curso practico de como aplicar los principios de la investigacion de operaciones en las cencias administrativas visita www.operacionesoptimas.com

1. UNIVERSIDAD DE ORIENTE.
FUNDAUDO
POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
M.SC MERCEDES ORTIZ

2. OBJETIVOS:
• OBJETIVO GENERAL:
Lograr competencias en el participante para tomar
decisiones en condiciones de certidumbre, riesgos e
incertidumbre
• OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. Definir la toma de decisiones en el contexto organizacional
2. Interpretar el proceso de toma de decisiones en el contexto
organizacional de operaciones.
3. Evaluar los contextos de la toma de decisiones.
4. Identificar decisiones, procesos, modelos, técnicas y herramientas
según el horizonte de tiempo de las decisiones a tomar.
5. PLANTEAR casos que involucren el proceso de la toma de
decisiones en diferentes horizontes de tiempo.

3. INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
ES UN ENFOQUE CIENTIFICO
APLICADO A LA CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS.

4. INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
ORIGEN.
ENFOQUE CIENTIFICO
SERVICIO
S
MILITARES
RECURSOS
ESCASOS

5. INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
UN ENFOQUE DIFERENTE
MEJOR
CURSO DE
ACCION
MEJORAR
EL
SISTEMA

6. INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
FASES O GUIAS GENERALES
DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
OBSERVACIÓN DEL SISTEMA
INVESTIGACION DEL
SISTEMA
FORMULACION DEL
PROBLEMA
CONSTRUCCION DEL
MODELO
EVALUACION DEL MODELO

7. ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DE DECISIONES?
• Stephen P. Robbins
Forma como el hombre se comporta y actúa conforme
a maximizar u optimizar cierto resultado, las
decisiones se toman como “reacción” ante un
problema. Existe una discrepancia entre el estado
corriente de las cosas y el estado deseado la cual
requiere que se considere otros cursos de acción.

8. ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DE DECISIONES?
ELEMENTOS QUE LO CLASIFICAN
Los cinco elementos organizacionales más
importantes, cuando se analiza una decisión tienen
que ver con los factores siguientes
• Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los
compromisos relacionados con la decisión
afectarán el futuro. Una decisión que tiene una
influencia a largo plazo, puede ser considerada una
decisión de alto nivel, mientras que una decisión
con efectos a corto plazo puede ser tomada a un
nivel muy inferior.
• Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisión
puede revertirse y la dificultad que implica hacer
este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda
tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es
fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.

9. ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DE DECISIONES?
ELEMENTOS QUE LO CLASIFICAN
• Impacto:
Esta característica se refiere a la medida en que otras
áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es
extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel
alto; un impacto único se asocia con una decisión
tomada a un nivel bajo.
• Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales,
valores éticos, consideraciones legales, principios
básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si
muchos de estos factores están involucrados, se
requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo
algunos factores son relevantes, se recomienda tomar
la decisión a un nivel bajo.
• Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una
decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una
decisión excepcional es una decisión de alto nivel,
mientras que una decisión que se toma
frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

10. CLASIFICACION DE LA TOMA DE DECISIONES
EN LAS ORGANIZACIONES
Decisiones estratégicas, relacionadas con
el largo plazo y el manejo del negocio
Decisiones de mediano plazo, relacionadas
con el manejo de las operaciones en un
horizonte menor de tiempo.
Decisiones de programación y control,
relacionadas con el día a día.
Decisiones tácticas, relacionadas con el
día a día, pero en términos de corregir las
desviaciones del programa o del plan

11. TIPOS DE TOMA DE DECISIONES EN FUNCION
DE LA CANTIDAD DE INFORMACION
DISPONIBLE
• DECISIONES EN
CONDICIONES DE
INCERTIDUMBRE
• DECISIONES EN
CONDICIONES DE RIESGO.
• DECISIONES EN
CONDICIONES DE
CERTEZA

12. DECISIÓN SEGÚN EL NIVEL DE
INFORMACIÓN.

13. TIPOS DE TOMA DE DECISIONES EN FUNCION DE LA
CANTIDAD DE INFORMACION DISPONIBLE
FALTA DE DATOS E INFORMACIONINCERTIDUMBRE
• Demanda de productos el próximo año en nuestro país
SE CONOCE PARTE DE LA INFORMACION LO QUE PERMITE
EL CALCULO DE PROBABILIDADESRIESGO
• Se conoce que la economía tiene tendencia a estabilizarse en el año 2020..
• Demanda de producto el próximo año puede estimarse bajo escenarios probabilísticos.
SE CONOCE COMPLETA LA INFORMACION POR LO QUE NO
HAY RIESGOS EN ELLACERTEZA
• La economía es estable, como en países del primer mundo.
• La demanda de productos se ha estudiado por décadas y puede pronosticarse con
errores tolerables para construir planes de producción determinados.

14. DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE
INCERTIDUMBRE
DESCONOZCO LA
INFORMACION
RELEVANTE
ANALISIS DE
ESCENARIOS.
CONSERVADOR,
OPTIMISTA O
PESIMISTA.
EJEMPLO:
ESTABLECIMIENTO DE LOS
COSTOS OPERATIVOS
2017.

15. DECISIONES EN CONDICIONES DE
INCERTIDUMBRE
• La demanda a largo plazo de los consumidores de
un nuevo bien o servicio.
• Los requerimientos de cómputos en exploración .
• La previsión de los cambios tecnológicos.
• La previsión del comportamiento de los valores
bursátiles.
• La previsión del estado económico general a
mediano plazo y a largo plazo, etc.

16. DECISIONES BAJO RIESGO
BAJO RIESGO
DESCONOZCO
PARTE DE LA
INFORMACION
O NO LA PUEDO
EXPLICAR
ANALISIS DE
PROBABILIDAD
ES
EJEMPLO:
COMPORTAMIENTO DE LAS
FALLAS Y ESTIMACIÓN DE
HORAS DE DISPONIBILIDAD
DE EQUIPO.

17. DECISIONES EN
CONDICIONES DE RIESGO
• Las descomposturas de las máquinas y las fallas en
los procesos de propios del servicio
• La distribución de los y tiempos de espera de un call
center.
• La demanda para de servicios en cierta área
geográfica de la República.
• La fracción de alumnos no aprobados en cierto tipo
de exámenes, etc.

18. DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE
CERTIDUMBRE
INFORMACION
PERFECTA
MÉTODOS DE
CÁLCULO.
EJEMPLO:
PLAN DE PRODUCCION

19. DECISIONES EN CONDICONES DE
CERTEZA
1. Problemas de carga de máquinas; es decir, de
asignación de diversas tareas a distintas máquinas, y
programación de estas tareas en el taller.
2. Determinación de una mezcla óptima de productos.
3. Determinación de las series óptimas de producción, es
decir determinación del número de unidades de los
diversos productos que se pueden producir
simultáneamente.
4. Determinación de un plan óptimo de transporte para los
productos enviados por las fábricas a los diversos
puntos de almacenaje.
5. Asignación de responsabilidades a cada cuadrilla y
supervisor involucrado en el trabajo

20. MODELADO EN LA INVESTIGACION DE
OPERACIONES
MODELAR.
• UNA CIENCIA POR EL USO DE LAS TECNICAS
MATEMATICAS PARA LA RESOLUCION DE
PROBLEMAS PERO TAMBIEN UN ARTE PORQUE
DEPENDE DE LA EXPERIENCIA, CREATIVIDAD DEL
EQUIPO DE ANALISIS Y DECISION .

21. MODELADO
MODELOS DE LA INVESTIGACION DE OPERACIONES
TEORIA DE COLAS, USADO PARA LA RESOLUCION DE
PROBEMAS DE CONGESTIONAMIENTO.
TEORIA DE INVENTARIOS, USADO PARA LA DEFINICION
DE POLITICAS DE ALMACENAMIENTO Y COMPRAS.
PERT/CPM, USADO PARA LA DEFINICION Y CONTROL DE
PROYECTOS.
PROGRACION LINEAL Y NO LINEAL; USADO PARA LA
OPTIMIZACION DEL USO DE RECURSOS.
PRONOSTICOS; USADOS PARA CONSTRUIR
ESCENARIOS FUTUROS

22. MODELADO
• BASES DEL MODELADO:
MATEMATICAS APLICADA Y TEORIA DE
PROBABILIDADES.
• TECNICAS DE MODELADO:
ALGORITMOS
SIMULACION
HEURISTICA

23. MODELADO
Investigar Conjunto de
variables involucradas en el
problema
Seleccionar
variables claves
Clasificar las
variables
Descubrir las
interrelaciones

24. EL MODELADO EN LA TOMA DE DECISIONES
COMO TECNICA BASICA PARA EL ANALISIS
SISTEMATICO

25. ¿COMO SE CONFORMA UN MODELO?
DETERMINAR LAS
VARIABLES
EXTERNAS AL
SISTEMA QUE SON
RELEVANTES
EN FUNCION
DE LA
SOLUCION
QUE
BUSCAMOS
TIENE QUE
VER CON EL
OBJETIVO
DEFINIDO O
LAS
ALTERNATIVA
S A EVALUAR
SON TODAS LAS
RESTRICCIONE
S IMPUESTAS
AL SISTEMA

26. EL MODELADO EN LA TOMA DE DECISIONES
COMO TECNICA BASICA PARA EL ANALISIS
SISTEMATICO
MODELO
VARIABLES
EXTERNAS
MEDIDAS DE
RENDIMIENTO
VARIABLE DE
DECISION
VARIABES
INTERMEDIA
S

28. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN EDUCATIVA BASADO EN UN
MODELO NO PARAMÉTRICO DE SOBREVIVENCIA, FALLA Y
RIESGOS. FUENTE: ESPACIOS. VOL. 34 (5) 2013. PÁG. 12

29. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN EDUCATIVA BASADO EN UN
MODELO NO PARAMÉTRICO DE SOBREVIVENCIA, FALLA Y
RIESGOS. FUENTE: ESPACIOS. VOL. 34 (5) 2013. PÁG. 12
Graficas de la Evaluación de la gestión educativa basado en un modelo no paramétrico de sobrevivencia,
falla y riesgos. Espacios. Vol. 34 (5) 2013. Pág. 12

30. Un ejecutivo se encuentra ante la decisión de fijar el precio de un nuevo
producto. Su meta es maximizar la utilidad.
Tiene como alternativas los precios posibles
desde $1 hasta $10 por unidad.
Para hacer la evaluación de las alternativas tenemos:
SEA: X = Número de unidades producidas y vendidas.
C(X) = Costo total de producir X unidades.
P = Precio por cobrar.
NP = Utilidad neta total.
Relación de costos investigada. C(X) = 800 + 1,25X (1)
Relación de ventas aportada por marketing. X = -100 + 2000/P (2)
El calculo de la Utilidad. NP = P*X – C(X) (3)

31. MODELO DE EVALUACION
• VARIABLE DE DECISION:
PRECIO DEL PRODUCTO.
• VARIABLE INTERMEDIA:
COSTOS Y VENTAS
• VARIABLE EXOGENA:
UNIDADES VENDIDAS
• MEDIDA DE RENDIMIENTO:
UTILIDAD NETA TOTAL
• MODELO = 1 + 2 + 3

32. RESUELVA EL EJEMPLO
Ya el problema esta
conceptualizado
Formule el modelo ,
es decir las
relaciones
necesarias para
hallar el resultado
Halle la
solución

33. PROBLEMA DE MODELADO
Laura´s Pie Company obtiene ganancias combinando dos ingredientes( frutas y masa de
pan congelada) que compra para elaborar con ellos tartas de manzana, por medio del
procesamiento apropiado( cocción, empaque, entrega, etc.), las cuales vende a tiendas,
supermercados y heladerías de la localidad. La fundadora de la compañía, se ha propuesto
elaborar un modelo que le permita explorar sus opciones. Sin embargo antes de proceder
a los cálculos, decide conceptualizar el modelo para lo cual solicita su ayuda.
El hecho de que Laura necesita obtener ganancias inmediatas facilita la elección de las
ganancias semanales como medida de desempeño. El plan de mercadotecnias impide
modificar el tamaño o la calidad de las tortas y los distribuidores agregan un cargo extra al
costo por el cual adquieren las tortas. (El precio al mayoreo de Laura). Así, las cantidades
vendidas de tortas, y por consiguiente sus costos, están determinados por el precio al
mayoreo. A partir de esto Laura concluye que el precio de las tortas es determinante del
volumen de tortas demandadas y finalmente lo que determine sus ganancias.
Entre las consideraciones que considera importante están las de costo, las cuales se
presentan a continuación:

34. RESUELVA
• Estructure para Laura el modelo matemático para
explorar sus opciones:
a. Identifique las diferentes variables que intervienen.
b. Identifique las relaciones matemáticas.
c. Estructure en hojas de cálculo el modelo.
• Laura pudo aportar que de acuerdo a sus registros los
datos de costos reales, son los mostrados en la tabla 2:
a. En que podría afectar estos los cálculos ya realizados

35. DATOS DE COSTOS
Costos B$/torta
Procesamiento de tortas 2.05
Relleno de frutas 3.48
De masa 0.30
Costo fijo 12.$/semana
Numero de tortas.
(En miles)
Costos de
procesamiento($)
8 12.80
10 17.50
12 21.60
14 25.90
16 32.80
18 39.60
20 46.00
22 56.10
24 63.60
Laura también considera que la
ecuación que define las tortas
demandadas es (en miles de
tortas):
Tortas demandadas: 48 -
4*precio de las tortas (en miles).
Y piensa que por encima de los
$ 12 no venderá las tortas.
TABLA A
TABLA B

36. RELACION ENTRE COSTOS DE PREPARACION
Y VOLUMEN DE TORTAS PREPARADAS

37. PASOS A SEGUIR PARA LA
FORMULACION DE UN PROBOLEMA
EN INVESTIGAION DE
O9PERACIONES

38. PROCESO SISTEMÁTICO DE
TOMA DE DECISIONES

39. PASO 1. ESTABLECER OBJETIVOS Y
METAS

40. PASO 1. ESTABLECER OBJETIVOS Y
METAS

41. PASO 1. ESTABLECER OBJETIVOS Y
METAS

42. PASO 2: IDENTIFICACIÓN Y
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

43. PASO 2: IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DEL
PROBLEMA

44. PASO 2: IDENTIFICACIÓN Y
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

45. PASO 2: IDENTIFICACIÓN Y
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

46. PASO 2: IDENTIFICACIÓN Y
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

47. ¿COMO PLANTEAR UN PROBLEMA
CORRECTAMENTE?

48. PASO 3: FIJAR PRIORIDADES
¿QUE TAN GRAVE ES ESTE
PROBLEMA?
CUAL ES EL IMPACTO ACTUAL
EN TERMINOS DE COSTO,
CANTIDAD DE PERSONAS
AFECTADAS, SEGURIDAD,
PRODUCTIVIDAD, IMPACTO A
CLIENTES, IMAGEN DE LA
EMPRESA, ETC ,SI EL
PROBLEMA NO ES
CORREGIDO? DE TODOS LOS
PROBLEMAS
¿CUAL ES EL MAS GRAVE?
¿QUE TAN URGENTE ES EL
PROBLEMA?
¿CUANDO SE CONVERTIRA EN
DIFICIL, COSTOSO IMPOSIBLE
DE HACER ALGO CON EL ?
¿CUANTO TIEMPO HAY PARA
HACER ALGO CON EL ? ¿HAY
UNA FECHA LIMITE? ¿PUEDE
CAMBIARSE LA SITUACION?
¿DE TODOS LOS PROBLEMAS
¿CUAL ES EL MAS URGENTE?
¿CUAL ES LA EVOLUCION
NATURAL?
¿CUAL ES LA TENDENCIA AL
AGRAVAMIENTO?
¿ESTA CRECIENDO EL
PROBLEMA?¿EL PROBLEMA HA
ESTADO MEJORANDO,
EMPEORANDO O PERMANECE
IGUAL? ¿QUE PASA SI NO SE
RESUELVE EL PROBLEMA? DE
TODOS LOS PROBLEMAS
EXISTENTES¿ CUAL ESTA
CRECIENDO MAS RAPIDO?
¿CUAL SERIA EVOLUCION
NATURAL?

49. PASO 3: FIJAR PRIORIDADES

50. PASO 3: FIJAR PRIORIDADES.

51. PASO 4: DETERMINAR LAS CAUSAS DEL
PROBLEMA

52. PASO 4: DETERMINAR LAS CAUSAS DEL
PROBLEMA

53. PASO 4: DETERMINAR LAS CAUSAS DEL
PROBLEMA

54. PASO 4: DETERMINAR LAS CAUSAS DEL
PROBLEMA

55. PASO 5: ELABORAR SOLUCIONES
ALTERNATIVAS

56. PASO 5: ELABORAR SOLUCIONES
ALTERNATIVAS

57. PASO 5: ELABORAR SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
• POR EJEMPLO TENEMOS LAS SIGUIENTES OPCIONES:
1. REDUCIR COSTOS.
REDUCIR PERSONAL.
REDUCIR MEZCLAS DE PRODUCTOS
REDUCIR TURNOS DE TRABAJO.
SUBCONTRATACION DE SERVICIOS.
2. AUMENTAR VENTAS.
PENETRACION DE MERCADO.
AMPLIAR FUERZA DE VENTAS.
DESARROLLO DE PRODUCTOS-

58. PASO 6: EVALUAR ALTERNATIVAS.
MODELAR EL SISTEMA A PARTIR DE LA VARIABLES
ENCONTRADAS Y SUS INTERRELACIONES

59. PASO 6: EVALUAR ALTERNATIVAS

60. PASO 6: EVALUAR
ALTERNATIVAS.
TIPOS DE MODELOS

61. PASO 7 ELEGIR UNA
SOLUCION UNA VEZ
EVALUADO EL
MODELO DE
DECISION

62. PASO 7 ELEGIR UNA SOLUCION

63. PASO 8: PONER EN PRACTICA LA SOLUCION

64. PASO 8: PONER EN PRACTICA LA SOLUCION

65. PASO 8: PONER EN PRACTICA LA SOLUCION

66. PASO 8: PONER EN PRACTICA LA
SOLUCION

67. PASO 8: PONER EN PRACTICA LA SOLUCION

68. PASO 7: IMPLEMENTACIÓN DE LA
ALTERNATIVA

69. PASO 7: IMPLEMENTACIÓN DE LA
ALTERNATIVA

70. PASO 7: IMPLEMENTACIÓN DE LA
ALTERNATIVA

71. PASO 7: IMPLEMENTACIÓN DE LA
ALTERNATIVA

72. PASO 7: IMPLEMENTACIÓN DE LA
ALTERNATIVA