Este documento describe las características de un Project Manager ineficaz. Señala que a menudo no proponen soluciones, no son proactivos, tardan en tomar decisiones y carecen de un plan completo del proyecto. También menciona que no gestionan bien el tiempo, no saben delegar, son demasiado autoritarios y les falta empuje para finalizar los proyectos. El defecto más común es la falta de habilidades sociales o "soft-skills".
"No hay profesión en el mundo más orientada a objetivos que el Project Management. Un Project Manager debe creerse el rol y jugarlo bien, veamos algunas reglas del juego".
"No hay profesión en el mundo más orientada a objetivos que el Project Management. Un Project Manager debe creerse el rol y jugarlo bien, veamos algunas reglas del juego".
Artigo apresentado para congresso ENAPEGSPaula Bonazzi
Este artigo tem como objetivo compreender o papel dos Fundos de Investimento de Impacto no Brasil, caracterizando-se como uma pesquisa qualitativa do tipo exploratório. Pretende-se discutir o funcionamento dos fundos de investimento de impacto no contexto dos Negócios Sociais (NS).
Un project manager debe luchar por conseguir el personal adecuadoDaniel Piret
De todas las actividades de gestión que debe asumir el Project Manager, la adquisición del personal es sin duda la que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso
ITDC Consulting Group es una empresa dinámica enfocada en crear y ejecutar poderosas soluciones de negocios a través de la Consultoría en Innovación y Estrategia, Dirección de Proyectos, Gestión de Procesos, Gestión de Mercadeo (Electrónico) y Desarrollo Organizacional, ofreciendo servicios personalizados que le permitan ejecutar sus estrategias y proyectos, alineados a las mejores prácticas a nivel mundial.
Nuestro enfoque integrado combina conocimiento y la innovación de múltiples disciplinas, con conocimiento del negocio y experiencia en la industria, lo que nos permite ayudar a nuestros clientes a superar sus expectativas.
Contamos con un equipo de profesionales capacitado, certificado y con amplia experiencia en las diversas áreas de servicio que brindamos, lo que nos permite ofrecerles a nuestros clientes la continuidad del servicio brindado en todo momento.
Ofrecemos servicios de: consultoría, asesoramiento, capacitación y outsourcing de personal.
Artigo apresentado para congresso ENAPEGSPaula Bonazzi
Este artigo tem como objetivo compreender o papel dos Fundos de Investimento de Impacto no Brasil, caracterizando-se como uma pesquisa qualitativa do tipo exploratório. Pretende-se discutir o funcionamento dos fundos de investimento de impacto no contexto dos Negócios Sociais (NS).
Un project manager debe luchar por conseguir el personal adecuadoDaniel Piret
De todas las actividades de gestión que debe asumir el Project Manager, la adquisición del personal es sin duda la que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso
ITDC Consulting Group es una empresa dinámica enfocada en crear y ejecutar poderosas soluciones de negocios a través de la Consultoría en Innovación y Estrategia, Dirección de Proyectos, Gestión de Procesos, Gestión de Mercadeo (Electrónico) y Desarrollo Organizacional, ofreciendo servicios personalizados que le permitan ejecutar sus estrategias y proyectos, alineados a las mejores prácticas a nivel mundial.
Nuestro enfoque integrado combina conocimiento y la innovación de múltiples disciplinas, con conocimiento del negocio y experiencia en la industria, lo que nos permite ayudar a nuestros clientes a superar sus expectativas.
Contamos con un equipo de profesionales capacitado, certificado y con amplia experiencia en las diversas áreas de servicio que brindamos, lo que nos permite ofrecerles a nuestros clientes la continuidad del servicio brindado en todo momento.
Ofrecemos servicios de: consultoría, asesoramiento, capacitación y outsourcing de personal.
Errores típicos en la gestión de proyectos y modos de solucionarlos.
Percepción equivocada del problema a resolver.
Diseño equivocado.
Tecnología equivocada.
Planificación demasiado optimista.
Mala comunicación.
Análisis deficiente de riesgos
Sobrecostes.
Pruebas insuficientes.
Deficiente seguimiento y control periódicos del proyecto.
Versión de la presentación "La alternativa ágil" usada en la charla del mismo nombre durante el Uniencounter de Marzo de 2011
Como novedad incorpora la parte "El profesional", y habla de orgullo, habilidades y software craftmanship :)
¿Cómo realizar entrevistas eficaces para obtener requisitos de software?Software Guru
La entrevista es quizás la técnica más común y con mejor relación costo-beneficio en la etapa de levantamiento (o elicitación) de requisitos (o requerimientos). Sin embargo, muchos desarrolladores descuidan la preparación adecuada para las entrevistas, y las convierten en reuniones ineficaces que generan pérdida de tiempo. El propósito de esta presentación es dar a conocer un conjunto de directrices que orienten la planificación y ejecución de una entrevista. Estos son algunos de los temas a tratar:
- ¿Qué es la entrevista para la obtención de requisitos?
- Directrices fundamentales para una entrevista eficaz
- Habilidades que se requieren para el entrevistador
- Errores comunes en las entrevistas
- Factores que inhiben el entrevistado
- Preparación de la entrevista
- Preparación del guión
- Formatos de entrevista
- Tipos de preguntas
- Documentación de la entrevista
Information systems strategy management: positioningDaniel Piret
The positioning adopted by the company, ideally by means of an explicit senior management decision, is probably the most important step to be taken in executing any information systems strategy. For more information: http://www.itmplatform.com/en/blog/2012/10/15/information-systems-strategy-positioning
Ámbito de la tecnología: alineamiento con la estrategia de negocioDaniel Piret
Es imprescindible que la estrategia de sistemas de información se adapte específicamente a la naturaleza del negocio que pretender apoyar. Más información en: http://itmplatform.com/es/blog/2012/10/15/alineamiento-estrategia-negocio
The problem is that when a deadline is reduced to an impossible level, team members will have no incentive to meet that deadline. For more information http://www.itmplatform.com/en/blog/2012/09/17/phony-deadlines-parkison-law
Mente, cuerpo, corazón y espíritu de un project managerDaniel Piret
Al dirigir proyectos, hay que “vivirlos” como persona completas, empleando los 4 tipos de inteligencia: cuerpo (inteligencia física), mente (inteligencia mental), corazón (inteligencia emocional) y espíritu (inteligencia espiritual).
Un project manager debe trabajar con una planificación realistaDaniel Piret
No hay excusa para que un Project Manager no tenga una planificación preparada, escrita o pensada, primero para organizarse él mismo, pero también para quien la pueda necesitar.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID.
Opportunities, constraints and challenges for the development of the small and medium enterprise (SME) sector in Central America, with an analytical study of the SME sector in Nicaragua. - focused on the current supply and demand gap for credit and financial services.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
La Norma Internacional de Contabilidad 21 Efectos de las variaciones en las t...mijhaelbrayan952
La Norma Internacional de Contabilidad 21 Efectos de las variaciones en las tasas de Cambio de la Moneda Extranjera (NIC 21) está contenida en los párrafos 1 a 49. Todos los párrafos tienen igual valor normativo, si bien la Norma conserva el formato IASC que tenía cuando fue adoptada por el IASB.
Entre las novedades introducidas por el Código Aduanero (Ley 22415 y Normas complementarias), quizás la más importante es el articulado referido a la determinación del Valor Imponible de Exportación; es decir la base sobre la que el exportador calcula el pago de los derechos de exportación.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID. The international successful Case Study of Banco de Desarrollo Rural S.A. in Guatemala - a mixed capital bank with a multicultural and multisectoral governance structure, and one of the largest and most profitable banks in the Central American region.
INCAE Business Review, 2010.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
Dr. Luis Noel Alfaro Gramajo
1. ¿Cómo es un Project
Manager ineficaz?
Jose Barato
2. 1 ¿Cómo es un Project Manager ineficaz?
• ¿Ha tenido usted alguna experiencia con un Project
Manager que no es todo lo eficaz que debería ser?
• Cuando nos topamos con un Project Manager
ineficaz, ¿qué solemos pensar de él?
• ¿Qué tipo de defectos le criticamos?
• Cuando hemos tenido la responsabilidad de
evaluarle, ¿qué expresiones solemos emplear?
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3. 2 Lista de expresiones frecuentes al referirse a un
Project Manager ineficaz (1/3)
1. “Siempre se está quejando de los procesos internos, de
los recursos, del cliente, de los plazos, pero nunca
propone soluciones.”
2. “No es proactivo. No se anticipa a los problemas.
Avanza reactivamente, de crisis en crisis.”
3. “Tarda mucho en tomar cualquier decisión, no me parece
que tenga criterios claros.”
4. “No tiene un plan completo del proyecto, ni por escrito
ni en su cabeza. Cuando se lo pido, me hace un
Gantt, pero sospecho que es sólo para cubrir el
expediente.”
5. “No gestiona bien los tiempos. Siempre anda
desbordado. Nunca parece tener tiempo para nada
nuevo. No responde a los correos. No devuelve las
llamadas. Lo urgente no le deja tiempo para lo importante.
Generalmente no cumple lo que promete.”
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4. 3 Lista de expresiones frecuentes al referirse a un
Project Manager ineficaz (2/3)
6. “No sabe delegar, todas las decisiones han de ser suyas.
Se mete demasiado en las tareas técnicas.”
7. “Es demasiado autoritario. Ha quemado al equipo. He
recibido muchas quejas de los responsables
funcionales, del cliente, de los proveedores, etc. No
mantiene buena relación con los interesados, no
confían en él.”
8. “Le falta empuje para cerrar de una vez el proyecto.
Siempre me dice que estamos al 90%.”
9. “Le veo cometer siempre los mismos errores. Tropieza
con las mismas piedras una y otra vez. No se preocupa
por mejorar.”
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5. 4 Lista de expresiones frecuentes al referirse a un
Project Manager ineficaz (3/3)
10. No lleva un registro de incidencias. No sabe
gestionar el alcance. Al cliente le dice a todo que sí.
11. No conoce el presupuesto, lo gastado, lo
facturado, el margen comercial, etc.
12. No me da información ejecutiva. Por ejemplo, no es
capaz de justificar el progreso real, qué retraso final
acumulará el proyecto y cuál será el sobrecoste.
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6. 5 El defecto más frecuente: Ausencia de soft-skills
• En la lista anterior, sólo los últimos tres puntos se
refieren a técnicas y herramientas del tipo hard-skills.
• Casi todos los defectos entran en el grupo de las
llamadas “habilidades sociales”, o soft-skills.
• Un proyecto puede resultar un fracaso sólo porque…
– …no se comprenda bien al cliente
– …la moral de los miembros del equipo esté baja
– …porque dos personas en el equipo estén
permanentemente enfrentadas, etc.
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7/12/como-es-un-project-manager-
ineficaz
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