Caso práctico de los problemas de comunicación interna que genera la fusión de dos consultoras en España: Hernández y Fernández.

1. CASO PRÁCTICO DE
HERNÁNDEZ & FERNÁNDEZ CONSULTORES
Por Miguel Angel Violán
Las firmas consultoras Hernández y Fernández deciden unirse por
iniciativa de sus respectivos socios-fundadores: don Pedro
Hernández y don Alberto Fernández. Juntos van a formar
Hernández & Fernández Consultores Asociados.
Don Pedro Hernández tiene 58 años y una larga experiencia
profesional en contabilidad y auditoría. Su equipo profesional,
formado por 15 personas, se cuenta entre los mejores especialistas
en la materia en España. En los últimos años ha incorporado
además sesudos especialistas en derecho tributario y fiscal. El
equipo tiene un promedio de edad de 40 años.
Por su parte, don Alberto Fernández, de 38 años –joven aunque
sobradamente preparado- ha creado un brillante plantel de 20
consultores especializados en inversiones extranjeras y bien
complementados con especialistas en gestión de sistemas de
información y toda las modernas especialidades del márketing. La
edad promedia de los consultores roza los 30 años…
En tan sólo 8 años don Alberto ha levantado una firma consultora
de relumbrón, en buena parte beneficiado por el ‘boom’ inmobiliario
en España y el incesante flujo de inversiones extranjeras.
Don Pedro y don Alberto han decidido compartir la dirección del
negocio. Pero bien pronto aparecen diferencias de criterio y de
estilo de dirección…
A don Pedro le obsesiona empezar las reuniones con puntualidad y
exige a los suyos (el 80%, varones) llevar siempre corbata. Por el
contrario, don Alberto y sus muchachos (en realidad la mitad
muchachos y la otra mitad muchachas) presumen de sus atuendos
informales, convocan y desconvocan las reuniones según los
requerimientos de sus agendas cambiantes y no dudan en irse en
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2. medio de una reunión si su Blackberry- que escrutan en todo
momento- recibe un mensaje que ellos juzgan importante…
La creación de equipos interdisciplinarios se hace dificil: los
consultores de don Pedro (pronto llamados los hernandinos)
reclaman la dirección de las reuniones cuando haya decisiones
importantes que tomar que tengan que ver con finanzas y exigen en
todo caso que las reuniones tengan un orden del día previo.
Por su parte, los seguidores de don Alberto (coloquialmente
llamados los fernandinos) hacen gala de un desparpajo próximo a la
mala educación: escuchan música en el despacho, conciertan sus
citas de vida privada usando el móvil de la empresa y se toman la
tarde libre en el momento más inesperado…aunque luego puedan
reaparecer a medianoche y ponerse a trabajar como posesos…
Las diferencias en el estilo de trabajo crean un malestar creciente,
sin que don Pedro ni don Alberto parezcan darse cuenta.
De manera preocupante la información sobre la cartera de clientes
se compartimenta: don Pedro informa sólo a los suyos y don Alberto
hace lo propio. No intercambian información, y si bien los trabajos
han de ser multidisciplinarios, a la hora de la verdad los temas se
discuten por separado.
Además, circulan informaciones oficiosas en el sentido de que
consultores juniors de don Alberto cobran más que algunos de los
consultores séniores de don Pedro…
Ambos socios-jefes no quieren informar públicamente de estos
detalles y hacen como si la cosa no fuera con ellos. El clima de
trabajo se enrarece por momentos.
Dos meses más tarde, 3 destacados miembros del equipo de don
Alberto anuncian su abandono: les acaba de contratar una firma
competidora que les ofrece un 50% más de sueldo. No se lo han
pensado ni un momento: abandonan la nave.
La noticia desata el miedo a que la firma pierda algunos clientes
clave, que eran atendidos por los consultores que marchan. El
malestar es evidente.
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3. -Pedro, creo que debiéramos hablar- le espeta una mañana Alberto
a su socio.
-Así es, Alberto.
Ambos se reúnen pero para limar mejor sus asperezas llaman ante
ellos un consultor de comunicación interna a quien formulan las
siguientes preguntas:
SE LE PREGUNTA
1.-¿Qué se ha hecho mal en este proceso de fusión?
2.-¿Qué grupo de consultores debe adaptarse al estilo del otro?
3.-¿Es legítimo que un consultor joven cobre más que un consultor
senior?
4.-¿Qué tipo de medidas podría aumentar la confianza y crear
sentimiento de pertenencia?
5.-¿Han hecho don Pedro y don Alberto alguna cosa mal en su
estilo de liderazgo?
6.-¿Deberán seguir todos los consultores las mismas normas de
conducta en el futuro? (corbata, cumplimiento de horarios…) o por
el contrario pueden pervivir dos estilos completamente distintos en
la misma firma?
7.-¿Qué “artefactos culturales” aparecen mencionados en el caso
práctico?
8.-¿Se vislumbra algún indicio de “contrato psicológico”?
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