Contabilidad de Gestión_2022_10_Examen de Suficiencia [Autoguardado] (1).ppt

Contabilidad de
Gestión
Taller de preparación para el examen de suficiencia de
Suficiencia profesional
EAP de Contabilidad
Mag. Wilder Sergio Hilario Aquino

Temario:
La Contabilidad de Gestión: Definición, evolución y objetivos.
I. Sistemas de Acumulación de costos: Definición, clasificación,
sistemas por órdenes y procesos.
II. Costos ABC: Definición, Antecedentes, objetivos, ventajas, desventajas y
caso aplicativo.
III. Costos Relevantes: toma de decisiones a partir del análisis y caso
aplicativo.
IV. Herramientas de gestión: Cuadro de Mando Integral – CMI. Definición,
antecedentes, perspectivas, proceso de diseño y caso aplicativo.
V. Herramientas de Planeación y Control - Presupuesto Maestro:
Definición, tipos, fases, importancia, análisis de las variaciones y casos
aplicativos.

Contabilidad de Gestión:
1. Definición.
2. Evolución.
3. Objetivos.

Contabilidad de Gestión
1.
Definición.
Es dentro de los tipos de Contabilidad
la que produce información
principalmente para uso interno de la
gestión de la empresa. La información
que se recopila es por lo general mas
detallada que la producida para el uso
externo. De este modo la contabilidad
de gestión permite el control eficaz de
la organización y el cumplimiento de
los fines y objetivos estratégicos de la
entidad determinados por los
directivos de la organización.
Video 1 Contabilidad de Costos, Un enfoque Gerencial.
(Horngren, 2012 Pág. 4)

1.
Definición.
Libro: Fundamentos y
Reflexiones de Teoría
Contable.
(Vílchez, 2021, pág. 146)

1.
Definición.

2.
Evolución.
La Contabilidad es el
proceso mediante el cual
se identifica, mide, registra
y comunica la información
económica de una
organización o empresa,
con el fin de que los
gestores puedan evaluar
su situación. Dentro de
ella se encuentran varias
ramas: la Contabilidad
Financiera, la Contabilidad
de Costos y la
Contabilidad de Gestión.

2.
Evolución.

3.
Objetivos.

4.
Objetivos.
Genera reportes oportunos y útiles para la toma
de decisiones
“CONTABILIDAD DE GESTIÓN”
Analiza y organiza
los datos e
información
Prepara informes
gerenciales
Presenta los
informes y
recomendaciones

I SISTEMA DE ACUMULACIÓN DE COSTOS
1. Definición
2. Tipos
3. Sistemas de costeo por ordenes de trabajo
4. Sistema de costeo por procesos
5. Casos aplicativos
Contabilidad de Costos: Un Enfoque Gerencial (Horngren, Datar, Raja, 2012)
1.- Costeo por órdenes de trabajo pág. 98
2.- Costeo por procesos pág. 606
Administración de Costos: Un Enfoque Estratégico (Blocher, Stout, Cokins, Chen, 2008)
1.- Costeo por órdenes de producción pág. 84
2.- Costeo por procesos pág. 404
Administración de Costos: Contabilidad y control (Hase, Mowen, 2007)
1.- Costeo de productos y servicios: sistema por órdenes
de trabajo pág. 180
2.- Costeo de productos y servicios: un enfoque
de sistemas por procesos pág. 226

SISTEMA DE ACUMULACIÓN DE COSTOS
Sistema de Acumulación de Costos. ...
Acumulación de Costos es la recolección
organizada de datos de costos mediante un
conjunto de procedimientos o sistemas.
1.Definición

2.- TIPOS
• Costos por ordenes de Producción.
• Costeo por procesos.
Por el tipo de
producción
• Históricos o reales
• Predeterminados (estimados y
estándar)
Por el tiempo
de su cálculo
• Absorbente.
• Directo o variable.
Por la técnica
de
acumulación

3.- POR ORDENES DE PRODUCCIÓN

4.- POR PROCESOS

II Costeo Basado en Actividades – ABC
“Activity Based Costing”
1. Definición
2. Antecedentes
3. Objetivos
4. Fases
5. Ventajas y desventajas
6. Caso aplicativo.
1.- Costeo basado en actividades y administración basada en actividades Pág. 138
1.- Costeo y administración basados en actividades pág. 120
1.- Costeo basado en actividades pág. 121

Costeo Basado en Actividades - ABC
1.
Definición
El sistema de Costes Basado en las
Actividades ABC (Activity Based Costing), es un
modelo que permite la asignación y
distribución de los diferentes costes indirectos,
de acuerdo a las actividades realizadas, pues
son éstas las que realmente generan costes.

1.
Definición
El cálculo de costos basado en
actividades es un método de cálculo
de costos que identifica las
actividades en una organización y
asigna el costo de cada actividad a
todos los productos y servicios de
acuerdo con el consumo real de
cada uno.

2.
Antecedentes
Aparece a
mediados de la
década de los
80
Sus promotores:
Cooper Robín y
Kaplan Robert
Mide el costo y
desempeño de
las actividades,
fundamentales
en el uso de los
recursos.
Métodos de
costos basados
en Actividades y
niveles de
responsabilidad.

3
.
Objetivos
Gestionar costos en actividades que agregan valor
y reducir costos eliminando actividades con poco
valor o rediseñar las mismas.
Crear un instrumento de control y de gestión de los
costos, para conocer el nivel de excelencia
empresarial.
Obtener productos competitivos, minimizar costos
de producción y responder oportunamente a las
necesidades del cliente.

4. Fases

4.
Fases:
Definiciones

4.
Fases:
Ejemplos

5. Ventajas y desventajas

Caso aplicativo.

III TOMA DE DECISIONES A PARTIR DEL
ANÁLISIS DE COSTOS RELEVANTES
1. Costos relevantes – concepto
2. Decisiones de producto en baja
capacidad (corto plazo)
Decisiones de producto en alta
capacidad (corto plazo)
• Pedidos especiales
• Mezcla de producto
• Comprar o fabricar
1.- Toma de decisiones e información relevante Pág. 390

TOMA DE DECISIONES A PARTIR DEL ANÁLISIS DE
COSTOS RELEVANTES
Para elegir entre
varias
Alternativas…….
MODELO DE DECISION
Método formal para hacer una
elección entre varios cursos de
acción
Factores cuantitativos y cualitativos
Obtener
Información
Costo
Históricos
Otra
Informa
ción
Estimar
Costos
Futuros
Predicciones
específicas
Elección
de una
alternativa
Implementación
Evaluación
de
desempeño
Retroalimentación
Decisión:
A largo plazo
Costo absorbente
(variables+fijos)
A corto plazo
Costo relevantes
(costeo variable)
comportamiento de los costos
beneficio incremental
recupero de la inversión
rentabilidad

COSTOS RELEVANTES
Costos relevantes (diferenciales)
Para elegir
entre
varias
Alternativas (corto plazo) Son los costos (ó ingresos) FUTUROS ESPERADOS que
difieren entre los cursos de acción que se examinan.
• Tienen que ocurrir en el futuro
•Tienen que diferir entre los distintos cursos de acción
•También son llamados costos (ó ingresos) DIFERENCIALES
Decido sobre cursos de acción
para el futuro. No podemos
hacer nada para cambiar el
pasado
Costos pasados que son
inevitables por que no se pueden
cambiar sin importar el curso de
acción que se elija
COSTOS HUNDIDOS (Extinguidos)
(Depreciación; amortización de
intangibles; devengo de gastos
pagados x adelantados: seguros,
alquileres)

COSTOS RELEVANTES
El concepto de relevancia se aplica a numerosas situaciones de toma
de decisiones. Algunas de estas situaciones son aquellas que
involucran temas SOBRE PRODUCTOS Y FIJACIÓN DE PRECIOS
Rubro de costo Alternativa 1 Alternativa 2 RELEVANTE ?
Mano de obra $ 1000 $ 1000 NO
Alquiler equipo $ 200 $ 700 SI

COSTOS RELEVANTES
Decisiones de Producto (corto plazo) en baja capacidad:
• ordenes especiales por una sola vez (Pedidos especiales)
•Decisiones de mezcla de productos (eliminar ó incorporar productos)
•Fabricar ó comprar (abastecimiento interno vs. Abastecimiento externo)

COSTOS RELEVANTES
Ordenes especiales por una sola vez
Un tipo de decisión que afecta a los niveles de producción es aceptar o rechazar órdenes especiales
cuando hay capacidad de producción ociosa y cuando la orden no tiene implicaciones de largo
plazo.
CRITERIO:
En baja capacidad: Se acepta el pedido siempre que su margen de contribución sea positivo
(mayor a cero)
CRITERIO AMPLIADO:
MgC total – CyGtos fijos inherentes > 0
NO OLVIDAR: Se deben considerar los factores cualitativos asociados a la decisión.

COSTOS RELEVANTES
Eliminar ó incorporar un producto (mezcla de productos)
Hay situaciones en donde uno de los productos (ó servicios) que se producen tiene un precio fijado
por el mercado y resulta que sus costos totales son mayores.
•Debo incorporarlo?
•Debo de seguir fabricándolo? Debo eliminarlo?
CRITERIO:
En baja capacidad: Conviene mantener la línea si el Margen de contribución supera sus costos
fijos inherentes (ó si el MgC > 0 si éstos últimos no existen)

COSTOS RELEVANTES
Decisión de comprar ó fabricar (tercerización)
Una decisión frecuente: Se debe producir (abastecimiento interno) ó comprar (abastecimiento
externo). En este tipo de decisiones se debe tomar en cuenta los costos relevantes ó diferenciales y
el costo de oportunidad implícito (ingreso diferencial)
CRITERIO:
En baja capacidad: Se compara:
El valor de abastecimiento externo – costo de oportunidad (ingreso diferencial)
versus
Los costos variables y fijos inherentes del abastecimiento interno

COSTOS RELEVANTES
Decisiones de Producto (corto plazo) en alta capacidad:
•ordenes especiales por una sola vez (Pedidos especiales)
•Decisiones de mezcla de productos (eliminar ó incorporar productos)
•Fabricar ó comprar (abastecimiento interno vs. abastecimiento externo)

COSTOS RELEVANTES
Ordenes especiales por una sola vez
Hay situaciones en donde se debe decidir aceptar o rechazar órdenes especiales estando en alta
capacidad o cerca de ella y cuando la orden no tiene implicaciones de largo plazo.
CRITERIO:
En alta capacidad: Se acepta el pedido siempre que su margen de contribución sea mayor al Margen
de contribución que se deja de generar por aceptar el pedido especial.
CRITERIO AMPLIADO:
MgC total – CyGtos fijos inherentes del pedido vs. (MgC total – CyGtos fijos inherentes) que se deja
de generar por aceptar el pedido especial

COSTOS RELEVANTES
Eliminar ó incorporar un producto (mezcla de productos)
Hay situaciones en donde uno de los productos (ó servicios) que se producen tiene un precio fijado por
el mercado y resulta que tengo un factor limitante o recurso escaso:
•Cuál producto fabrico primero?
•Cual debería ser mi plan de producción (mezcla de producto)?
CRITERIO:
En alta capacidad: Se debe preferir aquellos productos con el mayor Margen de contribución por
recurso escaso ó factor limitante
Factor limitante:
• Recursos escasos (MPD/MOD/CIF)
• Marco legal (cuotas/vedas/prohibiciones local/exterior)
• Acceso a tecnología/barrera entrada mercado/capital para inversión

COSTOS RELEVANTES
Decisión de comprar ó Fabricar
Una decisión frecuente: Se debe producir (abastecimiento interno) ó comprar (abastecimiento externo).
En este tipo de decisiones se debe tomar en cuenta los costos relevantes ó diferenciales y el costo de
oportunidad implícito.
CRITERIO:
En alta capacidad: Se compara:
Margen de contribución x recurso escaso del producto que se venderían debido a la capacidad que se
libera dado que se deja de fabricar (costo de oportunidad)
versus
(Valor de compra - costo variable de fabricar) x recurso escaso que se ahorra al comprar

IV HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
1. Herramientas de gestión: Definición y clasificación
2. Cuadro de Mando Integral – CMI. Definición,
antecedentes, perspectivas, proceso de diseño y caso
aplicativo.
1.- Estrategia, tablero de control balanceado (balanced scorecard) y análisis de la rentabilidad estratégica Pág. 466
1.- Implementación de la estrategia: el cuadro de mando integral y la cadena de valor pág. 30
1.- El Balanced Scorecard: control basado en estrategias pág. 590

1.Definición
Herramientas de gestión empresarial son técnicas o herramientas de
administración o gestión que les permiten a una empresa hacer frente a
los constantes cambios del mercado así como asegurar una posición
competitiva en éste.
Veamos a continuación cuáles son las principales herramientas de gestión
empresarial

Clasificación
Herramientas de
gestión de calidad
Herramientas de
gestión de proyectos
Herramientas de
gestión administrativa

Herramientas de gestión: de Calidad
Clasificación

Herramientas de gestión: de Proyectos
Clasificación
1. Nozbe
2. Do It Tomorrow
3. Toodledo
4. Remember the milk
5. Podio
6. OmniPlan
7. Asana
8. Assembla
9. BaseCamp
10. OpenProject
11. Wunderlist
12. Trello
13. Mywoork
14. Hibox
15. Wrike
16. Workep
17. ActiveCollab
18. Kapost
19. GanttProject
20. Pmbook

Herramientas de gestión: de Gestión
Clasificación

Herramientas de gestión: Cuadro de Mando
Integral – CMI.
1.Origen y definición
2.Elementos
3.Perspectivas
4.Etapas o fases del proceso de diseño
5.Ventajas
6.Caso aplicativo.

Herramientas de gestión: Cuadro de Mando
Integral – CMI.
1.Origen y Definición

Herramientas de gestión: Cuadro de
Mando Integral – CMI.
2. Elementos

3. Perspectivas

3. Ubicación de las Perspectivas

4. Etapas o fases de elaboración de CMI

4. Ventajas de CMI https://bscdesigner.com/es/cmi-ventajas-desventajas.htm

Presupuesto Maestro: Definición, tipos, fases, importancia,
análisis de las variaciones y casos aplicativos.
V HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN Y
CONTROL

PRESUPUESTO
El presupuesto es una herramienta de
planificación y control, expresado en
unidades monetarias, que permite
prever y controlar el desarrollo de las
actividades de una organización en un
período de tiempo.
Existe una íntima relación con el
planeamiento estratégico.

Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una
parte importante del clásico ciclo administrativo de
planificar, actuar y controlar , que incluye:
 Formulación y puesta en práctica de estrategias.
 Sistemas de Planificación.
 Sistemas Presupuéstales.
 Organización.
 Sistemas de Producción y Comercialización.
 Sistemas de Información y Control.
Un presupuesto puede definirse como la presentación
ordenada de los resultados previstos de un plan, un
proyecto o una estrategia.
PRESUPUESTO

TIPOS DE PRESUPUESTO
Según el sector en el
cual se utiliza
• Público.
• Privado.
Según el campo de
aplicación en la
empresa
• De operación o
económicos.
• Financiero
(tesorería y capital)
Según el periodo que
cubran
• A corto plazo
• A largo plazo
Según la flexibilidad
• Rígidos, estáticos,
fijos o asignados.
• Flexibles o
variables.

Están basados en estimaciones.
Deben ser adaptados constantemente a
los cambios de importancia que surjan.
Su ejecución no es automática, se
necesita que el elemento humano
comprenda su importancia.
Es una herramienta que sirve a la
administración para que cumpla su
cometido, y no para entrar en
competencia con ella.
El presupuesto no debe ser una camisa
de fuerza implantada por la alta
gerencia a la organización.
LIMITACIONES

PRESUPUESTO DE COBRANZA
Casos 2
Casos 1

Presupuestos flexibles, variaciones en costos directos
y el control administrativo. Pag. 226

Presupuestos Estáticos y sus variaciones
•Presupuesto Estático: se basa en el nivel de
producción planificado al inicio del periodo
del presupuesto.
•Presupuesto Flexible: se desarrolla
considerando los precios y costos variables
presupuestados y el nivel de producción real.

Características del Presupuesto
flexible
El Presupuesto Flexible se basa en los mismos
supuestos y formatos del presupuesto
maestro (estático), pero combinándolos con
los cambios que implican las variaciones del
nivel de ventas o actividades.
La necesidad de uso de los presupuestos
flexibles obedece a que las discrepancias
(variaciones) entre los resultados reales y los
presupuestados se deben a causas distintas.
La evaluación del desempeño a partir del
presupuesto flexible se realiza al calcular y
analizar las variaciones de volumen y de
presupuesto flexible.

Control Presupuestario y Análisis de Variaciones
• Control Presupuestario: Proceso permanente de comparación entre
lo planificado (plasmado en los presupuestos) y lo acontecido en la
realidad.
• Desviación: Diferencia entre el resultado real y el proyectado (puede
ser favorable o desfavorable).

El análisis de las desviaciones es importante, porque:
 Muestra si los responsables están cumpliendo o no con los objetivos
especificados.
 Permite el feed-back o proceso de retroalimentación, mediante el cual la
empresa tomará las medidas correctivas para ajustarse a lo planeado.
 Constituye un proceso de aprendizaje.

Variación del Presupuesto
Diferencia entre el presupuesto
flexible y los resultados reales
Cambios en los precios unitarios de ventas, y en los
costos variables y fijos totales
Refleja la eficiencia de la empresa en el
uso de sus recursos

Diferencia entre el presupuesto
estático y el flexible
Cambio del nivel de actividad (ventas de un menor o mayor
número de unidades) y no a control de costos
Refleja la eficacia en el logro de
objetivos.
Variación de volumen

Ejemplo 1
Empresa de TV Cable: nivel de actividad y costos estimados e incurridos
Número de suscriptores: Estimados = 50.000 líneas (Tarifa = $ 25.000)
Reales = 56.000 líneas (Tarifa = $ 23.000)
Costos y
gastos
estimados:
Arriendo (fijo)
Gastos Administrativos (fijos)
Gastos de marketing (fijos)
Materiales y mano de obra directa
Gastos de operación
Gastos Administrativos
$ 5.000.000
$ 10.000.000
$ 10.000.000
$ 5.000/lin.
$ 8.000/lin.
$ 1.000/lin.
Arriendo (fijo)
Gastos Administrativos (fijos)
Gastos de marketing (fijos)
Materiales y mano de obra directa
Gastos de operación
Gastos Administrativos
$ 6.000.000
$ 9.500.000
$ 9.000.000
$ 7.000/lin.
$ 6.000/lin.
$ 900/lin.
Costos y
gastos
reales:

Unidades
Ventas
Costos Variables:
Materiales y Mano de Obra
Gastos de Operación Variables
Gastos Adm. Variables
Total Costos Variables:
Costos Fijos:
Arrendamiento
Depreciaciones de equipos
Gastos Adm. Fijos
Total Costos Fijos:
UTILIDAD
PRESUPUESTO
ESTÁTICO
50.000
1.250.000
250.000.000
400.000.000
50.000.000
700.000.000
5.000.000
10.000.000
10.000.000
25.000.000
525.000.000
RESULTADOS
REALES
56.000
1.288.000
392.000.000
336.000.000
50.400.000
778.400.000
6.000.000
9.500.000
9.000.000
24.500.000
485.100.000
-F-
-D-
-F-
-D-
-D-
-D-
-F-
-F-
-F-
Variación Total
Desfavorable
$ 39.900.000
-F- : Variación favorable
-D- : Variación desfavorable
Ejemplo 1

Unidades
Ventas
Costos Variables:
Materiales y mano de obra
Gastos de Oper. variables
Gastos Adm. Variables
Total Costos Variables:
Costos Fijos:
Arrendamiento
Depreciaciones de equipos
Gastos Adm. Fijos
Total Costos Fijos:
UTILIDAD
PRESUPUESTO
ESTÁTICO
50.000
1.250.000
250.000.000
400.000.000
50.000.000
700.000.000
5.000.000
10.000.000
10.000.000
25.000.000
525.000.000
PRESUPUESTO
FLEXIBLE
56.000
1.400.000
280.000.000
448.000.000
56.000.000
784.000.000
5.000.000
10.000.000
10.000.000
25.000.000
591.000.000
RESULTADOS
REALES
56.000
1.288.000
392.000.000
336.000.000
50.400.000
778.400.000
6.000.000
9.500.000
9.000.000
24.500.000
485.100.000
Variación
Volumen
Favorable
$ 66.000.000
Variación
Presupuesto
Desfavorable
$ 105.900.000
-D-
-D-
-F-
-D-
-F-
-F-
-F-
-D-
-D-
-F-
-F-
-F-
-F-
-F- : Variación favorable
-D-: Variación desfavorable
Eficiencia
Eficacia
Ejemplo 1

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