Aún la
implementación más
pequeña de CMMS
es extremadamente
costosa y nadie
quiere ver esta
inversión degradarse
o fallar en la
entrega del valor
buscado cuando está
instalada.

8. 8
Figura 1: Participantes de la Encuesta – Cantidad por Tamaño de
Planta de la Compañía
La figura 1 muestra el número de encuestados (701) y cómo están distribui-
dos por el número de complejos industriales que el encuestado representa.
Un estudio de localizaciones de plantas individuales es impresionante en sí
mismo, ni hablar el gran número de respuestas de plantas múltiples inclu-
idas en este estudio. Como era de esperarse, el número de encuestados se
reduce a medida que el número de plantas representadas aumenta.
Figura 2: Participantes de la Encuesta
– Porcentaje por Tamaño de Planta de la Compañía
Esta figura también proporciona información sobre los encuestados, con las
categorías de las respuestas mostradas como porcentajes. Es interesante
observar que hay un porcentaje mayor de respuestas en el rango de 2 a 10
plantas vs. la categoría de planta individual. También es notable que el 23%
de las respuestas venga de compañías con 11 a 99 sitios de planta. Mien-
tras más grande sea la población más grande es el valor de la información
presentada más adelante en este estudio ya que representa un número de
sitios mucho mayor a las 701 respuestas.
Es interesante
observar que hay un
porcentaje mayor
de respuestas en
el rango de 2 a
10 plantas vs. la
categoría de planta
individual. También
es destacable que el
23% de las respuestas
venga de compañías
con 11 a 99 sitios
de planta. Mientras
más grande sea
la población más
grande es el valor
de la información
presentada más
adelante en este
estudio.

9. 9
Información General
Figura 3: Participantes de la Encuesta por Tipo de CMMS
168
149
53
25 21
14 13 12 11
76
169
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
&
NúmerodeEncuestados
Más Popular Otros
C
onstruido
internam
ente
N
inguno
Ú
nico
M
ás
Popular
La figura 3 describe las aplicaciones CMMS empleadas por los encuestados.
Como era de esperar, SAP y Maximo dan cuenta del 24% y 21%, respectiva-
mente o 45% del total de las compañías que respondieron. También hay
varios otros ítems de interés:
• Setenta y seis o el 11% de las compañías que respondieron usan
aplicaciones “únicas”. Esto parece ser un número muy alto para
aplicaciones individuales. Algunas pueden haber sido contadas como
aplicaciones individuales debido a diferencias en el deletreo ya que se le
pidió a los encuestados identificar su aplicación si no estaba listada.
• 24% de las compañías, mientras que sus aplicaciones CMMS no son una
de las Más Populares, están usando aplicaciones compartidas por 10 o
menos de los otros encuestados.
• Las aplicaciones CMMS creadas “internamente” clasifican cuartas en la
lista de las Más Populares o el 4%.
• Los encuestados sin CMMS clasificaron octavos en la lista de los
Más Populares.
Esta información apunta a un examen más profundo sobre cómo estas apli-
caciones están calificadas por nivel de satisfacción dentro de la comunidad
de usuarios. Mientras que es evidente que Maximo y SAP representan una
gran parte del mercado, también es evidente que hay un número consider-
able de compañías usando otras aplicaciones para responder a sus necesi-
dades de CMMS.
Mientras que es
evidente que Maximo
y SAP representan
una gran parte del
mercado, también es
evidente que hay un
número considerable
de compañías usando
otras aplicaciones
para responder a
sus necesidades
de CMMS.

10. 10
Figura 4: Participantes de la Encuesta por Tipo de CMMS
y Nivel de Satisfacción
En la figura 4, profundizamos en las aplicaciones en uso y el nivel de satisfac-
ción reportada con las distintas categorías de CMMS identificadas en este
gráfico. Observe que la suma de los porcentajes para cada tipo de aplicación
asciende al 100%.
Los siguientes puntos son de interés:
• Un pequeño porcentaje de los encuestados califica su nivel de
satisfacción CMMS como “excelente”, sin importar el CMMS que tenían
establecido en sus instalaciones.
• SAP, Maximo e Infor EAM reciben una clasificación de “bueno” de casi
el 50% de los que respondieron Maximo/SAP/Infor EAM, lo cual debería
esperarse de estas aplicaciones de vanguardia.
• Los usuarios de CMMS hechos internamente califican su nivel de
satisfacción uniformemente a través de las categorías “razonable” y
“bueno”. Sin embargo, las estadísticas de las aplicaciones internas tienen
un bajo nivel como indicadores ya que menos del 2% de la población del
estudio encaja en esa categoría.
• Las aplicaciones “únicas” y que no están entre las más populares
también fueron calificadas mejor de lo que uno esperaría de
aplicaciones CMMS que tienen muy pocas instalaciones a lo largo de la
información de los encuestados en el estudio.
Un pequeño
porcentaje de
los encuestados
califica su nivel de
satisfacción CMMS
como “excelente”,
sin importar el
CMMS que tenían
establecido en sus
instalaciones.

11. 11
Figura 5: Calendario de Implementación del CMMS
Este gráfico describe el período en el cual las aplicaciones CMMS cubiertas
en el estudio fueron instaladas. La información muestra a las dos aplicacio-
nes más grandes en el estudio, Maximo y SAP, y a todas las otras como un
número individual. Las barras de datos separadas muestran cada aplicación
dentro de un rango de fechas. A partir de la información puede concluirse
que a pesar de que los rangos de fecha son más bien amplios, prácticamente
todas las organizaciones han actualizado su CMMS desde la aplicación en sí
o una versión que tenían antes de 1990. Esto habla bien del reconocimiento
a CMMS en el apoyo a la efectividad y eficiencia de la función de mante‑
nimiento. También es interesante ver el gran número de instalaciones de
Maximo y SAP suministrado por el estudio – mayor a un tercio del total
entre 1990 y 2010 y 100% de crecimiento entre la década de los 90 y el
período del 2001 al 2010.
Esto habla bien del
reconocimiento a
CMMS en el apoyo
a la efectividad
y eficiencia de
la función de
mantenimiento.

12. 12
Figura 6: Integración del CMMS con Otras Aplicaciones
Cuando se les preguntó sobre la integración del CMMS de los encuesta-
dos con otros sistemas de gestión de salud de activos y de desempeño de
activos, sólo 111 o el 16% de la población del estudio indicó que su CMMS
estaba de hecho integrado.
Hay muchas razones posibles para esto:
• Mientras hay reconocimiento del valor que un sistema de gestión de la
salud de los activos puede suministrar si se lo integra, las organizaciones
no integradas pueden no haber madurado hasta el nivel en que pueda
justificarse la compra del software y el llevar a cabo la conexión.
• La actual aplicación CMMS está suministrando el nivel apropiado de
soporte para la gestión de la salud de los activos y está atendiendo a las
necesidades del negocio así que se cree que no hay necesidad
de integrar.
• La práctica de la gestión de la salud de los activos no ha sido reconocida
aún y en consecuencia no hay interés en moverse en esa
dirección actualmente.
De todos modos, a medida que una organización madura y cambia de prác-
ticas reactivas de trabajo a prácticas proactivas, deberíamos esperar que el
número de sistemas integrados se incremente en el futuro.
A medida que una
organización madura
y cambia de prácticas
reactivas de trabajo a
prácticas proactivas,
deberíamos esperar
que el número de
sistemas integrados
se incremente en
el futuro.

13. 13
Figura 7: Ubicación Donde se Aloja el CMMS vs. Nivel
de Satisfacción del CMMS
La figura 7 mira donde está alojado el CMMS del encuestado. Para obtener
una comprensión más profunda de este tema, la información ha sido orde-
nada por el nivel de satisfacción con el CMMS expresada. Esto fue hecho
para observar si se percibía que alguna estrategia de alojamiento en particu-
lar suministra más valor que otras. La información muestra que el porcentaje
asociado con cada opción de alojamiento es prácticamente el mismo sin
importar el nivel de satisfacción que los encuestados expresaron sobre
su CMMS.
Además, la mayoría de los encuestados (aproximadamente 60%) alojan su
CMMS en un servidor corporativo. Esto es un enfoque mucho más eficiente
que alojarlo en servidores de planta locales debido a problemas de consis-
tencia en el funcionamiento y cuestiones de las actualizaciones
de software.
Aunque bajo, hoy en día, debería esperarse que el alojamiento de parte del
proveedor (aproximadamente 6%) aumente en el futuro a medida que las
compañías comiencen a ver este enfoque como una solución más económi-
ca a sus problemas y actualizaciones de CMMS.
Hay organizaciones que gastan cientos de miles de dólares (y en
algunos casos millones de dólares) para adquirir e implementar un
Sistema Computarizado de Gestión del Mantenimiento (CMMS) y
están muy insatisfechos con el mismo. Hay otras organizaciones que
están satisfechas con su CMMS pero están fallando en utilizar las
prestaciones que podrían crear mucho más valor.
Un Sistema Computarizado de Gestión del Mantenimiento es un
facilitador clave de mejores prácticas, permitiendo controlar el
proceso de gestión del trabajo mientras provee una manera efectiva
de iniciar, planear y programar grandes volúmenes de trabajo.
Un Sistema
Computarizado
de Gestión del
Mantenimiento es
un facilitador clave
de mejores prácticas,
permitiendo controlar
el proceso de gestión
del trabajo mientras
provee una manera
efectiva de iniciar,
planear y programar
grandes volúmenes
de trabajo.

14. 14
Implementación
En el esquema de las cosas, el siguiente aspecto más importante del
uso de un CMMS dentro de los sitios de las plantas es el proceso de
implementación. El cómo está implementado el CMMS tiene efectos
de largo alcance en la organización muy a futuro. Una buena imple-
mentación provee una base fuerte sobre la cual construir procesos
con valor agregado, procedimientos y un sistema de información de
activos sobre el cual se pueden tomar decisiones de negocio firmes
por todos los niveles de la dirección. Por otro lado, una implemen-
tación pobre tiene impactos negativos severos sobre la organización y
una vez reconocida será extremadamente costosa y larga de corregir.
Cita de la respuestas
de CMMS…
La clave para una
implementación y
capacitación exitosas
es el uso de ambos
recursos internos y del
proveedor para dar
a la capacitación la
profundidad técnica
y la perspectiva de
empresa apropiadas.

15. 15
Figura 8: Costo de Instalar vs. Nivel de Satisfacción por
Porcentaje de Encuestados
La figura 8 examina el costo de la implementación del CMMS con una
referencia a los niveles de satisfacción expresada por los encuestados.
Inicialmente uno sospecharía que mientras más dinero se gaste más alto
será el nivel de satisfacción con la instalación. Basándonos en el gráfico de
arriba, ese no parece ser el caso. La diferencia en aquellos satisfechos o
insatisfechos con su CMMS en las distintas categorías de gastos no es
significativamente diferente una de la otra. Una conclusión que puede ser
obtenida de esta información es que la cantidad de dinero gastada no está
demasiado relacionada con el nivel de satisfacción CMMS. Como veremos
en otros gráficos dentro de esta sección, hay otros aspectos del proceso de
instalación que los encuestados sintieron que eran mucho más importantes.
Costo Directo de un CMMS
• Licencias de software
• Servicios de consultoría
• Hardware/Redes
• Servicios de implementación
• Recursos internos
• Depuración de datos
• Entrada de datos
• Capacitación
• Servicio de ayuda
Consideraciones de Costos Adicionales
• Mantenimiento de software
• Actualizaciones de hardware
• Apoyo de la mano de obra
• Soporte de datos
• Servicio de catálogo MRO
• Informes personalizados
• Conferencias y grupos de
usuarios relacionados
• Capacitación continua
Una conclusión que
puede ser obtenida
de esta información
es que la cantidad
de dinero gastada
no está demasiado
relacionada con el
nivel de satisfacción
CMMS.

16. 16
Figura 9: Costo de Instalar vs. Nivel de Satisfacción para Sitios Únicos
y 100 o Más Sitios
Para explorar más a fondo el aspecto del costo de la instalación de un
CMMS, se desarrollaron los gráficos de arriba. El primer gráfico de arriba
muestra el nivel de gastos para aquellos encuestados que representan
compañías con 100+ sitios de plantas y el segundo gráfico representa sitios
individuales. Ambos están divididos por nivel de satisfacción – ya sea “razon-
able a pobre” o “bueno a excelente”.
Como se esperaba, la mayoría de las instalaciones en sitios individuales
costaron menos de $100.000. Esto ocurrió en casi 60% de los casos, con
los costos más grandes siendo relativamente los mismos en los niveles de
El cómo está
implementado el
CMMS tiene efectos
de largo alcance en la
organización muy
a futuro.

17. 17
gastos de implementación más altos. Ya que aproximadamente un tercio de
los encuestados representan compañías de sitio individual, esto es espe-
rado. También se esperan niveles más altos de gasto para instalaciones más
sofisticadas tales como Maximo y SAP.
La información de los 100 o más sitios proporciona una visión más clara so-
bre las respuestas de estas compañías más grandes de la siguiente manera:
• Aquellos que gastaron menos de $100.000 tuvieron un nivel más alto
de insatisfacción con su CMMS. Para los encuestados representando
compañías con 100 o más sitios, esto tiene mucho sentido.
• Aquellos que gastaron más de $5 millones tuvieron un mayor índice
de satisfacción pero no significativamente mayor. Esto apoya aún más
la conclusión sacada de la figura 8 que los costos mayores no son un
impulsor importante de la satisfacción.
• Aquellos que gastaron entre $100.000 y $5 millones cuando se los suma
juntos representan el 53% con niveles de satisfacción “razonable a
pobre” y el 55% con “bueno a excelente”. De nuevo, el gasto parece no
ser un diferenciador entre niveles de satisfacción.
Como se esperaba,
la mayoría de las
instalaciones en sitios
individuales costaron
menos de $100.000.

18. 18
De observar la figura 10 uno concluiría que el retorno de la inversión (ROI)
no es un componente clave de la decisión de la dirección de instalar un
CMMS en la compañía. Sin embargo, cuando usted considera la Figura 5, casi
dos tercios de los CMMS han sido instalados en los últimos 10 años. Esto
llevaría a uno a suponer que la razón por la que no se creó ROI fue que las
aplicaciones estaban siendo mejoradas vs. aquellas que serían consideradas
instalaciones nuevas.
Los encuestados que informaron sobre ROI pudieron responder por aquellas
empresas que estaban instalando nuevas aplicaciones CMMS o estaban ac-
tualizando a partir de un sistema simple a uno de los más grandes – Maximo
o SAP. Si este es el caso, es interesante observar que más encuestados infor-
maron que el ROI no fue alcanzado comparado con los que lo alcanzaron.
Puede haber una razón para esto, aunque no fue capturada dentro de la
información del estudio.
La instalación y uso exitosos del CMMS son muy dependientes del proceso
de trabajo y otras cuestiones de la planta que van mucho más allá que la
funcionalidad del software. De hecho, el software es más un facilitador de
procesos mejorados que un beneficio de costo autónomo para una com-
pañía. No obstante, la alta dirección a menudo requiere que un ROI para el
software sea creado. Esto se hace para que la adquisición pueda ser justifica-
da y financiada como un proyecto. El problema es que este ROI a menudo
dista mucho de poder ser medido y consecuentemente puede explicar los
190 encuestados que expresaron que su ROI no fue alcanzado.
• Producción incrementada debido
al tiempo de funcionamiento del
activo.
• Uso reducido de materiales
• Valor reducido del inventario
• Mano de obra reducida
• Cumplimiento normas de seguridad
y medio ambiente mejorado
• Conformidad regulatoria
• Mejor gestión de proyectos
de capital
• Ahorros de energía
• Proceso de mejoras continuas
en marcha
• Ahorros de papel
Beneficios de Costo Del Uso Efectivo del CMMS
La instalación y
uso exitosos del
CMMS son muy
dependientes del
proceso de trabajo
y otras cuestiones
de la planta que van
mucho más allá que
la funcionalidad del
software.
Figura 10: ROI Alcanzado por Cantidad de Encuestados

19. 19
Figura 11: Recursos Usados para la Implementación por Cantidad de
Encuestados
Nota – Muchos encuestados usaron múltiples fuentes y como resultado el total de todas las respuestas
en este gráfico supera al total de la población del estudio.
Bastante a menudo las compañías no tienen recursos internos de mantenimiento
disponibles para manejar una implementación de CMMS. Una razón clave es que
el trabajo de esta naturaleza es un trabajo de tiempo completo que puede durar
por muchos años. Por esto, las compañías han confiado en que sus proveedores
de CMMS o consultores externos apoyen sus esfuerzos de implementación de
CMMS. Como se muestra en la Figura 11, el departamento de IT juega a menudo
un papel importante bajo la suposición de que un CMMS es una responsabilidad
de IT.
Hay una necesidad de un enfoque mezclado ya que cada uno de los 4 grupos más
importantes identificados en el gráfico puede suministrar uno de muchos compo-
nentes críticos de una instalación exitosa.
• La organización de mantenimiento realmente necesita adueñarse del
esfuerzo ya que ellos serán los principales usuarios y necesitan ser parte de la
implementación.
• El proveedor del CMMS comprende su aplicación mejor que la compañía
que lo está comprando y puede suministrar, basado en su experiencia,
información valiosa sobre su desarrollo y configuración.
• El departamento de IT necesita adueñarse de la parte de sistemas del
esfuerzo y por lo tanto necesita ser parte de la instalación. El otro papel
crítico que juegan es el de la migración sin problemas de datos desde el
sistema anterior al nuevo.
• Los proveedores externos, a menudo consultores, también tienen una gran
cantidad de experiencia en la instalación de CMMS en una amplia variedad
de compañías. Como resultado, pueden sumar su valor único al esfuerzo.
Los resultados en el gráfico de arriba indican que en una gran cantidad de instala-
ciones, se tomó este enfoque multifacético.
Es interesante también observar el número de respuestas basadas en
Internet y en CD-ROM. Estos son enfoques emergentes para entregar in-
formación al usuario a medida que la tecnología para este tipo de entrega
mejora. Sin embargo, esto debería usarse para complementar, no reempla-
zar la participación individual y de los equipos.
Cita de las respuestas
de CMMS…
Usted debe desarrollar
a sus propios expertos
internos para obtener
lo que desea de su
CMMS. Un consultor
nunca comprende
completamente sus
necesidades tan
bien como usted y su
equipo. Conseguir a la
gente apropiada para
la implementación es
muy importante.

20. 20
Figura 12: Funciones Críticas para Implementar – 50% Superior
Figura 13: Funciones Críticas para Implementar – 50% Inferior
Las Figuras 12 y 13 identifican características que los encuestados sintieron
que eran críticas para una buena implementación y la entrega con valor
agregado definitiva del CMMS. De las 10 mejores respuestas, está claro que
los encuestados en el estudio son profesionales del mantenimiento y la
confiabilidad. Si las respuestas hubieran venido de la alta gerencia, gestión
de materiales o IT, uno sospecharía que los resultados pueden ser un tanto
distintos. No obstante, ya que la organización de mantenimiento es el
principal usuario, estas respuestas son muy reveladoras:
• En el pasado, no todo el software era amigable con el usuario y
fácil de usar. Esto suponía un problema ya que las organizaciones
de mantenimiento forcejeaban para usar el CMMS suministrado. A
menudo esto llevaba a desarrollos “únicos” en Excel o Access para que
aquellos dentro de la organización de mantenimiento pudieran ejecutar
sus trabajos de manera efectiva y eficiente. Esto condujo a otros
problemas asociados con las bases de datos personales y la inhabilidad
de hacer que la información esté disponible a través del sistema.
Afortunadamente esto está mejorando.
• El apoyo de la gerencia es un factor de éxito crítico. La alta
administración debe estar involucrada y dada plenamente en su apoyo
al esfuerzo. Además del dinero, tienen que suministrar recursos, tiempo
El apoyo de la alta
gerencia es un factor
de éxito crítico. La
alta administración
debe estar
involucrada y dada
plenamente en su
apoyo al esfuerzo.

21. 21
y comprensión de que las instalaciones de CMMS están lejos de ser
tareas simples y requieren mucho trabajo. Sin este nivel de apoyo, el
resultado es la falla, o mínimamente, la inhabilidad de alcanzar el valor
que puede proporcionar una buena implementación.
• Tener un proceso de trabajo bien desarrollado es también muy
importante. Instalar un CMMS enfocado en el trabajo planeado y
programado dentro de un ambiente de trabajo reactivo es inútil ya que
el proceso y el CMMS estarán en contradicción uno con el otro desde
el comienzo y el proceso va a triunfar volviendo al CMMS algo de poca
utilidad. Los profesionales del mantenimiento reconocen esto y en
consecuencia lo han identificado como un ítem de alta prioridad.
• Los 10 ítems inferiores muestran la tendencia hacia el mantenimiento
ya que abordan costos, el aporte de otros fuera del ámbito del
mantenimiento y la información del proveedor del software que
normalmente sería importante a aquellos que están organizando el
proceso de licitación. Sin embargo, a pesar de que no están entre los 10
más importantes, son importantes y no deberían ser pasados por alto.
Cita de las respuestas
de CMMS…
El software es sólo el
25% de la solución;
sin buenos procesos
de negocio, gente
capacitada y buena
información no
logrará su objetivo.

22. 22
Figura 14: Personalización del Flujo de Trabajo del CMMS
(2005 vs. 2011)
La Figura 14 da una mirada a si los encuestados personalizaron su flujo de
trabajo cuando instalaron su CMMS. Además, hay disponible información
del estudio del 2005 para comparar. Esta información es interesante ya que
el grado de personalización es prácticamente el mismo aún después de 10
años. Hay dos posibles razones para el alto grado de personalización.
La primera razón es que las compañías han personalizado sus flujos de tra-
bajo para alejarse de un enfoque reactivo respecto al mantenimiento a uno
que es más proactivo. Esto apoyaría la personalización del flujo de trabajo, el
cual antes de la instalación del CMMS era reactivo en naturaleza e incompa‑
tible con aplicaciones CMMS que están enfocadas a la planeación y la pro-
gramación. La personalización de este tipo es valor agregado al proceso de
trabajo de mantenimiento.
La otra razón menos deseable es que las compañías personalizaron el flujo
de trabajo, así aunque estuvieran trabajando en un entorno de trabajo pla-
neado y programado, el flujo de trabajo rediseñado se ajustaría al software
que se está comprando. Este no es un enfoque recomendado ya que reduce
la eficacia de lo que podría haber sido una forma muy eficiente de llevar a
cabo el mantenimiento. Con la flexibilidad de las aplicaciones CMMS de hoy
en día, hay suficientes campos definidos por el usuario que eliminan la nece-
sidad de alterar un flujo de trabajo viable para ajustarse al software.
Cita de las respuestas
de CMMS…
Cualquier
personalización que
usted paga deberá ser
pagada nuevamente
cuando usted la
actualice. Manténgalo
lo más posible de la
manera original.

23. 23
Figura 15: Personalización del Software de CMMS (2005 vs. 2011)
La Figura 15 examina la personalización del software. Se espera que los que
respondieron a esta pregunta la hayan respondido en referencia a la per-
sonalización de los campos definidos por el usuario y no la personalización
de código del programa de CMMS. La primera es la manera en que las
aplicaciones CMMS actuales son diseñadas, la segunda es peligrosa porque
el código modificado requiere que cada vez que la compañía cliente quiere
aceptar una actualización desarrollada por el proveedor, tenga que rehacer
las modificaciones propias lo cual toma mucho trabajo.
La creencia, ausente de información adicional, es que la pregunta fue con-
testada en referencia a los campos definidos por el usuario. La razón para
esta suposición es que el nivel de personalización ha aumentado entre el
2005 (62%) y el estudio actual del 2011 (70%). Este cambio parece alinearse
con el incremento en los campos definidos por el usuario que suministran
los proveedores de software de hoy.
Tener un proceso
de trabajo bien
desarrollado es
también muy
importante.
Instalar un CMMS
enfocado en el
trabajo planeado y
programado dentro
de un ambiente de
trabajo reactivo
es inútil.

24. 24
Figura 16: Entrenamiento de Pre – Implementación por Nivel
de Satisfacción
Nota – Ya que el proceso de capacitación a
menudo incluye más de un enfoque, los
porcentajes presentados exceden el número
de encuestados.
Otro importante aspecto del proceso de implementación es la capacitación.
Un programa de capacitación inadecuado que falla en abordar
apropiadamente la funcionalidad del software y el proceso de trabajo de
mantenimiento que lo apoya tiene el potencial de causar serios problemas
aún antes de la fase de entrada en funcionamiento real de la aplicación.
El gráfico de la Figura 16 muestra cada enfoque de capacitación identificado
en el estudio y el porcentaje de respuestas en cada categoría por nivel de
satisfacción con el CMMS. Dado a que hay muchas alternativas para capaci-
tar a la fuerza laboral en ambos, el software y el proceso de trabajo asocia-
do, es importante reconocer la mejor opción que los encuestados sintieron
que proporcionaba el nivel más alto de satisfacción. Claramente este es el
enfoque manejado por la organización de mantenimiento interno, con las
capacitaciones llevadas a cabo por el proveedor siguiéndolo de cerca. El
problema con lo último es que en general el proveedor del CMMS conoce
su software pero no el flujo de trabajo específico al sitio en el cual se está
instalando la aplicación. Esto es apoyado por el hecho de que aquellos que
empleaban las capacitaciones suministradas por el proveedor tenían un
porcentaje bajo en la categoría “excelente”.
El otro ítem a destacar es el alto nivel de insatisfacción con CMMS de
aquellos que usaron un enfoque de capacitación en CD-ROM o basado en
Internet. No es para decir que este enfoque no tiene mérito, pero no de-
bería reemplazar a los otros métodos que puntuaron más alto para educar a
la comunidad de usuarios.
La capacitación
formal en CMMS
manejada por la
organización de
mantenimiento
interna llevo al
nivel más alto de
satisfacción.

25. 25
Uso de CMMS
Una vez que el CMMS está instalado correctamente, el próximo
aspecto importante es la forma en que se utiliza, incluyendo el
valor que proporciona a la comunidad de usuarios. Una instalación
realmente buena tiene muy poco valor si el CMMS no es usado
apropiadamente para impulsar las mejoras en la
efectividad y la eficiencia del mantenimiento.
Impulsores del Negocio para un Uso Más Efectivo del CMMS
• Tiempo elevado sin usar los equipos
• Alto porcentaje de trabajo de mantenimiento reactivo
• Alto costo del trabajo de mantenimiento
• Programa preventivo (PM) pobre
• Baja confiabilidad/MTBF
• Malas relaciones entre Operaciones y Mantenimiento
• Inventario de MRO y control de compras bajos
• Registros e historial de mantenimiento escasos
• Gestión de la seguridad para el personal de mantenimiento carente
• Cantidad de horas extra y niveles de dotación de personal altos

26. 26
Figura 18: Características de Importancia – El 50% Inferior
Las Figuras 17 y 18 describen el 50% superior y 50% inferior de caracter-
ísticas relacionadas con CMMS y su importancia en relación con aquellos
que respondieron la encuesta. Como se esperaba, las 5 primeras posiciones
corresponden a los pasos importantes del proceso de mantenimiento y a
obtener informes para confirmar si el proceso de trabajo está avanzando de
acuerdo a lo planeado.
La gestión de órdenes
de trabajo es citada
por el 91% de los
encuestados como
la característica más
importante de
un CMMS.
Figura 17: Características de Importancia – El 50% Superior

27. 27
Las siguientes seis características ubicadas en el 50% superior, abordan
procesos de soporte: KPIs, presupuesto, gestión de documentación y otras
que uno esperaría que deberían tener un porcentaje más alto de respuestas
relacionadas con la importancia. Entre ellas:
• Monitoreo de condiciones (39%) es una característica relacionada con la
confiabilidad. Puede tener un puntaje bajo debido a las formas menos
que óptimas en que se aborda a menudo esta característica. Usted
observará que en la Figura 20, el monitoreo de condiciones está en el
lugar 20 de 22, muy cerca del fondo de las características de excelencia
CMMS, lo cual puede apoyar esta conclusión.
• RCM (36%) es también una característica relacionada con la
confiabilidad asociada con la identificación de las causas de fallas
del equipo. Puede tener una calificación baja no porque el CMMS
tenga malas prestaciones en esta área, sino porque ingresar estos
códigos no es una parte funcional del proceso de trabajo. Otra razón
puede referirse al desarrollo de estos códigos durante la fase de
implementación. Si se hace mal o no se hace para nada puede estar
correlacionado al bajo puntaje en esta característica.
• También es interesante observar que la productividad de los
trabajadores (34%) está en el lugar 11 de 22 posibles en el puntaje de
desempeño de características. Esto puede ser explicado por la dificultad
de un CMMS para rastrear la productividad con exactitud (el tiempo
estimado/el tiempo usado realmente) en una orden de trabajo ya que
la entrada es a menudo incorrecta. A falta de estudios de productividad
laboral, esta información no está altamente puntuada en importancia
por su imprecisión.
Las características situadas en el 50% inferior son a menudo ítems que
no se usan bien en un CMMS, o el CMMS no provee típicamente la
funcionalidad adecuada.
Los usuarios
de CMMS no
están esperando
funcionalidad
integrada para la
gestión de la salud de
los activos.

28. 28
Figura 20: Excelente Nivel de Desempeño – Características en
el 50% Inferior
Las Figuras 19 y 20 dan una mirada distinta a las características del CMMS. Es-
tos gráficos representan el nivel de desempeño indicado de cada componente
de funcionalidad CMMS segmentado en 50% superior e inferior. De los cuatro
niveles de desempeño en el estudio (pobre, razonable, bueno, excelente),
hemos elegido la categoría “excelente” para este análisis. Después de todo,
siendo el CMMS el eje del sistema de mantenimiento, uno esperaría que los
distintos componentes listados en el estudio estuvieran altamente puntuados
en términos de entrega de características y funcionalidad.
Es alentador observar que las características de rendimiento superiores
son aquellas que esencialmente representan al proceso de trabajo de
mantenimiento. Sin embargo, no es muy alentador observar que los
encuestados sintieron que estas características no se desempeñaron en un
nivel de porcentaje mayor.
Sólo el 34% calificó
la gestión de órdenes
de trabajo como
excelente en su
CMMS actual.
Figura 19: Excelente Nivel de Desempeño – Características en
el 50% Superior

29. 29
Para dar una mirada más detallada a las 10 características más importantes
para los encuestados, la tabla de arriba las compara lado a lado con los
puntajes en porcentajes en la categoría de desempeño excelente. Esta tabla
es muy reveladora y algo desalentadora. La gestión de órdenes de trabajo
y repuestos, junto con la planeación y la programación, son componentes
críticos de un proceso de gestión del mantenimiento efectivo y eficiente
como es evidente por su puntaje alto en la columna izquierda mostrando
importancia. Sin embargo cuando las emparejamos con la opinión de
los encuestados respecto a si proporcionan excelencia en las respectivas
características o no, los puntajes en porcentajes son bajos con la gestión de
órdenes de trabajo como la más alta con 34%.
A pesar de que este estudio no puede sacar conclusiones apoyadas por
información altamente precisa; las respuestas son opiniones de aquellos que
respondieron, así que esta información debería ser evaluada seriamente por
los distintos proveedores de software para determinar la causa raíz de
este desajuste.
Los usuarios dieron
un puntaje bajo a
su habilidad para
usar su CMMS para
planear y programar
el mantenimiento.
Importancia para los Encuestados Nivel de Desempeño Excelente
Gestión de Órdenes de Trabajo 91% Gestión de Órdenes de Trabajo 34%
Gestión de Repuestos 73% Gestión de Repuestos 20%
Función de Planificación 72% Función de Planificación 19%
Función de Programación 71% Función de Programación 18%
KPIs 59% KPIs 13%
Presupuesto/Análisis de Costos 48% Presupuesto/Análisis de Costos 9%
Gestión de Documentación 43% Gestión de Documentación 10%
Monitoreo de Condiciones (PdM) 39% Monitoreo de Condiciones (PdM) 6%
RCM 36% RCM 6%

30. 30
Figura 21: Las 10 Mejores Características vs. Nivel de Satisfacción
del CMMS
La Figura 21 lleva este análisis un paso más allá de los gráficos y la tabla
anteriores. Este gráfico mira a las 10 mejores características de importancia
para los encuestados y las compara con los niveles de satisfacción de los en-
cuestados en términos del CMMS que lleva a cabo estas funciones. Más que
usar porcentajes, se sintió que el conteo de encuestados reales serían más
reveladores. También observe que la función de informes no tiene asociado
un nivel de satisfacción ya que no fue un elemento distintivo en la pregunta
que suministró esta información.
La función de gestión del trabajo, la cual los encuestados sintieron que
era muy necesaria, tiene un nivel asociado de satisfacción CMMS que uno
esperaría observar. Mirando al gráfico, 687 de los aproximadamente 700
encuestados sintieron que una función de gestión de órdenes de trabajo era
altamente importante y 580 sintieron que su entrega apoyaba un muy alto
nivel de satisfacción CMMS.
Desafortunadamente el nivel de satisfacción con el CMMS relacionado a
otras características disminuye y cuando alcanzamos el elemento de los KPIs,
el nivel de insatisfacción con el CMMS general es más alto que el nivel de
satisfacción. De nuevo, como en la tabla, esta información muestra que los
proveedores de software necesitan llevar a cabo más análisis para determi-
nar la causa raíz de las discrepancias en la información de arriba.
Hay una desconexión
importante
entre el nivel de
necesidad de la
característica/función
y la satisfacción
del usuario. Esto
indicaría grandes
oportunidades para
los profesionales
emprendedores
de la ingeniería de
software y los de la
industria editorial.

31. 31
Figura 22: Órdenes de Trabajo Seguidas en CMMS por Porcentaje
Para que un CMMS proporcione el valor óptimo, es importante seguir to-
das las órdenes de trabajo dentro del sistema. De no hacerlo eso deja a la
compañía abierta a perder información y una habilidad cohibida para tomar
decisiones basadas en el valor impulsado por datos. En el gráfico de arriba,
sólo 23% de los consultados rastrean todas sus órdenes de trabajo en su
CMMS. Esto deja 77% a aquellos que respondieron con menos del 100%
de sus órdenes de trabajo en su CMMS, y en distintos grados, brechas en la
información que no pueden ser sorteadas fácilmente. Hay todo tipo de ex-
plicaciones posibles para estos datos, pero cualquiera sea la razón, 100% de
las órdenes de trabajo en el CMMS debería ser la regla. Donde esto no esté
ocurriendo, deberían implementarse planes para cerrar las brechas.
Para que un CMMS
proporcione el
valor óptimo, es
importante seguir
todas las órdenes de
trabajo dentro
del sistema.

32. 32
Figura 23: Cantidad de Órdenes de Trabajo por Mes y por Tipo
El gráfico de arriba que muestra la cantidad de órdenes de trabajo por tipo y
mes es también muy revelador.
• Mientras que las órdenes de trabajo de emergencia son esperadas, la
mayoría de los consultados indicaron que esta cantidad sólo oscila de 0
a 100 por mes. En una cultura de trabajo reactiva, este número podría
muy fácilmente ser mucho mayor. Sin ninguna información adicional,
es posible que las compañías estén volviéndose más proactivas y en
consecuencia el número de emergencias está decreciendo.
• Es alentador ver el alto número de órdenes de trabajo de
mantenimiento preventivo y planificado, indicando aún más un cambio
de una cultura de trabajo reactiva a una proactiva.
• En la categoría predictiva, una cantidad alta en el grupo de 0 a 100
órdenes de trabajo por mes también es alentadora. Si las organizaciones
están realmente volviéndose más proactivas, entonces están
identificando problemas con el equipo antes de que se vuelvan serios.
En estos casos, uno no esperaría un alto número de órdenes de trabajo
cada mes y esto es lo que está mostrando el gráfico.
• Las órdenes de trabajo de capital son creadas típicamente para seguir
los costos de varios proyectos de capital activos en la planta. Estas
órdenes de trabajo usualmente cubren aspectos específicos de cada
proyecto y el número alto de órdenes de trabajo en el rango de 0 a 100
parece validar esta suposición.
Es alentador ver
el alto número de
órdenes de trabajo
de mantenimiento
preventivo y
planificado, indicando
aún más un cambio
de una cultura de
trabajo reactiva a
una proactiva.

33. 33
Figura 24: Repuestos Seguidos en CMMS por Porcentaje
La información sobre los repuestos rastreada en las aplicaciones CMMS de
los encuestados parece tener el mismo tipo de problema como se identificó
en el gráfico que representa las órdenes de trabajo seguidas en el CMMS.
Sin 100% de seguimiento, hay brechas importantes en la comprensión de
los costos asociados con los materiales requeridos para mantener la planta.
Adicionalmente, hay otros aspectos importantes faltantes que incluyen:
• Falta de información sobre las partes de repuesto
• Incapacidad de rastrear el uso y el costo
• Incapacidad de optimizar la compra de materiales
• Seguimiento de órdenes y entregas
• Información del proveedor
• Seguimiento de calidad (QA/QC)
• Elusión de la duplicación
Como con el seguimiento de órdenes de trabajo, rastrear menos del 100%
de los repuestos es un serio problema y una iniciativa debería ser estableci-
da para cerrar la brecha.
Sin 100% de
seguimiento, hay
brechas importantes
en la comprensión de
los costos asociados
con los materiales
requeridos para
mantener la planta.

34. 34
Figura 25: Grado de Uso de CMMS por Tipo de Trabajo
Planificación y Ejecución del Mantenimiento
En el área de planeación y ejecución del mantenimiento, uno esperaría un
alto porcentaje de uso por los planificadores y la organización de gestión
del mantenimiento. Considerando este hecho, parece que 69% y 62%,
respectivamente para estas dos funciones laborales es un poco bajo. Ya que
estos dos grupos son los principales usuarios, un porcentaje en el rango de
90% a 100% sería más apropiado. Las funciones de supervisores y gestión
de materiales también parecen ser un tanto bajas. Una posible explicación
podría ser aclarada por las Figuras 22 y 24 que proporcionan información
del número de órdenes de trabajo y repuestos rastreados por el CMMS. Si
100% de las órdenes de trabajo y los repuestos no son rastreados, entonces
sería razonable que la organización de mantenimiento no estaría totalmente
comprometida con su CMMS. El bajo porcentaje de uso por la fuerza laboral
sería esperado y sólo sería más alto si la fuerza laboral fuera más autónoma
que en el modelo estándar.
Otros Departamentos Relacionados con el Mantenimiento
Esta información es lo que uno esperaría de estos departamentos. Típica-
mente las aplicaciones CMMS no han abordado estas áreas de una manera
muy amplia en el pasado y consecuentemente estas organizaciones han
adoptado su propio software para manejar su fase del trabajo. A medida
que las aplicaciones CMMS se vuelven más hábiles en estas tareas más bien
selectivas, las organizaciones necesitarían decidir si migrar su información al
CMMS, integrar o interconectar su sistema al CMMS, o en el peor caso, man-
tener un sistema independiente con los problemas asociados de integridad
de la información de activos.
Si 100% de las
órdenes de trabajo y
los repuestos no son
rastreados, entonces
sería razonable que
la organización de
mantenimiento no
estaría totalmente
comprometida con
su CMMS.

35. 35
Departamentos No Relacionados con el Mantenimiento
Es lógico pensar que lo que se conoce aquí como departamentos de no-
mantenimiento también tendrían un nivel de uso bajo del CMMS ya que el
CMMS está más dirigido hacia la gestión de las funciones de mantenimiento
relacionadas con el trabajo planeado y programado.
Cita de las respuestas
CMMS…
No obtendrá el
beneficio total de un
CMMS a menos que
los planificadores,
dirección de la planta
y otros comprendan
lo que el CMMS puede
hacer por ustedes, se
pongan de acuerdo
sobre el proceso
de mantenimiento
estandarizado, se guíen
por este proceso, midan
ese proceso y luego
todos rindan cuentas
por el desempeño.

36. 36
Sostenibilidad
La sostenibilidad es el tercer paso del proceso relacionado al CMMS de una
compañía. Es verdad que una buena implementación es importante porque
prepara el terreno para el uso óptimo y es el segundo elemento en la
obtención del más grande beneficio de su CMMS. Sin embargo, cómo usted
mantiene el esfuerzo es crítico para el éxito y los beneficios a largo plazo.
Toda persona que trabaja en el ámbito del mantenimiento y la confiabilidad
puede recordar iniciativas que fueron comenzadas exitosamente
pero al pasar el tiempo se degradaron al punto de ser de bajo valor o
completamente inútiles. Eso es lo que ocurre con la falta de sostenibilidad.
Además, cuando un problema se reconoce realmente, es usualmente
muy tarde para salvar la iniciativa si no se toman medidas costosas y que
consumen tiempo.
Esta sección trata el concepto de la sostenibilidad y profundiza dentro de
las respuestas para determinar si los encuestados han atendido este tema
crítico relacionado con su CMMS.
Toda persona que
trabaja en el ámbito
del mantenimiento
y la confiabilidad
puede recordar
iniciativas que
fueron comenzadas
exitosamente pero
al pasar el tiempo se
degradaron al punto
de ser de bajo valor
o completamente
inútiles.

37. 37
Figura 26: Gasto Anual en Software, Hardware y Capacitación
La Figura 26 examina tres áreas clave de la sostenibilidad: actualizaciones
de software, mantenimiento de software y capacitación de los empleados
desde la perspectiva del gasto anual. La mayoría de los encuestados
indicaron que sus compañías gastan menos de $5.000 por año en cualquiera
de las tres categorías. De hecho, como se muestra en el gráfico, el nivel
de gasto para cada una de estas categorías es prácticamente el mismo
para cada nivel de gasto anual. Una parte clave de cualquier esfuerzo de
sostenibilidad es invertir en el CMMS en el que usted gastó una considerable
cantidad de tiempo y dinero instalándolo en la planta. Los bajos niveles de
gasto reportados, sin ninguna información adicional, exponen algún nivel de
preocupación por la sostenibilidad a largo plazo de los CMMS.
El uso sostenible y
eficaz del CMMS
requiere de previsión
y presupuesto para:
• Actualización de
Software
• Actualización del
Mantenimiento
• Actualización del
hardware
• Capacitación
dedicada

38. 38
Figura 27: Versión de CMMS vs. Nivel de Satisfacción de CMMS
El gráfico examina las versiones instaladas del CMMS comparadas con el
nivel general de satisfacción con el CMMS. Cada una de las categorías de
satisfacción en el eje x muestran el porcentaje de encuestados usando la
versión actual y el porcentaje que está usando una versión anterior. Juntas,
cada una de estas categorías totaliza el 100%. Es de interés observar que por
parte de aquellos que expresan un nivel de satisfacción pobre con su CMMS,
57% no están usando la versión reciente. Al contrario, 73% de los que calific-
aron su CMMS como excelente están usando la versión reciente comparada
al 22% que no. Las dos categorías del medio también muestran resultados
similares. Se puede sacar como conclusión que usar la versión reciente suma
al nivel de satisfacción, lo cual a su vez promueve el uso y la sostenibilidad
del CMMS.
Es de interés observar
que por parte
de aquellos que
expresan un nivel de
satisfacción pobre
con su CMMS, 57%
no están usando la
versión reciente. Al
contrario, 73% de
los que calificaron
su CMMS como
excelente están
usando la versión
reciente.

39. 39
Figura 28: Planes de Integración de CMMS
Haciendo referencia a la Figura 6, el cual muestra el bajo número de en-
cuestados cuyo CMMS está integrado a sistemas de gestión de la salud
de los activos, este gráfico muestra que la mayoría de los encuestados no
tienen planes futuros de integrar sus CMMS con herramientas de gestión de
la salud de los activos o cualquier otra. Es comprensible que en la economía
actual esos fondos puedan no estar disponibles para este tipo de esfuerzo.
No obstante, cuando uno piensa sobre sostenibilidad, la integración es
sumamente importante para eliminar las bases de datos duplicadas de infor-
mación relacionada con los activos y los problemas asociados con la toma de
decisiones impulsadas por los datos que puedan causar.
La información de arriba lo lleva a uno a creer que la duplicación del es-
fuerzo y de la información relacionada con los activos es algo que no va a
desaparecer pronto.
La mayoría de los
encuestados no
tienen planes futuros
de integrar sus CMMS
con herramientas de
gestión de la salud de
los activos.
Los sistemas
CMMS/EAM son
sólo una parte del
sistema de apoyo
a las decisiones
para crear una
organización de “alta
confiabilidad”. Un
sistema integrado de
gestión de salud de
activos o de gestión
del desempeño
de activos está
establecido
en muchas
organizaciones de
“alta confiabilidad”.

40. 40
Figura 29: Planes de Complementos de CMMS vs. Nivel
de Satisfacción
La Figura 29 observa la funcionalidad de los complementos. En todos los
niveles de satisfacción CMMS, los resultados son los mismos en todos los
ámbitos; dos tercios no tienen planes para ninguna funcionalidad con com-
plementos. Al igual que con el gráfico de integración, la insuficiencia para
hacer crecer al CMMS a través de funcionalidad extra y capacidades CMMS
tiene el potencial de causar problemas de sostenibilidad. El proveedor de
software crea complementos para permitir a la comunidad de usuarios
expandir el uso de la herramienta. El no hacerlo crea el potencial para el
estancamiento y el desarrollo de aplicaciones alternativas no conectadas
desarrolladas por los usuarios que son perjudiciales para el éxito del proceso
de trabajo mejorado y el uso del CMMS.
El proveedor de
software crea
complementos
para permitir a
la comunidad de
usuarios expandir
el uso de la
herramienta.

41. 41
Figura 30: Capacitación de Nuevos Empleados – Formal/Sin
Entrenamiento vs. Satisfacción
El entrenamiento de nuevos empleados es otra clave para la sostenibilidad.
Si los nuevos empleados están correctamente entrenados en cómo usar el
CMMS, hay una alta probabilidad de que lo vayan a usar apropiadamente y
expresen satisfacción con la herramienta en apoyo a las actividades
de mantenimiento.
Para aquellos que calificaron su CMMS en la categoría “bueno a excelente”,
hay casi un número exacto de encuestados que proporcionaron y que no
proporcionaron entrenamiento formal a los empleados nuevos. No hay una
razón clara por la cual los encuestados que no proporcionaron entrenamien-
to formal igualmente sintieron un alto nivel de satisfacción con el software.
Es posible que en muchos casos el entrenamiento informal fue tal que los
nuevos empleados fueron educados en el uso apropiado del CMMS.
Sin embargo, cuando usted observa el número de los que sintieron que
el CMMS se desempeñó de manera ya sea “razonable” o “mala”, hay un
número mucho más alto de encuestados cuyos nuevos empleados no fueron
formalmente capacitados (217) vs. aquellos que recibieron capacitación
formal (95). Esto confirma que una falta de entrenamiento formal para los
nuevos empleados tiene una alta probabilidad de conducir a un desempeño
pobre del CMMS a lo largo del tiempo ya que estos empleados luchan por
maximizar el uso de una herramienta para la cual no han sido adecuada-
mente entrenados.
El entrenamiento de
nuevos empleados
es otra clave para
la sostenibilidad.

42. 42
Figura 31: Capacitación Posterior a la Implementación por Tipo
por Nivel de Satisfacción
Nota – Los porcentajes para cada nivel de satisfacción con el entrenamiento a lo largo de los ocho gráfi-
cos cada uno suma 100%. Los gráficos están diseñados para mostrar cómo cada nivel de satisfacción está
dividido a través de las metodologías de entrenamiento.
Los gráficos representados en la Figura 31 muestran las distintas
metodologías empleadas en la capacitación post implementación y correla-
ciona estos métodos con el nivel de satisfacción expresado con el CMMS.
Hay muchos fragmentos de información interesante contenidos en
estos gráficos.
Si usted quiere que el
CMMS sea mantenido
y mejorado, necesita
instructores a tiempo
completo en la
fase posterior a la
implementación que
conozcan el software
y el proceso de
mantenimiento.

43. 43
• Un gran porcentaje de entrenamiento posterior a la implementación,
sin importar el nivel de satisfacción, fue manejado por personal
de mantenimiento interno. Ya que hay una categoría separada de
entrenamiento en el trabajo puede asumirse que el personal en esta
categoría son instructores dedicados. Este es un punto importante en
el área de la sostenibilidad. Si usted quiere que el CMMS se mantenga y
mejore, necesita entrenadores de tiempo completo en la fase posterior
a la implementación que conozcan el software y el proceso
de mantenimiento.
• El entrenamiento de los proveedores de CMMS y de terceros recibió
bajas puntuaciones de porcentajes a través de todos los niveles de
satisfacción. La razón detrás de este bajo porcentaje de uso es muy
probablemente el costo asociado con traer a estas compañías externas
para conducir una capacitación intermitente en vez de una enfocada en
entrar en funcionamiento lo antes posible.
• También es interesante observar que la capacitación posterior a la
implementación de IT tuvo un porcentaje más alto de insatisfacción. Una
razón probable para esto es que mientras IT comprende cómo funciona
el software, ellos no pueden tener una comprensión firme del proceso
de mantenimiento y como es aplicado el software.
• También parece que el entrenamiento basado en la red y los CD-ROMs
tienen algo de valor emergente ya que un porcentaje mayor de los
encuestados expresaron un alto nivel de satisfacción CMMS asociado
con su uso.
• En las categorías de “entrenamiento en el trabajo” y “sin
entrenamiento”, los gráficos muestran que aquellos que emplearon
estas técnicas tuvieron niveles más altos de insatisfacción con sus
CMMS. Esto es lógico ya que el entrenamiento de la organización en el
mundo de la implementación posterior es seriamente deficiente.
En las categorías
de “entrenamiento
en el trabajo” y “sin
entrenamiento”, los
gráficos muestran
que aquellos que
emplearon estas
técnicas tuvieron
niveles más altos de
insatisfacción con sus
CMMS.

44. 44
Figura 32: Capacitación Posterior a la Implementación
(Sin Entrenamiento y Con Entrenamiento en el Trabajo)
Mirando más a los entrenamientos “en el trabajo” o “sin” entrenamiento
posterior a la implementación, la Figura 32 muestra estos dos aspectos vs. el
nivel de satisfacción expresada con el CMMS. El resultado revela que 21% de
aquellos que expresaron un nivel de satisfacción pobre con su CMMS y 19%
de aquellos que le dieron un puntaje razonable recibieron entrenamiento
en el trabajo. Los porcentajes para “sin entrenamiento” son algo bajos pero
indican un punto muy importante cuando se discute la sostenibilidad.
El entrenamiento continuo relacionado con un CMMS debe ser continuo y
no puede ser dejado al azar. El entrenamiento continuo es también necesa-
rio para las personas que no usan el software diariamente pero que todavía
tienen necesidad de usarlo. Los usuarios constantes también necesitan en-
trenamiento ya que el proceso de trabajo mejora y el software se actualiza.
Estos tipos de capacitación formales permiten que el CMMS y el proceso
de trabajo mejoren continuamente. El entrenamiento en el trabajo o el no
tener entrenamiento divide el ciclo de mejora continua y termina en un
CMMS que es mal usado, incomprendido o completamente sin usar.
El entrenamiento
continuo relacionado
con un CMMS debe
ser continuo y no
puede ser dejado
al azar.

45. 45
Figura 33: Días de Gestión de CMMS y Horas de Capacitación
por Año
Profundicemos más dentro del muy importante tema del entrenamiento
posterior a la implementación implementación o de sostenibilidad. El grá-
fico anterior muestra que para la dirección y los empleados por horas, dos
tercios de los encuestados indican que hay entre un día y un año de tiempo
sin que se les proporcione entrenamiento de CMMS. Para estas firmas, la
pregunta que ruega ser respondida es, “¿Sin un entrenamiento continuo
como puede esperar usted alguna vez que el CMMS y el proceso de trabajo
sean empleados óptimamente dentro de su compañía?” Los resultados en
este gráfico son apoyados por la Figura 26, la cual muestra que este mismo
porcentaje gasta menos de $5.000 por año en capacitación.
Por otro lado, el resto del grupo de encuestados hacen entrenamiento pos-
terior a la implementación implementación con un reconocimiento claro del
valor que este entrenamiento agrega al esfuerzo de mantenimiento.
“¿Sin un
entrenamiento
continuo como puede
esperar usted alguna
vez que el CMMS y el
proceso de trabajo
sean empleados
óptimamente dentro
de su compañía?”

46. 46
Figura 34: Días de Capacitación en CMMS vs. Nivel de Satisfacción
Observe que todos los porcentajes para gerencia y por hora cada uno suma hasta 100%
La Figura 34 examina el esfuerzo de entrenamiento posterior a la implemen-
tación implementación de una forma adicional comparando el número de
días de entrenamiento con el nivel expresado de satisfacción con el CMMS.
Uno esperaría que el nivel de entrenamiento en el entorno posterior a la
implementación fuera reflejado en satisfacción a lo largo del tiempo para la
dirección y la fuerza laboral por hora; y este es el caso.
Para la gerencia y para los que trabajan por hora, el nivel de satisfacción
CMMS crece junto con el número de días por año para el entrenamiento
posterior a la implementación. Este hallazgo del estudio debería ser de gran
valor para aquellos que no aplican recursos o no habilitan a su organización
para el entrenamiento posterior a la implementación, o lo que podría ser
referido como entrenamiento de sostenibilidad.
Este hallazgo del
estudio debería ser
de gran valor para
aquellos que no
aplican recursos o
no habilitan a su
organización para el
entrenamiento post
implementación,
o lo que podría
ser referido como
entrenamiento de
sostenibilidad.

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Resumen
Al comienzo de este informe, se dijo que el CMMS es el eje del proceso
de mantenimiento, y los hallazgos reportados indican fortalezas y áreas
de oportunidad para mejorar el uso de esta herramienta extremada-
mente valiosa.
Hubo 700 encuestados en el estudio, representando un número por mucho
mayor de sitios de plantas. Algunas de las fortalezas identificadas incluyen:
• El gran número de compañías que han actualizado sus CMMS durante
los últimos 10 años.
• El hecho de que casi el 50% de las compañías que actualizaron en el
período del 2001 al 2010 lo han hecho moviéndose hacia SAP o Maximo,
ambos sistemas de vanguardia.
• Un gran porcentaje de compañías han alojado su CMMS en un servidor
corporativo, haciendo que las actualizaciones, cambios de software y la
gestión sean mucho más fáciles que alojarlo localmente.
• El hecho de que un gran número de encuestado ni siquiera intentó
forzar una implementación/actualización de CMMS a través del proceso
de ROI, indicando el reconocimiento de que un CMMS es un facilitador
del proceso de trabajo y de las mejoras de confiabilidad, no un
generador de ganancias.
• El uso de personal de mantenimiento para la implementación y
la capacitación reconoce que aquellos que van a estar usando
la herramienta para impulsar procesos mejorados son mejores
transmitiendo esta información a sus pares.
• El hecho de que la mayoría de los encuestados reconoció que las
características críticas asociadas con el CMMS fueron aquellas
relacionadas a la función de mantenimiento, no otras funciones que no
tienen un interés tan grande en la herramienta.
• El reconocimiento de que asignar grandes sumas de dinero a una
implementación no garantiza la satisfacción con lo que se entrega y
contrariamente, el no proporcionar suficientes fondos puede llevar a
problema a largo plazo.
• La indicación de que lo realmente importante es la usabilidad, apoyo al
proceso de trabajo y el compromiso del alto liderazgo con el éxito del
esfuerzo.
• Reconocimiento – como es mostrado por la cantidad de órdenes de
trabajo por tipo por semana – que el trabajo preventivo/predictivo es
mucho mas beneficioso que el trabajo de emergencia.
• La comprensión de que niveles más altos de satisfacción CMMS pueden
ser obtenidos por medio de mantenerse actualizado con las nuevas
versiones que lanza el proveedor de software.
Asignar grandes
sumas de dinero a
una implementación
no garantiza la
satisfacción con
lo que se entrega
y contrariamente,
el no proporcionar
suficientes fondos
puede llevar a
problemas a
largo plazo.

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Junto con las fortalezas vienen áreas donde los encuestados y otros que leen
este informe pueden recolectar mejoras no sólo con el CMMS, sino con el
valor que entrega al proceso de trabajo de mantenimiento. Estos incluyen:
• El nivel de integración con sistemas de gestión de la salud de los activos
es baja sin ninguna indicación de que habrá movimiento en esta
dirección en el futuro inmediato.
• El nivel de complementos previstos en el futuro es bajo, limitando a
los usuarios de beneficiarse con cualquier aplicación complementaria
ofrecida por el proveedor.
• El hecho de sólo 23% de los encuestados siguen el 100% de sus órdenes
de trabajo en sus CMMS y sólo 22% de sus repuestos. El objetivo debería
ser 100%, ya que sin este nivel de uso, el CMMS no puede entregar su
valor real.
• Los encuestados parecen no proporcionar fondos suficientes para
capacitación posterior a la implementación. Esto es expresado en la
Figura 26, lo cual indica que un gran número gasta menos de $5.000 por
año en capacitaciones. Esta información es apoyada también por el bajo
número de días usados para entrenamiento como se muestra en los
otros gráficos.
• El hecho de que mientras la gestión de órdenes de trabajo está
calificada por 91% de los encuestados como altamente importante, la
calificación de “excelencia” para esta función es de sólo el 34%. Esta
misma desconexión existe para el seguimiento de los repuestos – 73%
de importancia con sólo un 20% en la calificación de “excelencia”. Esta
disparidad es algo que necesita ser comprendido y corregido.
• El bajo nivel de uso por los planificadores (69%), por la gerencia de
mantenimiento (62%), por los supervisores (48%), y por la gerencia de
materiales (45%). Cada uno son partes muy importantes del proceso
de trabajo de mantenimiento y uno esperaría que su nivel de uso fuera
mucho más alto.
Como puede observar, hay fortalezas y áreas para mejoras potenciales que
surgen de este estudio. Se espera que los resultados contenidos aquí hayan
aumentado la consciencia así pueden obtenerse beneficios adicionales de
las fortalezas y pueden implementarse iniciativas para abordar
las debilidades.
Como puede
observar, hay
fortalezas y áreas
para mejoras
potenciales que
surgen de este
estudio.

49. 49
Si usted está interesado en conocer más sobre el Estudio de Mejores Prác-
ticas de CMMS, por favor siéntase libre de enviar un correo electrónico a
Terrence O´Hanlon a la dirección de abajo.
Reliabilityweb.com • PO Box 60075 • Fort Myers • FL 33906 USA
terrence@reliabilityweb.com • www.reliabilityweb.com
Informes Relacionados:
SAP Plant Maintenance Best Practices 2010
CMMS Best Practices 2005
Recursos adicionales de CMMS
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miento que incluye artículos, consejos, videos, tutoriales, noticias, etc.
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lidad del mantenimiento. www.reliabilityweb.com
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línea con más de 9.000 profesionales de la confiabilidad del mantenimiento.
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fesionales de la confiabilidad del mantenimiento.
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imiento. www.reliabilityweb.com
MRO-Zone.com Bookstore – Librería en línea con libros y DVDs sobre
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50. 50
Steve Thomastiene 40 años de experiencia trabajando en la
industria petroquímica. Durante este tiempo, a través de la intervención
personal en todos los niveles del proceso de trabajo de mantenimiento
y confiabilidad, ha ganado una vasta experiencia en todas las fases
del negocio. Junto con una licenciatura en Ingeniería Eléctrica de la
Universidad de Drexel y maestrías en Ingeniería en Sistemas y Dinámicas
Organizacionales de la Universidad de Pennsylvania, esta experiencia le
ha permitido agregar un valor significativo a los numerosos proyectos en
los cuales ha trabajado. Además, ha publicado seis libros sobre éste y otros temas a través
de Industrial Press, Inc. y Reliabilityweb.com: siendo los más recientes Asset Data Integrity
is Serious Business (La integridad de los datos de activos es un asunto serio) y Measuring
Maintenance Workforce Productivity Made Simple (Medición de la productividad del personal
de manteninimento sin complicaciones), ambos publicados en octubre de 2010.
Autores
Este informe fue redactado por Steve Thomas con ideas
adicionales de Terrence O´Hanlon, CMRP
Terrence O’Hanlon es el Editor de Reliabilityweb.com
y la Revista Uptime. Es un Profesional Certificado en Mantenimiento
y Confiabilidad (CMRP) y es el Director Ejecutivo de la Asociación de
Profesionales de Gestión de Activos (AMP). El señor O´Hanlon es también
miembro de la Asociación Americana de Ingenieros Mecánicos, la
Asociación de Ingenieros de Instalaciones, la Sociedad de Profesionales del
Mantenimiento y la Confiabilidad, y la Sociedad de Tribología e Ingeniería
de Lubricación. Reliabilityweb.com es una comunidad en línea creada en
1999 y cuenta con más de 55.000 profesionales del mantenimiento y la confiabilidad de todo el
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