De todas las actividades de gestión que debe asumir el Project Manager, la adquisición del personal es sin duda la que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso

1. Un Project Manager debe luchar
por conseguir el personal
adecuado
Jose Barato

2. 1 El Project Manager debe “pelearse por la gente
que quiere”
• De todas las actividades de gestión que debe asumir el Project Manager, la adquisición del
personal es sin duda la que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso
• Contrariamente a muchas otras actividades de gestión, esta iniciativa de “luchar por el
personal ideal para el proyecto” depende casi por entero del Project Manager: está en su
zona de control
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3. 2 ¿El proceso 9.2 es el más importante del PMBOK?
• Cuando estudiaba el PMBOK, me llamó la atención la separación entre el proceso 6.3
Estimar los Recursos de las Actividades (un proceso de planificación, donde hay que
decir, por ejemplo, que necesito 4 técnicos de sistemas y 2 programadores), del proceso 9.2
Adquirir al Equipo del Proyecto (un proceso de ejecución, donde ya ponemos nombres y
apellidos a la gente que necesitamos).
– Hasta entonces, yo pensaba que los dos procesos se hacían a la vez: Necesitaré un
50% de Pepe y a Luisa al 100%
– Que existiera un proceso en el grupo de “ejecución”, es decir, cuando ya el proyecto está
en marcha, ya me hacía pensar que el Project Manager debía dedicar mucho más
esfuerzo en la adquisición del personal
– PMBOK también dice que los grupos de procesos se solapan, nada impide que la
ejecución se solape con la planificación (esta actividad la tendrá que hacer Pepe para
que dure sólo 15 días), o incluso con el inicio (Luisa sería recurso clave en este
proyecto).
• Hoy día, después de hacer muchos proyectos, el proceso 9.2 me parece sin duda el más
importante de los 42 que describe la versión 4 del PMBOK.
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4. 2 El proceso 9.2 y los PMs que me han dirigido (1/2)
• Parece que el proceso 9.2 era el más importante para los Project Managers que me han
dirigido, cuando se peleaban por mí.
• Cuando empecé a trabajar, llegó a mis oídos un chiste que hacían sobre mí: “Voy a contar
con Jose. Alguien que se apellide barato, no puede ser malo para el proyecto, ja, ja”.
• A mí ese chiste no me hacía ninguna gracia, y quizá por eso, cuando me tocaba participar
en algún proyecto como jefe de equipo, me obsesionaba por demostrar mi valía, por que
dijeran de mí: “Voy a contar con Jose, porque a los pocos días ya te lleva el proyecto él
solo”.
• Creo que debí lograrlo, porque cuando terminaba un proyecto “me salían muchas novias”.
Me invitaban a comer, me hablaban de mi carrera profesional, de mi progresión en la
empresa, de nuevos desafíos, bla, bla, bla.
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5. 2 El proceso 9.2 y los PMs que me han dirigido (2/2)
• Había un despacho donde se reunían para asignar recursos, si pegabas la oreja se podía
oír cómo discutían: “[…] hablé el otro día con Barato […] le interesa dedicarse a esta línea
de negocio […] ya te le dejé la última vez, ahora me toca a mí […] pues te lo dejo un
15%, pero no más […] !Pues te aguantas, es tu problema!”
• Cuando acababan de hablar de mí, le tocaba el turno a otro. Este cotilleo era muy bueno
para nuestro ego, pero al mismo tiempo pensábamos “Pero a estos… ¿qué les pasa? ¡Un
día se van a matar! ¿Pensarán que el éxito del proyecto puede lograrse en una
discusión? ”
• Cuando salían de la reunión, se notaba el cabreo del que había perdido, te cruzabas con
él y ni te saludaba. El ganador se acercaba a ti sonriente y te daba la buena noticia:
“Estás en mi proyecto, eres mi apuesta personal. ¡No me falles!”
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6. 3 Después de adquirir al equipo, toca “confiar”
• Un Project Manager depende totalmente de su equipo: Usted no debe
hacer el trabajo, debe dirigir el trabajo, se parece a un director de
orquesta
– Es el equipo quien realmente hace el trabajo del proyecto, usted
dice quién debe hacer qué y cuándo
– Al principio, quizá deba realizar algunas tareas, orientar
estrechamente a su gente, pero la aspiración es que al final se
consolide un equipo sinérgico y autosuficiente en el que pueda
delegar todos los trabajos para centrarse en la pura gestión
– Que aparezca un equipo sinérgico no se puede garantizar. No
hace que ocurra, deja que ocurra. Es algo que depende de ellos
• Por supuesto, si un miembro del equipo no encaja, debe reemplazarle por otro. Pero una
vez que usted decide que no habrá más cambios, que ese es su equipo de proyecto, su
mejor táctica es confiar en ellos.
• Como Project Manager, debe saber que no puede protegerse ante la incompetencia de su
propio equipo. Si su equipo no está capacitado para realizar el proyecto, usted fracasará.
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