El documento presenta la información sobre el TIG 1 que los estudiantes deben entregar para la asignatura de Estrategia de Negocios. Explica que la fecha de entrega se ha aplazado del primero de octubre al 19 de octubre y enumera los 5 puntos que debe incluir el TIG 1, como son la información de la empresa, el análisis de la cadena de valor, las fortalezas y debilidades, el análisis FODA y la propuesta de estrategias. También indica que la presentación debe ser en formato PowerPoint de
El cuadro de mando integral es una herramienta que utilizan las organizaciones de la era de la información como ventaja competitiva en la toma de decisiones.
Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID.
Opportunities, constraints and challenges for the development of the small and medium enterprise (SME) sector in Central America, with an analytical study of the SME sector in Nicaragua. - focused on the current supply and demand gap for credit and financial services.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
Guía para hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento.pdfpppilarparedespampin
Esta Guía te ayudará a hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento. Con todo lo necesario para estructurar tu proyecto: desde Marketing hasta Finanzas, lo imprescindible para presentar tu idea. Con esta guía te será muy fácil convencer a tus inversores y lograr la financiación que necesitas.
El análisis PESTEL es una herramienta estratégica que examina seis factores clave del entorno externo que podrían afectar a una empresa: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
2. TIG 1
Martes 2 de Noviembre de 2021
Estimados Alumnos, según la rubrica del TIG, la fecha de
presentación de TIG 1 sería la primera semana de Octubre, sin
embargo he decidido aplazarla para el día Martes 19 de Octubre.
FASE 1: Diagnostico Interno y Externo (TIG 1)
1. Información sobre la empresa (reseña histórica) y giro de la actividad empresarial.
2. Cadena de valor:
1. Análisis y descripción de las actividades de la cadena de valor.
2. Esquematizar o graficar cómo las actividades primarias y de apoyo contribuyen al logro de los bloques genéricos (calidad, eficiencia, innovación y respuesta al
cliente).
3. Describir las capacidades distintivas de la empresa, como se generan (Habilidades y Recursos) y como contribuyen a la creación de la ventaja competitiva.
4. Descripción y fundamentación de la creación de las fuentes de ventaja competitiva. e) Concluir en Fortalezas y Debilidades.
3. Analizar atractivo de las 5 fuerzas de Porter y análisis Pestel, microambiente de la marca o producto, Concluyendo
en Oportunidades y Amenazas.
4. Construcción el FODA
5. Diagnosticar y proponer posibles Océanos Azules o Estrategia de Crecimiento (Objetivos Estratégicos).
El documento entregable es PPT con presentación On-Line de 10 minutos.
El Profesor entregará la distribución de grupos a disertar con horario, el domingo 17 de Octubre
3. Control de Lectura
Martes 26 de Octubre de 2021
2ª Hora de Clases
Administración Estratégica: Charles Hill & Gareth Jones
• Capitulo 9: Integración Horizontal, Vertical y Outsourcing
• Capitulo 10: Formulación e Implementación de una diversificación Relacionada
y NO Relacionada.
Cuadro de Mando Integral: Norton & Kaplan
• Capitulo 1: (Pagina 20 a 31) La Medición y la Gestión en la Era de la Información
• Capitulo 2: ¿Por Qué Necesitan las Empresa el Cuadro de Mando Integral?
Sesiones:
• Sesión 7ª
• Sesión 8ª
8. Balance Score Card
El modelo de CMI diseñado
por Kaplan y Norton (Balanced
Scorecard) busca un cuadro de
mandos “balanceado”, dónde
además de la perspectiva
Financiera se tienen en cuenta las
otras tres grandes áreas a nivel
estratégico dentro de las
organizaciones: clientes, procesos
y recursos.
Robert Kaplan
David Norton
Los Creadores del Balance Score Card
9. Dimensiones de BSC
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una
herramienta de gestión empresarial muy útil para
medir la evolución de la actividad de una
compañía, sus objetivos estratégicos y sus
resultados, desde un punto de vista estratégico y
con una perspectiva general. Gerentes y altos
cargos la emplean por su valor al contribuir de
forma eficaz en la visión empresarial, a medio y
largo plazo.
Este modelo de gestión traduce la estrategia
en objetivos relacionados entre sí, medidos a
través de indicadores y ligados a unos planes de
acción que permiten alinear el comportamiento
de los miembros de la organización con la
estrategia de la empresa.
Se trata de una herramienta de control de gestión,
cuya función primordial es la implantación y
comunicación de la estrategia a toda la empresa.
En que consiste el BSC
12. La Antesala del BSC
Las organizaciones de la era de la información están construidas sobre un nuevo
conjunto de hipótesis do funcionamiento,
Funciones Cruzadas: Las organizaciones de la era industrial consiguieron
obtener ventajas competitivas gracias a la especializacíón de las capacidades
funcionales
Los vinculos con clientes y proveedores: La tecnología de la información
permite que las organizaciones de hoy en día integren los procesos de
aprovisionamiento y producción de tal forma que las operaciones se vuelven
mas complejas
Segmentación de Clientes: Los consumidores se vuelven mas complejos en
su decisiones t la variables de segmentación tienen a microsegmentación vía
aspectos psicograficos y conductuales.
Escala Global: Las fronteras nacionales ya no son una barrera para la
competencia que representan las empresas extranjeras, más eficientes y
sensibles. Hoy compiten contra las mejores empresas mundiales
Innovación: Los ciclos de vida de los productos siguen acortándose . La
ventaja competitiva en una generación de la vida del producto no garantiza el
liderazgo del producto en la siguiente plataforma tecnológica.
Empleados de Nivel: La capacitación laboral es hoy un proceso de
aprendizaje en el cual, pretendemos que los colaboradores desarrollen
habilidades para un mejor desempeño en sus labores para así responder a
futuras necesidades y poder mejorar la actitud, conocimientos, habilidades y
conductas dentro de la empresa.
13. Porque utilizar el BSC-CMI
Las empresas deben utilizar un cuadro de
mando integrado ya que permite diseñar
estrategias para conseguir unos objetivos
relacionados entre sí, cuantificables a través de
unos indicadores y relacionados con acciones
empresariales que involucran a toda la
organización.
Con el uso de un cuadro de mando la empresa
dispone de información real de la situación de
la empresa lo que le otorga una mayor
capacidad de reacción ante desviaciones u
otro tipo de problemas. El cuadro de mando
marcará desviaciones de los objetivos a nivel
global. Una vez detectadas, habrá que
profundizar para encontrar las causas de dicha
desviación.
14. Ventajas del BSC
1) Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la
organización en función de los objetivos estratégicos y el
cumplimiento de la visión.
2) Estimula la transformación organizacional a partir de la
estrategia.
3) Transformar la visión de la organización en acciones reales
que se podrán medir y seguir.
4) Produce una mejora en los procesos organizacionales de
gestión de la información.
5) Mejorar la comunicación interna de las organizaciones con
el fin de que todos los miembros tengan conocimiento de su
función con miras al cumplimiento de las metas.
6) Mantiene la estrategia visible y como foco de la generación
de estadísticas.
7) Ayuda a dar una estructura lógica a la estrategia.
8) Ofrece Información de primera fuente oportuna e
inteligente.
9) Reduce los posibles riesgos del mercado mediante análisis
de tendencias.
10) Mejora la comunicación interna para el correcto
funcionamiento del flujo operacional.
11) Permite valorar y cuantificar el éxito de la estrategia en
función de sus objetivos trazados.
La metodología Balanced Scorecard introduce varios beneficios para la gestión de una
organización, entre ellos están:
15. Desventajas del BSC
1. Requiere un fuerte patrocinio por parte de
los líderes para tener éxito.
2. No existe una plantilla única para aplicar el
BSC, cada organización debe crear el suyo.
3. Debido a la creciente cantidad de
bibliografía sobre el tema puede resultar
abrumador iniciar a aplicarla.
4. Puede parecer una metodología muy rígida
por la estructura lógica que propone.
5. Cuadro de mando flexible y personalizable
Por su parte, entre las desventajas se pueden
enumerar:
16. Balance Score Card
El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en los indicadores financieros y no
financieros que deben formar parte del sistema de información para los
empleados de todos los niveles de la organización. Los empleados de 1° línea
han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones.
Deben comprender los indicadores de éxito de largo plazo.
Este modelo de gestión se deriva de un proceso vertical impulsado el objetivo y
la estrategia de la unidad de negocio, transformando la estrategia de una unidad
de negocios en objetivos e indicadores tangibles.
1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinearlas iniciativas
estratégicas .
4. Aumenta r el feedback y formación estratégica .
17. Cuadro de Mando Integral como una estructura o
marco estratégico para la acción.
18. Clarificar y traducir la Visión y la Estrategia.
1) El proceso del Cuadro de Mando empieza cuando el equipo
de alta dirección se pone a trabajar para traducir la
estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos
estratégicos específicos.
2) Para fijar los objetivos financieros el equipo debe pensar
en que van a poner el énfasis, de cara a la perspectiva del
cliente debe ser explícito en cuanto a los segmentos de
clientes y de mercado en los que ha decidido competir.
3) Una vez establecidos los objetivos financieros y de clientes,
la organización identifica los objetivos y los indicadores
para su proceso interno, destacando aquellos procesos que
son más decisivos e importantes para alcanzar una
actuación realmente extraordinaria de cara a los clientes y
accionistas.
4) La vinculación final con los objetivos de formación y
crecimiento revela la razón fundamental para realizar
inversiones importantes en el perfeccionamiento de
empleados, en tecnología y sistemas de información y en
procedimientos organizativos. Estas inversiones en
personal, sistemas y procedimientos generan grandes
innovaciones y mejoras en los procesos internos, en el
trato a los clientes y, llegado el caso, para los accionistas.
19. Comunicar y vincular los objetivos y los
indicadores estratégicos.
1) Los objetivos e indicadores estratégicos del Cuadro
de Mando Integral se comunican a través de toda
una organización, por medio de los boletines
internos, tablones de anuncios, videos o de forma
electrónica, a través de ordenadores personales e
instalados en red.
2) La comunicación sirve para indicar a todos los
empleados los objetivos críticos que deben
alcanzarse si se quiere que la estrategia de la
organización tenga éxito.
3) Una vez que todoslos empleados comprenden los
objetivos e indicadores de alto nivel, pueden
establecerse objetivos locales que apoyen la
estrategia global de la unidad de negocio.
4) Al final del proceso de comunicación y vinculación,
todo el mundo en la organización debe comprender
los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio,
así como la estrategia para conseguir estos
objetivos.
20. Planificación y establecimiento de objetivos y
alineación de iniciativas estratégicas.
1) El Cuadro de Mando Integral causa su mayor impacto cuando
se despliega para conducir el cambio de la organización. Los
altos ejecutivos deben establecer unos objetivos para los
indicadores del Cuadro de 3 a 5 años vista, que, si se alcanzan,
transformarán la empresa.
2) Los objetivos deben representar una discontinuidad en la
actuación de la unidad de negocio, si se fijan objetivos
financieros ambiciosos, los directivos deben identificar
objetivos de extensión para sus clientes, procesos internos y
objetivos de formación y crecimiento.
3) Se busca que los objetivos para los indicadores de los clientes
deriven de la satisfacción o de sobrepasar las expectativas de
los clientes.
4) Una vez que se han establecido los objetivos para los
indicadores financieros, de clientes, procesos internos y
objetivos de formación y crecimiento, los directivos pueden
alinear su calidad estratégica, tiempo de respuesta e
iniciativas de reingeniería para conseguir los objetivos de
avances.
5) De este modo el Cuadro de Mando Integral proporciona la
justificación inicial, así como el enfoque y la integración para
los programas de mejora continua, de reingeniería y
transformación. El Cuadro de Mando Integral también busca
que una organización integre su planificación estratégica en su
proceso anual de presupuestos.
1) Cuantificar los resultados a largo plazo que desea
alcanzar.
2) Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos
necesarios para alcanzar estos resultados.
3) Establecer metas a corto plazo para los indicadores
financieros y no financieros del Cuadro de Mando.
El proceso de planificación y de gestión del establecimiento
de objetivos permite a la organización:
21. Aumentar el feedback y la formación
estratégica.
El proceso final de gestión inserta el Cuadro de Mando en una
estructura de formación estratégica, proporcionando la capacidad y
aptitud para la formación organizativa a nivel ejecutivo, ya que
permite a los directivos vigilar y ajustar la puesta en práctica de sus
estrategias e incluso hacer cambios, gracias al feedback recibido.
Las revisiones y puestas al día de la gestión pasan de revisar el pasado
a aprender sobre el futuro.
El proceso de formación estratégica empieza con:
• EL primer proceso, es la clarificación de una visión compartida
que toda la organización quiere conseguir.
• El segundo proceso de comunicación y alineación moviliza a todos
los individuos para que realicen acciones dirigidas a conseguir
objetivos organizativos. El énfasis sobre la causa-efecto a la hora
de construir el cuadro introduce sistemas de pensamiento
dinámico.
• El tercer proceso de planificación, establecimiento de objetivos y
de iniciativa estratégica define unos objetivos de actuación,
cuantitativos específicos para la organización, a través de un
conjunto equilibrado de actuación y resultados.
Sin embargo, las estrategias no pueden ser tan lineales y estables, se
necesita que los directivos cuestionen sus asunciones subyacentes y
mediten si la teoría sobre la cual están operando sigue siendo
consistente con la evidencia, observaciones y experiencias actuales;
para lo cual necesitan disponer de feedback sobre si la estrategia
planeada sigue siendo viable y de éxito, esto corresponde al 4ª
proceso.
25. La Perspectiva Financiera
Para ser exitosos financieramente,
¿Cómo nos ven nuestros accionistas?,
la perspectiva financiera mostrada en
el cuadro de mando integral nos
permite definir, analizar y profundizar
en los objetivos financieros planteados
por la dirección, así como desglosar
las posibles estrategias y planes de
acción necesarios para conseguir
nuestra visión.
Importante es recordar que la perspectiva Financiera
elabora todos sus indicadores con el fin de que los
Accionistas nos vean como exitosos, esto implica trabajar
constantemente con el riesgo de la empresa.
26. La Perspectiva Financiera
Los Objetivos Financieros difieren de
forma considerable según la fase del
ciclo de vida de la UEN. Para esto se
sugieren distintos tipos de estrategia a
seguir según la ocasión, cada una con
sus propios indicadores.
• Crecimiento
• Sostenimiento
• Cosecha
Para cada fase de negocios existen 3
tipos de focos o temas estratégicos que
impulsan la estrategia empresarial
• Crecimiento y diversificación de los
Ingresos
• Reducción de los costos/Mejora de
la Productividad.
• Utilización de los Activos/Estrategia
de Inversión.
Por Consecuencia todos los indicadores deben ser revisados anualmente para cumplir con
los objetivos trazados en la Estrategia, pues ellos quedarán obsoletos dependiendo de los
cambios que sufra la Industria y el Macro Ambiente (Pesta).
Mientras mas cambios experimente una industria, la volatilidad será mayor para la empresa
por lo que finalmente incidirá en el riesgo de la Empresa
() de riesgo de la Empresa
27. La Perspectiva Financiera
Los objetivos financieros pueden
diferir de forma considerable en cada
fase del ciclo de vida de un negocio.
Ia teoría de la estrategia de negocios
sugiere varias estrategias diferentes,
que las unidad es de negocio pueden
seguir, y que van desde un
crecimiento agresivo de la cuota de
mercado hasta la consolidación ,
salida y liquidación. A fin de
simplificar, sólo identificamos tres
fases:
1. Crecimiento
2. Sostenimiento
3. Cosecha
29. La Perspectiva Financiera
Tienen productos y servicios con un significativo potencial
decrecimiento. Para capitalizar este potencial, es posible que
tengan que dedicar unos recursos considerables al desarrollo e
intensificación de nuevos productos y servicios:
a) Construir y ampliar las instalacion es de producción.
b) Crear capacidad de funcionamiento.
c) Invertir en sistemas, infraestructura y redes de distribución,
que apoyen las relaciones globales.
d) Nutrir y desarrollar las relaciones con los clientes.
Los negocios en la fase de crecimiento pueden operar con Cash
flows negativos y muy bajos rendimientos sobre el capital
invirtiendo, las inversiones que se hacen de cara al futuro
pueden consumir más dinero del que puede ser generado en la
actualidad por la limitada base de los productos servicios y
clientes existentes.
El objetivo financiero general para las empresas en fase de
crecimiento será un porcentaje de crecimiento de ventas en los
mercados, grupos de clientes y regiones seleccionadas.
Fase de Crecimiento…
30. La Perspectiva Financiera
Las empresas que se encuentran en la fase
sostenimiento siguen atrayendo inversiones y
reinversiones, pero se les exige que tengan unos
excelentes rendimientos sobre el capital invertido.
Se espera que estás empresas mantengan su cuota de
mercado existente y quizá lo incrementen de algún modo
de año a año.
Los proyectos de inversiones se dirigirán más a
solucionar atascos o cuellos de botella, a ampliar la
capacidad y a realizar la mejora continua.
A otras unidades de negocio más autónomas se les pide
que gestionen no solo son los flujos de ingreso sino
también el nivel de capital invertido en la unidad
negocio.
Las medidas utilizadas para estas unidades de negocio
relacionan los ingresos contables obtenidos con el nivel
de capital invertido en la unidad de negocio.
Medidas como los rendimientos sobre la inversiones,
los rendimientos sobre el capital empleado y el valor
añadido económicos, son representativas de las que se
utilizan para evaluar la actuación de esta clase de
unidades de negocio.
Fase de Sostenimiento… La mayoría de las unidades de
negocio en fase sostenimiento
utilizarán un objetivo financiero
relacionado con la “Rentabilidad” o
“Recuperación de la Inversión”.
Este objetivo puede expresarse por
medio de la utilización de medidas
relacionadas con los ingresos
contables como los beneficios de
explotación y el margen bruto, éstas
medidas toman el capital invertido
en la unidad de negocio como dado
y piden a los directivos que
aumenten al máximo los ingresos
que pueden ser generados por el
capital invertido.
31. La Perspectiva Financiera
Las inversiones realizadas en los negocios
maduros, ya no requieren inversiones
importantes solo lo suficiente para mantener los
equipos y las capacidades operando, y no para
ampliar o crear nuevas capacidades.
En esta etapa, cualquier proyecto de inversión ha
de tener unos periodos muy cortos y definidos
para la restitución del capital o inversión.
El objetivo principal es aumentar al máximo el
retorno del Cash Flow. Los objetivos financieros
generales para los negocios en fase de
recolección (Cocecha) serían el Cash Flow y
reducir las necesidades del capital circulante.
En un resumido análisis, podemos decir que en
esta etapa los indicadores apuntarán aumentar y
controlar el la “Caja de Circulante” así como
todos los “Indicadores de Circulante”.
Fase de Cocecha…
33. La Perspectiva Financiera
Crecimiento y Diversificación…
El crecimiento y la diversificación de los ingresos
implica:
a) La expansión de la oferta de los productos y
servicios para llegar a nuevos clientes y
mercados.
b) Cambiar la variedad de productos y servicios
para que se conviertan en una oferta de mayor
valor añadido.
c) Cambiar los precios de dichos productos y
servicios.
El indicador más común del crecimiento de los ingresos
tanto para las unidades de negocio en fase de
crecimiento como para las que se encuentran en la fase
de recolección, sería la tasa de crecimiento de las
ventas y la cuota de mercado para las regiones,
mercados y clientes seleccionados.
Es acá donde la temática es lograr los niveles requeridos
para comenzar a recuperar la inversión mediante
estrategias de crecimiento y diversificación.
1. Nuevos Productos.
2. Nuevas Aplicaciones de Productos
actuales.
3. Nuevos Clientes y Mercados.
4. Nuevas Relaciones en UENs.
5. Nueva variedad de productos y
servicios por Segmento.
6. Nueva estrategia de Precios.
Indicadores para estrategias de
crecimiento y diversificación:
34. La Perspectiva Financiera
El objetivo de reducción de Los costos y
mejora de la productividad supone fuerzas
para rebajar los costos directos de los
productos y servicios reducir los costos
indirectos y compartir los recursos
comunes con otras unidades de negocio.
La reducción de costos y mejora de la
productividad es donde además del
establecimiento de los objetivos para el
crecimiento y mix de los ingresos, puede
que una empresa quiere mejorar su
actuación en cuanto a costos y
productividad.
Reducción de Costos y Mejora
de Productividad
1. Aumentar la productividad de
los Ingresos.
2. Reducción de los costos
unitarios.
3. Mejorar el mix de los canales.
4. Reducir los Gastos de
Explotación.
35. La Perspectiva Financiera
Utilización de Activos y
Estrategia de Inversión…
En la utilización de los activos, los directivos intentan
reducir los niveles de capital circulante que se necesitan
para apoyar un volumen y una diversidad del negocio.
Es el momento de obtener una mayor utilización y
eficiencia de los activos fijos, dirigiendo la operación del
negocio hacia aquellos recursos que en la actualidad no
están sub-utilizados, para así lograr utilizar de modo más
eficiente los recursos escasos y/o vendiendo aquellos
activos (UENs) que proporcionan rendimientos
inadecuados sobre su valor de mercado.
En la medición de la utilización de los activos en la existen
objetivos como los rendimientos sobre el capital
empleado, los rendimientos sobre inversiones y el valor
añadido económico proporcionan unas medidas
generales del resultado de las estrategias financieras para
aumentar los ingresos, reducir los costos y aumentar la
utilización de los activos. Puede que las empresas desean
además identificar los inductores específicos que
utilizarán para intensidad de los activos.
1. Ciclo de Caja
2. Mejorar la
Utilización de los
Activos
36. Ciclo de Caja
Compra de
Materia
Prima
Venta de
Producto
Pago de los
Materiales al
Proveedor
Cobro de la
Venta
Dias en Existencias Días que faltan por Cobrar
Ciclo de Caja
Días que faltan por Pagar
Analisis de de
Flujo de caja
37. • Tasa de Crecimiento de Vtas x
segmento.
• % de Ingresos procedentes de
nuevos productos, SS o
clientes.
• % de Ingresos por variaciones
a productos existentes.
• Rentabilidad de la línea de
producto y clientes.
• Venta Cruzada.
• Cuota relativa por segmento.
• Rentabilidad de la línea de
productos y clientes.
• Ley de Paretto (80/20)
• % Clientes no Rentables
• Índice de Ingresos /
Empleados
• Costos frente a la
competencia.
• Tasas de reducción de costos.
• Gastos Indirectos (% de Vtas)
• Costos por unidad. (Por
unidad de Output o de
transacción)
• Inversiones (% de Vtas)
• I + D (% de Ventas)
• Ratios de Capital de Trabajo
(Maduración)
• ROCE x Categorías o
Productos.
• Activos Claves.
• Periodo de recuperación (Pay-
Back) o Throughput
(Velocidad de hacer dinero)
Cosecha
Sostenimiento
Crecimiento
Crecimiento y
Diversificación de Ingresos
Reducción de Costos y
Mejorade Productividad
Utilización de Activos
Temas Estratégicos
Foco
de
la
UEN
Perspectiva Financiera
38. Perspectiva Financiera
Crecimiento
y
Diversificación
de
Ingresos
Reducción
de
Costos
y
Mejora
de
Productividad
Utilización
de
Activos
• Tasa de Crecimiento de
Vtas x segmento.
• % de Ingresos procedentes
de nuevos productos, SS o
clientes.
• Índice de Ingresos /
Empleados
• Inversiones (% de Vtas)
• I + D (% de Ventas)
• % de Ingresos por variaciones a
productos existentes.
• Rentabilidad de la línea de
producto y clientes.
• Venta Cruzada.
• Cuota relativa por segmento.
• Costos frente a la
competencia.
• Tasas de reducción
de costos.
• Gastos Indirectos
(% de Vtas)
• Ratios de Capital de
Trabajo (Maduración)
• ROCE x Categorías o
Productos.
• Activos Claves.
• Rentabilidad de la línea de
productos y clientes.
• Ley de Paretto (80/20)
• % Clientes no Rentables
• Costos por unidad. (Por
unidad de Output o de
transacción)
• Periodo de recuperación
(Pay-Back) o Throughput
(Velocidad de hacer
dinero)
39. Perspectiva Financiera
LOS INDICADORES:
El diseño o selección de indicadores es una de las etapas más importantes en la elaboración
del cuadro de mando integral de la organización, el indicador diseñado o seleccionado ha de
ser capaz de medir correctamente la estrategia asociada, así como aportar valor para la toma
de decisión referente a las acciones necesarias para mejorar dicho indicador.
El indicador seleccionado depende de varios factores como la estrategia planteada, la
tipología de la organización:
• Índice de liquidez
• Precio de la acción
• Rentabilidad de los fondos de los accionistas
• Valor económico agregado
• Flujo de caja
• Coeficiente de rentabilidad neta
• Crecimiento en los ingresos por ventas
• Porcentaje de ingresos respecto a nuevos clientes.
• Porcentaje de reducción de costes
• Ventas por personal de la organización
• Aumento del retorno sobre los activos
42. La Segmentación de Clientes
Condiciones para
ser Segmento:
1. Rentable
2. Accesible
3. Conmensurable
4. Capacidad de
Respuesta
Condiciones para ser
Merado Meta
Tamaño y Crecimiento del
Segmento.
Recopilar y analizar información sobre las ventas
actuales, índices de crecimiento y rentabilidad
esperada.
Atractivo Estructural.
Deberá tener cuidado con la estructura de la
industria en la que desea participar, evaluar el
poder de negociación de los clientes,
proveedores; y la disponibilidad de sustitutos.
Objetivos y Habilidades.
Cumplir con las habilidades distintivas para
abordar el segmento y además, no desviar la
atención en lo que podría ser un buen segmento a
corto plazo que en el largo plazo no lo sea.
Estrategia de
Negocios
44. Rentabilidad de
Clientes
Retención de
Clientes
Adquisición de
Clientes
Cuota de Mercado
Satisfacción de
Clientes
Cuota de mercado Proporción de ventas,
en un mercado dado (en nº de clientes,
dinero gastado o unidades vendidas),
originados por una unidad de negocio.
Incremento de clientes mide, en términos
absolutos o relativos, la tasa de atracción
o ganancia de nuevos clientes por unidad
de negocio
Retención del clientes Tasa de mantenimiento
de la relación con los clientes (repetición de
compra).
Satisfacción del cliente Evalúa el nivel de
satisfacción de los clientes según unos
criterios de actuación específicos dentro de
la propuesta de valor añadido.
Rentabilidad del cliente Mide el beneficio
neto por cliente o por segmento, después
de descontar únicamente los gastos
necesarios para mantener a ese cliente o
segmento.
Perspectiva Clientes
45. Perspectiva Clientes
La propuesta de valor añadido
a los clientes, representan los
atributos que las empresas
proveedores suministran a
través de sus productos y
servicios para crear fidelidad y
satisfacción en los segmentos
de clientes seleccionados.
La propuesta de valor es el
concepto clave para
comprender los inductores de
los indicadores de satisfacción
incremento retención y cuota
de Mercado
1. Los Atributos de Producto
2. La Relación con los Clientes
3. Imagen y Prestigio
46. La Perspectiva del Cliente
Atributos de los Productos y
Servicios
Los atributos de los productos y servicios abarcan la
funcionalidad del producto/servicio, su precio y su calidad.
Los atributos son las particularidades que integran un
producto, mientras que las características son aquellas que
necesariamente forman parte de su naturaleza.
Si ocurre un cambio en una particularidad y esto no
determina que es un producto diferente, será una
característica. Pero si, por otro lado, este cambio
determina la existencia de un producto diferente, esto será
un atributo.
Si el producto original es verde (y el color es un atributo) el
rojo podrá ser vendido de forma independiente. Para los
productos estos atributos se pueden dividir en dos tipos
diferentes, Atributos Fisicos y Externos.
a) Los “Atributos Físicos” (o
intrínsecos) que hace
referencia a su color, sabor,
uso, entre otros.
b) Los “Atributos Externos” (o
identificativos) son su
marca, packaging o
etiqueta.
47. La Perspectiva del Cliente
La dimensión de las relaciones con los
clientes incluye la entrega del pro-
ducto/servicio al cliente, incluyendo la
dimensión de la respuesta y plazo de
entrega , y qué sensanción tiene el cliente
con respecto a comprar a esa empresa.
Es em esta dimensión donde se crean
indicadores para hacer seguimiento a la
experiencia que poseen los consumidores,
clientes y usuarios, donde el nivel de
satisfacción y todas las experrincias
adicionales deben ser medidas y
controladas com el fin de cumplir con las
espectativas de ellos.
La Relación con los Clientes
a) Nivel de Satisfacción del
Cliente.
b) Tiempos de Respuesta
Reclamos.
c) Encuestas EPA.
d) Tiempos de entrega de
pedidos.
e) Calidad de Producto.
f) Calidad de Atención.
48. La Perspectiva del Cliente
Imagen y Prestigio
La dimensión de imagen y prestigio refleja los factores
intangibles que atraen a un cliente hace una empresa.
Algunas empresas son capaces, a través de anuncios y de
la calidad del producto y servicio, de generar la lealtad del
cliente más allá de los aspectos tangibles del producto y
del servicio.
Las preferencias de los clientes, para ciertas situaciones,
siempre será importante tener claro que se basan en
algún aspecto de la imagen de la marca y el prestigio de la
empresa, esto siempre es basdado en las teorías de
Posicionamiento de Marca en la mente del consumidor.
Es por esto que esta dimensión de imagen y prestigio
permite a las empresas definirse a si misma, de forma
proactiva y eficaz.
a) Top of Mind
b) Valoración de Marca
c) Indicador de
Liderazgo/Innovacón
d) Benchmark
e) Relación con el Medio
Ambiente
49. La Perspectiva del Cliente
Imagen y Prestigio
Atributos del Producto Relaciones
Imagen
Moda y
Calidad
Imagen
de Marca
Disponib
ilidad
Diseño
Experiencias de
Compras
Precios
50. Indicadores de Clientes
• Rentabilidad por Cliente
• Rentabilidad por segmento.
• Paretto (80/20)
• Fidelidad de Cliente
• Mix que compra el cliente
• Satisfacción de clientes
• Rotación de Clientes
• Calidad de Pago (Crédito, Cuotas, Contado)
• Tasa Nuevos Clientes
• Tasa de Retención de Clientes
• Participación de Mercado
• Participación de Marcado/N° Clientes
Entender que los clientes tengan una visión de nuestra empresa significa crear indicadores
que midan constantemente “Como nos ven nuestros Clientes”.
Los indicadores mas conocidos son:
