El documento describe el Balanced Scorecard (BSC), una herramienta de gestión estratégica desarrollada por Kaplan y Norton. El BSC permite medir activos tangibles e intangibles para alinearlos con la estrategia y crear valor. Se compone de cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
PLANIFICACIÓN FINANCIERA
Como preámbulo a nuestro trabajo indicamos el punto a estudiar, siendo este, la planeación y control financiero, dicho tema tiene como contenido, la planificación financiera, por lo general las personas, a diario, buscamos de administrar bien nuestro dinero, pero pocos planificamos para encontrar la forma más eficiente de gastarlo o invertirlo. Las empresas también buscan esta eficiencia, contando con la planificación financiera siendo esta un instrumento de gran importancia con que cuentan las organizaciones en los procesos de toma de decisiones. Por esta razón las empresas se toman muy en serio esta herramienta y le dedican abundantes recursos.
La planificación financiera y los procesos de control se encuentran íntimamente relacionados con la gestión financiera y la planificación estratégica. La planificación y el control financiero implican empleo de proyecciones que toman como base las normas y el desarrollo de un proceso de retroalimentación y de ajuste para incrementar el desempeño. Es importante también que se tengan en cuenta los requisitos que la planificación financiera demanda, para que esta sea llevada a cabo con éxito dentro de la organización.
PLANIFICACIÓN FINANCIERA
Como preámbulo a nuestro trabajo indicamos el punto a estudiar, siendo este, la planeación y control financiero, dicho tema tiene como contenido, la planificación financiera, por lo general las personas, a diario, buscamos de administrar bien nuestro dinero, pero pocos planificamos para encontrar la forma más eficiente de gastarlo o invertirlo. Las empresas también buscan esta eficiencia, contando con la planificación financiera siendo esta un instrumento de gran importancia con que cuentan las organizaciones en los procesos de toma de decisiones. Por esta razón las empresas se toman muy en serio esta herramienta y le dedican abundantes recursos.
La planificación financiera y los procesos de control se encuentran íntimamente relacionados con la gestión financiera y la planificación estratégica. La planificación y el control financiero implican empleo de proyecciones que toman como base las normas y el desarrollo de un proceso de retroalimentación y de ajuste para incrementar el desempeño. Es importante también que se tengan en cuenta los requisitos que la planificación financiera demanda, para que esta sea llevada a cabo con éxito dentro de la organización.
Las finanzas es la rama de la microeconomía que se encarga de gestionar los flujos de dinero de las entidades económica mediante la aplicación de un conjunto de principios y conocimientos
Temas generales de la Gestión.
Los preliminares básicos.
Finalidad de la Gestión
Cualidades y Conocimientos de un buen Gestor.
La Organización Empresarial y su entorno.
Niveles y Estructura de la Gestión.
La Comunicación en la Empresa.
La Comunicación Efectiva.
Estrategia de la Comunicación.
Comunicación entre Departamentos.
Gestión de los Grupos Primarios.
La Gestión del Conflicto.
Responsabilidades sociales de la empresa.
Motivación y Liderazgo.
Control Permanente de la Gestión.
Eficiencia y Eficacia.
La Gerencia Excepcional.
Bibliografía.
MISION.
VISIÓN.
VALORES INSTITUCIONALES.
Clase 4 Cuadro de Mando Integral del curso Planificación Estratégica aplicada enmarcada dentro del Curso realizado para funcionarios profesionales del Servicio de Vivienda y Urbanismo de la Región Metropolitana SERVIU en agosto del 2015
Los participantes adquieran las competencias, es decir los conocimientos, herramientas, habilidades y actitudes necesarias relacionadas con las técnicas de Planificación Estratégica y Control de Gestión, según el modelo de gestión DIPRES de manera que les permitan mejorar en su desempeño directivo la capacidad a través de una mejora permanente en el rendimiento en el SERVIU Metropolitano Curso realizado el año 2015.
Las finanzas es la rama de la microeconomía que se encarga de gestionar los flujos de dinero de las entidades económica mediante la aplicación de un conjunto de principios y conocimientos
Temas generales de la Gestión.
Los preliminares básicos.
Finalidad de la Gestión
Cualidades y Conocimientos de un buen Gestor.
La Organización Empresarial y su entorno.
Niveles y Estructura de la Gestión.
La Comunicación en la Empresa.
La Comunicación Efectiva.
Estrategia de la Comunicación.
Comunicación entre Departamentos.
Gestión de los Grupos Primarios.
La Gestión del Conflicto.
Responsabilidades sociales de la empresa.
Motivación y Liderazgo.
Control Permanente de la Gestión.
Eficiencia y Eficacia.
La Gerencia Excepcional.
Bibliografía.
MISION.
VISIÓN.
VALORES INSTITUCIONALES.
Clase 4 Cuadro de Mando Integral del curso Planificación Estratégica aplicada enmarcada dentro del Curso realizado para funcionarios profesionales del Servicio de Vivienda y Urbanismo de la Región Metropolitana SERVIU en agosto del 2015
Los participantes adquieran las competencias, es decir los conocimientos, herramientas, habilidades y actitudes necesarias relacionadas con las técnicas de Planificación Estratégica y Control de Gestión, según el modelo de gestión DIPRES de manera que les permitan mejorar en su desempeño directivo la capacidad a través de una mejora permanente en el rendimiento en el SERVIU Metropolitano Curso realizado el año 2015.
Proyecto Cuadro de mando integral - Balance Scorecard“Jeisson Gonzalez
Actividad No. 3 Proyecto Cuadro de mando integral - Balance Scorecard“
Presentado por: Jeisson Gyovani Gonzalez Montes
Facultad de Ingeniería ambiental
Universidad ECCI
Revista Fundamentos de la Contabilidad de Costos; Modulo IIIVictor Prieto Diaz
1-Costeo Basado en Actividades.
2-Cuadro de Mando Integral.
3-Administración de la Cadena de Valor.
4-El Presupuesto como Herramienta de Planeación y Control.
PREVENCION DELITOS RELACIONADOS COM INT.pptxjohnsegura13
Concientizar y sensibilizar a los funcionarios, sobre la importancia de promover la seguridad en sus operaciones de comercio internacional, mediante la unificación de criterios relacionados con la trazabilidad de sus operaciones.
El análisis PESTEL es una herramienta estratégica que examina seis factores clave del entorno externo que podrían afectar a una empresa: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID.
Opportunities, constraints and challenges for the development of the small and medium enterprise (SME) sector in Central America, with an analytical study of the SME sector in Nicaragua. - focused on the current supply and demand gap for credit and financial services.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
2. El Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de Mando Integral, es una filosofía y herramienta para gestión empresarial desarrollada en la Universidad de Harvard por los profesores Robert S. Kaplan y David P. Norton, en el año de 1992. Iniciadores:
3. En 1982 los activos tangibles representaban el 62 % del valor de mercado de las organizaciones industriales. En 1992, la proporción anterior se había reducido hasta el 38 %. En el año 2000 se estimó que el valor de los activos tangibles representaban entre el 10 y el 15 % del valor de mercado de las empresas. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Kaplan y Norton. Ed. Gestión 2000
4. Los indicadores financieros no informan sobre el uso de todos los activos que una empresa utiliza para la consecución de sus resultados y por otra parte, sólo se refieren a las consecuencias de acciones pasadas. No se refieren a la medición de aquellos activos intangibles que se usan como inductores de resultados.
5. En la economía actual, los activos intangibles son la fuente más importante de ventajas competitivas, o sea de aquellos recursos y capacidades difíciles de comprar e imitar, escasos y especializados, que conceden a la empresa una ventaja a los ojos del cliente. Hoy es posible conseguir en el mercado maquinaria y equipamiento comparable al que usan las principales empresas globales, por lo que no constituyen un factor diferencial, como sí lo son algunos activos intangibles.
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8. Capital Intelectual = Activos Intangibles Valor de Mercado Capital Estructural Capital Clientes Valor en Libros Capital Intelectual Capital Humano Capital Procesos Capital Innovación Capital Organizacional
9. El Balance ScoreCard (BSC) El BSC o Cuadro de Mando Integral es: Una herramienta de dirección y control que permite administrar los recursos financieros y no financieros ( tangibles e intangibles ), como inductores de resultados para crear valor para el cliente y alinearlos con base en las estrategias de la empresa hacia la consecución de los resultados planeados, incluyendo sus objetivos institucionales, su misión y su visión.
10. VISION Qué queremos ser MISION Cuál es nuestro propósito actual VALORES Principios de conducta que requerimos ESTRATEGIA Nuestro plan de juego CUADRO DE MANDO INTEGRAL Implementación y enfoque ALINEACION DE OBJETIVOS DE TODOS LOS PUESTOS Qué necesita hacer cada ocupante RESULTADOS ESTRATEGICOS EL BCS: TRADUCIENDO LA MISION EN RESULTADOS ACCIONISTAS SATISFECHOS CLIENTES FIDELIZADOS PROCESOS EFICIENTES PERSONAL MOTIVADO Y PREPARADO
11. VISION MISION OBJETIVOS INSTITUCIONALES VENTAJAS COMPETITIVAS ESTRATEGIAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES VALORES Y CREDO COMPETENCIAS DEL PERSONAL BALANCED SCORECARD OPORTUNIDADES FUERZAS DEBILIDADES AMENAZAS PROCESOS INTERNOS EVALUACION DEL DESEMPEÑO La Planeación Estratégica y el B.S.C.
13. 2. Identificar las ligas entre la UEN y los objetivos estratégicos corporativos. ARQUITECTURA DE MEDICIÓN 1. Seleccionar la Unidad Estratégica del Negocio objeto del estudio. PROCESO DE BALANCED SCORECARD
14. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 3. Entrevistas con el cuerpo ejecutivo 4. Sesión de análisis, clasificación y síntesis 5. Taller I: Objetivos Estraté-gicos PROCESO DE BALANCED SCORECARD
15. SELECCIÓN Y DISEÑO DE MEDIDAS 6. Juntas de Subgrupos por cada aspecto del BSC 7. Taller II: Afinación de objetivos y medidas PROCESO DE BALANCED SCORECARD
16. IMPLEMENTACIÓN 8. Programa de implemen-tación. 9. Taller III: Validación del proceso. 10. Integración del BSC al sistema de gestión de la organización PROCESO DE BALANCED SCORECARD
17. OBJETIVOS Y ESTRATEGIA LA ESTRUCTURA DEL BSC Qué procesos debemos dominar para satisfacer a accionistas y clientes Objetivo Indicador Meta Iniciativa PERSPECTIVA FINANCIERA Cómo deseamos que nos vean nuestros accionistas Objetivo Indicador Meta Iniciativa PERSPECTIVA DEL CLIENTE Cómo deseamos que nos vean nuestros clientes Cómo necesitamos cambiar para lograr las anteriores perspectivas PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIEJNTO Objetivo Indicador Meta Iniciativa Objetivo Indicador Meta Iniciativa PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
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22. ROCE: Return on capital employed CRECIMIENTO RENTABLE ROCE INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD CREAR IMAGEN DE MARCA DISEÑO DE MODA CALIDAD AJUSTE CONSTANTE MEZCLA MAS COMPLETA BSC DE UN FABRICANTE DE ROPA STOCK ADECUADO IMAGEN PRODUCTO ACERTADO DISPONIBILIDAD PRECIO / BENEFICIO CAMPAÑA PUBLICITARIA IMAGEN MEJORAR PROCESO DE DISEÑO DESARROLLO DE PROVEEDORES COMPRAS DE ESCALA MEJORAR SISTEMA DE CALIDAD MEJORAR SISTEMA DE COSTOS DESARROLLO COMPETENCIAS EXCELENCIA EN PRODUCTO EXCELENCIA EN COMPRAS ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS SISTEMA DE EVALUACION DE PERSONAL SISTEMA DE REMUNERACION POR DESEMPEÑO DESEMPEÑO ESTRATEGICO MOTIVACION DE PERSONAL PERSPECTIVAS ESTRATEGIAS PERSPECTIVA FINANCIERA: PERSPECTIVA DEL CLIENTE: PERSPECTIVA INTERNA: PRESPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:
23. LOS PASOS DEL PROCESO DE CREACION DE UN BSC: 1. DESCRIBIR EL ENTORNO DE LA EMPRESA, SUS MERCADOS, CLIENTES, OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FUERZAS Y DEBILIDADES. 2. ESTABLECER / CONFIRMAR EL MARCO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA. 3. ESTABLECER LAS PERSPECTIVAS FINANCIERA, CLIENTE, PROCESOS INTERNOS Y APRENDIZAJE Y DESARROLLO. 4. DESGLOSAR LA MISIÓN SEGÚN CADA UNA DE LAS PERSPECTIVAS Y FORMULAR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES. 5. IDENTIFICAR LOS FACTORES CRÍTICOS PARA TENER ÉXITO. 6. DESARROLLAR INDICADORES, IDENTIFICAR CAUSAS, EFECTOS Y ESTABLECER UN EQUILIBRIO. 7. ESTABLECER EL CUADRO DE MANDO AL MAS ALTO NIVEL. 8. DESGLOSAR EL CUADRO DE MANDO E INDICADORES POR UNIDAD ORGANIZATIVA. 9. FORMULAR METAS DE MEJORA PARA EL LARGO PLAZO. 10. DESARROLLAR UN PLAN DE ACCION. 11. IMPLEMENTAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
24. LA APLICACIÓN NO SISTÉMICA DEL BSC PUEDE LLEVARNOS A MEJORAR DETERMINADOS ASPECTOS A COSTA DE LA EFECTIVIDAD INTEGRAL DE LA ORGANIZACIÓN. BALANCED SCORECARD
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26. Dos investigadores, Kai Hockerts y Francesco Zingales, llevaron a cabo una investigación en 2002 para estudiar a las empresas que utilizaban el BSC para medir su impacto en aspectos ambientales y sociales [1] . Lo primero que encontraron es que no hay literatura que pruebe, científicamente, que el BSC es realmente efectivo en alguno de los aspectos que supuestamente dice apoyar: clientes, aprendizaje y desarrollo, procesos internos, y finanzas. De las 28 empresas europeas que investigaron encontraron tres grupos: [1] http://knowledge.insead.edu/doc.cfm?cd=1004 Crítica (constructiva) al BSC
90. REFERENCIAS: THE BALANCED SCORECARD. TRANSLATING STRATEGY INTO ACTION. Robert S. Kaplan & David P. Norton. Harvard Business School Press. Boston, Massachusets; USA. 1996. ISBN 0-87584-651-3. PERFORMANCE DRIVERS. Nils-Göran Olve, Jan Roy & Magnus Wetter. John Wiley & Sons. 1999. ISBN 0-471-98623-2. https://www.bscol.com/ http://www.axsellit.com/balancedscorecard.html
Notas del editor
Modelos Mentales 08/06/09 [email_address] Dale Carnegie Training® puede ayudarle a administrar los cambios que se produzcan en su organización. Hoy en día, las organizaciones necesitan directivos con amplios conocimientos empresariales y gran capacidad para administrar los cambios organizativos. Como representantes del cambio, los directivos pueden desempeñar una función vital para que sus organizaciones continúen siendo competitivas. Confíe en el proceso que se expone a continuación y conseguirá administrar los cambios organizativos de forma más eficaz. Convénzase de que es la persona indicada para proponer el programa, que está ilusionado con el tema y que está deseando compartirlo con la audiencia. Hable desde su propia experiencia. Dé buen ejemplo y permita que otras personas se beneficien de lo que usted ha aprendido sobre administración de cambios organizativos.