El estudio encontró que la presencia activa del CEO, tanto interna como externamente y de forma digital, es cada vez más relevante para la reputación de las empresas. Los ejecutivos consideran que alrededor del 45% de la reputación corporativa y el 44% del valor de mercado dependen de la reputación del CEO. Además, tener una visión clara y comportarse de forma ética son las cualidades más valoradas de un CEO para lograr una buena reputación para la empresa.
Las instituciones tradicionales están experimentando una fuerte crisis de liderazgo y confianza. Solo una de cada cinco personas encuestadas en todo el mundo, en el marco del Barómetro de Confianza 2013 que Edelman realiza anualmente, confía en los dirigentes, únicamente la mitad (2,5) cree que las empresas hacen lo que es correcto en cada ocasión.
Estos datos, a juicio de Alan Vander Molen, vicepresidente mundial del Grupo Edelman, reflejan que, si bien la confianza en las instituciones – empresas y gobiernos– es baja, aún lo es más en las personas que las dirigen y representan –en el caso de políticos y gobiernos la distancia es de 28 puntos porcentuales–. Por eso, recomienda a los líderes que cambien su estilo de gestión y viren hacia un estilo mucho más cercano, participativo, basado en el diálogo, la transparencia y teniendo presente las opiniones de los distintos stakeholders.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Alan VanderMolen, vicepresidente mundial del Grupo Edelman; Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership; Alberto Andreu, director de Reputación y Responsabilidad Corporativas; Alberto Artero, director de Elconfidencial.com; y Ana Sainz, directora general de Fundación Seres, durante la presentación en Madrid de los resultados de Edelman Trust Barometer 2013.
Las compañías deben ser conscientes de la inestabilidad del tejido empresarial, anticiparse a los cambios y preparar respuestas coherentes para gestionar eficazmente los riesgos, construir relaciones sólidas con sus grupos de interés y mejorar el posicionamiento competitivo.
El informe, «Explorando el Riesgo Estratégico» realizado en 2013 por Forbes Insights en nombre de Deloitte aporta conclusiones muy reveladoras para el sector empresarial. En el estudio se entrevistaron a 300 ejecutivos de todo el mundo con el objetivo de conocer su visión respecto a la estrategia de riesgos y al cambio coyuntural y se investigaba sobre cómo asumir los nuevos retos.
En ocasiones, es complicado asignarle un impacto financiero específico a los riesgos y no todos los datos son pertinentes para evaluarlos, por eso es importante conocer y manejar bien los riesgos internos para poder gestionar los externos e invertir en activos estratégicos como el capital humano o la innovación.
Este insight trata el caso del sector de servicios financieros que es el que menos confianza genera debido al cortoplacismo extremo, la corrupción y las malas prácticas producidas por la carencia de valores y la falta de formación profesional por los que se regía el sector.
El informe «La crisis de la cultura: valoración de la ética y el conocimiento en servicios financieros» se examina el papel de la integridad, la ética y el conocimiento de los ejecutivos en el proceso actual de rehabilitación de la crisis en el mercado financiero. Las conclusiones del estudio se pueden consultar en el documento completo.
Pero la industria financiera es solo un ejemplo del panorama industrial global; la falta de valores es común y genera grandes riesgos. Las malas prácticas impactan negativamente generando pérdida de ganancias financieras, de reputación y hasta de accionistas, clientes y empleados.
La crisis en conjunto con la irrupción de las nuevas tecnologías ha provocado que las empresas mantengan y fortalezcan sus buenas prácticas y sean más conscientes de la importancia de la ética, el liderazgo, el compromiso, el rendimiento, la transparencia y la sostenibilidad.
Además, la revolución digital y las redes sociales obliga a las empresas a ser más transparentes: las empresas cumplen sus obligaciones, son coherentes con sus discursos y mejoran las relaciones con sus grupos de interés.
La aplicación de los valores mejora los resultados empresariales ya que mejora en la reputación, el negocio y permite la optimización de recursos. Además, genera ventajas competitivas, establece una fuerte cohesión cultural e incrementa la motivación y satisfacción de los empleados.
Antes de tomar decisiones, toda institución tiene que regirse al hecho que necesita el apoyo del público para existir. Una buena gestión empresarial sabrá administrar los riesgos, dotar de pilares estables a la compañía y crear un clima de confianza, buena voluntad, cre
La responsabilidad corporativa y la estrategia de sostenibilidad de las compañías se basan en la construcción de un diálogo entre las empresas y la sociedad.
La confianza en las empresas y en sus líderes se encuentra en los niveles más bajos de las últimas décadas; la crisis económica, además, ha puesto en manos de las personas el liderazgo en la sociedad.
Para recuperar la confianza, las empresas deben repensar su gestión y comunicación, aceptar que debe crecerse de manera sostenible buscando un beneficio mutuo con la sociedad.
Sostenibilidad y responsabilidad van de la mano en la gestión empresarial del futuro. El caso de Diageo UK sirve como ejemplo. La empresa de bebidas espirituosas estableció seis vectores principales en su estrategia de comunicación para obtener legitimidad y credibilidad en un momento de crisis reputacional debido a las consecuencias sociales del abuso del alcohol.
La reputación tiene que empezar a construirse en país de origen y extenderse después. En paralelo, la reputación debe iniciarse en todo el entorno del consumidor.
La sostenibilidad también ha contribuido a reformular la idea de reputación que hoy en día, debe contribuir al avance y desarrollo de la empresa pero también de la sociedad. No debe olvidarse que el respeto y la confianza que se encuentran detrás de la reputación tienen que provenir de todos los stakeholders.
La sostenibilidad aporta a la reputación aspectos sociales (trato a los empleados, compromiso y acción social, compromiso medioambiental) que se suman a los económicos (calidad de los productos y servicios, resultados financieros, etc.) y afectan directamente a la lealtad de la empresa. Para hacer posible la convergencia entre sostenibilidad y reputación, es necesario hacer converger primero la cultura corporativa con la RSC, crear un lenguaje común entre la empresa y la sociedad.
En este sentido, Internet está ayudando a crear un terreno para establecer un diálogo fructífero entre ambas partes que es altamente valorado por todos los stakeholders.
Sostenibilidad y comunicación van, cada vez más, de la mano para mejorar la reputación de las marcas, por lo que un proceso global de comprensión y gestión de las mismas es clave a la hora de lograrlo. También un proceso en el que la RSC guíe el camino y permita hacer reconocible a una empresa no solamente por sus éxitos económicos, sino por sus contribuciones sociales.
Finalmente, toda esa contribución de la sostenibilidad a la reputación corporativa debe ser analizada para consultar la evolución y asegurar que tanto la reputación como el negocio se vean fortalecidos.
Las empresas e instituciones quieren lograr la credibilidad externa, pero eso no es posible sin lograr antes la credibilidad interna, sin ser coherentes y congruentes en lo que se refiere a lo que se hace dentro y lo que se muestra fuera. El objetivo es claro: si la reputación se contrasta con la prescripción, los primeros defensores tienen que ser los empleados.
Con el impacto de la crisis en muchos países occidentales, el referente de algunas empresas que eran señeras en reconocimiento por su capacidad para generar atracción y fidelización de talento ha caído significativamente. La sensación de muchos empleados como rehenes de una situación indeseada o ante el despido de trabajadores lleva a replantear algunas de las bases sobre las que se sostiene la dirección de personas en las organizaciones.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Pepa Rodríguez, gerente de Comunicación Corporativa y Responsabilidad Social de BAT; Marina González, responsable de Comunicación Interna de Endesa; Conchita Gassó, Familiy Office de GAES; Susana Gómez, directora de RR.HH. de Kellogg; y Alfredo Núñez,director RR.HH. de Reale Seguros, durante la XXXII Jornada Corresponsables sobre Comunicación Interna organizada por Corresponsables y elInstituto de Empresa en Madrid el día 20 de septiembre de 2012.
La fuerza de una empresa comienza en su interior: son los empleados los primeros que deben comprender y compartir el proyecto para hacer creíble y consistente el mensaje que envía una compañía a sus clientes y resto de stakeholders a través de sus hechos y de sus palabras. La clave de dicho alineamiento está más en el compromiso que en la satisfacción.
Para Cees van Riel, vicepresidente de Reputation Institute y profesor de Comunicación Corporativa de la Erasmus University de Rotterdam, escuchar e integrar las expectativas, primero de los empleados, y luego del resto de grupos de interés, es un requisito esencial para lograr el importante apoyo que necesita una empresa con el objetivo de, en general, desarrollar con éxito su actividad y, en particular, iniciar un proceso a menudo largo, complejo y costoso como es el de la internacionalización.
La satisfacción de los empleados significa una cosa determinada, pero el compromiso representa otra cosa bien distinta, que la engloba y supera: el apoyo de cualquier stakeholder –especialmente de uno tan sensible e importante para una organización como es el colaborador– implica un nivel de vinculación (engagement) que solo es posible cuando la satisfacción meramente personal es superada por un compromiso más altruista, que va más en la línea de la realización.
La auditoría ha cambiado su tradicional enfoque de control de costes a otro más global de gestión de riesgos, gobernanza, creación de valor y cultura organizacional. La auditoría representa la cultura corporativa al definir cómo las empresas piensan y actúan, pero son las decisiones de los directivos las que reflejan realmente cómo piensa y se comporta una organización. De esta forma, esta área amplía su importancia al participar directamente en la gestión de riesgos y generación de valor
Las instituciones tradicionales están experimentando una fuerte crisis de liderazgo y confianza. Solo una de cada cinco personas encuestadas en todo el mundo, en el marco del Barómetro de Confianza 2013 que Edelman realiza anualmente, confía en los dirigentes, únicamente la mitad (2,5) cree que las empresas hacen lo que es correcto en cada ocasión.
Estos datos, a juicio de Alan Vander Molen, vicepresidente mundial del Grupo Edelman, reflejan que, si bien la confianza en las instituciones – empresas y gobiernos– es baja, aún lo es más en las personas que las dirigen y representan –en el caso de políticos y gobiernos la distancia es de 28 puntos porcentuales–. Por eso, recomienda a los líderes que cambien su estilo de gestión y viren hacia un estilo mucho más cercano, participativo, basado en el diálogo, la transparencia y teniendo presente las opiniones de los distintos stakeholders.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Alan VanderMolen, vicepresidente mundial del Grupo Edelman; Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership; Alberto Andreu, director de Reputación y Responsabilidad Corporativas; Alberto Artero, director de Elconfidencial.com; y Ana Sainz, directora general de Fundación Seres, durante la presentación en Madrid de los resultados de Edelman Trust Barometer 2013.
Las compañías deben ser conscientes de la inestabilidad del tejido empresarial, anticiparse a los cambios y preparar respuestas coherentes para gestionar eficazmente los riesgos, construir relaciones sólidas con sus grupos de interés y mejorar el posicionamiento competitivo.
El informe, «Explorando el Riesgo Estratégico» realizado en 2013 por Forbes Insights en nombre de Deloitte aporta conclusiones muy reveladoras para el sector empresarial. En el estudio se entrevistaron a 300 ejecutivos de todo el mundo con el objetivo de conocer su visión respecto a la estrategia de riesgos y al cambio coyuntural y se investigaba sobre cómo asumir los nuevos retos.
En ocasiones, es complicado asignarle un impacto financiero específico a los riesgos y no todos los datos son pertinentes para evaluarlos, por eso es importante conocer y manejar bien los riesgos internos para poder gestionar los externos e invertir en activos estratégicos como el capital humano o la innovación.
Este insight trata el caso del sector de servicios financieros que es el que menos confianza genera debido al cortoplacismo extremo, la corrupción y las malas prácticas producidas por la carencia de valores y la falta de formación profesional por los que se regía el sector.
El informe «La crisis de la cultura: valoración de la ética y el conocimiento en servicios financieros» se examina el papel de la integridad, la ética y el conocimiento de los ejecutivos en el proceso actual de rehabilitación de la crisis en el mercado financiero. Las conclusiones del estudio se pueden consultar en el documento completo.
Pero la industria financiera es solo un ejemplo del panorama industrial global; la falta de valores es común y genera grandes riesgos. Las malas prácticas impactan negativamente generando pérdida de ganancias financieras, de reputación y hasta de accionistas, clientes y empleados.
La crisis en conjunto con la irrupción de las nuevas tecnologías ha provocado que las empresas mantengan y fortalezcan sus buenas prácticas y sean más conscientes de la importancia de la ética, el liderazgo, el compromiso, el rendimiento, la transparencia y la sostenibilidad.
Además, la revolución digital y las redes sociales obliga a las empresas a ser más transparentes: las empresas cumplen sus obligaciones, son coherentes con sus discursos y mejoran las relaciones con sus grupos de interés.
La aplicación de los valores mejora los resultados empresariales ya que mejora en la reputación, el negocio y permite la optimización de recursos. Además, genera ventajas competitivas, establece una fuerte cohesión cultural e incrementa la motivación y satisfacción de los empleados.
Antes de tomar decisiones, toda institución tiene que regirse al hecho que necesita el apoyo del público para existir. Una buena gestión empresarial sabrá administrar los riesgos, dotar de pilares estables a la compañía y crear un clima de confianza, buena voluntad, cre
La responsabilidad corporativa y la estrategia de sostenibilidad de las compañías se basan en la construcción de un diálogo entre las empresas y la sociedad.
La confianza en las empresas y en sus líderes se encuentra en los niveles más bajos de las últimas décadas; la crisis económica, además, ha puesto en manos de las personas el liderazgo en la sociedad.
Para recuperar la confianza, las empresas deben repensar su gestión y comunicación, aceptar que debe crecerse de manera sostenible buscando un beneficio mutuo con la sociedad.
Sostenibilidad y responsabilidad van de la mano en la gestión empresarial del futuro. El caso de Diageo UK sirve como ejemplo. La empresa de bebidas espirituosas estableció seis vectores principales en su estrategia de comunicación para obtener legitimidad y credibilidad en un momento de crisis reputacional debido a las consecuencias sociales del abuso del alcohol.
La reputación tiene que empezar a construirse en país de origen y extenderse después. En paralelo, la reputación debe iniciarse en todo el entorno del consumidor.
La sostenibilidad también ha contribuido a reformular la idea de reputación que hoy en día, debe contribuir al avance y desarrollo de la empresa pero también de la sociedad. No debe olvidarse que el respeto y la confianza que se encuentran detrás de la reputación tienen que provenir de todos los stakeholders.
La sostenibilidad aporta a la reputación aspectos sociales (trato a los empleados, compromiso y acción social, compromiso medioambiental) que se suman a los económicos (calidad de los productos y servicios, resultados financieros, etc.) y afectan directamente a la lealtad de la empresa. Para hacer posible la convergencia entre sostenibilidad y reputación, es necesario hacer converger primero la cultura corporativa con la RSC, crear un lenguaje común entre la empresa y la sociedad.
En este sentido, Internet está ayudando a crear un terreno para establecer un diálogo fructífero entre ambas partes que es altamente valorado por todos los stakeholders.
Sostenibilidad y comunicación van, cada vez más, de la mano para mejorar la reputación de las marcas, por lo que un proceso global de comprensión y gestión de las mismas es clave a la hora de lograrlo. También un proceso en el que la RSC guíe el camino y permita hacer reconocible a una empresa no solamente por sus éxitos económicos, sino por sus contribuciones sociales.
Finalmente, toda esa contribución de la sostenibilidad a la reputación corporativa debe ser analizada para consultar la evolución y asegurar que tanto la reputación como el negocio se vean fortalecidos.
Las empresas e instituciones quieren lograr la credibilidad externa, pero eso no es posible sin lograr antes la credibilidad interna, sin ser coherentes y congruentes en lo que se refiere a lo que se hace dentro y lo que se muestra fuera. El objetivo es claro: si la reputación se contrasta con la prescripción, los primeros defensores tienen que ser los empleados.
Con el impacto de la crisis en muchos países occidentales, el referente de algunas empresas que eran señeras en reconocimiento por su capacidad para generar atracción y fidelización de talento ha caído significativamente. La sensación de muchos empleados como rehenes de una situación indeseada o ante el despido de trabajadores lleva a replantear algunas de las bases sobre las que se sostiene la dirección de personas en las organizaciones.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Pepa Rodríguez, gerente de Comunicación Corporativa y Responsabilidad Social de BAT; Marina González, responsable de Comunicación Interna de Endesa; Conchita Gassó, Familiy Office de GAES; Susana Gómez, directora de RR.HH. de Kellogg; y Alfredo Núñez,director RR.HH. de Reale Seguros, durante la XXXII Jornada Corresponsables sobre Comunicación Interna organizada por Corresponsables y elInstituto de Empresa en Madrid el día 20 de septiembre de 2012.
La fuerza de una empresa comienza en su interior: son los empleados los primeros que deben comprender y compartir el proyecto para hacer creíble y consistente el mensaje que envía una compañía a sus clientes y resto de stakeholders a través de sus hechos y de sus palabras. La clave de dicho alineamiento está más en el compromiso que en la satisfacción.
Para Cees van Riel, vicepresidente de Reputation Institute y profesor de Comunicación Corporativa de la Erasmus University de Rotterdam, escuchar e integrar las expectativas, primero de los empleados, y luego del resto de grupos de interés, es un requisito esencial para lograr el importante apoyo que necesita una empresa con el objetivo de, en general, desarrollar con éxito su actividad y, en particular, iniciar un proceso a menudo largo, complejo y costoso como es el de la internacionalización.
La satisfacción de los empleados significa una cosa determinada, pero el compromiso representa otra cosa bien distinta, que la engloba y supera: el apoyo de cualquier stakeholder –especialmente de uno tan sensible e importante para una organización como es el colaborador– implica un nivel de vinculación (engagement) que solo es posible cuando la satisfacción meramente personal es superada por un compromiso más altruista, que va más en la línea de la realización.
La auditoría ha cambiado su tradicional enfoque de control de costes a otro más global de gestión de riesgos, gobernanza, creación de valor y cultura organizacional. La auditoría representa la cultura corporativa al definir cómo las empresas piensan y actúan, pero son las decisiones de los directivos las que reflejan realmente cómo piensa y se comporta una organización. De esta forma, esta área amplía su importancia al participar directamente en la gestión de riesgos y generación de valor
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la sexta edición del libro Corporate Communication escrito por el profesor Paul A. Argenti de la escuela de negocios Tuck de la Universidad de Dartmouth en New Hampshire (EE. UU.) y publicado por McGraw Hill en 2013.
La función de comunicación necesita fortalecer su rol en el seno de las organizaciones mediante una elevación de sus responsabilidades que potencie la identidad corporativa.
En este documento se plantea si existe una alternativa a la comunicación tradicional y se debate sobre la innovación en comunicación para hacer frente e integrar todos los cambios que se están produciendo en un entorno en el que predomina el ruido y nadie escucha a nadie.
Tras una exhaustiva investigación, la Arthur W. Page Society ha llegado a la conclusión de que el rol clave del Dircom será la contribución decisiva a la hora de conformar en las organizaciones una identidad clara, definida y bien comunicada a los grupos de interés.
El viejo modelo, vertical y persuasivo, conocido como AIDA (Atención Interés, Deseo y Acción) ha dejado de tener espacio en el nuevo entorno. Hoy, la agenda de la comunicación la marcan las conversaciones abiertas y honestas, las experiencias reales y la entrega de valor efectivo. Así, las organizaciones deben mantener la coherencia entre identidad, experiencia y reputación teniendo en cuenta los espacios donde se desarrolla la actividad, las personas con las que se relacionan y los mensajes que se compartes y la coherencia de todo eso con los productos que se ofrecen.
Corporate Excellence – Centre for Reputation en colaboración con las Universidades Españolas que integran el Foro de Investigación en Comunicación está trabajando en el modelo propuesto por Arthur W. Page Society para adaptarlo al contexto y a la realidad española poniendo énfasis en la identidad y la capacidad de influencia.
Así, el nuevo CCO tiene que conseguir que la identidad se convierta en influencia y evitar que no se quede en el terreno de lo que parece (el diseño, la publicidad y el branding), o incluso de lo que suena (los mensajes, discursos y argumentos), sino que llegue al territorio de lo que piensa (los valores, la visión y el propósito, la cultura organizacional), y lo que actúa (las decisiones, acciones y resultados, la estrategia corporativa).
Así, el nuevo Dircom debe desarrollar una función estratégica, capaz de añadir a los indicadores financieros los indicadores de intangibles, aquellos que llevan directamente a la recomendación y resultados de negocio.
Los últimos barómetros de confianza han desplazado a las autoridades para depositarse en los círculos cercanos: colegas, compañeros, familiares, amigos, etc. Así, es vital que las empresas tengan en cuenta la importancia de sus empleados como prescriptores de marca.
La horizontalidad y circularidad de la nueva comunicación, así como su transversalidad, son factores que contribuyen decisivamente a apoyar uno de los indicadores clave de una buena reputación: su grado de recomendación.
Por eso, el Dircom de futuro deberá contribuir a la definición de la identidad corporativa y la alineación del carácter de la empresa con las acciones de l
Compromiso Empresarial 20. Los desajustes en la percepción del propósito de l...Albert Vilariño
Artículo de Albert Vilariño publicado en Compromiso Empresarial el 2/11/16.
http://www.compromisoempresarial.com/rsc/2016/11/los-desajustes-en-la-percepcion-del-proposito-de-las-organizaciones/
La discusión acerca de la excelencia, la reputación y la RSC así como su relación con el desempeño divide las opiniones de académicos y profesionales.
Los responsables de intangibles y los responsables de finanzas reflejan esa realidad y fuerza a los consejeros delegados y consejos de administración a tomar decisiones difíciles que no siempre favorecen a ambas partes.
En 2013, se llevó a cabo un estudio empírico en Japón para explicar cuáles son los mecanismos que afectan al desempeño financiero y cuáles tienen que ver con la reputación corporativa. Se concluyó que el valor corporativo está compuesto por cuatro factores: valor organizacional, social, comercial y empresarial. Las empresas que prestan mayor atención al valor organizacional y social obtienen un mayor valor comercial y empresarial.
Este documento analiza los elementos que deben considerarse para optimizar cada valor y los pasos que deben seguirse para mejorar la reputación. También se analizan las relaciones existentes entre esos diferentes factores que relacionan, en última instancia, la reputación corporativa y el desempeño financiero.
La innovación media entre la reputación corporativa y el éxito empresarial, atrae más recursos y permite a las empresas internacionalizarse. Es por eso que las empresas necesitan contar con mejor talento y tecnologías punteras.
Se explica el caso de ING Direct en Australia para demostrar la relación de la reputación corporativa con los resultados financieros.
Los buenos resultados económicos benefician a la reputación y la apoyan significativamente. Pero, como en el caso de ING Direct y de cada vez más empresas, una buena reputación es capaz de mejorar decisivamente los resultados financieros y la posición competitiva y económica de las compañías.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leaderhip citando, entre otras fuentes, la obra Brand Premium escrita
por Nigel Hollis, Vicepresidente Ejecutivo y Director Global de Millward Brown, y publicada por Palgrave en 2013.
The current age of hyper transparency requires more public presence of corporate managers. In today’s business world, some of the most valued behaviours include taking part in events, being accessible to the media and available in social networks, sharing new insights and trends, playing a visible role in society or featuring on the corporate video channel.
This document includes detailed percentages about different aspects that show the interdependence between CEO reputation, company reputation, and market value and it’s based on the research The CEO Reputation Premium: Gaining Advantage in the Engagement Era, carried out by Weber Shandwick, in partnership with KRC Research, who sought to quantify the value of CEO reputation and measure the importance of CEO engagement. They conducted a survey of more than 1 700 executives that worked in companies with revenues of $500 million or more and represented 19 countries around the world.
Besides, it explains what CEO’s attitudes are more valued, what activities CEOs should do and what are the core competences for a CEO to Gain a Good Reputation.
It also talks about the perceptions of the highest executive power depending on gender. However, apart from these small differences, the reputations of male and female CEOs contribute approximately the same levels to the market value of their firms.
It ends up with some suggestions to maximize CEO's public presence and benefit corporate reputation.
Document written by Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, quoting the research The CEO Reputation Premium: Gaining Advantage in the Engagement Era prepared by Weber Shandwick in collaboration with KRC Research in in 19 countries around the world from surveys of more than 1 700 executives of companies invoicing 500 million USD or more and released on March 2015.
La salud del branding como disciplina profesional ha mejorado en los últimos años en España, pero aún queda mucho camino por recorrer.
Sin embargo, según los datos presentados en el estudio «La salud del branding en España», cada vez más directivos ven la marca corporativa como un activo intangible de alto valor estratégico y empiezan a reconocerse los valores como la esencia de las marcas, los empleados ganan mayor peso como grupo de interés clave y se considera la reputación el elemento principal para el éxito empresarial.
El estudio refleja la situación actual de la profesión en el país y ha sido realizado entre noviembre de 2013 y febrero de 2014 a partir de entrevistas a casi 100 directivos de grandes compañías con presencia internacional.
La marca representa la personalidad de la empresa y es un elemento diferenciador que consigue la implicación de los grupos de interés. Además de una cultura alineada y compartida, es esencial para el éxito de una marca corporativa contar con la implicación de todos los departamentos, especialmente la dirección.
También es necesario superar la visión cortoplacista y trabajar más en la línea de construir la reputación de la marca en el medio y largo plazo y para ello, se debe apostar por una cultura de marca corporativa potente, enraizada en el seno de la empresa y comunicada proactivamente.
Para activar la marca y ponerla en acción, la información disponible a través de medios corporativos son importantes, así como los mensajes en el entorno laboral y los espacios físicos, las presentaciones internas, los manuales de marca y demás literatura corporativa, las convenciones de directivos y empleados y las actividades de formación.
La mayor parte de las compañías que respondieron al cuestionario tienen carácter multinacional y uno de los retos más importantes que señalan es la gestión de la marca corporativa en el complejo escenario de la globalización.
Es importante que en los procesos de internacionalización la estrategia de despliegue de la marca acompañe al negocio sin olvidar la realidad local.
La marca corporativa se está imponiendo poco a poco como estrategia de éxito y la creciente importancia de la reputación contribuye al crecimiento de la importancia de la marca corporativa. Los resultados del estudio de AEBRAND reflejan claramente el reconocimiento de su valor como principal recurso estratégico de las empresas.
Creador del término “Knowmad”. Fundador de la educación de futuro, una red de expertos en la materia, grandes soñadores, y agentes de cambio. Su agenda de investigación y becas de acción se centran en la construcción de un futuro positivo para los sistemas humanos que se están acercando a una era cada vez más compleja y ambigua.
Hemos sido testigos de cómo el fenómeno de las marcas ha transformado la
economía y la manera en que viven los ciudadanos en todo el mundo. Las marcas
forman parte, al mismo tiempo, de una dimensión económica –como herramienta
empresarial– y de una social –como síntoma sociológico–.
Hablar de liderazgo hoy es hablar de búsqueda de nuevos referentes, de ejemplaridad, honradez, compromiso y grandeza. Porque el liderazgo es hoy un activo social de primer orden capaz de transformar y mejorar las organizaciones y la propia sociedad
El liderazgo se ha considerado históricamente desde una sola perspectiva, desde un solo ángulo a través del cual ver el ejercicio de la autoridad en las organizaciones, por un lado, o el desarrollo y guía personal, por el otro. Sin embargo, a juicio de los profesores del Departamento de Ciencias Sociales de ESADE, Ángel Castiñeira y Josep Maria Lozano, el liderazgo es algo poliédrico, es decir, no se trata de una lucha entre lo bueno y lo malo, entre lo ético y lo eficaz, sino que ambas cosas son combinables.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la obra El poliedro del liderazgo: una aproximación a la problemática de los valores en el liderazgo de Àngel Castiñeira y Josep Maria Lozano, la obra Creating Leaderful Organizations de Joe Raelin, y la obra Leadership Brand de Dave Ulrich.
PR Tuesday Equidad de género en relaciones públicas: ¿Existe?PRORP México
En el marco del día Internacional de la Mujer, Amanda Berenstein, Directora General de Weber Shandwick, nos presentó un informe global obtenido de la unidad de inteligencia de The Economist en conjunto con la empresa de investigación de mercados KRC. La equidad en los ambientes de trabajo puede ayudar en gran medida a la competitividad y redituar positivamente en la reputación corporativa.
PR en 2020
Como todos los años PRoveke, lanzó su reporte anual "World PR Report: Talent Is Still A Challenge, Industry Is Still Not Rising To It" un estudio que nos deja varias premisas, que queremos compartir con ustedes sobre el sector de las Relaciones Públicas y Comunicaciones Estratégicas.
El entorno actual exige a las compañías una gestión coherente y rigurosa de su reputación corporativa. Emerge la nueva figura del Chief Communications Officer como el encargado de cimentar las relaciones fuertes y duraderas con los stakeholders.
En el pasado, las empresas solían operar en una economía donde la calidad de los productos y servicios eran lo más importante para los consumidores. Sin embargo, esto ha cambiado. Resultados recientemente publicados por RepTrakTM Global Pulse 2011, sugieren que el 60% de las decisiones de compra se basan en la percepción de la empresa por encima de las características del producto. Los consumidores quieren saber qué hay detrás de los productos y los servicios que consumen. Y no solo los consumidores. Todos los grupos de interés se han vuelto conscientes de que el comportamiento de las empresas tiene consecuencias que van más allá de su mera actividad diaria.
Documento elaborado por Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Anthony Johndrow, Managing Director RI US, Partner y Kasper Nielsen, Managing Partner of RI Responsible for North America en la 15º Conferencia Internacional de Reputación Corporativa, Marca, Identidad y Competitividad celebrada en Nueva Orleans, mayo de 2011.
Bernardo Arosio - Las empresas carecen de estrategias de reputaciónBernardo Arosio
De acuerdo a un reciente estudio realizado por EGADE Business School y JeffreyGroup, titulado “Gestión de la reputación corporativa en México: evolución y alcances (2015-2022)”, 30% de las organizaciones carecen de una estrategia de reputación clara, mientras el 40% desconoce siquiera los indicadores para medir su reputación.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la sexta edición del libro Corporate Communication escrito por el profesor Paul A. Argenti de la escuela de negocios Tuck de la Universidad de Dartmouth en New Hampshire (EE. UU.) y publicado por McGraw Hill en 2013.
La función de comunicación necesita fortalecer su rol en el seno de las organizaciones mediante una elevación de sus responsabilidades que potencie la identidad corporativa.
En este documento se plantea si existe una alternativa a la comunicación tradicional y se debate sobre la innovación en comunicación para hacer frente e integrar todos los cambios que se están produciendo en un entorno en el que predomina el ruido y nadie escucha a nadie.
Tras una exhaustiva investigación, la Arthur W. Page Society ha llegado a la conclusión de que el rol clave del Dircom será la contribución decisiva a la hora de conformar en las organizaciones una identidad clara, definida y bien comunicada a los grupos de interés.
El viejo modelo, vertical y persuasivo, conocido como AIDA (Atención Interés, Deseo y Acción) ha dejado de tener espacio en el nuevo entorno. Hoy, la agenda de la comunicación la marcan las conversaciones abiertas y honestas, las experiencias reales y la entrega de valor efectivo. Así, las organizaciones deben mantener la coherencia entre identidad, experiencia y reputación teniendo en cuenta los espacios donde se desarrolla la actividad, las personas con las que se relacionan y los mensajes que se compartes y la coherencia de todo eso con los productos que se ofrecen.
Corporate Excellence – Centre for Reputation en colaboración con las Universidades Españolas que integran el Foro de Investigación en Comunicación está trabajando en el modelo propuesto por Arthur W. Page Society para adaptarlo al contexto y a la realidad española poniendo énfasis en la identidad y la capacidad de influencia.
Así, el nuevo CCO tiene que conseguir que la identidad se convierta en influencia y evitar que no se quede en el terreno de lo que parece (el diseño, la publicidad y el branding), o incluso de lo que suena (los mensajes, discursos y argumentos), sino que llegue al territorio de lo que piensa (los valores, la visión y el propósito, la cultura organizacional), y lo que actúa (las decisiones, acciones y resultados, la estrategia corporativa).
Así, el nuevo Dircom debe desarrollar una función estratégica, capaz de añadir a los indicadores financieros los indicadores de intangibles, aquellos que llevan directamente a la recomendación y resultados de negocio.
Los últimos barómetros de confianza han desplazado a las autoridades para depositarse en los círculos cercanos: colegas, compañeros, familiares, amigos, etc. Así, es vital que las empresas tengan en cuenta la importancia de sus empleados como prescriptores de marca.
La horizontalidad y circularidad de la nueva comunicación, así como su transversalidad, son factores que contribuyen decisivamente a apoyar uno de los indicadores clave de una buena reputación: su grado de recomendación.
Por eso, el Dircom de futuro deberá contribuir a la definición de la identidad corporativa y la alineación del carácter de la empresa con las acciones de l
Compromiso Empresarial 20. Los desajustes en la percepción del propósito de l...Albert Vilariño
Artículo de Albert Vilariño publicado en Compromiso Empresarial el 2/11/16.
http://www.compromisoempresarial.com/rsc/2016/11/los-desajustes-en-la-percepcion-del-proposito-de-las-organizaciones/
La discusión acerca de la excelencia, la reputación y la RSC así como su relación con el desempeño divide las opiniones de académicos y profesionales.
Los responsables de intangibles y los responsables de finanzas reflejan esa realidad y fuerza a los consejeros delegados y consejos de administración a tomar decisiones difíciles que no siempre favorecen a ambas partes.
En 2013, se llevó a cabo un estudio empírico en Japón para explicar cuáles son los mecanismos que afectan al desempeño financiero y cuáles tienen que ver con la reputación corporativa. Se concluyó que el valor corporativo está compuesto por cuatro factores: valor organizacional, social, comercial y empresarial. Las empresas que prestan mayor atención al valor organizacional y social obtienen un mayor valor comercial y empresarial.
Este documento analiza los elementos que deben considerarse para optimizar cada valor y los pasos que deben seguirse para mejorar la reputación. También se analizan las relaciones existentes entre esos diferentes factores que relacionan, en última instancia, la reputación corporativa y el desempeño financiero.
La innovación media entre la reputación corporativa y el éxito empresarial, atrae más recursos y permite a las empresas internacionalizarse. Es por eso que las empresas necesitan contar con mejor talento y tecnologías punteras.
Se explica el caso de ING Direct en Australia para demostrar la relación de la reputación corporativa con los resultados financieros.
Los buenos resultados económicos benefician a la reputación y la apoyan significativamente. Pero, como en el caso de ING Direct y de cada vez más empresas, una buena reputación es capaz de mejorar decisivamente los resultados financieros y la posición competitiva y económica de las compañías.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leaderhip citando, entre otras fuentes, la obra Brand Premium escrita
por Nigel Hollis, Vicepresidente Ejecutivo y Director Global de Millward Brown, y publicada por Palgrave en 2013.
The current age of hyper transparency requires more public presence of corporate managers. In today’s business world, some of the most valued behaviours include taking part in events, being accessible to the media and available in social networks, sharing new insights and trends, playing a visible role in society or featuring on the corporate video channel.
This document includes detailed percentages about different aspects that show the interdependence between CEO reputation, company reputation, and market value and it’s based on the research The CEO Reputation Premium: Gaining Advantage in the Engagement Era, carried out by Weber Shandwick, in partnership with KRC Research, who sought to quantify the value of CEO reputation and measure the importance of CEO engagement. They conducted a survey of more than 1 700 executives that worked in companies with revenues of $500 million or more and represented 19 countries around the world.
Besides, it explains what CEO’s attitudes are more valued, what activities CEOs should do and what are the core competences for a CEO to Gain a Good Reputation.
It also talks about the perceptions of the highest executive power depending on gender. However, apart from these small differences, the reputations of male and female CEOs contribute approximately the same levels to the market value of their firms.
It ends up with some suggestions to maximize CEO's public presence and benefit corporate reputation.
Document written by Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, quoting the research The CEO Reputation Premium: Gaining Advantage in the Engagement Era prepared by Weber Shandwick in collaboration with KRC Research in in 19 countries around the world from surveys of more than 1 700 executives of companies invoicing 500 million USD or more and released on March 2015.
La salud del branding como disciplina profesional ha mejorado en los últimos años en España, pero aún queda mucho camino por recorrer.
Sin embargo, según los datos presentados en el estudio «La salud del branding en España», cada vez más directivos ven la marca corporativa como un activo intangible de alto valor estratégico y empiezan a reconocerse los valores como la esencia de las marcas, los empleados ganan mayor peso como grupo de interés clave y se considera la reputación el elemento principal para el éxito empresarial.
El estudio refleja la situación actual de la profesión en el país y ha sido realizado entre noviembre de 2013 y febrero de 2014 a partir de entrevistas a casi 100 directivos de grandes compañías con presencia internacional.
La marca representa la personalidad de la empresa y es un elemento diferenciador que consigue la implicación de los grupos de interés. Además de una cultura alineada y compartida, es esencial para el éxito de una marca corporativa contar con la implicación de todos los departamentos, especialmente la dirección.
También es necesario superar la visión cortoplacista y trabajar más en la línea de construir la reputación de la marca en el medio y largo plazo y para ello, se debe apostar por una cultura de marca corporativa potente, enraizada en el seno de la empresa y comunicada proactivamente.
Para activar la marca y ponerla en acción, la información disponible a través de medios corporativos son importantes, así como los mensajes en el entorno laboral y los espacios físicos, las presentaciones internas, los manuales de marca y demás literatura corporativa, las convenciones de directivos y empleados y las actividades de formación.
La mayor parte de las compañías que respondieron al cuestionario tienen carácter multinacional y uno de los retos más importantes que señalan es la gestión de la marca corporativa en el complejo escenario de la globalización.
Es importante que en los procesos de internacionalización la estrategia de despliegue de la marca acompañe al negocio sin olvidar la realidad local.
La marca corporativa se está imponiendo poco a poco como estrategia de éxito y la creciente importancia de la reputación contribuye al crecimiento de la importancia de la marca corporativa. Los resultados del estudio de AEBRAND reflejan claramente el reconocimiento de su valor como principal recurso estratégico de las empresas.
Creador del término “Knowmad”. Fundador de la educación de futuro, una red de expertos en la materia, grandes soñadores, y agentes de cambio. Su agenda de investigación y becas de acción se centran en la construcción de un futuro positivo para los sistemas humanos que se están acercando a una era cada vez más compleja y ambigua.
Hemos sido testigos de cómo el fenómeno de las marcas ha transformado la
economía y la manera en que viven los ciudadanos en todo el mundo. Las marcas
forman parte, al mismo tiempo, de una dimensión económica –como herramienta
empresarial– y de una social –como síntoma sociológico–.
Hablar de liderazgo hoy es hablar de búsqueda de nuevos referentes, de ejemplaridad, honradez, compromiso y grandeza. Porque el liderazgo es hoy un activo social de primer orden capaz de transformar y mejorar las organizaciones y la propia sociedad
El liderazgo se ha considerado históricamente desde una sola perspectiva, desde un solo ángulo a través del cual ver el ejercicio de la autoridad en las organizaciones, por un lado, o el desarrollo y guía personal, por el otro. Sin embargo, a juicio de los profesores del Departamento de Ciencias Sociales de ESADE, Ángel Castiñeira y Josep Maria Lozano, el liderazgo es algo poliédrico, es decir, no se trata de una lucha entre lo bueno y lo malo, entre lo ético y lo eficaz, sino que ambas cosas son combinables.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la obra El poliedro del liderazgo: una aproximación a la problemática de los valores en el liderazgo de Àngel Castiñeira y Josep Maria Lozano, la obra Creating Leaderful Organizations de Joe Raelin, y la obra Leadership Brand de Dave Ulrich.
PR Tuesday Equidad de género en relaciones públicas: ¿Existe?PRORP México
En el marco del día Internacional de la Mujer, Amanda Berenstein, Directora General de Weber Shandwick, nos presentó un informe global obtenido de la unidad de inteligencia de The Economist en conjunto con la empresa de investigación de mercados KRC. La equidad en los ambientes de trabajo puede ayudar en gran medida a la competitividad y redituar positivamente en la reputación corporativa.
PR en 2020
Como todos los años PRoveke, lanzó su reporte anual "World PR Report: Talent Is Still A Challenge, Industry Is Still Not Rising To It" un estudio que nos deja varias premisas, que queremos compartir con ustedes sobre el sector de las Relaciones Públicas y Comunicaciones Estratégicas.
El entorno actual exige a las compañías una gestión coherente y rigurosa de su reputación corporativa. Emerge la nueva figura del Chief Communications Officer como el encargado de cimentar las relaciones fuertes y duraderas con los stakeholders.
En el pasado, las empresas solían operar en una economía donde la calidad de los productos y servicios eran lo más importante para los consumidores. Sin embargo, esto ha cambiado. Resultados recientemente publicados por RepTrakTM Global Pulse 2011, sugieren que el 60% de las decisiones de compra se basan en la percepción de la empresa por encima de las características del producto. Los consumidores quieren saber qué hay detrás de los productos y los servicios que consumen. Y no solo los consumidores. Todos los grupos de interés se han vuelto conscientes de que el comportamiento de las empresas tiene consecuencias que van más allá de su mera actividad diaria.
Documento elaborado por Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Anthony Johndrow, Managing Director RI US, Partner y Kasper Nielsen, Managing Partner of RI Responsible for North America en la 15º Conferencia Internacional de Reputación Corporativa, Marca, Identidad y Competitividad celebrada en Nueva Orleans, mayo de 2011.
Bernardo Arosio - Las empresas carecen de estrategias de reputaciónBernardo Arosio
De acuerdo a un reciente estudio realizado por EGADE Business School y JeffreyGroup, titulado “Gestión de la reputación corporativa en México: evolución y alcances (2015-2022)”, 30% de las organizaciones carecen de una estrategia de reputación clara, mientras el 40% desconoce siquiera los indicadores para medir su reputación.
El desafío del ejecutivo ideal para su cultura idealHEAD HUNTERS PERÚ
En Aptitus por G de Gestión. Lee sobre el estudio realizado por Head Hunters Perú a 209 gerentes que define los 6 tips para seleccionar el talento que coincida con su cultura organizacional.
Alejandra D'Agostino. Social de Human Capital de Deloitte & Touche. Exposición en el 3er Encuentro de Transformación en RR.HH. en el PAD-Escuela de Dirección. http://enfoque.pad.edu/3er-encuentro-de-transformacion-en-rr-hh/
Los principales esfuerzos que se desarrollan hoy en día para impulsar la reputación en las organizaciones se centran en su impacto y cómo medirlo, así como en obtener los datos necesarios para definir la mejor estrategia reputacional, siempre considerando los activos intangibles y superando los silos existentes.
En la actualidad, las experiencias de una marca corporativa están relacionadas con una variedad de stakeholders: empleados, inversores, accionistas, consumidores, etc. Por eso, es útil segmentar en detalle cada uno de los grupos para detectar con exactitud las demandas de cada uno y poder responder eficazmente.
Otro aspecto que destaca en las empresas que están desarrollando reputacionales y de gestión empresarial desde los intangibles es la necesidad de contar con una cultura interna basada en la reputación, conociendo los vectores y obstáculos que existen para construir la reputación.
Iberdrola, por ejemplo, tiene en cuenta cinco fases clave en este proceso: producto, cultura, segmentación, experiencia y retroalimentación y tiene en cuenta los indicadores no financieros, que ponen el acento en elementos que tienen que ver con el comportamiento de la empresa hacia sus stakeholders y de cómo estos responden y son los que provocan la auténtica rentabilidad y sostenibilidad de los negocios, su eficiencia económica y su éxito empresarial a largo plazo.
Otro ejemplo útil es el de Vestas, una empresa dedicada a la producción energética que organizó su estrategia empresarial en torno a una idea clara: ser la empresa más reconocida en el mundo por su contribución a la generación de un cambio medioambiental gracias al aprovechamiento de la energía eólica. .
Vestas determinó cuatro grupos fundamentales de stakeholders clave para construir su reputación, reforzar el posicionamiento competitivo y, a través de este, conseguir mejores resultados de negocio. Si algo define la apuesta de Vestas por el cambio social y medioambiental, es su impulso por un capitalismo humanista sustentado por la gestión integrada de los intangibles en las organizaciones y la creación de valor compartido a largo plazo.
La reputación se encuentra en el inicio del proceso de gestión empresarial teniendo en cuenta que, para tener éxito, deben introducir la reputación en cada una de las decisiones estratégicas del negocio.
Existen una serie de que reflejan el éxito de las empresas que están gestionando su reputación y que definen los retos a los que se enfrentan y que podrían dividirse en cuatro grupos: lógica del negocio, inteligencia y análisis, gestión y control y activación.
Investigación internacional promovida por Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership en colaboración con Cees BM van Riel, profesor de Comunicación Corporativa de la Rotterdam School of Management - Erasmus University, para conocer los factores de éxito de los Chief Communications Officer (CCO). La investigación fue realizada entre junio de 2011 y diciembre de 2012 mediante cuestionarios y entrevistas en profundidad con 117 Directores de Comunicación de grandes empresas de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia, España, Italia, Países Bajos, Brasil, México y Chile.
¿Qué determina el éxito del Chief Communications Officer (CCO)? ¿Hasta qué punto las habilidades personales son importantes en ese éxito? ¿Cuáles son las habilidades y aptitudes necesarias para el CCO del futuro? ¿Es un perfil más operativo, estratégico o una combinación de ambos? La investigación señala tres aspectos fundamentales: el CCO debe jugar un papel relevante tanto en su desempeño interno, como directivo de la empresa, así como tener impacto externo a través de su gestión de la comunicación. Y además, debe desarrollar habilidades personales que le permitan ocupar funciones cada vez más estratégicas
Dos de cada tres consumidores decide no seleccionar una marca comercial si no confía en la actuación de la compañía que está detrás: 70% de los encuestados en una investigación realizada por Weber Shandwick confirma que las decisiones de compra se hacen teniendo en cuenta la reputación y no solo de las características del producto.
La reputación de una empresa es más relevante que nunca: no solo atrae capital, talento o protege en casos de crisis, sino que supone un banco de confi anza esencial a la hora de comercializar productos. Se trata de una opinión compartida tanto por consumidores como por gestores de las empresas de gran consumo a nivel internacional, una opinión que se fundamenta en la reputación de la marca corporativa de la que se benefi cian las marcas comerciales de productos y servicios de las compañías.
Los medios tradicionales y los digitales suponen un reto constante para las compañías, en la medida en que contribuyen, decisivamente, a reforzar o deteriorar las actitudes de apoyo a una empresa. Los grupos de interés se mueven, cada vez más, por lo que opinan aquellos que se encuentran en su entorno más inmediato: amigos, familiares y compañeros.
La reputación no es solo el resultado de lo que una compañía hace (la experiencia directa que se tiene de ella, a través de sus productos y servicios, de sus inversiones y sus empleados, su comportamiento ético y responsable, es decir, de los puntos de contacto directos), sino también de lo que dice (su comunicación de marca, sus relaciones con los públicos o su publicidad, en resumen, de una parte de los puntos de contacto indirectos) y, no hay que olvidarlo, de lo que dicen de ella (los expertos y líderes de opinión, pero también los medios analógicos y los nuevos medios digitales, de la otra parte de los puntos de contacto indirectos).
Purpose strenght model: en busca de un propósito compartidoMaría Rubio
Este modelo integra las variables y el dinamismo con el que construir organizaciones con un fuerte sentido de propósito. Los resultados obtenidos al haber analizado veinticinco organizaciones permiten validar las relaciones del modelo y seguir avanzando en la generación de conocimiento para poder potenciar organizaciones con propósito más sostenibles.
https://www.ieseinsight.com/fichaMaterial.aspx?pk=159357&idi=1&origen=1
En la década de los años setenta, el 80% del valor de una organización residía en sus activos tangibles (fábricas, productos, etc.). En la actualidad el 80% del valor total de una organización reside en sus recursos y activos intangibles. Las compañías se enfrentan a grandes retos en esta materia: establecer indicadores y métricas rigurosas para demostrar la contribución de los mismos a la generaciónde valor para el negocio.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Macarena Estévez, socia-fundadora de Conento; Ángel Alloza, CEO Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership; y Carmen Dato, responsable de Inteligencia Competitiva y de Negocio de Vodafone España sobre «Nuevas fronteras de la medición: de la reputación al valor del cliente» organizado por la revista Anuncios en colaboración con Conento y Millward Brown en Madrid en 2012.
Centro de conocimiento. Corporate Excellence-Centre for reputation leadership.
Similar a La presencia interna, externa y digital del CEO, cada vez más relevante para la reputación de las empresas (20)
Resumen ejecutivo realizado por Corporate Excellence a partir del informe The New CCO: Transforming Enterprises in a Changing World, elaborado por Arthur W. Page Society en 2016.
El informe pone de manifiesto la necesidad de una nueva forma de liderazgo para poder navegar con éxito en un nuevo contexto plagado de retos: competidores que se incorporan al mercado y reinventan los modelos de negocio tradicionales, formas de trabajo nunca antes vistas, la transformación en el modo de relacionarnos con el resto de personas y con las organizaciones, el empoderamiento de los grupos de interés…
Entre las causas de la transformación se encuentran la emergencia y maduración de los medios sociales; la demanda para una mayor transparencia; la expansión global en la era del Big Data y de contenidos propios; y la creciente volatilidad social, política y económica, que hacen que el CCO deba estar preparado para liderar y pensar de forma diferente.
Según el informe El nuevo CCO existen cinco tendencias clave que reflejan cómo está cambiando la función de comunicación:
> Cambio en las inversiones
> Mayor integración
> Nuevas funciones
> Nuevas alianzas
> Nuevas métricas e indicadores clave de rendimiento (KPI)
Para liderar con éxito este nuevo ecosistema de relaciones y comunicación, se establecen los siguientes roles para los CCO del futuro:
> El CCO fundacional
> El CCO integrador
> El CCO creador de sistemas digitales de engagement con los grupos de interés
La nueva realidad empresarial exige a los CCO que contribuyan a la dirección estratégica de la empresa, una tarea que implica asumir nuevas responsabilidades y desarrollar nuevas habilidades y conocimientos. Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership comparte los principios establecidos en el «Nuevo Modelo de Comunicación» impulsado por la Arthur W. Page Society, una de las asociaciones de directivos de comunicación más relevantes en el ámbito internacional, con la que además ha firmado un convenio de colaboración junto al Foro para la Investigación y el Conocimiento de la Comunicación, que reúne a las facultades de comunicación de un grupo de universidades españolas y latinoamericanas, para avanzar en la validación académica y empresarial del Modelo.
Informe de tendencias en gestión de intangibles elaborado por el Research Centre of Governance, Sustainability and Reputation, un centro de investigación independiente que tiene como objetivo promover la colaboración en el campo de la investigación, análisis, y formación sobre Riesgo Reputacional, Gobierno Corporativo y Sostenibilidad, y el impacto de estos dos últimos en la reputación.
El presente informe ha sido elaborado con la colaboración de Canvas Estrategias Sostenibles, firma de consultoría estratégica en responsabilidad corporativa e intangibles empresariales. En el mismo aparecen reflejadas las principales tendencias globales que definen el presente y el futuro de los intangibles y aspira a convertirse en la publicación de referencia en torno a la reputación, el gobierno corporativo y la sostenibilidad.
A continuación recogemos los principales titulares del informe:
Tendencias Globales
– Se eleva la confianza pero crece la división social
– El cambio climático en un punto crítico
Tendencias en Sostenibilidad
– Alianzas estratégicas: you can’t do it alone
– Conectar con el consumidor aspiracional
– Inversión sostenible, fórmulas para el crecimiento
– ¿Nuevos modelos de negocio?
Tendencias en Reputación
– Tres riesgos reputacionales críticos
– El alcance real de la reputación
– Crece la investigación en torno a la reputación
– Nuevas competencias para la función directiva
– La evolución de las métricas
– Ganar autoridad entre los influencers
Tendencias en Gobierno Corporativo
– Nuevo Código Unificado de Buen Gobierno en España
– Riesgos del mal gobierno corporativo
Trend Report on The Management of Intangible Assets developed by the Research Centre of Governance, Sustainability and Reputation, an independent research centre supported aimed to foster collaboration for reseach, analyis and training in the field of Reputation Risk, Corporate Governance and Sustainability.
This report has been developed in collaboration with Canvas Estrategias Sostenibles, a strategic consulting firm focused on corporate responsibility and intangible assets in companies. It shows the main global trends, which define the present and future of intangible assets. Approaching the Future aspires to become a benchmark publication in the field of reputation, corporate governance and sustainability.
These are the headlines of the report:
Global Trends
- Trust increase, but also the social gap broadens.
- Climate change at a crucial tipping point
Sustainability Trends
- Strategic Partnerships: you can't do it alone
- Connect with aspiring shoppers
- Sustainable investment, growth formulas
- New business models?
Reputation trends
- Three critical reputation risks
- What is the real impact of reputation?
- Investment on Reputation growth
- New responsibilities for upper management
- Evolution of metrics
- Gain authority over influencers
5th issue of the Online Comments Report, developed by Corporate Excellence and LLORENTE & CUENCA. The Report analyses comments made voluntarily on the Internet as well as their impact on the dimensions that constitute corporate reputation: Products and Services, Innovation, Finance, Workplace, Citizenry and Leadership.
The Report contains a map of stakeholders that actively use the Internet and the networks that should be taken into account at the time of developing a strategy of positioning on the Internet: the real–time network Twitter, the social network Facebook, the multimedia network YouTube, and the hyper-textual network Google. It also identifies relevant content for different audiences and helps map key reputational risk areas for companies.
In particular, this issue has evaluated the digital fingerprint of 71 brands of 15 sectors from a total of 88,950 URLs and 28,000 mentions.
The report assesses the 100 first findings that analysed brands positioned in four key environments on the Internet: Google, Facebook, Twitter and YouTube, and offers specific findings by sectors dimensions, stakeholders and networks. Thus, the analysis allows identifying those sectors, topics, stakeholders and networks that are most and least favourable in terms of recognition (how it is evaluated) and recognition (how much it is evaluated). It also offers strategic insights to design positioning strategies online.
BEO 2016 has been already applied to more than 70 companies around the world and aims to become an international standard to manage the reputation of organisations online.
5.ª Edición del Balance de Expresiones Online elaborado conjuntamente por Corporate Excellence y LLORENTE & CUENCA. Este estudio analiza de forma rigurosa las expresiones que de forma voluntaria se emiten en Internet y su impacto en las dimensiones que configuran la reputación corporativa: Oferta, Innovación, Finanzas, Trabajo, Ciudadanía, Liderazgo y Gobierno.
El informe ofrece un mapa de los stakeholders más activos en Internet y de los espacios a considerar para desarrollar una estrategia de posicionamiento en Internet: la red de tiempo real Twitter, la red social Facebook, la red multimedia YouTube y la red hipertextual Google. A su vez, te da información sobre los contenidos que mayor relevancia tienen para las distintas audiencias y permite identificar las principales áreas de riesgo reputacional para las empresas.
En concreto, en esta edición se ha valorado la huella digital de 71 marcas de 15 sectores diferentes a partir de un total de 88.950 URL y 28.000 menciones.
El estudio valora los 100 primeros resultados que las marcas analizadas posicionaban en cuatro entornos claves en Internet: Google, Facebook, Twitter y YouTube, y ofrece resultados concretos por sectores empresariales, dimensiones, grupos de interés y entornos. De esta forma, el análisis permite identificar aquellos sectores, temas, stakeholders y espacios más y menos favorables en términos de notabilidad (cómo se valora) y notoriedad (cuánto se valora), ofreciendo insights estratégicos para diseñar estrategias de posicionamiento en Internet.
BEO 2016 ha sido aplicado a más de 70 compañías en todo el mundo y aspira a convertirse en un estándar internacional para la gestión de la reputación en Internet.
5.ª Edición del Balance de Expresiones Online elaborado conjuntamente por Corporate Excellence y LLORENTE & CUENCA. Este estudio analiza de forma rigurosa las expresiones que de forma voluntaria se emiten en Internet y su impacto en las dimensiones que configuran la reputación corporativa: Oferta, Innovación, Finanzas, Trabajo, Ciudadanía, Liderazgo y Gobierno.
El informe ofrece un mapa de los stakeholders más activos en Internet y de los espacios a considerar para desarrollar una estrategia de posicionamiento en Internet: la red de tiempo real Twitter, la red social Facebook, la red multimedia YouTube y la red hipertextual Google. A su vez, te da información sobre los contenidos que mayor relevancia tienen para las distintas audiencias y permite identificar las principales áreas de riesgo reputacional para las empresas.
En concreto, en esta edición se ha valorado la huella digital de 71 marcas de 15 sectores diferentes a partir de un total de 88.950 URL y 28.000 menciones.
El estudio valora los 100 primeros resultados que las marcas analizadas posicionaban en cuatro entornos claves en Internet: Google, Facebook, Twitter y YouTube, y ofrece resultados concretos por sectores empresariales, dimensiones, grupos de interés y entornos. De esta forma, el análisis permite identificar aquellos sectores, temas, stakeholders y espacios más y menos favorables en términos de notabilidad (cómo se valora) y notoriedad (cuánto se valora), ofreciendo insights estratégicos para diseñar estrategias de posicionamiento en Internet.
BEO 2016 ha sido aplicado a más de 70 compañías en todo el mundo y aspira a convertirse en un estándar internacional para la gestión de la reputación en Internet.
Audits have changed their traditional focus from cost control towards a global strategy of risk management, governance, value creation, and organizational culture. Auditing is a representative element of corporate culture because it defines how companies think and act, but manage decisions are the true reflection of how a company thinks and acts. Thus, this area expands its importance thanks to its direct participation in risk management and value creation.
This document was developed by Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership from the book Contabilidad simultánea. Valoración y control de los intangibles en la gestión integral (Simultaneous accounting. Intangible value assessment and control in integral management) written by Salvador Guasch, Head of the Institute of Intangibles and international expert on financial and nonfinancial accounting in collaboration with professor Antonio Márquez and Esteve Sitges and published by ACCID and Accounting Economists from the Consejo General de Economistas.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership a partir del manual Contabilidad simultánea. Valoración y control de los intangibles en la gestión integral escrito por Salvador Guasch, director del Instituto de Intangibles y experto internacional en contabilidad financiera y no financiera, con la colaboración de los profesores Antonio Márquez y Esteve Sitges, y editado por ACCID y Economistas Contables del Consejo General de Economistas.
This document was prepared by Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, and among other sources, contains references to the 6th edition of Corporate Communication, a book written by Professor Paul A. Argenti from the Tuck Business School of Dartmouth University, New Hampshire (USA) and published by McGraw Hill in 2013.
This document was developed by Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership and among other sources contains references to
the book Brand Psychology written by Jonathan Gabay, British lecturer and expert in Brand, Reputation and Communication and published by Kogan Page in 2015.
Documento elaborado por Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la obra Brand Psychology
escrita por Jonathan Gabay, consultor y profesor británico experto en Marca, Reputación y Comunicación, y publicada por Kogan Page en 2015.
This document was developed by Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership and among other sources contains references to the
book Brand Premium by Nigel Hollis, VP and Chief Global Analyst at Millward Brown. The book was published by Palgrave in 2013.
Tanto desde el ámbito institucional, como desde el académico y el sector privado, se exige un nuevo marco para el desarrollo y crecimiento de la economía en el que se valore el crecimiento sostenible a largo plazo y se incluyan aspectos de interés general para todas las partes: empresa y grupos de interés. En este sentido, cobra fuerza la ética como eje vertebrador de un nuevo sistema basado en dos grandes pilares: la ética social y medioambiental para poder garantizar un sistema económico eficiente en un entorno estable y propicio para el crecimiento del negocio y las inversiones.
La Nueva Economía Institucional (NEI) no pretende romper con la economía de mercado sino aplicar nuevas fórmulas a problemas que se derivan de esta.
Las instituciones han de ser capaces de garantizar la justicia social, la sostenibilidad medioambiental y el crecimiento económico a largo plazo. En este momento de coyuntura económica y crisis institucional, el foco está orientado a la legitimación de las propias instituciones, que tendrán que esforzarse por responder a los intereses y demandas de todos los actores.
El paradigma de la economía social supone una herramienta eficaz a la hora de incorporar principios éticos al modelo de negocio, logrando que el conjunto de stakeholders perciba la labor como beneficiosa y positiva para el entorno en el que se desarrolla. Si bien es cierto que el modelo planteado por la economía social no es extrapolable de manera íntegra a las sociedades de capital, este sí puede servir de inspiración aportando valor al modelo de negocio a través de las políticas de recursos humanos y de responsabilidad social corporativa.
El contexto de coyuntura actual exige, tanto a empresas como a ciudadanos, la creación de nuevos modelos de liderazgo ético. Hoy en día, los estados han perdido peso en favor de la sociedad civil. La posición que ahora ocupan empresas y ciudadanía juega un papel clave en la salida de la crisis actual y por eso es fundamental asumir nuevas responsabilidades derivadas del rol que ambas han adoptado.
La ciudadanía debe por tanto asumir esta responsabilidad y adoptar valores como la solidaridad, el respeto y, especialmente, el diálogo.
Resulta imposible aprehender en toda su complejidad el poder transformador de la actual ciudadanía sin entender las claves del nuevo entorno en el que estamos jugando: La economía de la reputación, un entorno donde el público cada vez presta mas atención a las empresas que están detrás de los productos y servicios que adquieren. En este sentido la gestión de la reputación se convierte en la gestión de las relaciones con los stakeholders, clave para generar valor corporativo.
Communication and technology are proving to be the true engines for progress nowadays. Today, the big challenge for companies is to understand and manage their context.
Thus, the figure of influencers is essential for companies, who consider them as a basic active for brands because of their ability to influence through the new digital channels.
It is also important to understand that this new context promotes communication models based on the contents, corporate values or business ethics. Storytelling is, in this sense, an important element that helps audiences establish their view of reality, generate human emotions associated to the brand and in consequence create feedback as feelings, which favour the consumers’ engagement.
In this context, employee alignment is fundamental for any company. It is also very positive to have clearly defined mission, vision, and values. Working atmosphere is also important as it impacts on business outcomes and helps a company to gain a better reputation among its key stakeholders. It is essential to promote innovation and a values-oriented leadership.
This new upcoming landscape is based on the speed at which change overcomes, and a large volume of available, varied information. These three axes unveil a business management model in tune with the times and in a decidedly technological environment. Consequently, Big Data has transformed the world as we knew it, turning users into content managers. Besides, the new technological context and the arrival of Big Data have also had important consequences in the IT field. Besides, the new technological context and the arrival of Big Data has also had important consequences in the IT field.
Listening to the public is the government’s juridical responsibility and all management must display an integrating attitude, organising and managing the large volumes of available information that is within our reach. Technologic development becomes a useful tool to measure, evaluate and control the different scenarios that can arise in business but which, at the same time, current circumstances demand a very person-oriented focus.
Under this framework, companies need to bear in mind the important role employees play, vouching for their business project and their company’s competitiveness within the market.
Promoting multidimensional teams has a positive impact on business outcomes. Female presence in company's executive bodies is essential to build business projects that are successful and long-term oriented.
During the meeting held by Woman's Week foundation and the Association of Directors of Communication in Spain (Dircom), Chief Communication Officer and companies, committed to equal opportunities and diversity, professionals discussed about CSR regarding gender diversity.
We are indeed living a shift of paradigm where companies are more sensitive to the economic importance of their role as social actors and the strategic and integrated management of key intangible assets such as reputation, brand, communication or public issues. We are immersed in the so-called "reputation economy".
The main advantages of promoting diversity within the corporation are the greater capacity of attracting and retaining talent, improvement of leadership and innovation strategies and a closer approach to key stakeholders for the company. In fact, the main idea of the concept of diversity is to optimize human resources presented by heterogeneous groups, this is to say, diverse regarding the gender, age, race or nationality of their members.
We are making progress in integrating diverse teams in the organization, but we are still below the goal of 40 % female board managers in companies set out by the European Parliament and the European Commission.
This insight addresses the current situation and future leadership, where diversity will play a major role for sure.
¿Se puede apoyar España en la fortaleza de las marcas de sus compañías exitosas en todo el mundo para fortalecer y sacar a flote la propia marca país en un momento especialmente difícil de crisis? ¿Cuáles son las palancas que hay que utilizar para lograrlo, sobre qué sectores y a partir de qué premisas poner las bases de un proyecto llamado España?
Para lograr reconstruir la marca España en el exterior, además de mejorar la reputación del país cambiando la realidad interna del mismo, es necesario alinear el prestigio y reconocimiento que obtienen las marcas de empresas españolas en el extranjero, así como la de sus profesionales de toda índole, con la del propio país, creando sinergias y transfi riendo signifi cados y valores entre ambas.
Pero para ello, es necesario también mejorar la marca España. Solo así, será posible recuperar su propia reputación, dañada en los últimos años debido a la crisis económica, además de mejorar los aspectos más ‘duros’ de la misma, relacionados con la calidad, la innovación y la productividad, en los que España tiene todavía terreno por recorrer.
La reputación, desde el punto de vista de la biología, puede ser considerada como un mecanismo de selección social que permite avanzar en la medida en que se produzcan los comportamientos esperados por el entorno. Desde esta perspectiva, la reputación actúa como mecanismo auto-regulador de un sistema, el social.
En muy poco tiempo, el poder y la influencia están pasando de manos de los que poseen el dinero o detentan el poder nominal a aquellos que disponen de la mejor reputación y cuentan con amplias y sólidas redes. La legitimidad y la confianza se obtienen a través de los iguales, aquellos compañeros, amigos, familiares con los que se interactúa a diario, también en las redes sociales. Es un cambio que se está produciendo en estos momentos a una velocidad de vértigo.
¿Se puede apoyar España en la fortaleza de las marcas de sus compañías exitosas en todo el mundo para fortalecer y sacar a flote la propia marca país en un momento especialmente difícil de crisis? ¿Cuáles son las palancas que hay que utilizar para lograrlo, sobre qué sectores y a partir de qué premisas poner las bases de un proyecto llamado España?
Para lograr reconstruir la marca España en el exterior, además de mejorar la reputación del país cambiando la realidad interna del mismo, es necesario alinear el prestigio y reconocimiento que obtienen las marcas de empresas españolas en el extranjero, así como la de sus profesionales de toda índole, con la del propio país, creando sinergias y transfi riendo signifi cados y valores entre ambas.
Pero para ello, es necesario también mejorar la marca España. Solo así, será posible recuperar su propia reputación, dañada en los últimos años debido a la crisis económica, además de mejorar los aspectos más ‘duros’ de la misma, relacionados con la calidad, la innovación y la productividad, en los que España tiene todavía terreno por recorrer.
El rol de las marcas corporativas está adquiriendo un valor creciente en la gestión de las grandes compañías como motor de diferenciación y creación de valor en un entorno cada vez más globalizado y competitivo. La reputación juega un papel importante a la hora de competir en la nueva economía del siglo XXI.
Empresas internacionales como Philips, Repsol o Telefónica están apostando fuerte por una arquitectura de marca crecientemente monolítica: la marca corporativa o ‘master brand’ actúa de paraguas, guía y eje transmisor de la identidad de la marca al conjunto de negocios y actividades de la empresa. Pero, ¿es útil esa estrategia a la hora de reposicionar marcas históricamente ligadas al gran consumo como Philips, para simplificar y hacer real la convergencia tecnológica para el cliente como en Telefónica o incluso para actuar en un mayor número de mercados y adquirir nuevas empresas como Repsol?
Más de Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership (20)
Planeación Estrategica 2024 Lideres en Vidrio.pptx
La presencia interna, externa y digital del CEO, cada vez más relevante para la reputación de las empresas
1. 81 % de los principales ejecutivos en el ámbito
internacional consideran que la capacidad de
vincular y comprometer de los CEO a través de
su activa presencia pública (tanto en el ámbito
interno con los empleados, como externo con
los clientes y accionistas así como virtual con el
conjunto de la sociedad) es una obligación de los
máximos directivos de las compañías a la hora de
mejorar e incrementar la reputación corporativa.
Así lo pone de manifiesto el estudio The CEO
Reputation Premium: Gaining Advantage in the
Engagement Era elaborado por Weber Shandwick
en colaboración con KRC Research en 19 países
del mundo a partir de encuestas a más de 1 700
directivos de compañías con facturación igual o
superior a los 500 millones de dólares. El estudio
desvela que el 45 % de la reputación corporativa
y el 44 % del valor total de mercado de una
organización depende de la propia reputación del
CEO. Según el informe, se prevé que los datos que
evidencian una relación directa entre la reputación
de la organización y la de su máximo líder (así lo
confirma un 50 % de los encuestados), continúen
aumentando en los próximos años.
Presencia activa, no pasiva
A los presidentes ejecutivos o consejeros delegados
se les exige que su presencia sea cada vez más activa
(ver y escuchar) en lugar de pasiva (ser visto y
escuchado), y que estos sean capaces de generar
una vinculación real con las diferentes audiencias
con las que se relacionan en eventos, medios, redes
o foros en los que participan.
En el caso de los eventos y foros se valora
especialmente la participación en aquellos que no
son propios del sector, así como recibir premios
y tener responsabilidades en organizaciones o
asociaciones externas a la compañía. En el ámbito
social, tomar partido y defender posiciones en
asuntos de interés público o incluso político, legal
Laeradelahipertransparenciaestállevandoalospresidentesdelascompañíasaincrementar
su papel en la escena pública: participar en eventos, estar disponible para los medios, ser
accesible a través de las redes, compartir nuevas ideas y tendencias, estar presente en la
sociedad o ser protagonista del vídeo corporativo son los comportamientos más valorados.
Documentos de estrategia
I68/2015
La presencia interna, externa
y digital del CEO, cada
vez más relevante para la
reputación de las empresas
Reputación
Insights & Trends
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando el estudio The CEO Reputation Premium: gaining
advantage in the Engagement Era elaborado por la consultora de Comunicación y RR.PP. Weber Shandwick en colaboración con la empresa de
investigación de mercados y opinión pública KRC Research en 19 países del mundo a partir de encuestas a más de 1 700 directivos de grandes
compañías con una facturación igual o superior a los 500 millones de dólares estadounidenses y presentado en el mes de marzo de 2015.
2. Insights & Trends 2
La presencia interna,
externa y digital
del CEO, cada
vez más relevante
para la reputación
de las empresas
y regulatorio. En cuanto a las redes sociales, cabe
resaltar que 24 % de los CEO con mejor reputación
participan activamente en ellas, frente a un 7 %
de los que obtienen peor valoración. Finalmente,
la consecución de premios y reconocimientos,
tanto para la compañía como para el propio CEO,
favorecen positivamente a la reputación corporativa.
El estudio pone de manifiesto la necesidad de
seleccionar estratégicamente las diferentes
plataformas en las que estar presente, reduciendo
Las actitudes del CEO que
generan apoyos favorables
La conducta de apoyo más favorecida por una
reputación positiva del CEO es la atracción de
inversión (87 %), seguida de la protección ante una
crisis y la atención mediática (83 %), la captación
de talento (77 %) y su fidelización (70 %). De esta
forma, se puede afirmar que la reputación del líder
actúa de filtro catalizador y, a la vez, proyector de
la reputación de la empresa a la hora de lograr esos
comportamientos favorables que necesita por parte
de sus grupos de interés.
Por otra parte, en cuanto a las dimensiones de la
reputación corporativa, la que se ve más apoyada
por la reputación del CEO es la comercial
(productos y servicios) en un 66 % y la que menos
la social (RSC) con un 40 %. En medio quedan la
financiera (resultados económicos) con un 57 %,
la innovadora (innovación empresarial) con un
al máximo los posibles riesgos de las mismas
(solo un 10 % de los encuestados piensa que
fundamentalmente son un riesgo, aunque en el caso
de las comparecencias públicas relacionadas con
cuestiones políticas aumenta a un 48 % frente a un
36 %) y maximizando las ventajas y su potencial
(41 % piensa que siempre mejora la reputación y
otro 41 % que pueden mejorarla o dañarla). El
restante 8 % piensa que no hay ningún impacto
(positivo ni negativo) o no está seguro de que lo
haya:
48 % y la interna (entorno de trabajo y clima
laboral) con un 42 %.
Otros factores relevantes son la reputación del
sector (50 %), la del propio líder (49 %), lo que
se dice de la empresa en los medios (45 %), la
reputación del resto del equipo directivo (44 %),
los premios y reconocimientos (39 %), las
relaciones con los reguladores (35 %), el país de
origen de la empresa (33 %) y lo que se dice de ella
en las redes sociales (32 %).
Estos datos tienen algunas variaciones por sectores,
siendo las compañías de gran consumo, tecnología,
finanzas y salud las más favorecidas en los aspectos
comerciales y financieros. Las de salud por los
aspectos sociales y por la reputación del resto de
sus directivos, las financieras por los mediáticos,
y finalmente, las de gran consumo, tecnología y
ciencia/ingeniería por aspectos innovadores.
«A los
presidentes
ejecutivos o
consejeros
delegados de
las empresas se
les exige que
sean capaces
de generar una
vinculación
real con sus
principales
grupos de
interés»
Figura 1: External visibility activities that are important for CEO´s to do
Fuente: The CEO reputation Premium
Participar en conferencias del sector 76 %
Ser accesible a los medios de comunicación 71 %
Aparecer en la página web corporativa 68 %
Compartir nuevas ideas y tendencias con el público 67 %
Participar activamente en las comunidades locales 64 %
Aparecer en el canal audiovisual de la empresa 63 %
Participar en eventos de liderazgo externos al sector 60 %
Ocupar puestos de liderazgo fuera de la compañía 53 %
Posicionarse públicamente en temas que afectan a la sociedad 52 %
Participar en las redes sociales 43 %
Posicionarse públicamente en temas políticos 36 %
3. Insights & Trends 3
La presencia interna,
externa y digital
del CEO, cada
vez más relevante
para la reputación
de las empresas
Las competencias clave del CEO para
obtener una buena reputación
Según los resultados analizados, tener una clara
visión de hacia dónde debe encaminarse la
compañía es la cualidad del líder que más aporta a
la buena reputación de una empresa: un 69 % de
los encuestados optan por dicha competencia en el
caso de líderes con una excelente reputación. En
segundo lugar se encuentra una visión global del
negocio (58 %), seguida de un comportamiento
ético y honrado, y su aportación decisiva (en ambos
casos los participantes en la investigación asignan a
estos aspectos una importancia del 55 %).
A continuación se encuentran en este listado de
competencias y habilidades su capacidad para ser
un buen comunicador interno (54 %), su capacidad
para inspirar y motivar a los demás (51 %), y
su foco en el consumidor o cliente (51 %). La
preocupación del CEO por hacer de la empresa un
buen lugar para trabajar y su capacidad para ser un
buen comunicador externo se valora también como
una competencia que contribuye favorablemente a
lograr una buena reputación (ambas características
adquieren un peso del 50 %, según los entrevistados
en el estudio).
Percepciones sobre el máximo poder
ejecutivo en función del género
Aunque la encuesta muestra cómo la reputación
del líder contribuye en 2 puntos más a la de la
empresa si el máximo ejecutivo es un hombre, el
valor atribuido en términos de mercado de valores
a una compañía con una CEO mujer es 4 puntos
superior. En cualquier caso, la aportación de ambos,
al margen de esas pequeñas diferencias, es muy
similar y comparable.
En relación con las diferentes plataformas públicas
en las que reforzar la vinculación positiva hacia la
empresaporpartedelosstakeholdersclave,lasmujeres
líderes están más dispuestas a tratar con los medios
(9 puntos más) y se sienten más a gusto haciéndolo
(6 % superior), son más abiertas y accesibles (+5 %)
y participan más en las redes sociales (+5 %). Estos
datos muestran unas habilidades comunicativas y
«Tener una
clara visión
de hacia
dónde debe
encaminarse la
organización
es la cualidad
del líder que
más aporta
a la buena
reputación
corporativa
de una
compañía»
Figura 2: CEO Reputation Matters
Fuente: The CEO Reputation Premium
Los ejecutivos atribuyen el
La interdependencia entre la reputación del CEO, la reputación corporativa y el valor de
mercado demuestra que el liderazgo es un recurso que merece ser investigado y en el que
debería invertirse.
de la reputación corporativa a
la reputación de su CEO
45 %
Los ejecutivos atribuyen el
del valor total de mercado a la
reputación de su CEO
44 %
de los ejecutivos esperan que la
reputación del CEO será más
importante para la reputación
corporativa en los próximos
años
50 %
87%
atrae inversores
83%
genera atención
positiva de los medios
83%
supone una
protección frente
a la crisis
77%
atrae nuevos
empleados
70%
retiene a los
empleados actuales
Ademas de mejorar el valor de mercado, una buena reputación del CEO...
4. Insights & Trends 4
La presencia interna,
externa y digital
del CEO, cada
vez más relevante
para la reputación
de las empresas
relacionales algo superiores, quizás porque, ante el
reducido número todavía de mujeres CEO, el foco
de atención y la presión mediática es mayor, lo
que les exige fortalecer este tipo de habilidades y
capacidades.
Conclusión: recomendaciones para
gestionar la reputación de los CEO
Para conseguir que el CEO maximice su presencia
pública en beneficio de la reputación de su
empresa es necesario seguir una serie de consejos
y sugerencias que según el informe elaborado
por Weber Shandwick y KRC Research pueden
resumirse en las siguientes directrices:
1. Evaluar la prima reputacional del CEO: teniendo
en cuenta el impacto en la reputación y en el
valor de mercado de la compañía en términos
bursátiles. Es necesarios definir adecuadamente
las fortalezas del líder.
2. Desarrollar el discurso de valor del CEO: lo que
define su autenticidad, aquello en lo que cree
y que lo conecta con los objetivos de negocio.
Tiene que reflejar sus creencias en relación a la
empresa.
3. Identificar y desarrollar la historia de la firma: la
visión y el discurso de valor del CEO tienen que
ser integrado en una historia convincente que
refleje el propósito de la compañía.
4. Ser un defensor del sector: dado que la propia
reputación del sector afecta, un CEO reputado
tiene que contribuir a mejorar la reputación
sectorial formando parte de sus asociaciones
y teniendo presencia en los medios de dicha
industria.
5. Dar juego al banquillo de directivos: tener en
cuenta cómo el resto de miembros del Comité
Ejecutivo encajan en el discurso definido,
integrándolos y alineándolos con la historia de
la compañía que lidera el CEO.
6. Reforzarse a través de la presencia mediática:
la accesibilidad del CEO para los medios es
clave, pero no es solo estar abierto a aparecer en
medios, sino estar disponible para ellos cuando
la empresa está en el foco de atención.
7. Evaluar la postura del CEO en relación a las
políticas públicas: es necesario ser cauto a la
hora de tomar partido. Es importante que las
causas estén alineadas con los objetivos del
negocio y las opiniones de clientes, empleados
y comunidades locales.
8. Decidir qué espacio público es el adecuado para
el CEO: lo primero es escoger qué tipo de evento
o foro es el mejor para el primer ejecutivo de la
empresa y en qué canales es mejor comunicarlo.
9. Desarrollar una sólida estrategia de medios
sociales: compartiendo la historia y escuchando
las expectativas y demandas de los stakeholders,
escogiendolaplataformaadecuada,minimizando
el riesgo y liderando la conversación.
10. Incorporar la gestión de la reputación como
disciplina estratégica: evaluar sistemática
las dimensiones y atributos reputacionales
para conocer las debilidades y fortalezas de la
compañía de cara a poder desarrollar planes de
acción. Incluir el indicador de reputación en el
cuadro de mando global de la organización.
11. Reforzar la reputación del CEO entre los
empleados: teniendo en cuenta que la confianza
es la herramienta fundamental, comunicar los
planes es el objetivo y actuar siempre de manera
ética es la estrategia.
12. Impulsar la humildad del CEO como un atributo
de valor: cada vez es más valorada como una
cualidad fundamental de un primer ejecutivo.
Además, los medios prestan más atención a ella
tras la crisis provocada por el exceso de ego.