Curso corto liderazgo

LIDERAZGO
Facilit ador
Mt r o. Ar t ur o Monzón González

Liderazgo

Los maestros de la antiguedad
decían "si quieres saber una
cosa, estúdiala. Si quieres
conocer una cosa, practícala.
Si quieres dominar una cosa,
enséñala".


Liderazgo

Poder

Es la capacidad para
influír en las decisiones


Liderazgo

Fuentes de Poder

• Coercitivo
• De recompensa
• Legitimidad
• Experto
• Referencia


Liderazgo

Fuentes de Poder
Coercitivo: poder que depende del miedo
De recompensa: poder que se basa en la habilidad para dar algo
que otras personas podrán apreciar.
Legitimidad: poder con base en el puesto o función personal en
una estructura organizacional.
Experto: Poder que se basa en la capacidad, habilidad especial o
en los conocimientos de la persona.
Referencia: poder que se basa en la identificación con una
persona que tiene recursos, o características personales
deseables.


Liderazgo
Poder
historia
Permitame ilustrar lo que quiero decir cuando digo que usted tiene poder si percibe que lo tiene.
Imagínese a un preso en la celda de castigo. Las autoridades le han quitado los cordones de los
zapatos y el cinturón porque no quieren que se haga daño.
El desafortunado va de un lado a otro de la celda cogiéndose los pantalones con la mano izquierda.
No sólo porque carece de cinturón sino porque ha perdido cinco kilos. La comida que le pasan por
debajo de la puerta es pésima y se niega a comerla. Pero, ahora, cuando se pasa los dedos por las
costillas. Siente el olor de un cigarrillo malboro. Su marca favorita.
A través de una mirilla diminuta, observa a un guardia solitario que en el pasillo fuma con placer.
Desesperado por el deseo de fumar un cigarrillo, el preso llama a la puerta respetuosamente con los
nudillos de su mano derecha..
El guardi se acerca a desgana y pregunta con malos modos: ¿Qué quiere? El preso contesta: Quisiera
un cigarrillo, por favor...de la marca que está fumando, Malboro.
Erróneamente el guardia percibe al preso como un ser impotente, por tanto gruñe con desprecio y da
media vuelta, el preso percibe la situación de forma diferente. Tiene conciencia de sus opciones:


Liderazgo

Poder historia
Está dispuesto a probar sus posibilidades y correr riesgos, de modo que vuelve a llamar a la puerta con
la mano derecha, esta vez de forma autoritaria.
El guardia, exhalando una nube de humo, gira la cabeza con irritación, ¿Ahora qué quiere? El preso
contesta: Por favor, quiero uno de sus cigarrillos en los próximos 30 segundos. Si no me lo da, me voy
a golpear la cabeza contra el muro de cemento hasta que pierda el conocimiento y esté lleno de sangre.
Cuando me recojan del suelo y me reanimen los funcionarios, juraré que usted lo hizo.
“Seguramente no me creerán, pero piense en todas las declaraciones que tendrá que hacer y todas las
comisiones ante las que tendrá que rendir cuentas. Piense en los informes que escribir por triplicado.
Piense en todo el papeleo en que estaba enredado, todo ello por no darme un miserable Malboro. Nada
más por un cigarrillo y le prometo no volver a molestarle.
¿Pasa el guardia un cigarrillo por la mirilla? Pues,...Si. ¿Le da fuego? Pues...Si. ¿Por qué? Porque este
ha hecho un rápido análisis costo-beneficio de la situación.
Dentro de lo razonable, pues usted puede hacer lo que quiere si es conciente de sus opciones; si prueba
sus posibilidades si se arriesga de forma claculada y basado en una sólida información; y si se cree que
tiene poder.


Liderazgo

Poder y elección de una estrategia
Habiendo esbozado a grandes rasgos una teoría relativa al
ejercicio del poder en los sistemas sociales, podemos ahora
centrarnos en la cuestión de la elección de una estrategia.
Puesto que la aceptación del cambio por parte de los
destinatarios se lleva a cabo esencialmente a través de un proceso
de influencia, el agente deberá prestar especial atención a los
procesos de influencia que operan dentro de su estrategia, para
después buscar los medios a los que habrá de recurrir. Por lo
tanto, será conveniente para él interrogarse acerca de sus fuentes
de poder, para evaluar en qué forma intentará repartir la
influencia entre él mismo y los destinatarios.


Liderazgo


De acuerdo a la lógica de este cuadro, se entiende que
mientras más posea el agente recursos valorados por los
destinatarios en relación con la meta del cambio, más poder
tendrá y, por consiguiente, más libertad tendrá para emplear
estrategias cercanas a la imposición. Inversamente, mientras
menos posea el agente recursos valorados por los
destinatarios, menos poder tendrá y, por consiguiente, menor
será su libertad para emplear estrategias coercitivas.


Liderazgo


Cabe observar que la posición de cada estrategia sobre el
eje diagonal no corresponde a un porcentaje de absoluto
poder. Más bien indica una orden de magnitud que un
número mágico, una zona más bien que un lugar fijo.


Liderazgo
Siete estrategias en función del
poder del agente
Imposición
100

Persuasión
Parte de poder del agente

75 Consulta

Cogestión
50
Presiones

Sugerencias
25

Ayuda en lo referente
0 al proceso

25 50 75 100

Parte de poder de los destinatarios


Liderazgo
poder del agente
ESTRATEGIA AGENTE DE CAMBIO DESTINATARIOS
Imposición Elige al mismo tiempo los objetivos, Están obligados a acatar estas
los medios y el escenario de decisiones y, por lo tanto, a
implantación. Informa a las personas aceptar los cambios anunciados,
de las decisiones tomadas, casi a no ser que puedan escabullirse
siempre justificándolas.

Persuasión Decide al mismo tiempo acerca de los Ven que se les presenta un
objetivos, los medios y el esquema de proyecto, con una invitación
implantación; luego, intenta convencer más o menos explícita a
a las personas de suscribir aceptarlo. A través de esta
voluntariamente a su proyecto. En invitación, las personas sienten
caso de no lograrlo, podrá, relativamente poca libertad para
dependiendo de su poder real y de sus ejercer influencia, con la sola
disposiciones, exponerse a la opción de “tomar o dejar” el
influencia de las personas o recurrir a proyecto.
la imposición.


Liderazgo
poder del agente
Consulta Se reserva el poder de tomar la última Se les invita a influir en una o
decisión. Sin embargo, ofrece a los varias eventuales decisiones. Sin
destinatarios la oportunidad de influir embargo, carecen de control sobre
en esta decisión, invitándoles a esta influencia, porque no
formular sugerencias, opiniones y participan en la decisión final. Por
manifestar sus reacciones. Sin lo tanto, no tienen ninguna
embargo, no se compromete a atenerse garantía de que su opinión será
a dichas opiniones. tomada en cuenta.

Cogestión Comparte integralmente su poder de tal Comparten con el agente el poder
manera que los destinatarios tienen el de decidir acerca de los objetivos
mismo poder que él para elegir los y procedimientos de cambio. En
objetivos y los medios de cambio. Por cierta forma tienen derecho de
ello, se entiende que no habrá decisión veto, ya que, en caso de no llegar
sino hasta que las dos partes hayan a un acuerdo con el agente, tienen
coincidido. la posibilidad de neutralizar el
eventual proceso de cambio.


Liderazgo
poder del agente
Presiones No tiene la capacidad formal para Tienen la capacidad para elegir los
orientar la elección de los objetivos y objetivos y procedimientos del cambio;
procedimientos del cambio. Sin embargo, sin embargo, persiben las sugerencias
goza de la suficiente influencia informal del agente como presiones para
para encauzar la opinión de los conformarse, por lo menos en parte, al
destinatarios hacia la orientación por él punto de vista de éste. De ahí
concluyen que su poder no es del todo
favorecida.
absoluto y se sienten un tanto
incómodos al ignorar las presiones del
agente.

Sugerencias Al no disponer de mucho poder sobre los Gozan de mucha libertad en cuanto a la
objetivos y procedimientos de cambio, se elección de los objetivos y
concreta a formular sugerencias, con la procedimientos de cambio y por
esperanza de que éstas condicionen las consiguiente, perciben la información
decisiones de los destinatarios. proporcionada por el agente como uno
de tantos datos que podrán tomar en
cuenta en el proceso de decisión.


Liderazgo
poder del agente

Ayuda en lo El agente prácticamente no tiene Disponen de un poder casi
referente al proceso ningún poder sobre los objetivos y absoluto sobre los objetivos y
procedimientos del cambio (ya sea procedimientos del cambio.
voluntaria o involuntariamente). Sin Recurren a los servicios del
embargo, dispone de recursos que agente para que éste los ayude a
puede poner a disposición de los encontrar un procedimiento
destinatarios para encaminarlos hacia lúcido y sistemático para
la toma de decisiones satisfactorias determinar los diferentes
para ellos. Por lo tanto, interviene en aspectos del cambio e implantar
lo relativo al proceso de toma de éste. Por lo tanto sin dejar de ser
decisión los dueños del contenido, se
exponen a la influencia del
agente.


Liderazgo

Autoridad

Es el derecho inherente a un
puesto o función administrativa
para dar órdenes y esperar que
sean obedecidas.


Liderazgo
Ciclo del desempeño-satisfacción-esfuerzo

Desempeño Recompensa Percepción de Satisfacción o
Equidad de las Insatisfacción
Recompensas

Mayor o Menor
Esfuerzo
Compromiso


Liderazgo

Líder

Es aquella persona con
capacidad de influír en otras


Liderazgo

Concepto de Liderazgo
Es el comportamiento que adopta el dirigente al
ejercer su autoridad e influencia personal con sus
colaboradores. Este comportamiento es la mezcla de
sus cualidades innatas, su experiencia y su
percepción de las circunstancias en que debe
realizarse la tarea.

FIORE, Michael; STRAUSS, Paul; How to Develop Dynamic Leadership, John Willey
and Sons, New York, EUA, 1977.


Liderazgo

Proceso de Liderazgo
El lider identifica las Se establecen El líder relaciona El líder ofrece ayuda
Necesidades de los Metas Recompensas con En la trayectoria del
empleados adecuadas metas Empleado hacia
Las metas

Empleados y organización Los empleados están
Existe desempeño
Alcanzan mejor Satisfechos y motivados
eficiente
Sus metas Y aceptan al líder


Liderazgo

Perfil de los Líderes

Características personales que
se requieren para un liderazgo
efectivo en nuestros días.


Liderazgo

Perfil de los Líderes

Se supone que aquellas personas dotadas de esa
característica especial que es el liderazgo son figuras
excepcionales que están más allá de toda posibilidad de
análisis racional.
Por otro lado proporcionar liderazgo efectivo no es tarea
fácil, al menos en puestos importantes, porque de otra
forma nos encontraríamos con una enorme abundancia de
líderes en la historia.


Liderazgo
Requisitos para un Liderazgo efectivo
en la Alta Dirección
• Conocimientos del sector industrial y la
organización.
• Relaciones en la empresa y sector industrial.
• Reputación e historial
• Potencial y habilidad.
• Valores personales
• Motivación.
• Fuerte impulso rector.


Liderazgo

Caso de estudio: Ludovico el Loco
Hace unos 10 años el ingeniero Ludovico Fullfeder organizó la Fullfeder
Pen Company, de la cual él mismo fue presidente y gerente general. Al
principio la empresa tenía unos 12 empleados dedicados a la
fabricación y montaje de una línea completa de bolígrafos de alta
calidad, que Ludovico diseñaba y patentaba. Al ampliarse las ventas, el
gerente iba ensanchando las instalaciones de producción y el personal
de empleados para atender los nuevos pedidos, que provenían
principalmente de clientes que querían plumas especiales para fines de
publicidad.
En 1973 la Macro Pen Industries compró la Fullfeder Pen. Esta fue
reorganizada y Ludovico fue elegido presidente de la nueva compañía. Al
mismo tiempo, la Macro Pen le recomendó que desarrollara una
estructura organizacional, cosa que el nunca había considerado
necesaria. “Aquí el que piensa siempre he sido yo”, le decía a un amigo.


Liderazgo

Ludovico es un hombre tenaz y está acostumbrado a manejar la
fábrica de una manera informal, pero sin embargo aceptó a
regañadientes y produjo un organigrama (ver cuadro 1) sin consultar
con la administración de la Macro Pen.
Esta estructura organizacional se puso en vigor y durante un año
más o menos pareció que funcionaba bien. Durante ese tiempo,
“Ludovico el Loco” como lo apodaron los obreros por un programa
de televisión relativo al rey de Baviera Ludovico II, trabajó
frenéticamente para hacer que el organigrama funcionara.
Trabajaba de 12 a 14 horas diarias y pasaba gran parte de ese
tiempo en la planta supervisando la línea de producción. Cuando no
estaba vigilando el programa de manufactura, iba de un
departamento a otro resolviendo diversos problemas.


Liderazgo

CUADRO 1 Presidente

Gerente de Supervisor de Superintendente Oficial de Supervisor de
Gerente
Ventas diseño De la planta Control de Control de
Administrativo
Inventario calidad

Agentes de 43 capataces
ventas 300 trabajadores
De producción

Coordinador de Oficial de Gerente de Supervisor de Gerente de Supervisor de
Producción contabilidad publicidad investigaciones compras personal


Liderazgo

En un día típico Ludovico:
1. Ordenó a Compras cambiar de proveedores del material plástico básico
para los tubos de las plumas.
2. Contrató a un nuevo empleado para que trabajara en la oficina en
cuentas por cobrar.
3. Revisó y corrigió el texto de un anuncio para una revista del ramo.
4. Aceleró el despacho de plumas para un cliente viejo.

Después de un año de este tipo de administración, Ludovico se
dio cuenta de que la estructura no funcionaba adecuadamente.
Se presentaban interrupciones continuas en la producción, las
ventas disminuían, y las utilidades bajaban; y, para colmo de
males, el médico le ordenó moderar su ritmo de trabajo.


Liderazgo

Ludovico creía que el problema estaba en le rozamiento que se
había producido entre los jefes de departamento, que no querían
cooperar. Le parecía que solo había una solución: despedir a los
“díscolos” que tenían a su cargo varios departamentos y
reemplazarlos con personal nuevo y más dispuesto a cooperar.
Cuestionario
1. ¿Cuál es el defecto básico del organigrama de “Ludovico el Loco”?
¿Se resolvería el problema despachando a varios de los “díscolos”?
2. Supóngase que usted es un consultor de administración contratado
por la Macro Pen. ¿Qué recomendaciones específicas haría,
incluyendo un nuevo organigrama?


Liderazgo

Todo es cuestión de modo
Un hombre decidió administrar dosis masivas de aceite de hígado de
bacalao a su perro Dobberman, porque le habían dicho que era muy
bueno para los perros. De modo que cada día sujetaba entre
sus rodillas la cabeza del animal, que se resistía con todas
sus fuerzas, le obligaba a abrir el hocico y le vertía el aceite
por el gañote.
Pero un día el perro logró soltarse y el aceite cayó al suelo.
Entonces, para asombro de su dueño, el perro volvió dócilmente a él
con clara actitud de querer lamer la cuchara. Fue entonces
cuando el hombre descubrió que lo que el perro rechazaba no era el
aceite, sino el modo de administrárselo.


Liderazgo

Tres Estilos de Liderazgos
Clásicos

Autocrático Democrático Laissez-Faire


Liderazgo
Tres estilos de Liderazgo
Autocrático Democrático Laissez - faire

1. El líder es quien determina la 1. Todas las políticas son cuestiones 1. Completa libertad para la decisión
política de discusión y decisión en grupo de grupo o individual, con un mínimo
orientadas y animadas por el líder. de participación del líder.

2. La técnica y los pasos de las 2. Perspectiva de actividad adquirida 2. Diversos materiales
actividades son señalados por la durante el período de discusión. Se proporcionados por el líder que aclara
autoridad, uno por uno, de manera trazan los pasos generales para que él o ella habrán de dar
que los futuros pasos son siempre alcanzar metas del grupo, y cuando se información cuando se les pida.
inciertos hasta cierto punto requiere asesoría técnica, el líder Mínima participación en discusión de
sugiere dos o más alternativas de trabajo.
donde se elige

3. El líder por lo general señala la 3. Los miembros están libres para 3. Muy poca participación de parte
tarea o trabajo específico y trabajar con quien prefieran, y la del líder para determinar trabajos y
compañero de trabajo para cada división dependerá de la decisión del compañeros de trabajo.
miembro grupo.

4. El líder tiende a actuar de una 4. El líder es “objetivo” o “basado en 4. Comentarios espontáneos y poco
forma muy “personal” para alabar y hechos” cuando alaba o critica y trata frecuentes respecto a actividades de
criticar el trabajo de cada miembro; se de incorporarse al grupo en cuanto a miembros, salvo que se le pida,
mantiene ajeno de participación espíritu, pero sin realizar gran parte haciendo muy poco intento de evaluar
activa de grupo, excepto cuando haga del trabajo. y regular el curso de los eventos.
una demostración


Liderazgo Estilos Clásicos de Liderazgo

Liderazgo centrado en el jefe Liderazgo centrado en el trabajador

Autocrático Democrático Laissez-faire


Liderazgo
RETRATO DE UNA DECISIÓN
Tal vez recuerde el pánico causado hace algunos
Años cuando alguien puso veneno en las tabletas
De Tylenol en E.U., ocasionando la muerte de
Varias personas sin saber cuál había sido la
Causa. James Burke, JefeEjecutivo de J&J, Cía.
Fabricante de Tylenol, se vió frente a una de las
Decisiones más difíciles de su vida ¿Debería
Retirar las tabletas Tylenol de todos los
Establecimientos?

El costo que representaría sería enorme y las complicaciones
Legales eran como para enloquecer a cualquiera. Su decisión
Fue retirar el producto.

Burke la atribuye a los valores sobre los que descansa su compañía. El
Lema de J&J comienza: “Creemos que nuestra mayor responsabilidad es
Con los doctores, enfermeros y enfermeras y con los pacientes, con las
Madres y todos los que usan nuestros productos y servicios” Burke es
Un ejemplo de un líder que conocía sus valores y los usó para tomar
Su decisión. Además mantuvo concentrada la visión a largo plazo
J&J sufrió grandes pérdidas financieras ese año, pero la Cía. Se
Recuperó siendo más fuerte que antes y con mayor confianza de
Sus clientes que la hubieran podido comprar
Con millones de dólares en propaganda


Liderazgo

El arte del Liderazgo

Liderar es un arte y no basta por tanta para
ejercerlo, con el instinto que más o menos
acentuado poseamos para ello. Hay que
desarrollarlo conociendo y practicando los
principios sancionados por la experiencia y
los avances de las ciencias humanísticas.
(EL LIDER SE HACE)


Liderazgo

Tres problemas del Liderazgo

Psicológico Pedagógico Moral

Por aplicarlo sobre Por entrañar la Por regular las
seres humanos, instrucción y la conductas de los
dotados de educación del subordinados
inteligencia, voluntad, subordinado influyendo en su
pasiones y comportamiento
sentimientos


Liderazgo

Liderar NO es:

Simplemente, dar órdenes, aunque se den con
mucha energía y con ademanes autoritarios.

Hacer un promedio de las intenciones de los
subordinados.

Doblegar voluntades


Liderazgo

Liderar es:
Educar: Lograr el desarrollo de toda la perfección que la
naturaleza humana lleva consigo.
Instruir: Enseñar las nociones técnicas precisas y
dirigir los ejercicios prácticos, para proporcionar a los
subordinados los conocimientos específicos que
necesiten para cumplir sus misiones.
Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma,
que perfeccionando la educación e instrucción en el
ámbito colectivo, desarrollen la comprensión y
cooperación entre todos.


Liderazgo
Aspectos del Liderazgo
JEFE IDEAL JEFE AUTORITARIO

Guía a sus hombres Los arrea

Obtiene obediencia voluntaria La obtiene imponiendo su
autoridad
Inspira confianza y despierta Inspira temor o inquietud
entusiasmo
Dice "NOSOTROS" Dice "YO"

Llega antes de la hora señalada Dice: "preséntese a tiempo"

Señala la infracción Señala la pena para la
infracción
Enseña como hacer "Sabe" cómo se hace

Hace que sus hombres encuentren Hace penoso el trabajo
interesante su trabajo

Dice vamos Dice "vaya Vd."

Piensa en los hombres y en el Se preocupa sólo por el
objetivo objetivo.


Liderazgo

Aptitudes del Líder
CONOCIMIENTO DE:
- Dirección de hombres.
- Métodos de trabajo.
- Técnicas de organización
- Leyes y reglamentos.
- Procedimientos de mando y control.
- Material y equipo a su cargo.


Liderazgo

HABILIDAD PARA:
- Planear y organizar el trabajo.
- Apreciar situaciones y tomar decisiones.
- Instruir.
- Crear situaciones deseables
- Descubrir facultades
- Conseguir disciplina espontánea, basada en
el convencimiento.


Liderazgo

ACTITUD:
- Responsable.
- De justicia.
- Voluntariosa.
- De cooperación.
- Comprensiva.


Liderazgo
Cualidades o atributos
de un Buen Líder
- Conoce perfectamente su trabajo y tiene completo dominio de todos
los que supervisa.
- Usa con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad para
mandar. Explica no solamente como deben ser hechas las cosas, sino
también el para qué, cuando las circunstancias lo aconsejen.
- Da órdenes e instrucciones claras y se cerciora de que éstas han sido
bien comprendidas.
- No repite sus órdenes por sistema, por revelar flaqueza y falta de
seguridad.
- No grita. Las voces altas y los alardes de autoridad indican el miedo que
tiene a ser desobedecido.


Liderazgo
de un Buen Líder
- Prevé, planifica y delega cometidos, pero nunca responsabilidades.
- Mantiene ocupados a sus subordinados del modo más adecuado a las
aptitudes de cada uno y a las necesidades del trabajo.
- Observa una conducta estable en sus actuaciones.
- Conoce las actividades y el rendimiento de cada uno de sus subordinados
y lo juzga honestamente.
- Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superación en el trabajo.
- Cuando reprende corrige la falta respetando a la persona.


Liderazgo
de un Buen Líder
- Sabe interpretar los reglamentos. No hace concesiones a las faltas de
disciplina y presta atención a las reclamaciones justas.
- Demuestra un interés personal por cada uno, es leal con todos, tanto
con los subordinados como con los superiores. Asume las
responsabilidades.
- No culpa a otros. Está dispuesto siempre a acudir a sus superiores para
defender a sus subordinados cuando fuera necesario.
- Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que no puede
dar.

- No tiene prejuicios y está siempre predispuesto a oír las explicaciones de
otros, procurando comprender sus puntos de vista.


Liderazgo

Conozca a sus subordinados
¿QUÉ CONOCE UD. DE CADA SUBORDINADO?
- Nombre completo.
- Apodo por el que cariñosamente se le trata, si lo tiene.
- Edad
- Lugar de nacimiento.
- Estado civil.
- Número de hijos y datos sobre ellos.
- Tiempo de servicio.
- Aficiones e intereses.


Liderazgo

DIGA DE ENTRE SUS SUBORDINADOS QUIEN ES:
- El más instruido.
- El más entusiasta.
- El más inteligente.
- El más alegre.
- El más querido por los demás.
- El de más confianza.
- El de mayor edad.
- El que más coopera.
- El que trabaja con más rapidez.
- El que tiene más deseos de superación.
- El que tiene más prestigio.
- El que tiene mejores posibilidades para ser recompensado.
- El que lleva más tiempo en la empresa.
- El que conoce mejor las obligaciones y responsabilidades de su cargo.


Liderazgo

APRENDA:
- A conocer el carácter de sus subordinados.
- A distinguir entre el fuerte y el débil.
- A conocer la persona que responde:
- A la razón.
- A la fuerza.
- Al afecto.


Liderazgo


Trátelos de acuerdo con
este conocimiento y
habrá logrado
la eficacia y alegría de
sus subordinados


Liderazgo

Los subordinados quieren
- Que sus jefes se interesen por ellos.
- Que se les diga cual es su misión dentro del grupo.
- Que se le reconozcan sus méritos.
- Que se les dedique a tareas para las cuales tienen especial
habilidad.
- Que se es enseñe como hacer su trabajo.
- Que se les dé un trato justo, imparcial y cortés.


Liderazgo

- Que se les dé la oportunidad para demostrar sus
habilidades.
- Que se les escuche.
- Que se les mantenga informados sobre los asuntos que les
afectan.
- Que se les deleguen ciertos cometidos.
- Que se respeten sus sentimientos.
- Que se cumplan las promesas que se les hacen.


Liderazgo


- Que se pongan en práctica incentivos apropiados.
- Que se les elogie en presencia de otros, cuando lo merecen
y sea oportuno.
- Que se confíe en ellos.
- Que se les permita tomar algunas iniciativas.


Liderazgo
Deberes del Líder
con sus Subordinados
- Reconocer sus méritos y ser comedido al reprender.
- Asignar misiones y distribuir medios con la mayor equidad,
teniendo en cuenta sus capacidades y las necesidades del trabajo. Ser
justo.
- Considerar sus condiciones de persona, respetando sus creencias y
sentimientos.
- Tratarlos con respeto y cortesía.
- Preocuparse por conocerlos individualmente.
- Instruirlos en sus respectivos cometidos, procurando su
perfeccionamiento.


Liderazgo
Deberes del Líder
- Escuchar sus quejas y procurar atenderlas lo antes posible.
- Prevenir y eliminar toda situación de malestar en el trabajo.
- Comunicar a cada subordinado sus progresos en el trabajo, así
como sus deficiencias y la manera de remediarlas.
- Animarlos a superar las dificultades y estimular su iniciativa.
- Apoyar la acción de sus subordinados, asumiendo la plena
responsabilidad de las órdenes que ha impartido.
- Informar oportunamente a sus subordinados de toda disposición o
cambios que puedan afectarles.


Liderazgo
Deberes del Líder

CONOCER, COMPRENDER Y
GUIAR A SUS SUBORDINADOS
ES DEBER DE TODO LIDER


Liderazgo
Deberes del Líder
con su Empresa
- Conocer las normas de conducta que afectan a las
relaciones humanas de la empresa.
- Practicar - y hacer cumplir - todas las reglas
establecidas.
- Desarrollar la máxima integración entre sus miembros.
- Intentar conseguir y mantener el más alto grado de
rendimiento y entusiasmo en su trabajo y en el de sus
subordinados.


Liderazgo
Deberes del Líder
con su Empresa
- Prever las circunstancias que puedan ocasionar
dificultades.
- Economizar medios evitando los gastos inútiles.
- Mantener, conservar y utilizar adecuadamente el
material e instalaciones, como si fueran propios.
- Exigir la puntualidad en el trabajo.


Liderazgo
Deberes del Líder
con su Empresa
- Velar por el prestigio y la buena reputación de su
departamento ante sus superiores y subordinados.
- Sugerir ideas que permitan mejorar el
funcionamiento del departamento a su cargo
perfeccionando métodos, mejorando las condiciones
de vida de todos, etc.
- Informar a su jefe inmediato sobre cualquier
deficiencia o problema que no pueda resolver, por falta
de autoridad, atribuciones o medios, para evitar que se
conviertan en situaciones graves o irremediables.


Liderazgo

Las órdenes

Tipos de órdenes


Liderazgo

Tipos de órdenes
•Terminante
•Solicitada
•Sugerida
•Escrita
•Verbal


Liderazgo

Orden Terminante
Es la orden que se imparte en forma escueta, con tono de
autoridad, sin permitir observaciones.
Este tipo de orden es conveniente para:
- Los perezosos, indiferentes y descuidados.
- El "objetador crónico" o protestón.
- Dar énfasis en los casos urgentes y de energía.
Su uso debe limitarse porque:
- Despierta antipatía.
- Enfurece al nervioso.
- Resta entusiasmo al subordinado responsable y al que tiene
iniciativa.

Liderazgo

Orden Solicitada
Es fácil comenzar la orden con frases tales como "podría Ud.
hacer....", "hágame el favor de ..."
Este tipo de orden es conveniente para:
- El susceptible, nervioso y sensible.
- Probar las habilidades de nuevos subordinados.
- Los subordinados responsables, trabajadores y con iniciativa.
- Los subordinados de edad o con muchos años de servicio.
- Los subordinados nuevos y los que carecen de experiencia.
- Ordenar un trabajo difícil, peligroso, detallado, etc.
Este tipo de orden suaviza a la gente irritable, no ofende al
susceptible, ni al veterano, ni al responsable.

Liderazgo

Orden Sugerida
Consiste en la indicación del problema,
quedando implícita la invitación para
resolverlo.
- Este tipo de orden invita a quien la recibe a
estudiar el problema y planear todo o necesario
para resolverlo.
- Se ha de impartir sólo a personas de
responsabilidad, iniciativa y conocimientos
apropiados.


Liderazgo

Orden Escrita
Es una forma de presentar la orden "terminante" sin
posibilidades de tergiversación.
Es conveniente para:
- Impartirla a subordinados que están en otros
lugares.
- Subordinados lentos en entender.
- La orden que implica números y detalles fáciles de
olvidar o de confundir.
- Establecer responsabilidades.


Liderazgo

Orden Escrita

- Cuando el orden de los pasos a seguir es de importancia.
- Ponerla en conocimiento de mandos superiores y de
aquellos que colaboran en el cumplimiento de la orden.
- Pormenorizar el significado de la orden y hacerla
recordar.


Liderazgo

Orden Verbal
Es otra forma de presentar una orden "terminante", o
bien una "solicitada" o una "sugerida" (obliga con la
misma fuerza que la escrita).
Es conveniente para:
- Trabajos simples de cumplimiento inmediato
Permite:
- Imprimir el estilo del jefe que la imparte.
- Aclaraciones inmediatas.


Liderazgo

Petición de Voluntarios
Aunque quien reciba la orden de desempeñar cualquier servicio lo
deberá hacer sin murmurar o poner dificultades, hay trabajos que
implican "algo" cuya ejecución no es "obligación" de un
departamento o individuo determinado. Pueden referirse entre
otros casos, a tareas que implican grave peligro, molestias,
mucho detalle o que requieren ser ejecutadas durante horas
inconvenientes.
La asignación de tales trabajos pueden despertar en la personalidad
del individuo, pensamientos de injusticia y como consecuencia, mala
actitud para su cumplimiento.
Cuando para estos casos se solicitan voluntarios, se suelen ofrecer
los que quieren demostrar su habilidad, rehabilitarse o tener la
satisfacción de haber hecho algo difícil. Es obvio que en estos casos
la orden que se imparte es del tipo "solicitud".

Liderazgo

Petición de Voluntarios
El jefe deberá tener los siguientes cuidados:
- No abusar de este método para establecer QUIEN
hará el trabajo.
- Alguien puede pensar y comentar " que tiene miedo
de mandar" y así restarle autoridad.
- Estar dispuesto a AYUDAR al voluntario, incluso en
las horas más intempestivas.


Liderazgo
Causas de mala interpretación
de las órdenes
- Falta de precisión en el lenguaje.
- Demasiado extensas o demasiado escuetas.
- Demasiado complicadas.
- Suponer en quien recibe la orden más capacidad
de la que tiene.
- Ruido.
- Utilizar una terminología desconocida para quien
la recibe.


Liderazgo
Verificación de le ejecución
de las órdenes
Se obtienen los siguientes beneficios:
- Control de ejecución de acuerdo con los planes y
posibilidades de ajustarlas.
- Conocimiento de la aceptación, cooperación y
entrenamiento del que la ejecuta.
- Conocimiento de las personas que necesitan ayuda por
estar recargadas de trabajo y de las que están escasas
de él.
- Conocimiento constante de la situación.


Liderazgo
Verificación de le ejecución
de las órdenes

Una orden no tiene valor
Si no se vigila
Su cumplimiento


Liderazgo

Emisión de órdenes efectivas
LO QUE SE DEBE HACER.
- Conozca exactamente QUÉ se tiene que hacer y CÓMO
quiere que se haga.
- Considere la necesidad de dar la orden, su practicabilidad,
seguridad y justicia.
- Cuide que la forma de la orden responda claramente a los
"seis interrogantes": ¿QUÉ? ¿PARA QUÉ? ¿CÓMO?
¿QUIÉN? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO?
- Tenga presente sus propias promesas.


Liderazgo


- Establezca responsabilidades y limitaciones en
cantidad, calidad y tiempo.
- No se salte escalones de mando.
- Compruebe el cumplimiento de sus órdenes,
siguiendo su ejecución en la medida de lo posible.


Liderazgo

- Recuerde que en circunstancias normales, los
individuos como las máquinas tienen límites de
capacidad.
- Considere la mentalidad y la personalidad de quien
va a recibir la orden.
- Póngase en el caso de quien va a recibir la orden y
medite en las condiciones en que Ud. la ejecutaría.
- También piense en la aceptación de la orden por
quien la va a recibir.


Liderazgo


- Emplee la expresión correcta en forma CLARA,
PRECISA, CONCRETA y COMPLETA, ya sea la
orden verbal o escrita.
- Siempre que sea posible "mire a los ojos" a la
persona a quien se da la orden.
- Hable con calma y sin levantar la voz más de lo
necesario.
- Use un tono de autoridad sin dejar de ser amable.


Liderazgo


- Sea cortés.
- Dé la orden como suya, personal.
- Asegúrese que su orden ha sido comprendida.
Repítala si es necesario. Si es escrita, extensa o
importante, désela a leer a un colaborador
inmediato suyo que no sepa nada de ella antes de
difundirla para comprobar si es fácilmente
comprensible.


Liderazgo

Lo que se debe evitar
- No emplee amenazas
- No se queje - No regañe.
- No ridiculice - No use sarcasmos.
- No insulte - No llame por apodos que no sean gratos.
- No vacile - No muestre indecisión.
- No se alabe - No rebaje a los demás.
- Nunca demuestre desacuerdo con lo que ordena.
- Nunca se disculpe.


Liderazgo

Recuerde:

SIEMPRE QUE UNA ORDEN PUEDA
SER MAL INTERPRETADA
PUEDE ESTAR SEGURO
DE QUE SERA MAL INTERPRETADA


Liderazgo

Aprender a delegar
Para dar al mercado las respuestas rápidas que
exige, el rol del Directivo debe fundamentarse en
conseguir resultados, aprovechando las
capacidades de sus empleados. Delegar se ha
convertido en algo imprescindible.
Hoy en día no basta con que unas personas se
dediquen a pensar y otras a hacer, sino que se
impone una manera mucho mas participativa de
gestionar las empresas y por lo tanto, de delegar.


Liderazgo

Aprender a delegar
Delegar eficazmente aporta las siguientes ventajas:
- Mas tiempo disponible.
Al repartir el trabajo, el tiempo disponible para realizar tareas propiamente
directivas aumenta.
- Reducir el estrés.
Los síntomas del estrés son un comportamiento desorientado, una
acumulación de papeleo y una agenda abarrotada. La mejor manera de
ordenar el escritorio y la agenda es delegando.
- Trabajadores eficaces.
La capacidad de tu personal no se desarrollara salvo que les designes tareas
que aumenten su experiencia y confianza.


Liderazgo

Aprender a delegar
- Empleados motivados.
Una delegación correcta supone una mayor responsabilidad de los
empleados y esto les proporcionara un mayor nivel de motivación.
- Aumenta el orden.
El equipo trabajara mejor en un ambiente estructurado, en el que todos sean
conscientes de sus responsabilidades, y donde tengan los medios necesarios
para realizar las tareas con eficacia.
- Organización flexible.
Los problemas necesitan ser resueltos no por un órgano centralizado, sino
por las personas que están directamente relacionados con el tema. Esto solo
se consigue cuando se delega.


Liderazgo

Qué delegar
- Delegue cuantas tareas le sea posible.
- Establezca siempre un propósito al delegar.
- Defina claramente los limites de la responsabilidad que
delega y de las atribuciones que concede.
- Conceda el derecho al error.
- No desautorice a su gente si puede evitarlo y menos en
publico.
- Haga que cada decisión se tome en el nivel más bajo posible.
- Delegue por resultados, no por actividades.


Liderazgo

Qué delegar
- No requiera mas controles de los esencialmente precisos para vigilar el
proceso.
- Delegue siempre aquellas tareas:
• para las que no está especialmente capacitado y que un subordinado puede
hacer bien o mejor que usted.
• que no le gustan -y que por consiguiente no hace bien- y que no es
necesario que haga personalmente.
• que le ocupan demasiado tiempo (trabajo administrativo, rutinario, etc.)
• que pueden suponer una formación conveniente para un subordinado o para
su desarrollo para puestos de más responsabilidad futuros que supongan una
motivación o refuerzo.


Liderazgo

Qué no delegar
- La definición o planificación de políticas de la empresa.
- El establecimiento de objetivos de la organización.
- El liderazgo del grupo.
- La asignación de tareas.
- La coordinación.
- El control.
- Aspectos motivacionales y disciplinarios (premiar, felicitar, sancionar, ...)
- El clima laboral.
- El grado de información que sólo se logra con el contacto directo con los
empleados y las circunstancias reales de la empresa.


Liderazgo
Stephen Covey
Las personas dependientes necesitan de los otros
para conseguir lo que quieren.
Las personas independientes consiguen lo que
quieren gracias a su propio esfuerzo.
Las personas interdependientes combinan sus
esfuerzos con los esfuerzos de otros para lograr un
éxito mayor.

Liderazgo
Principales estudios del
Liderazgo

• Clasificación de la conducta del líder.
• Grid gerencial.
• Estilos de dirección.
• Liderazgo situacional.


Liderazgo

Historia sobre liderazgo

Un barco navegaba en la obscuridad de una noche de neblina; cuando
apareció de repente una señal en la pantalla del radar. El objeto
desconocido estaba justo enfrente del barco y amenazaba con chocar.
La comunicación entre el barco y el objeto desconocido fue la siguiente:
Desde el puente de mando del barco:
“Cambie su curso 10 grados al norte”
La respuesta (que provenía de la neblina):
“Cambie su curso 10 grados al sur


Liderazgo

Historia sobre liderazgo
El puente de mando envía un segundo mensaje:
“Soy el capitán. Cambie su curso 10 grados al norte.”
La respuesta:
“Soy un marinero de segunda clase. Cambie su curso 10 grados al
sur”.
El tercer mensaje del barco:
“Somos un barco de guerra. Le ordeno que cambie su curso de
inmediato”.
Y la respuesta:
“Somos un faro. Le sugiero que cambie su curso lo antes posible


Liderazgo
Engrandezca sus pensamientos historia

Se cuenta que caminaba Sócrates por las calles de Atenas, cuando se
detuvo frente a unos albañiles que estaban atareados con un edificio.
¿Qué es lo que haces? Preguntó a uno de ellos. “Trabajo a cambio de
un salario para poder comer” contestó.
“Estoy labrando estas canteras”, respondió el segundo, a quien le había
formulado la misma pregunta.
Y al interpelar al tercero, este respondió: “Estoy erigiendo un templo”.
Esta anécdota clásica, señala la diferencia entre un obrero, un
artesano, y un artista.


Liderazgo
Engrandezca sus pensamientos
historia

En todas las actividades hay niveles, el nuestro está dentro de nuestra
mente y limitado por nuestras propias aspiraciones.
A través de esta anécdota se infiere que el mayor o menor fervor con
que la gente se desempeña, no depende exclusivamente de la
ocupación que realice, depende en gran parte de la actitud o visión que
se posee del trabajo.
Una ocupación sencilla como lo es barrer la calle, puede ser vista por el
operario como vestir la ciudad.
La vida de un director de empresa, puede se agónica, si no intenta
realizarse y disfrutar sus ocupaciones diarias.


Liderazgo

Comienza contigo mismo historia

Las siguientes palabras estaban escritas en la tumba de un obispo
anglicano en las criptas de la abadía de Westminster:
Cuando era joven y libre y mi imaginación no tenía límites, soñaba
con cambiar el mundo. Cuando maduré me volví más sabio
descubrí que el mundo no cambiaría, así que moderé mis
aspiraciones y decidí cambiar únicamente mi país.
Pero también ése parecía inamovible. Al llegar a mis años
crepusculares, en un último intento desesperado resolví cambiar
únicamente a mi familia, a los miembros más cercanos a mí, pero
¡Ay!, de ninguna manera lo permitirían.


Liderazgo

Comienza contigo mismo
historia

Y ahora, yaciendo en mi lecho de muerte, de pronto caigo en
la cuenta: Si tan sólo me hubiera cambiado primero a mí
mismo, entonces con mi ejemplo habría cambiado a mi
familia.
Con su aspiración y aliento, habría podido entonces mejorar
a mi país y, quién sabe, quizá podría haber cambiado incluso
el mundo.
Anónimo


Liderazgo
La teoría X e Y
de Douglas McGregor
Para Douglas McGregor (McGregor, Douglas, The
Human Side of Interprise, Mc Graw-Hill, 1960) los
gerentes parten de dos suposiciones básicas sobre la
naturaleza de sus colaboradores. Se utilizan los
términos de teoría o enfoque “X” vs. teoría o enfoque “Y”
para evitar transmitir una valoración sobre las mismas.
Ver gráfico N°6.


Liderazgo
La teoría X e Y
de Douglas McGregor


Liderazgo

Supuestos de la teoría “X”
1. El ser humano, en promedio, experimenta un disgusto implícito
por el trabajo, y procurara evitarlo si puede.
2. A causa de esta humana característica de disgusto por el
trabajo, la mayoría de las personas tienen que ser
controladas, dirigidas y amenazadas con sanciones para
obtener de ellas que hagan los esfuerzos adecuados para el
logro de los objetivos de una organización.
3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido, trata de evitar las
responsabilidad, tiene relativamente pocas ambiciones y
desea la seguridad ante todo.


Liderazgo
Supuestos de la teoría “Y”
1. El gasto de energías físicas y mentales en el hombre es tan natural en el
trabajo como en el juego y en el descanso.
2. El control externo y la amenaza no son los únicos medios para suscitar
esfuerzos por unos objetivos determinados. El hombre puede ejercer control
sobre sí mismo al servicio de los objetivos que se ha comprometido a realizar.
3. El compromiso para cumplir determinados objetivos está en función de los
logros asociados a los mismos.
4. El ser humano promedio, aprende, dentro de condiciones adecuadas, no solo a
aceptar sino también a buscar responsabilidades.
5. La capacidad para ejercer la imaginación, el ingenio y la creatividad en la
solución de los problemas está ampliamente distribuido en toda la población, y
no restringida a unos cuantos.
6. Dentro de las condiciones prevalecientes en la vida moderna, las
potencialidades intelectuales del ser humano solo son parcialmente utilizadas.


Liderazgo
Ejercicio la escala “X”, “Y”
Objetivos: Analizar las actitudes en la supervisión y dirección de grupos.
Desarrollo:
- Se reparte la hoja “si yo fuera coordinador”. Los participantes la contestan
individualmente.
- El instructor reparte y lee los supuestos de las teorías “X eY”.
- Los participantes se clasifican en la escala diseñada al final de la hoja de
supuestos de las teorías.
- Los participantes clasifican el primer cuestionario de la siguiente manera:
a) Puntuar en la progresión de 1 a 4 en los cuestionamientos 1,2,3,5,6,7,8, y
9.
b) Puntuar en la progresión 4 a 1 en los cuestionamientos 4 y 10
c) Sumar el total de puntos conseguidos,
- Los participantes comparan su calificación anterior con la que ellos
mismos se dieron en la escala de calificación.
- Se comenta el ejercicio.


Liderazgo

Escala de Clasificación
Indique en la escala siguiente, dónde clasificaría sus
actitudes hacia sus subordinados en términos de las teorías
“X” e “Y”.

Teoría “X” Teoría “Y”

10 20 30 40


Liderazgo
Instructivo

Se detallan a continuación diversos tipos de
comportamiento que un supervisor puede
adoptar en relación con sus subordinados. Lea
cuidadosamente cada enunciado y ponga una
marca en la columna correspondiente señalando
así la forma en la que usted actuaría.


Liderazgo Haría todo Actuaría así No actuaría Harías todo
lo posible así lo posible
Si yo fuera el por actuar por no actuar
coordinador así así

1. Mantendría estricta
vigilancia sobre mis
subordinados a fin de
que rindieran un trabajo
óptimo

2. Fijaría metas y
objetivos a mis
subordinados y los
convencería del mérito
de mis planes

3. Establecería controles
para asegurarme que mis
subordinados están
cumpliendo sus tareas.

4. Estimularía a las
personas para que fijaran
sus propias metas y
objetivos

5. Me aseguraría que el
trabajo de mis
subordinados ha sido
cuidadosamente
planeado para ello.


Liderazgo Haría todo Actuaría así No actuaría Harías todo
lo posible así lo posible
Si yo fuera el por actuar por no actuar
coordinador así así

6. Revisaría diariamente
la marcha del trabajo
para determinar si
quieren ayuda.

7. Intervendría tan
pronto como los
informes me indicaran
que el ritmo de trabajo
ha disminuído.

8. Si fuera necesario
presionaría a mis
subordinados para
cumplir con los
programas

9. Celebraría frecuentes
reuniones para enterarme
de la marcha del trabajo.

10. Autorizaría a mis
subordinados a tomar
decisiones de
importancia.

Total =

Liderazgo

Aporte de Douglas McGregor
El aporte destacado de Mc Gregor consiste en
recordar a toda persona con responsabilidades de
conducción la importancia de clarificar y verificar los
supuestos o prejuicios que pueden estar
condicionando su comportamiento respecto de sus
colaboradores. Ahora bien, al tratarse de un
enfoque unidimensional que trabaja con una sola
variable, a saber, más o menos uso de la autoridad
por parte de quien conduce, resulta poco explicativo
de una realidad tan compleja como la del liderazgo.


Liderazgo

Liderazgo Situacional


Liderazgo

Al revisar la teoría del Grid, con base en los estudios de madurez de un
grupo, Hersey y Blanchard avanzan en el estudio de liderazgo al constatar
que no hay un estilo ideal de liderazgo, sino que los líderes que triunfan
son aquellos que pueden ajustar su conducta a las necesidades cambiantes
de su propio ambiente.

La teoría del ciclo de liderazgo está basada en la relación que existe entre el
comportamiento orientado a la tarea, el soporte emocional que el
dirigente proporciona y la madurez de su grupo. Esta teoría
determina una relación de congruencia entre el estilo del
dirigente y el nivel de madurez de su grupo en una situación
específica.


Liderazgo
ESTILOS DE DIRECCIÓN
Alto

Alta relación y
Baja tarea
Comportamiento orientado
Hacia las personas

3 Colaboración Coordinación 2

Delegación
Dirección

Baja tarea y Alta tarea y
4 1
Baja relación Baja relación
Bajo

Comportamiento Orientado
Bajo Alto
Hacia la tarea

Nivel de madurez del grupo

Alto Medio Alto Medio bajo Bajo

CICLO DE LIDERAZGO

Liderazgo
Al principiar con un comportamiento orientado a la tarea, apropiado
para trabajar con subordinados o con grupos inmaduros, la
teoría del ciclo de liderazgo sugiere que el estilo del líder debe irse
transformando desde:
1. Alta preocupación por la tarea-baja preocupación por la relación,
hacia,
2. Alta preocupación por la tarea-alta preocupación por la relación y
de,
3. Alta preocupación por la relación-baja preocupación por la tarea,
hacia,
4. Baja preocupación por la tarea-baja preocupación por la relación,
en la medida en que los subordinados avanzan de la inmadurez a la
madurez.


Liderazgo

La teoría del ciclo de liderazgo se enfoca a la efectividad del estilo de
liderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los subordinados en
cualquier situación y para cualquier tarea específica.

En la figura se han señalado niveles de madurez de 4 categorías: bajo,
medio bajo, medio alto, y alto. La teoría establece que cuando se trabaja
con subordinados de poca madurez, para cumplir con una tarea específica, un
estilo orientado a la tarea (1) tiene la mayor probabilidad de éxito; al trabajar
con subordinados que tienen niveles medio bajo o medio alto de madurez los
estilos orientados a la relación (2) y (3) parecen ser los más apropiados y un
estilo orientado hacia baja tarea y baja relación (4) tiene la mayor probabilidad
de éxito al trabajar con subordinados que tienen alta madurez.


Liderazgo


Sin duda, el modelo situacional más ampliamente difundido ha sido
el de Hersey y Blanchard. Los autores reconocen que las variables
intervinientes que determinan una situación son muchas (cultura de
la organización, exigencias de los superiores, tipo de tarea, riesgos,
confidencialidad, etc.). Sin embargo, para la elaboración de su
modelo se centran en la “madurez” o “grado de desarrollo” de los
colaboradores como la variable crítica. A su vez, para ellos la
madurez se determina por dos aspectos igualmente importantes: la
competencia técnica (pericia y conocimientos) y el interés
(motivación y seguridad en sí misma de la persona respecto de la
tarea).


Liderazgo
Nuevo enfoque del Liderazgo Situacional

Al revisar la gráfica del ciclo de liderazgo se advierte que el nivel de
madurez del grupo está asociado directamente con el
comportamiento del dirigente hacia la tarea, pero que no se vincula
con su comportamiento hacia las personas. Por lo anterior, se ha
planteado una revisión del ciclo de liderazgo al diferenciar la
madurez del grupo de trabajo para la tarea de la madurez para la
relación.
En la gráfica que aparece enseguida se combinan los estilos de
dirección con los niveles de madurez de su grupo, para la tarea y la
relación.


Liderazgo
Nuevo enfoque del Liderazgo Situacional

Grupo inmaduro para tarea e M
-1 Grupo inmaduro para
A
-2 tarea y relación
Inmaduro para relación D
-3
Estilo 3 U
R
Estilo 1
E -4
Mayor preocupación
Mayor preocupación 1 2 3 4Z
P
-5 6 7 8 9 tarea. Mayor
relación. Menor A preocupación relación
MADUREZ PARA LA TAREA
preocupación tarea R

Estilo 2
A

Estilo 4 R
E
-6
Menor preocupación
L
-7 Mayor preocupación
A tarea. Menor
tarea. Menor C
-8 preocupación relación
preocupación relación I
Grupo maduro para
Grupo maduro para O -9 relación e inmaduro
N
tarea y relación para tarea


Liderazgo
El Error de Un Millón de Dólares
historia

El presidente de la compañía Acme Manufacturing llamó
pidiendo habler con Roberto, quien por su parte, sabe por qué el
presidente quiere verlo y se pregunta si debe comenzar a
empacar sus cosas.
Él está a cargo del desarrollo de nuevos productos y durante
todo el año pasado estuvo trabajando en un producto especial,
en el que hasta ahora se ha gastado más de un millón de
dólares en su desarrollo, producción y mercadotecnia preliminar.


Liderazgo
historia
El producto salió al mercado hace tres meses y acaban de
llegar las cifras del primer trimestre. Al parecer, es un fracaso
total, sin esperanzas de que se venda en la cantidad
anticipada. ¡Un millón de dólares gastado inútilmente y
Roberto fue uno de los responsables más importantes!
Roberto entró en la oficina del presidente temiendo que fuera
el fin de su carrera con la compañía Acme. Aunque durante
varios años contribuyó mucho a la compañía, ¡Un millón de
dólares es un millón de dólares! Para apurar proto el trago
amargo, Roberto le dice a su jefe: “¡Sé por qué me mandó
llamar y comprendo su posición. Esta tarde le entregaré mi
renuncia!”


Liderazgo
historia

Pero el presidente interrumpe a Roberto diciéndole:
“¡Cálmese! ¡Todos tenemos que llegar a la mejor
conjetura al tomar una decisión, y estoy seguro de que ha
aprendido mucho lanzando este producto al mercado!
¡No podemos permitirnos el lujo de perderlo, hemos
gastado un millón de dólares en educarlo”

1. ¿Qué cree usted que el presidente ganó con este enfoque?
2. ¿Cómo cree que esto afectará la actuación futura de Roberto?


Liderazgo
Diferencia entre
ser líder y ser jefe


Liderazgo
Nuevo Modelo de Liderazgo para el siglo XXI
Paradigma Anterior Paradigma Actual y Futuro

Ser gerente Ser líder

Ser jefe Ser formador y facilitador

Controlar a la gente Darle empowerment a la gente

Autoridad centralizada Distribuír el liderazgo

Microgerencia y definición de Concenso con una visión y
objetivos estrategia amplias
Dirigir con reglas y reglamentos Guiar con valores compartidos para
triunfar y con cultura sana
Establecer una posición de poder y Desarrollar “el poder de las
de jerarquía relaciones” y las redes de E.T.


Liderazgo
Nuevo Modelo de Liderazgo para el siglo XXI
Paradigma Anterior Paradigma Actual y Futuro

Exigir obediencia Lograr compromiso

Centrarse en cifras y tareas Centrarse en la calidad, el servicio y
el cliente
Confrontar y combatir Colaborar y unificar

Hace hincapié en la independencia Estimular la interdependencia

Estimula las redes de “viejos Respetar, honrar y respaldar la
camaradas” diversidad
Cambiar por crisis y necesidad Aprendizaje e innovación
continuados
Ser internamente competitivos Ser globalmente competitivos

Enfoque estrecho: Yo y mi Tener un enfoque amplio; mi
organización comunidad, mi sociedad, mi mundo

Liderazgo
Liderazgo Efectivo
Historia
Era un día frío y crudo, el General George Washington, saliendo de su
cuartel general, subió el cuello de su gran abrigo y bajó su sombrero para
proteger su cara del terrible frío.
Conforme se dirigía a donde los soldados estaban fortificando un campo,
ninguno podía reconocer que la figura alta y encapotada era el Jefe
Supremo del Ejército.
Se acercó al campamento, deteniéndose para observar a una pequeña
compañía de soldados que, bajo el comando de un cabo, estaban edificando
una trinchera de leños. Los hombres estaban arrastrando un leño muy
pesado y el cabo, muy importante y superior, estaba parado a un lado,
dando órdenes.
¡Arriba con él!---gritaba---¡Ahora todos juntos!, ¡Empujen!, ¡Ahora!


Liderazgo

Liderazgo Efectivo Historia
Con un violento empujón, el leño estaba casi en su lugar, pero era
demasiado pesado y justamente antes de alcanzar el tope de la estaca, se
derrumbó.
El cabo rugió nuevamente: “¡Arriba con él! ¿Qué pasa con ustedes?
¡Arriba con él! ¡Traten otra vez!”
Los hombres tiraron y se esforzaron nuevamente; el leño casi alcanzó la
cima, pero se zafó y una vez más se derrumbó.
“¡Levántenlo con fuerza!” ---rugió el cabo--- “¡uno, dos, tres!,
¡Ahora, y entonces justamente cuando el leño iba a derrumbarse por
tercera vez, Washington corrió hacia él, lo empujó con toda su fuerza, y el
leño cayó en su sitio.


Liderazgo

Los jadeantes y sudorosos hombres se volvieron para darle las gracias,
pero Washington se dirigió hacia el cabo.
“¿Por qué no ayuda usted a sus hombres cuando necesitan una mano con
esta dura tarea?”---preguntó---
“¿Quiere saber po qué?” ---contestó el hombre--- “¿No ve usted que soy
cabo?”
Washington abrió su gran abrigo y le mostró su uniforme, “Yo soy sólo
el Jefe Supremo. La próxima vez que sus hombres tengan un leño tan
pesado que levantar, ¡Envíe por mí!”


Liderazgo

El ejemplo anterior es una bella lección de liderazgo. Ser jefe
no capacita al hombre para solo dictar órdenes verbales. En
cierta manera lo obliga a ser un ejemplo para su gente.
Los buenos dirigentes de grupos, por lo general no dicen
“hagan”, sino más bien “hagamos”.
Si usted dirige personas en su trabajo, en su hogar o en el
medio social, medite cuidadosamente su papel. Dirigir gentes
es una tarea de tan alta responsabilidad, que hay personas que
la evitan, al hacerlo, están renunciando a su crecimiento
integral.


Curso corto liderazgo

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