PRESENTACION

1. COSTOS E INGRESOS
RELEVANTES EN LA TOMA DE
DECISIONES A CORTO PLAZO
DOCENTE: LIC. JORGE NUÑEZ BACA

2. DATOS RELEVANTES
• Los datos relevantes son costos e ingresos que
podrían tenerse en cuenta por parte de las
persona que toman las decisiones en la
selección de dos o mas alternativas.
• Son aquellos costos e ingresos aun por incurrir
(es decir, costos e ingresos relevantes futuros)

3. Atributos de los datos relevantes
• El costo o ingreso debe ser aquel que se
incurrirá o ganara, respectivamente en el
futuro
• El costo o ingreso debe ser aquel que diferirá
cuando se comparan las alternativas

4. Datos irrelevantes
• COSTO HUNDIDO
Es un costo que ya se ha incurrido como
resultado de una decisión pasada, es decir es un
costo que no es recuperable.

5. Ejemplo
Compra de un activo no depreciable y no
utilizable, hace 10 años.
Precio de compra: $ 100,000.
Alternativas de decisión:
a. Venderse como desecho en $ 30,000
b. Actualizarse con un costo de $ 5,000 y luego
venderlo en $37,000

6. Datos relevantes e irrelevantes
• Es importante recalcar que la relevancia no es
un atributo de un costo e ingreso en
particular; el costo e ingreso puede ser
relevante en un circunstancia e irrelevante en
otra.

7. Ejemplo
Un empresa vende 10,000 unidades de un producto «Q» a s/.
100 por unidad.
En un almacén cuyo costo de construcción fue de S/ 500,000
hace dos años.
Esta considerando 3 alternativas:
a) Continuar la compra de las 10,000 unidades de su proveedor
domestico a S/. 70.00 la unidad
b) Comprar el producto a un fabricante extranjero a S/. 60.00
por unidad.
c) Fabricarlo el producto a un costo de S/. 50.00 por unidad.
Se espera que ninguna de las tres alternativas afecte la cantidad
de unidades vendidas.
La empresa esta planeando subir el precio a S/. 105 si se opta
por la alternativa b)

8. COSTO DE OPORTUNIDAD
• Se define como los beneficios sacrificados al
tener que rechazar la siguiente mejor
alternativa. Es decir viene ha ser el valor de la
mejor alternativa desechada

9. COSTO DE OPORTUNIDAD
Los costos de oportunidad no se incurren en
realidad.
Son eminentemente costos de Toma de
Decisiones; nunca se registran en los libros de
contabilidad. Son, sin embargo costos
Relevantes para propósitos de toma de
Decisiones y se consideran en la evaluación de
una alternativa de decisión.

10. COSTO DE OPORTUNIDAD
Ejemplo: Una Cía. esta considerando invertir S/.
100,000 para comprar un equipo para
incrementar la productividad. El costo de
incrementar la capacidad es la utilidad sacrificada
por no invertir en la próxima mejor alternativa.
La compañía podría invertir en una empresa de
bienes y raíces y recibir un rendimiento de S/.
15,000. de manera que el Costo de oportunidad
seria de S/. 15,000 por año .

11. Formatos alternativos de informes
1. Formato de costo total. Los costos e ingresos
relevantes e irrelevantes se presentan para cada
alternativa.
2. Formato de costo diferencial. Los costo e ingresos
relevantes se presenta para cada opción.
3. Formato de costo de oportunidad. Los costos e
ingresos relevantes mas los costos de oportunidad
se presentan para un curso de acción.

12. Ejemplo
Una empresa de muebles que trabaja a su máxima
capacidad, fabrico un total de 100,000 mesas durante el
2019
Con los siguientes costos unitarios:
Materiales directos…………….…….. S/. 20
Mano de obra………………………..… S/. 15
Costos Ind. De Fab. Variables…….. S/.25
Costos Ind. De fab. Fijos…………….. S/.30
Costo Total de Fab. ……………… S/. 90

13. Ejemplo
La demanda de los clientes fue inesperadamente baja y solo
vendió 50,000 ,mesas al precio regular de S/. 125 por unidad y
20,000 mesas al precio de venta significativamente reducido de
S/.80.00 por unidad. Con poca o ninguna posibilidad de venta de
las 30,000 mesas restantes el presente año y al no estar dispuestas
a llevarlas al inventario. La Cía. estudia las siguientes alternativas:
1. Desechar las mesas con un precio de venta de S/. 20.00 por
unidad y costos de S/ 5.00 por unidad.
2. Remodelar las mesa con precio de venta de S/. 40.00 por
unidad y con costos de fabricación de S/.6. 00 para materiales
S/ 7.00 por unidad para MO y S/. 9.00 por unidad para costos
indirectos de fabricación variables.

14. 1. PROBLEMAS COMUNES EN LA
TOMA DE DECISIONES
A. Aceptar una orden especial
B. Hacer o comprar
C. Eliminar una línea de producto
D. Mezclar productos o servicios con restricción
única.

15. 1. Aceptar una orden especial
Una orden especial podría aceptarse si:
a) El ingreso incremental excede al costo
incremental
b) Las instalaciones para utilizar en la orden
especial deben estar ociosas y no tener otro
uso alternativo
c) La orden especial no debe alterar el mercado
de la producción regular.

16. 1. Aceptar una orden especial
A un fabricante de equipo para esquiar, se le
solicitó que venda exactamente 2,000 pares de
esquís para una tienda de descuento ,a $100 el
par.
El fabricante no pondría su nombre en esta
orden especial, y el distribuidor, por tanto,
vendería los esquís por debajo de su precio
minorista normal.

17. 1. Aceptar una orden especial
La capacidad total para el fabricante es de
25,000 pares al año.
El pronóstico de ventas de la compañía para este
año, excluyendo la orden especial, es de 20,000
pares a un precio de venta de U5$143.75 por
unidad.

18. 1. Aceptar una orden especial
El estado de ingresos presupuestado del fabricante es:

19. 1. Aceptar una orden especial

20. 1. Aceptar una orden especial
En esta solución de la decisión de la orden especial , se ignoró un
problema bastante común:
Una carencia de suficiente capacidad productiva.
Supóngase ahora que el fabricante tiene ventas presupuestadas
de 24,000 esquís
Existen ahora dos posibles alternativas para tener en cuenta en
una decisión de aceptar o rechazar la orden especial para 2,000
esquís, con base en el supuesto de que el cliente de la orden
especial no aceptará menos de 2,000 esquís.

21. 1. Aceptar una orden especial
La primera alternativa posible exige una reducción de
ventas regulares a clientes de 24,000 a 23,000 esquís, así
que la orden especial de 2,000 pares de esquís podría
fabricarse sin tener que exceder la capacidad plena.
La segunda alternativa sería expandir la capacidad de la
planta en forma temporal para producir los "segundos"
1,000 pares de esquís (mientras los "primeros" 1,000
esquís vienen de la capacidad ociosa).

22. 1. Aceptar una orden especial
Primera alternativa

23. 1. Aceptar una orden especial
Segunda alternativa

24. 2. Decisión de Fabricar o Comprar
Cuando existe Maquinaria, equipo, espació y/o mano de obra
ociosa, se tiene la posibilidad de decidir entre producir
internamente o comprarlas a un proveedor .
Consideraciones:
a) Generalmente puede lograr producirse a costos mas bajos
b) Cuando se cree que pueden producir de mejor calidad el
producto
c) Cuando dudan de la confiabilidad de los proveedores (en
términos de estabilidad económica y capacidad de
despachar oportunamente)

25. 2. Decisión de hacer Fabricar o Comprar
Factores a tomar en cuenta:
Con el fin de evaluar en forma apropiada una
decisión de Fabricar o comprar, tanto los
estándares de cantidad como de calidad del
producto o componente deben ser iguales para
ambas alternativas de Decisión.
También se debe examinar la posibilidad de usos
alternativos de la capacidad ociosa.

26. 2. Decisión de hacer Fabricar o Comprar
Pratt Industries está considerando hacer sus propios
moldes de motores, que adquiere corrientemente a
US$20.50 por unidad. Este precio de compra no incluye
los costos de pedido, recepción e inspección, los cuales
Pratt estima sean de US$2 por unidad. Pratt cree que
puede fabricar las 6,500 unidades requeridas a un costo
más bajo del que paga actualmente al proveedor
externo. Los costos relevantes tanto para producir
como para comprar con respecto a las alternativas son
los siguientes:

27. 2. Decisión de hacer Fabricar o Comprar

28. 2. Decisión de hacer Fabricar o Comprar
Suponga que las instalaciones de Pratt permanecen ociosas
si no fabrican los moldes de motor; Pratt Industries
incrementaría su ingreso total en US$8,125 por año
haciendo el componente en vez de comprarlo. Por el
contrario, si se supone que Pratt podría utilizar su capacidad
ociosa para manufacturar una nueva línea de producto en
lugar de producir los moldes de motor, el ingreso relevante
de la nueva línea de producto debe considerarse un costo
de oportunidad de la decisión de hacer. Suponga que los
datos de costos e ingresos estimados para bastidores (una
nueva línea de producto) son como sigue:

29. 2. Decisión de hacer Fabricar o Comprar

30. 2. Decisión de hacer Fabricar o Comprar

31. 3. Decisión de eliminar una línea de Producto
Cuantitativamente, una línea de producto debe
eliminarse si , al hacerlo, los ahorros en los costo
exceden los ingresos perdidos.
Los factores cualitativos incluyen impacto de
descontinuar la línea de producto sobre las
restantes.

32. 3. Decisión de eliminar una línea de Producto
Cuantitativamente, una línea de producto debe eliminarse
si, al hacerlo, la reducción (o ahorros) en los costos excede
los ingresos perdidos. Los factores cualitativos incluyen el
impacto de descontinuar la línea de producto sobre las
restantes de la compañía y la habilidad de la gerencia para
usar los recursos liberados de una forma alternativa. A
menudo, la eliminación de una línea de producto no causa
disminución en las ventas de otras líneas. Ambos
elementos, cualitativos y cuantitativos, deben estudiarse
antes de llegar a una decisión de retirar una línea de
producto.

33. 3. Decisión de eliminar una línea de Producto

34. 3. Decisión de eliminar una línea de Producto

35. 3. Decisión de eliminar una línea de Producto

36. 4. Decisión de mezclar productos o
servicios: restricción única
Cuando la Cía. Elabora productos múltiples
usando un mismo recurso, es decir en una
misma instalación o espacio, una misma
mano de obra , un solo recurso y con una
capacidad limitada.

37. 4. Decisión de mezclar productos o
servicios: restricción única
A continuación se presentan los costos e ingresos relevantes para cada tipo de
trabajo:

38. 4. Decisión de mezclar productos o
servicios: restricción única
Cuando existe una sola limitación, la mezcla
óptima de productos o servicios se basaría
lógicamente en aquella combinación de
productos o servicios que genere el mayor
margen de contribución por unidad de recurso
escaso

39. REGLA
Cuando existe una sola limitación ,la mezcla optima de
productos o servicios se basaría lógicamente en aquella
combinación de productos o servicios que generen el
mayor margen de contribución por unidad de recursos
escasos.
1. Producir o prestar servicios tanto como puede aquel,
cuyo Margen de contribución por unidad( hora) sea el
mas alto.
2. Si aun queda recursos asignar al siguiente servicio que
produce un mejor margen de contribución
3. Repetir el 2do. paso hasta la capacidad total

40. Consideremos lo siguiente:
Horas disponibles totales : 10,000 horas
El servicio de una Auditoria requiere: 50horas
Asesoría tributaria 40 horas
Asesoría gerencial 100 horas.
Cantidad máxima de contratos:
Auditoria 120
Asesoría tributaria 80
y Asesoría gerencial 50

41. 4. Decisión de mezclar productos o
servicios: restricción única

42. 4. Decisión de mezclar productos o
servicios: restricción única