Los sistemas de la empresa y la toma de decisiones

1. LOSSISTEMASDELAEMPRESAYLATOMADEDECISIONESSOBRELABASEDELA
INFORMACIÓN.
La mayoría de las empresas hoy en día por lo menos las más exitosas y que lideran el
mundo de los negocios se están insertando a todo vapor en programas de cambio y de
innovación para acompañar lo que sucede en el ambiente y a su alrededor. El ajustamiento
ambiental es una divisa continua e ininterrumpida.
Algunas organizaciones van más allá y procuran anticiparse y promover ellas mismas los
cambios que sucederán en el mundo de los negocios. Siempre se presentan conflictos por
eso la gestión como un sistema, es estudiar, desarrollar y mantener los mecanismos y
técnicas a través de los cuales es posible triunfar en ese conflicto, con la mejor combinación
de recursos que permite el cambio en condiciones de beneficio.
La empresa es una organización de partes interrelacionadas operando de modos diferentes a
fin de cumplir los objetivos del todo y los individuales, que adopta una estructura
determinada por su interacción con su medio ambiente. Forma a su vez un entorno
condicionante de los subsistemas y elementos que se integran en él.
Una empresa como un sistema, está compuesto de múltiples partes dinámicos
interconectadas de manera compleja creando coordinación y acción común precisas para
actuar con oportunidad, en evolución permanente bajo la acción del universo exterior, y que
debe ser orientado hacia la realización de objetivos. Los sistemas permiten aprovechar,
convenientemente, los datos que aportan el entorno y los productos informativos
procedentes de sus mismos componentes.
Buena parte del sistema es de índole informática, así como medio de gestión de la empresa,
permiten que se realice un direccionamiento escalonado al objetivo del sistema total y
coordinar entre sí una serie de redes menores de decisión.
LOS SISTEMAS Y LA EMPRESA.
De manera fundamental existen dos motivos:
La razón estructural; si la empresa es un ser vivo y en estado de evolución, debe poseer
una filosofía adecuada y una capacidad orgánica acordes con ese fin. No basta con poseer
elementos aislados, hay que tenerlos interrelacionados y comprometidos de tal manera en
los fines comunes.
El concepto de sistemas, suministra a la empresa el modelo para una organización
cambiante capaza de operar con éxito en un medio dinámico.
La razón instrumenta; el sistema es un instrumento muy importante para el desarrollo
exitoso empresarial utilizando como un todo y en conjunto, permitiendo la entrada (
alimentación), el proceso y realimentación de información en el transcurso de sus
operaciones.
POR QUÉ DEBE LA EMPRESA APLICAR LOS SISTEMAS.
El sistema como un todo, está dirigida a incrementar las posibilidades de éxito en todo
enfrentamiento con otros sistemas competitivos en su espacio es decir su medio ambiente.
Puesto que la empresa es un sistema abierto relacionado con una serie de sistemas que
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2. afectan de una forma directa definiendo su comportamiento, buscando su equilibrio y
ventajas maximizada solo por uno de ellos.
El medio ambiente ejerce ciertas acciones sobre la empresa, manifestando una influencia a
la que ésta responde mediante su adaptación, o su resistencia según su flexibilidad.
De cualquier modo la organización busca absorber los factores que dificultan su
comportamiento, o bien aprovechar aquellos otros que los pueden favorecer para su
progreso y obtención del incremento de sus objetivos.
La adaptación se lleva a cabo mediante decisiones adaptativas que afectan en alguna forma
a la estructura de los sistemas de la empresa sus relaciones, entre sí y con el entorno.
La empresa se asemeja más a una orquesta sinfónica, en la cual varios y diferentes
instrumentistas tocan en conjunto diversas partituras como un equipo integrado y enlazado.
La organización precisa, funcionar como una orquesta afinada y armonizada. Todo tiene
características que ninguna de las partes posee. En general, una orquesta, no tiene grandes
músicos solistas, ni virtuosos, pero músicos altamente productivos como un todo.
Lo importante no es lo que cuesta el capital ni cuanto capital está siendo invertido en el
negocio. Lo importante es la productividad del capital: lo que él produce como retorno a la
organización, al cliente y a la sociedad. O así mismo en el sentido de crecer dada vez más
con una mejor sincronización sistemática.
LA TOMA DE DECISIÓN Y SU PUESTA EN PRÁCTICA
Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas
con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, políticas y
estrategias. Si bien no existe un conjunto de normas únicas para cualquiera de estas
funciones, todas están relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es
posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se
toman decisiones. Podemos hablar entonces de un proceso básico conocido como el
circuito o pasos de la toma de decisiones:
Característica De La Decisión
Existen cinco características de las decisiones:
1. Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión
afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser
considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto
plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un
nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
2. Reversibilidad:
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3. Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven
afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un
impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
3. Impacto:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, consideraciones legales, principios
básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están
involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son
relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
4. Calidad
5. Periodicidad
Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que
una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
Pasos en el proceso de la toma de decisiones
a. Determinar la necesidad de una decisión:
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de
tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto
estado deseado y la condición real del momento.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo.
" Una persona piensa adquirir un automóvil , los criterios de decisión de un
comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño nacional o
importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador
piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o
usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y
se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo
realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc"
b. Identificar los criterios de decisión:
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario
ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo
que por su importancia condiciona completamente la decisión: precio y tamaño. Si el
vehículo elegido tiene los demás criterios ( color, puerta, equipo opcional, etc.), pero
rebasa el importe de lo que dispone para su adquisición o es de menor tamaño al que
se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los demás
criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental.
c. Asignar peso a los criterios:
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4. Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El
tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas
posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema.
d. Desarrollar todas las alternativas:
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar
de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa
resultan evidentes cuando son comparadas.
La evaluación de cada alternativa se efectúa analizándola con respecto al criterio
ponderado.
e. Evaluar las alternativas:
f. Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones):
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de
decisiones, en el proceso racional. Esta selecciones bastante simple. El tomador de
decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso
número cinco. El ejemplo nos daría como resultado la compra de un Mercedes, con
mínimas diferencias con otras marcas.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas, tiene
que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de
manera consistente a la selección de aquellas alternativas que maximizarán la meta.
Tipos De Decisiones
Las decisiones, pueden estar divididas en dos categorías.
a. Decisión Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la
medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el
problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y
gasto de realizar un proceso completo de decisión.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos( pasos
secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en
las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una política, que son las
directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.
b. Decisión no Programada:
"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", son
ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una estrategia de
mercado para un nuevo producto".
TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE
Y RIESGO
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5. Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin
embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de
decisiones existen ciertos riesgos implícitos.
En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo
que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera
confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.
Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de datos
muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los
posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las
interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus
operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico
y las políticas de esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los
expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.
En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la
misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las
probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por
otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia.
Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a
tomar decisiones más eficaces.
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones y sus
ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse atención al
carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la
mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la
influencia de las relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona
una técnica para tomarla. La representación en diagrama de un problema dado puede tomar
diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en
particular o los parámetros de la decisión. Un conocimiento básico de las teorías de las
probabilidades y de la estadística ayudará en la presentación gráfica de esta información.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo
comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la toma de decisiones,
aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La
persona que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito como Gerente. Un Gerente debe
tener el buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la inteligencia para
dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se
requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la
responsabilidad de una decisión ( sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de
quienes toman decisiones excelentes.
ORGANIZACIONES CORPORATIVAS
El corporativismo es un sistema de organización o pensamiento económico y
político que considera a la comunidad como un cuerpo sobre la base de la solidaridad social
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6. orgánica, la distinción funcional y los roles entre los individuos. El término corporativismo
procede del latín corpus que significa cuerpo. En el uso contemporáneo, el corporativismo
es utilizado comúnmente como un término peyorativo contra la política dominada por las
corporaciones y los negocios. Un caso de corporativismo económico colaborativo con
sindicatos débiles existe en Japón.3
En cuanto al corporativismo económico, la versión
japonesa difiere en gran medida del corporativismo europeo que incluye a los sindicatos
como una parte integral del corporativismo.
La Organización Corporativa Nacional fue un sindicato vertical español creado
por el dictador Miguel Primo de Rivera en 1926 para aglutinar a las fuerzas productivas,
trabajadores y empresarios, en una sola organización superadora de la lucha de clases. Su
estructura era piramidal, y su funcionamiento jerárquico con comités paritarios de obreros y
empresarios que debían resolver conjuntamente los conflictos laborales. La tímida
participación primero de la Unión General de Trabajadores, que lo abandonaría más tarde,
y la negativa de la Confederación Nacional del Trabajo (CNT) anarquista a participar,
supusieron un fracaso que aceleraría la creación de la organización clandestina Federación
Anarquista Ibérica (FAI), responsable de algunos de los atentados de la época.
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7. orgánica, la distinción funcional y los roles entre los individuos. El término corporativismo
procede del latín corpus que significa cuerpo. En el uso contemporáneo, el corporativismo
es utilizado comúnmente como un término peyorativo contra la política dominada por las
corporaciones y los negocios. Un caso de corporativismo económico colaborativo con
sindicatos débiles existe en Japón.3
En cuanto al corporativismo económico, la versión
japonesa difiere en gran medida del corporativismo europeo que incluye a los sindicatos
como una parte integral del corporativismo.
La Organización Corporativa Nacional fue un sindicato vertical español creado
por el dictador Miguel Primo de Rivera en 1926 para aglutinar a las fuerzas productivas,
trabajadores y empresarios, en una sola organización superadora de la lucha de clases. Su
estructura era piramidal, y su funcionamiento jerárquico con comités paritarios de obreros y
empresarios que debían resolver conjuntamente los conflictos laborales. La tímida
participación primero de la Unión General de Trabajadores, que lo abandonaría más tarde,
y la negativa de la Confederación Nacional del Trabajo (CNT) anarquista a participar,
supusieron un fracaso que aceleraría la creación de la organización clandestina Federación
Anarquista Ibérica (FAI), responsable de algunos de los atentados de la época.
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